应变特辑第 2 期:红杉资本"黑天鹅"备忘录(与 Roelof Botha 对谈)

Ben: 欢迎收听 Acquired《应变》特辑第二期。

David: 现在你找到了感觉。

Ben: 我是排练过的。给在家记着的听众报个号:第六季第五期。我们的系列继续为你带来那些正在实时变化的世界中随机应变伟大公司与伟大领导者的故事。今天,我们要讲的是那份传遍全球的备忘录背后的故事——红杉资本的"黑天鹅"备忘录。令人惊讶的是,就在我们录制这期节目的 20 天前,它才刚刚发布。

David: 感觉像 20 辈子以前了。

Ben: 是啊。我们请到了讲述这个故事的最佳人选:红杉资深合伙人 Roelof Botha。今天的节目和上周与 Canlis 的那一期不同,我们将更接近 Acquired 的本行:科技与风险投资。

这期对话特别有意思,不仅在于听到"黑天鹅"备忘录背后的故事,还能实时看到红杉自己以及他们的被投公司在这段时期是如何思考应变的。

David: 开始之前,如果你还没加入,我们强烈建议你加入 Acquired 的 Slack 社区。说实话,我认为它可能是互联网上最好的、专注于构建和投资伟大公司的人的社区。我们是认真的,这也是各位听众的功劳。

收听这档节目的人的质量一直很高,尤其最近一周左右,看到大家在社区里互相支持、共渡难关,非常动人。你可以在我们网站上找到邀请链接。一定要去注册。

另一件事,正如上一期节目宣布的,我们正在给有限合伙人项目增加一项让我们非常兴奋的重要内容:我们将在 Zoom 上为所有 LP 主持月度电话会——名字起得恰如其分,就叫"LP 电话会"。

Ben: 太有创意了,David。

David: 是啊,超级有创意。我们在 Acquired 的品牌方面很下功夫。注册有限合伙人项目,你既能听到我们更深入聊公司建设细节话题的 LP 节目,也能参加我们两人主持的月度 LP 电话会。点击节目备注中的链接或访问 glow.fm/acquired 即可注册。

Ben: 一如既往,感谢第六季以及《应变》系列全部节目的赞助商硅谷银行。创新,发生在现状无法维持之时。在世界抗击新冠疫情之际,硅谷银行向所有创新者致敬:医护工作者、科学家、社会工作者、外卖厨师、政策制定者和慈善家——这些慷慨而有担当的人们夜以继日地工作,救人生命、寻找疗法,帮助世界应对难以想象的一切。

SVB 35 年多来一直支持创新型企业及其投资者。它深知,创新需要适应性、灵活性,以及寻找解决方案的不懈热情。

今天,SVB 比以往任何时候都更向各地的创新者致敬。了解更多请访问 svb.com/next,感谢 SVB。那么,David,我们进入对 Roelof 的访谈吧。

David: 今天能请到 Roelof 我们非常幸运。Roelof 自 2003 年起担任红杉合伙人,主导了本节目 covered 过的许多最重要公司的早期投资:Instagram、YouTube、Square 等。他目前与 Doug Leone 和 Neil Shen 一起,作为红杉的三位 steward 之一,领导公司的美国业务。

加入红杉之前,Roelof 是 PayPal 的 CFO——这与今天的对话尤其相关:他曾带领公司渡过互联网泡沫破裂、完成随后的 IPO,最终以 15 亿美元卖给 eBay。欢迎 Roelof,感谢你在这样的非常时期加入我们。

Roelof: 谢谢。真希望情况不是这样,但我很高兴来到这里。

David: 我们也很高兴。直接进入正题吧。3 月 5 日,你们做了一件如今回头看显而易见、但在 3 月 5 日当天绝不显然的事。

Ben: 我觉得 3 月 5 日放到今天感觉像两年前。

David: 有一句据说来自列侬的话最近总被提起:有时几十年无事发生,有时几周浓缩几十年。过去这段时间大概是两个"几十年"。你们同时向所有被投公司 CEO 群发邮件,并在 Medium 上公开发布了你们称为"黑天鹅备忘录"的东西。我相信大多数听众此刻已经读了好几遍。

我只想highlight其中一句,大概每个人都读过,但它与当时其他许多投资人和言论的反差太鲜明了。你们说:"在经历了近 50 年的每一次商业下行之后,我们学到了一个重要的教训:没有人会因为对变化的环境做出快速、果断的调整而后悔。在经济下行中,收入和现金水平总是比费用下降得更快。在某种意义上,商业映射生物学。正如达尔文所推断的,幸存的不是最强壮或最聪明的物种,而是最能适应变化的物种。"能带我们走一遍吗:当你写下这些、准备按下发布键时,你内心是什么感受?

Roelof: 一种紧张感:世界并没有真正正视我们面临的现实。我们的优势是一家全球性的合伙人机构,所以我们从自己在中国的业务、我们的合伙人身上,看到了那里正在发生什么、封城是什么样子。我们经历过很多商业周期——红杉成立 48 年了,经历过太多次这样的周期,我们看过这部电影。我们的感觉是,人们还没有完全意识到即将发生什么。就像看着一场事故慢镜头发生:你看得清清楚楚,而我们觉得自己有责任和义务做点什么。

Ben: 我们为听众交代一下背景:这是 NBA 停赛公告发布的六天前,是美国大众普遍惊醒、意识到"天哪,这是件大事"的一周之前。你有没有担心自己抢跑了?还有个相关问题:红杉在我们这个生态里举足轻重,你们有没有想过"天哪,发布这样的东西会不会反而引发某种连锁反应"?

Roelof: 想过,所以我们极少这样做。上一次做类似的事是 2008 年底的"RIP Good Times"备忘录,那本来没打算公开发布,真的只给我们自己的创始人看,因为我们想让他们明白正在发生什么。发布是有风险的。2008 年就有人跟我们说,是我们导致了那场崩盘,好像我们有那种能量似的。

也有人抱怨我们危言耸听。但我们真切地感到一种责任:也许人们会因为我们说这些话而不舒服,可我们有义务告诉大家我们看到拐角处有什么。有人质疑我:"万一没那么糟呢?"我说:"那样的话,我会非常感激,并且为发布这份备忘录心服口服地吃下屈辱派。"把警示发出去,比什么都重要。

通常,当你身处战壕之中——作为一家公司——你对事情的看法会略有不同,尤其当你没有经历过 previous 的周期。我记得我在 PayPal 的时候,我是 2000 年 3 月加入的,纳斯达克 4 月开始下滑。我记得 6 月和红杉的 Michael Moritz 开董事会时,他对我们说,他希望我们专注跑道(runway),因为融资环境已经永久改变了。说实话,对我们这些公司的"第一次经历者"来说,我们当时没能完全领会。我们以为过去两年经历的一切会继续下去,而他真的敲响了警钟,我们听了进去。那个月,我们真正开始精打细算,确保有足够的跑道撑到另一边。

David: 我非常好奇。你谈过这些,而且作为 CFO,你就是当时掌舵的人之一。你们具体做了什么?我相信你们是崩盘后第一家上市科技公司,之后还有那么漂亮的退出。在那一地狼藉之中,你们究竟做了哪些事来拯救公司、并保持增长轨迹?

Roelof: 这显然是团队的努力。我是公司里众多齐心协力的人之一,而我想这也是你在这场不幸的人道主义危机中看到的东西之一。顺便说,这次的不同之处在于:它除了经济危机,还是一场全球尺度的健康危机。这让它与我们见过的任何其他事件都截然不同。这在许多层面上都很糟糕,但我确实认为它和我们当年面对的完全不同。

但我们作为一个团队重新集结,把损益表翻了个底朝天。我记得真的逐行过了一遍每一笔支出,弄清楚什么才是帮助我们建成一家成功企业的真正必需品。在费用这条线上,只留你能掌控的东西。

我们拼命 trying 融更多的钱来延长跑道,并且对商业模式"皈依"了。直到 2000 年 6 月 10 日或 20 日,PayPal 的服务一直不收费。那一刻我们意识到:想继续活下去,就必须想出一种商业模式,并且把它做成一门好生意。外部环境的剧变,恰恰给了我们这种专注。

约束让你能想出创造性的新方案。我相信你会在这场可怕的危机中,看到一大批创业者拿出精彩的解决方案。

David: 回到"黑天鹅"备忘录一下:能谈谈 3 月 5 日之前的几周里,你们在中国看到了什么吗?显然,正是你们独特的视角让你们有信心说:"嘿,这比美国和其他地方人们意识到的严重得多。"

Roelof: 我们看到中国的团队立刻进入了全面封锁。一个超过十亿人口的国家层面的剧变,而且不只是受影响的那个省,是所有地方。他们是非常严肃地对待这件事的。显然,一线的人们已经看到:这是一种不同于以往的病毒,传播速度更快,死亡率也高于典型的季节性流感。这让人感觉非常、非常不同。

我认为,到那时美国出现病例已经相当明显。尽管一度有旅行禁令,但它漏洞太多。人们可以从中国大陆出发,去世界其他地方再进入美国。很有可能,美国今天的问题比我们意识到的更大——这就是当下这个国家缺乏检测基础设施的不幸之处。

我有个纽约的朋友,症状持续了 11 天,上周才确诊阳性。我在旧金山的弟弟,我认为他感染了,但他做不了检测——真的做不了,因为他不属于高风险人群。我们就是有一种感觉:问题实际上大得多。

有个麦粒或米粒与棋盘的寓言:对方要求按 1、2、4 这样翻倍补偿。学计算机科学当然是好事,但指数增长的东西,教到棋盘,就会变成一个巨大到吓人的数字——我们人类就是不理解指数。

12 天前看起来微不足道的东西,每六天翻一倍,突然看起来天翻地覆。仅仅两周之后。而我们看到,这在美国正处在这条曲线的临界点上。就像我之前说的,我们感到有义务确保人们现在就重视起来、现在就行动。

Ben: 这正好引出一个 David 和我经常聊的话题。David,我不觉得我跟你分享过这个,但我很钦佩你思考防守与进攻的方式,以及对何时该防守、何时该进攻的谨慎判断:两者同时进行时,你必须清楚哪些行动属于哪一边,并把界限划清。

我现在想深入聊聊防守。与老红杉相比,你们近来发布了不少内容,其中一篇面向创业者的是这个决策矩阵。我认为这是防守。创业者应该如何使用它?然后我还想问你一些关于进攻的问题。

Roelof: 首先要把功劳记给我们组合里的一位 CFO。他不想被点名,但他本来是为组合里一家恰好由我在红杉担任董事的公司开发这套东西的。我觉得它是一个了不起的结构。那家公司当时有七个主要情景,外加几个子情景。我认为这是应对你所说挑战的绝佳框架,因为我们不知道世界会是什么状态。

现在的不确定性太大了:我们到底会不会在三周、四周、十周后重启?会不会有第二波?会不会有五波?世界会变成什么样子?我们不知道。

我认为这是一个绝妙的思考方式:有哪些可能上演的情景?你可以采取哪些策略?它们对你未来某个重要时点的现金余额意味着什么?在这一刻,你的答案和谁的都一样好。因为公司首先要活下来。

现金是当下公司必须聚焦的头等大事,因为如果你活不下来,显然就没有机会去建立一家基业长青的企业。正因如此,我认为那个框架棒极了。再说一次,我们希望让尽可能多的人看到它,我们也确实这么做了。周五我们和 100 多家被投公司开了一场问答会,好几位合伙人主持了这次电话会。我们与那些公司分享,并且明确告诉大家:我们想和所有人分享。

Ben: 接下来问进攻。这段时间对许多人来说极其艰难,我们完全不应该轻描淡写。我相信对你很难,对我也是。但只要眯起眼睛看,你还是能找到把它转化为积极因素的办法:也许发现市场的某种错位,或者一个人们过去从未有过的需求所形成的机会。我很想听听你的看法:人们如何主动出击,把它变成好事?

Roelof: 显然有一些公司正受益于我们所有人不得不居家办公之类的变化。我们正在用的产品 Zoom,显然在受益;我们组合里的 Loom 这类公司也在受益。配送公司,在我看来是保障我们获得食物和基本必需品的关键服务。有一类公司正在受益。如果你不属于那一类,这对你没什么帮助。

但我认为此时此刻每个人都能聚焦的事情,是产品开发。继续为你的产品投资。销售和营销在未来几个月按定义都会受限:人们的消费行为正在改变;如果你是企业服务公司,面对面销售会受阻;营销渠道可能被各种东西淹没;而且说实话,此时兜售某些类型的产品会显得不体面。现在不是时候。

蹲下来,专注产品开发。打造那个真正差异化的产品——如果你能活下来,当你走出另一端时,它就是你巨大的优势。这里我用与我们同名的红杉树打个比方:森林大火长期以来是美国地貌的一部分,它常常烧掉灌木。大火清场之后,幸存的红杉树会不成比例地茁壮成长,因为阳光更多、空间更大。你要熬过这段时间,并确保能用一个真正差异化的产品果断出击,因为到那时,竞争格局很可能已经为你清空了。

我认为另一件应该做的事是寻找社区。这正是我们一直在做的:设法让创始人们聚在一起——不仅通过我们现在每周的电话会,还要构建创始人社群。他们之间有太多创造力、太多好的建议和技巧可以互相分享,还有,坦诚地说,可以彼此分担此刻正在经历的痛苦。拥抱社区,拥抱你的产品。

David: 我知道你们已经为被投公司创造空间做了一些创新。你们是怎么做的?如何与它们互动,彼此之间又如何协作?

Roelof: 在个体层面,董事们显然与各自公司保持频繁联系,尽力分享最佳实践。除了我们公开分享的决策矩阵,我们还为可能不幸需要裁员的公司等情形准备了一些其他材料。

我们整理了一些见过的最佳实践分享给大家,帮他们应对眼前的挑战。我们以合伙人团队的形式开设了问答会:100 多家公司与红杉合伙人聚在一起,我们准备一些开场发言,讲讲我们正在观察到的现象,然后开放提问。

我们还在安排创始人对创始人的交流,由红杉的成员介绍相关行业,分享最佳实践。CFO 也在做同样的事。我们认为组合里的许多 CFO 正面对相似的挑战:租金减免怎么谈?债务如何重新协商?那笔本该 close 的融资怎么了?诸如此类,他们也可以聚在一起互相帮忙。

如果有什么变化,那就是这加速了我们围绕社区打造更多数字化产品的愿望。我们一直以 Basecamp 之类活动和其他项目为傲,而这些现在都停摆了。如何在线上尽可能重建这些体验,正是我们在做的事。

David: 在结束进攻话题之前,我们快速绕回你在 PayPal 的时光。让我惊讶的是,我原来不知道 PayPal 直到崩盘之后才拥有商业模式——或者说至少是可行的商业模式。想想一家初创公司所能产生的影响的层级:最底层是销售和营销,中层是产品,而我始终认为最高一层是改变商业模式。现在正是做这件事的好机会。你们当时是怎么想的?固然有"你必须马上有收入"的必然性,但 PayPal 那段时间是怎么这么快想清楚商业模式的?

Roelof: 需求是发明之母。作为一家支付公司,按交易收费的先例太多了,想明白这一点并不难。还有一些细微之处:我们想出了银行账户注资的办法,所以我们的毛利率远高于传统的信用卡处理商。我们还做了一些别的事。

我们还必须解决线上欺诈问题——它击垮了许多竞争对手,对我们来说也非常昂贵。2000 年,可扩展的线上欺诈让我们损失了数百万美元。我们在公司内部反复说的一点是:归根结底,如果人们不愿意为我们提供的服务付费、公司活不下去,我们就没有存在的理由。但我们需要交付足够的价值,使我们收取的费用与客户获得的价值之间留有足够差距,让他们乐于为我们提供的服务付费。

我想,未来六个月,许多公司都可能面临这种熔炉时刻——如果它们一直是免费服务,或者商业模式一直没有真正打磨好的话。但从某种层面上说,这是澄清性的。

Ben: 你是不是真的被迫以一种方式现身,证明"嘿,我交付的价值足以收费"。那句话怎么说来着,是巴菲特的话吗?"退潮时,谁在裸泳。"

David: 我记得那可能是 Howard Marks 说的。

Ben: 是吗?好吧。

Roelof: 我再送你一句我们这周在合伙人会议上用过的:"平静的大海造就不出好水手。"

David: 而我们刚刚经历了很长一段平静的大海。

Roelof: 是的。接下来这段时间,你会真正看到人们如何分化,看他们如何应对危机。谁站出来?谁提供领导力?谁提醒公司记住公司的使命、超越交付产品本身的目的?我认为,正是这些公司能在危机中真正脱颖而出。

Ben: 我想把我们带进《应变》节目的一个固定环节,真正聊聊红杉自己以及你们如何应变。我记得采访 Doug 时,他讲过互联网泡沫破裂后管理 1999 年基金的"作战室"岁月。2020 年 3 月的红杉作战室是什么样子——尤其当你真的无法身处同一间作战室时?

Roelof: 虚拟作战室。另一件有挑战的事是,我们的两年一度的 LP 大会下周就要召开。交代个背景:它原定在印度举办;1 月时,鉴于我们在中国看到的情况,我们开始担心,于是真的在 1 月把它从印度搬到了加州,因为我们预判 3 月底 4 月初这个时间会出问题。

具体来说,我们采取了行动;随后在加州举办显然也变得不可行,于是我们把它改成了虚拟 LP 大会。我们正在筹备一个对我们非常重要的活动:LP 是我们的客户,我们希望在某种意义上为他们呈现一场出色的会议,提供坦诚的反馈与基金汇报。与此同时,我们还在疯狂奔波,照看我们的被投公司。

过去两周我们聚焦的最重要的事就是我们的公司。红杉作为一家企业已经存在近五十年,我们幸运地不处于困境,但我们的一些公司确实面临挑战。我们把一切都转向了对公司最有利的方向。我们建立了一批在线工具,有大家可以共同查看的资料库;我们用 Zoom 开每日站会以保持联系,明确优先级。

Ben: 这是在合伙人团队内部?

Roelof: 在合伙人团队内部。作为一个团队,如何模拟同处一间办公室的效果?我们只是更频繁地保持联系,创建了这些在线资源;而我们做的最重要的事,可能是对组合健康度做了一次非常彻底的分析。字面意义上,美国组合里每一家公司逐一过:你在 12 月底时,根据现金预期的跑道是什么?考虑到已经变化的环境,现在我们认为是什么?哪二三十家公司真正需要我们投入最多的注意力?

有些公司是早期阶段、六个人做产品开发,某种意义上不受影响,只是在打磨产品、希望明年上线。另一些公司则受到了实质性的重大影响。所以作为团队,我们设法弄清楚:如何围绕他们集结?如何调动资源,帮助他们渡过这段艰难时期?

Ben: 围绕被投公司来安排,听起来理所当然。那你们平时日常在做、而现在做得少的事情是什么?这段时间如何迫使你改变了这些安排?

Roelof: 感觉我们现在什么都在做更多,说实话,原本的事也一样没少。面试仍在进行,只是全部改成了远程面试。我确实认为,可能有一两个职位的 hire,你会等到与本人见面后再做正式的最终录用决定。但对我们来说,我们正在远程入职新人。

周一我们刚做了这件事:迎来了第一位虚拟入职的同事,正如我们的被投公司们在做的那样。今天早些时候我和一家公司通话,他们周一远程入职了 21 人。人们会继续招人、继续做产品。我认为很多事情保持不变。我们继续投资:上周我们正式批准了两个新的投资系列,那些会议都是虚拟会议。生意在继续。

Ben: 与两三个月前相比,你们寻找公司时看重的东西有什么变化吗?

Roelof: 某种意义上没有,在 A 轮阶段尤其如此。这些公司处于如此早期,产品必须有足够的差异化,并且真正解决那些能超越当前市场的问题。显然,美国正在无限期停摆,这是另一重情况。但这些公司将拥有坚实的价值主张;一旦事情稍微恢复正常——哪怕经济经历一场衰退——我们相信这些生意,因为它们真的在解决非常重要的问题。我们对它们有信心。

我们会问创始人:你计划如何应对环境变化。这是一个小小的测试:看他们是敏捷的、灵活的,还是对我们身处世界的现实充耳不闻。显然,这是我们新提出的问题。

我们也在花时间思考:疫情末日之后,哪些新品类可能被"不公平地"垂青?数字医疗公司、在线教育会不会崛起?很多东西可能改变,我们被迫形成的行为改变会不会延续?我认为这是个非常有趣的问题,很多人都在思考,尝试做这种推测本身就很有意思。

David: 这正好过渡到我们想和你收尾的话题。你提到下周的 LP 大会时我就在想——天哪,我太同情你了。我做过、也参加过,知道那些会有多重要。

有意思的是,就在昨天我虚拟参加了一场,惊人地发现效果居然更好。这类会议通常相当枯燥。这只是个小例子——无论是通过 LP 大会还是更广地看,你们有没有开始思考:这次危机会给红杉带来哪些永久性的改变?

Roelof: 我们确实看到一个趋势:公司正变得更分散,部分原因是湾区的生活成本太高、招聘工程师的成本太高。我们已经看到这样的趋势:公司愿意接受个人远程办公,或多个远程开发办公室。

Roelof: 我认为这个趋势会加速。大家将真正跑一场可测量的实验:人们在这种环境里表现如何。我认为这会客观地改变争论,因为它太容易验证了。

作为人类,只要能抗拒行为改变我们就会抗拒,而这次是强制行为改变。我认为我们会学会容忍分布式的生意,学会与分布式团队高效协作。我们会看到更多地方的人开始创业——这也是已经开始的趋势。

硅谷在创意产出上并没有垄断,会有更多人在别处创办公司。我们可能需要更愿意飞行——或者出于健康原因不能飞的话——对远程公司做线上尽调。我认为这些对管理层来说都是明确的。

David: 你们组织有序,而且至少到目前为止是按地域组织的。但对一家公司来说,可能更像我们节目聊过的 Zapier:根本没有办公室。未来你们会怎么看这样的公司?那算美国投资吗?还是需要一个全球投资人?

Roelof: 说实话,我们确实会遇到几次这样的冲突,但我并不真把它们当冲突。我们印度团队投资了一家了不起的公司 Freshworks。

Freshworks 的大多数客户在发达世界,包括美国;我猜大部分收入来自美国,但这笔投资出自印度办公室,因为公司总部在那里。他们在美国也有业务,我们帮助他们。

我们是全球同一个合伙人体系。我们在幕后做了一些非常聪明的事,确保大家感觉是单一的合伙人体系:知识共享、薪酬共享等等,让这一切感觉良好。说实话,这是个幸福的难题。

Ben: 现在有很多人在谈这个环境下承诺给风投机构的巨额 dry powder。他们的论调是:融资不会放缓,因为"天哪,已经承诺给风投的钱有几十亿几十亿又几十亿",因此投资节奏应该完全照旧。你怎么看?现在下结论可能太早,但你们想过要不要放慢部署吗?要不要改变募集某些基金的时点?要不要调整首投与追加的比例?这样的环境会影响的这些方面吗?

Roelof: 这里其实有两个问题:一是 LP 的行为,二是我们的行为。2008 年有意思的地方在于——不是因为我们有水晶球,只是因为当时感觉有点泡沫——我们的投资节奏在事件发生前、2008 年上半年就已经放缓了。

然后我们在 2009 年加速。如果你上过驾驶课程——我在一条 F1 赛道上过课——他们教我的是:在入弯之前、车还走直线时全力刹车,然后学会在弯心恰到好处地加速出弯,才能冲刺到前面去。

这正是我们想用于我们的公司和我们自己的类比。我们在 2019 年放慢了,不是因为有什么水晶球预言了今天,而是当时感觉不太对劲。如果说有什么不同,我不会在这次危机中踩油门冲出去。我认为这里会有极好的投资机会、会有伟大的公司诞生。这就是我们的计划。

至于我们的 LP——我们的客户几乎全是捐赠基金、基金会和非营利组织。我们非常自豪我们的 LP 所代表的伟大事业。本周早些时候我们收到一封邮件:我们的约 10 家 LP——克利夫兰诊所、约翰霍普金斯大学、Wellcome Trust、斯坦福、麻省理工——都在研究更好的检测手段、潜在疗法或新冠疫苗。

我们热爱这一点:我们的客户在做这些事,而我们创造的利润能帮助他们做这些事。我认为我们的客户相对有保障。但如果放眼整个行业,我怀疑一些 LP 最终会遭遇现金流问题,就像其他许多会出现现金流问题的生意一样,这可能会压低未来一两年风险投资的部署规模。但这纯属推测,我不知道。

David: LP 对风险投资和私人公司的配置,在过去十年牛市估值和流动性缺失下可能已经升得很高。现在公开市场大跌,作为 LP 你可能陷入这样的处境:目标是私人市场占总资产 15%,现在却占到了 40%。那是个吓人的仓位。

Roelof: LP 也可能陆续出现现金流问题。2008、2009 年我们看到过一部分:一些 LP 有持续承诺、有支出承诺。如果你是一所大学的捐赠基金,你可能占学校开支的一半以上。在这样的环境里,捐款可能枯竭、慈善可能收缩,他们反而更依赖捐赠基金继续支付教师工资、维持校医院运转。有一堆现金流问题可能迫使人们从风险投资中回撤,但现在下结论还太早。

我每天看着股市的剧烈震荡,像抛硬币:今天是涨 10% 还是跌 10%?要判断最终的落点太难了。

David: 在我们录制这期节目时,备忘录发布才 20 天——虽然感觉像 20 年。

Roelof,我知道这是《应变》不是 Acquired,但我们准备了一个附加问题,是在深入做过 Square 和 Square IPO 那期之后,就决定如果请你上节目一定要问的:操盘那次艰难的 Square IPO 以及之后的几个月是什么体验?明知这是一门可预测的好生意,却眼看 IPO 后公开市场的种种?

David: 这可以说是 Acquired 历史上的关键时刻。我们可以回看 Square IPO 之前和之后的两期节目。对我们来说,那是一个非常鲜明的案例:一家伟大的公司,即便处在当时上市时的牛市行情中,仍然被市场严重误判。

Roelof: 真的很难。IPO 前夕因为静默期,我们无法回应。这类 IPO 常见的是,人们陷入负面的恶性循环,负面报道不断。应对那些真的很痛苦;然后你看到发行价定在 9 美元。前一晚我还在争辩,至少应该定高一点,这样资产负债表上能多留些钱。然后看到首日的冲高——即便以首日收盘价衡量,也仍然算不上好的结果。

我觉得我们把太多钱留在了桌上。我心里的应对方式是集结团队,告诉大家:我们控制不了股价,但我们能控制的是执行。管理层做得极其出色,他们说:"看,事已至此。我们挺过来了。蹲下来,专心把生意做好。"他们做到了。

而我们作为投资人所做的,是保持耐心。IPO 之后四年里,我们没有分发过一股 Square 股票——整整四年。后来我们开始分发,而且顺便说,到今天都没有分发完,因为我对这家公司有如此大的信心。

David: 你还在董事会,对吧?

Roelof: 我还在董事会。我喜欢和这个团队合作,喜欢和 Jack 共事,热爱公司在"金融赋能"上的使命——如今我们不仅服务小企业,还通过 Cash App 服务消费者。

无论从使命角度还是实际财务结果看,它都是一家极好的公司。我和我的合伙人们,真的非常有耐心。每股 9 美元的发行价无关紧要,因为我们在 80 美元时才开始分发。归根结底,耐心让我们为有限合伙人赢得了好得多的回报。我想团队也把我们视为真正有耐心的投资人。

Ben: 太棒了。

David: 感谢分享。以此为这个时点收尾很合适:伟大的公司会活下来,会蹲下来蓄力,而现在不是清仓股票的时候。

Roelof: 是的,我认为要专注于长期,解决真问题。

Ben: 说到这里,Roelof,听众们可以在哪里联系你、联系红杉?最好的方式是什么?

Roelof: 用我的名字:roelof@sequoiacap.com。

Ben: 好,你在 Twitter 上吗?

Roelof: 在,@roelofbotha。2007 年注册的。

Ben: 不错。

Roelof: 我是很多很多年的老用户了。

Ben: 太好了。感谢你加入我们。听众们,希望你们喜欢这期《应变》。欢迎把反馈发到 acquiredfm@gmail.com,或加入我们的 Slack,我们很乐意在那里与你交流。Roelof,再次感谢。

Ben: 谢谢,Ben。谢谢,David。

‍