红杉资本（下）：对谈 Doug Leone

David：Acquired 的听众朋友们，今天我们不做过场开场白，而是想把这一期献给去年离世的 Don Valentine。

Ben：今天很高兴能和红杉资本合作，为你们带来「下集」这份特别的内容。那我们就进入正题。

Ben：欢迎收听 Acquired 第六季第二期，这是一档讲伟大科技公司及其背后故事的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你的主持人。今天我们讲红杉资本故事的下集，从我们上集停下的地方（1996 年）接着讲——红杉传奇创始人 Don Valentine 把公司交给了 Michael Moritz 爵士和 Doug Leone。

自 1996 年红杉进入这个现代阶段以来，它几乎是过去 25 年里定义行业的公司背后那个数量夸张的投资伙伴，包括 Yahoo、Google、PayPal、LinkedIn、YouTube、Reddit、23andme、HubSpot、WhatsApp、DropBox、Airbnb、Docker、Stripe、Instacart、UiPath、DoorDash 和 Robinhood。

David：哇哦！

Ben：真不是开玩笑。David 和我自己去钻研了红杉历史的上集，而今天，我们请到了世界上最合适的人来帮我们把下集讲对——Doug Leone。David，Doug 是谁？

David：Doug 是红杉资本的全球管理合伙人，负责监管公司众多不同的业务——我们后面会展开——从种子期到全球成长期投资，覆盖美国、印度和中国。Doug 在 1988 年加入红杉，此前他非常出名地给 Don Valentine 打了一通陌生电话；他也是红杉从一支 1.5 亿美元早期基金扩张成今天数十亿美元全球巨头的推动者。欢迎你，Doug，谢谢你来做客。

Doug：非常感谢你们的邀请，这是我的荣幸。

David：很高兴你能来。

Doug：我们会聊很多你那个时代的红杉以及它的演变，但在那之前，我们想请你先讲讲自己的故事。你 11 岁时，全家从意大利移民到纽约。是什么让你们家来到这里？

Doug：我们家有一点二战留下的渊源：我爸爸的姐姐嫁给了一位中尉，后来到了美国，生了孩子，给我妈打电话，于是我们在美国就有了外婆——对我来说是外婆——还有姨妈。我们是那种有美国亲戚的意大利家庭 [...]。我的名字本来叫 Douglas，但在教会里你不能叫 Douglas，原因很简单：名字必须来自那 365 位圣人之一。所以在意大利，我是 Mauro Douglas Leone，或者按我爸妈的叫法是「Duglas」，在学校里我叫 Mauro。

来到美国后，我就把这两个名字对调了。长话短说：我爸爸看到了一个机会——也许他在意大利的事业不太顺利——一个来美国的机会。他先来了，我和我妈大约两年没见到他，最后我们在 1968 年 8 月 1 日来到这里。

David：你爸爸在纽约做什么？

Doug：在纽约，他是一家船舶设备公司的服务工程师，我记得他最高收入是 25,000 美元。

David：太厉害了。那你们 1968 年终于到美国时——

Doug：坐船来的。坐的是「米开朗基罗号」，经过自由女神像，到了曼哈顿西侧。

Ben：你记得第一次看到自由女神像的样子吗？

Doug：当然记得。我记得自己站在外面，记得第一天、第二天都在哭，接下来五天横渡大西洋的过程中，整个人都处在一种恍惚里。

David：哇，太震撼了。那 1968 年的美国，跟你离开的意大利肯定很不一样吧？适应得怎么样，高中呢？

Doug：非常有意思，因为今天的我，其实就是那段经历的产物。我是独生子，姑姑叔叔们都没有孩子，所以我被过度宠爱，成长环境非常温暖，很多信任、很多爱。

然后我来到这里，那对我是个冲击。高中很粗暴。那不像现在上学，大家都在讲你要对同学好、讲这些美好的东西。在那里，你会被打得很惨——精神上、身体上，各种意义上。

David： [...] 和 WhatsApp 的 Jan 一样。他做的是同一笔交易。他高中也是插班进去，经历了同样的事。

Doug：这就构成了我的两面：非常温暖的一面、心很大的一面，以及极其强硬的一面——我寸步不让。

David：你在别的演讲里提到过——我们听过——你在红杉这里做迈尔斯-布里格斯（MBTI）测试。这两面合起来，你的类型是什么？

Doug：我不确定这两面会影响 MBTI，但这就是我的测试结果，早期是什么样，以及我后来怎么变的。人们觉得我是外向型，原因很简单：如果需要，我可以把开关打开，尤其是年纪大了以后，我从「让人受不了」变成了「有魅力」。变化之大真是惊人。

我真正的位置是在内向和外向之间，正好在正中间。早期我被测成「流程驱动型」，意思是我整个大脑是一棵树的形状，里面有很多逻辑等等。2012 年，Mike Moritz 退下来，加上我和 Mike 的关系——他是直觉型的那一个，他才是红杉真正的领导者，我是 1A。如果这样说有帮助的话，我是 COO。我明白那不会是一个能赢的公式。我一直认为，优秀的 COO 会变成糟糕的 CEO。当然我不是这里的 CEO，但你懂我的意思。

我把自己完全推出了舒适区，明白我必须依靠直觉。给我做 MBTI 的那位女士被这个转变震惊了。她说：「你和 Michael Dell 是我测过的所有人里，唯二做出这种改变的人。」当我听到有人说人不能改变时，我会轻轻笑一下，因为我感觉自己变了，感觉自己不得不依靠直觉；在让别人去创造之前，我不可能用树状结构把所有答案都算出来。我不可能管到每一寸，我只能让优秀的人去做他们该做的事。

David：完全可以想象，我们后面要聊的那些你在红杉推动的事情，正是你成功的一大部分原因。

所以你读完了高中，成绩应该相当不错。你去了 Cornell，然后又去 Columbia 学工程，对吧？

Doug：在长大之前，我是个很好的学生。我去了 Cornell，大一之后被 Cornell 开除了。

David：哦。这不在你的简历上。

Doug：我头两个学期的 GPA 是 134 和 122，这其实挺难做到的。我有一半教授都没见过，因为我根本不去上课。

Ben：那背后的原因是什么？

Doug：原因是：在高中被欺负之后——在意大利我从没被欺负过，我是个聪明、爱运动的孩子。高中那段很艰难。到了 Cornell，我又变正常了，因为去 Cornell 时我会说英语了，一下子成了被接受的那类孩子。我有点失去理智。某种意义上，我失去了学习的机会，但我又变回了一个正常的人。

后来秋季学期，我去了一所两年制学校补几门拿了 F 的课，主要是数学和物理——那本来是我最强的科目。我热爱数学和物理。同时我还在打零工送货，跟卡车司机聊天，这让我看到了生活的另一种范围、生活可能变成什么样。卡车司机没什么不好，别误会。但那适合我吗？大概不适合。所以像是胡萝卜挂在眼前，我回到 Cornell，读得不错，毕业，去工作，然后我决定我得做点什么。

David：那个「做点什么」，最后落在销售上。Prime Computer 是你的第一份工作吗？

Doug：不是。第一份工作是在 Hewlett-Packard 卖计算机。我记得房间里有两个人，45 到 50 岁，他们说：「小子，别担心，我们把曼哈顿分成三份。」我什么都不懂，就信了他们。一个人分到华尔街，一个人分到华尔街到 96 街，而我分到……顺便说，那是 1979 年，那时候往 79 街以北走都不安全。

Ben：那就是你的地盘？

Doug：我的是 96 街以北 [...]

David：那是朱利安尼和布隆伯格之前。

Doug：对，在我们变成都市化之前，到处是烧毁的楼。但那其实是好运，因为那一带有一所学校：Columbia。我记得有位工学院院长，Trowe 博士——我现在还记得他的名字——他来自 CMU。他给我讲了什么是 ARPANET，给我讲了什么是开放系统。是的，我后来去了 Prime 一年半，因为我想在华尔街卖计算机，因为我知道钱在那儿——但那只是短期的钱。

Ben：那是有声望加成，还是只是 [...]？

Doug：在华尔街卖东西就是钱。不是声望，是钱。Prime 是第二年轻被邀请到纽约证券交易所的公司，是一家「go-go」公司。我选得不错，但我意识到那只是一个销售职业生涯，而我开始渴望更多。我想「成事」。那是什么意思？

我记得走在第六大道上，看着那些大楼，我说：「人是怎么成功的？显然还有更多东西。」于是我说：「大概我想要更多风险。」所以我给 Vinod Khosla 打了陌生电话。其实当时是 Owen Brown，Sun 那时的 CEO。我拿到了工作，因为——

David：你听说 Sun 是因为 [...]

Doug：因为开放系统。我回到 Columbia 的开放系统，打电话给 Sun Microsystems，工号我记不清了，大概 56 号，是五个州里的第一个人，然后我开始做出巨大的业务量。大到董事会都想知道这孩子是谁。Vinod Khosla 想知道，Scott McNealy 想知道。

Ben：这是个好兆头。

Doug：我有个打开华尔街的想法，之所以这么做，是因为我听说了一种叫 Convex 的机器——当时那是种高运算、数学处理型的机器——然后我在《商业周刊》上读到 [...] 从耶鲁退学、去 Bear Stearns 和华尔街。

这意味着什么？故事是这样的：我接到 Bear Stearns 的电话，他们说：「能给我们一个预算报价吗？」预算报价就是那种 [...] 只想知道多少钱的人，我的报价是 200 万美元。我给一个见过的人报了 280 万美元的预算价。然后我去度了两周假，回来时桌上放着一张 280 万美元的采购订单。我当时真的说：「我的天！」

David：我觉得这就是产品市场契合度的定义。

Doug：完全正确。所以我做的就是把所有时间都投在华尔街，投到我的办公室变成了一个仓库。因为 Sun 支持不了那套系统，我的办公桌成了一个打印机架，我举着纸，周围全是留言条。我身边堆着从 Sun 缺出来的计算机系统，因为如果你那边宕机了，我会在一小时半内把你救回来。我就带着一台机器开车去华尔街。

David：所以你其实是个支持工程师。

Doug：哦对。我一边做这么大的量 [...] 到底怎么回事，然后 Scott McNealy 来看我的办公室，他既印象深刻又惊恐。这可是 [...] Sun Microsystems，我们做了很多生意。长话短说，我遇到了 Vinod Khosla——风险投资人，那到底是什么？我想成为那样的人。天啊，134、122，你怎么进商学院？

所以我去 Columbia 读硕士，运气好被录取了，成绩极好，这让简历好看了一点，我才进得了商学院。我读完商学院，然后靠陌生电话打进了风险投资行业。

Ben：据我能查到的资料，你给 80 家不同的机构寄了信、打了电话？

Doug：那时候有一本厚厚的绿皮书，叫《Pratt 风险投资来源指南》。

David：今天真应该再出一版。其实它当年卖得挺好。

Doug：我把四个州的风险投资公司全列了出来：康涅狄格、纽约、马萨诸塞、加州。那时候得写信，我就真的写信。在给加州的部分，我会写类似「我就要去加州了」——当然我根本还没要去加州——跟进的时候写得好像上帝知道我马上就要到加州一样。

Ben：现在有多少创业者对红杉说「我正好要来湾区一趟，万一 [...]」？

Doug：我当时推了一把。在红杉这边，有一位助理，一个泼辣的纽约人，叫 Barbara Russell，她给 Don 做事，负责分发，可能还兼前台。那个年代，一个人什么都要做。

Doug：所以我对 Barbara 说好话，她告诉我——她后来成了我非常好的朋友，现在已经不在了，退休去了西雅图——她走进 Don 的办公室说：「这孩子可能有点东西，你也许该花点时间见他。」于是周一 5 点，我接受了 Don 的面试。

David：他问了你什么？

Doug：一个问题：「什么重要？」我讲了三分钟。沉默不会让 Don 不自在。我们可以安静一小时，他都无所谓。他等了 20 秒、30 秒，感觉像永恒。

Ben：太可怕了。

Doug：然后他说：「还有什么？」我笑了，我说：「Don，什么叫还有什么？我全都告诉你了。」但你知道吗？他喜欢我的真诚，我想。他喜欢我那套销售的路子，因为一家伟大的公司是产品由内而外、客户由外而内，他判断得没错：我是个「hustler」，但不是那种含义的 hustler——我会拼，我聪明，我是个人，而他知道真正的问题是：我们能重新编程他吗？我们能把他拆成零件，他会不会自己重新搭起来？

Ben：Doug，回头看，你认为「让你成为出色科技投资人的东西」，和你当年以为「会让你成为出色科技投资人的东西」，差别在哪里？

Doug：这个问题对我很难回答，因为我觉得我当时并没有想过——我对「什么能造就一个科技投资人」一无所知。让我成功的是我拼命去跑：像 Jim Goetz 这样的人，能跟创始人一起做产品管理；像 Mike Moritz 那样的人有惊人的直觉。我做了什么？你们大概猜得到。我打了几千个陌生电话，我让自己出现在所有人面前。我说自己从「让人受不了」慢慢变成「可以忍受」不是开玩笑，说「有魅力」大概只是最近五年的事。

David：这是个过程。

Doug：没错，是一个完整的过程。我就是干活、积累知识、建立网络，再加上一点运气——总有一点运气——大量的拼、一点脑子、一些技巧，我能带来一些理想的项目流，而且开局运气非常好。我最早的三笔投资都 IPO 了，这很好，但它也会建立一种虚假的自信，因为在那之后，我以为自己懂了，然后在 2001 年某天醒来，我看着我所在的十个董事会说：「我的天，那里没有一个赢家。」

那是早期成功，然后穿过深渊（我在这里也看到投资人穿过深渊），当有人穿过深渊时，你得让他自己爬出来。如果他从另一边出来了，他会非常出色。我穿过了深渊，然后我走了过去。

Ben：最早那三家 IPO 的是哪些？

Doug：一家是 Arbor Software，一家很受追捧的软件公司，上市后与 Hyperion 合并。它上市时，是红杉当时最大的一笔收益。还有一家叫 INS，是家服务公司，逻辑是：公司吞路由器的速度赶不上它们想要的速度，所以我们可以做一家服务公司。我们把它带上市，后来以 70 亿美元卖给 Lucent。1998 年的 70 亿美元是很大一笔钱。还有一家叫 Renaissance Software，是华尔街的交易系统，那才是我的强项，我懂我在看什么。

Ben：我不知道那也是红杉的投资。

Doug：Arbor Software 有个好笑的故事。我在这里三年，差点被赶出去，有人想让我走。是 Don 保了我，那种「再给这孩子一点时间」的态度，而我需要做成一件事。Arbor 的两位创始人距离个人破产只有两周。

那天晚上他们来到我家。我说：「你们得把一笔交易做成，我也得把一笔交易做成。我认为你们值得投。」我们一起做了第二天要在红杉讲的演示。我掌握的内部情况（Don Valentine 也帮了忙）是：他们理解问题所在。作为顾问，他们懂那个痛点的领域，只是不知道怎么把它讲成一份融资路演。

我们做了一份 pitch，然后我们——我说「我们」，虽然其实是红杉——把这家公司融了下来。合伙人们那么信任我，以至于有一位合伙人（我不会说是谁），他投的唯一理由是：在他眼里有一个可信的共同投资人，跟我懂什么、说了什么毫无关系。但我们把交易做成了，投资落地了，起点只有两个人、没有一行代码，那时算种子轮（如果你愿意这么叫），虽然它叫 A 轮，200 万美元，我们做成了。

David：我们上集讲红杉历史，停在 1996 年 Don 把你和 Michael 叫进会议室、把公司交给你们。那天对你来说是什么样的？我猜那三家公司后来都成了赢家。

Doug：我能想象那场对话大概是「我们该让 Doug 做合伙人」。我确信那是个很容易的决定。一方面我有业绩记录，另一方面——我记得那个「让人受不了」的部分。对话肯定绕着一个问题：「他当了合伙人会是什么样？会不会变成一头怪兽？」显然我没有。

事情并不像「Don 把公司交给 Mike Moritz 和我」那么黑白分明。我后来回去查了 carry 的分配——不是想看拿了多少 carry，而是想确认我的记忆对不对。结果是 Mike 和我的 carry 比其他人都多。那不是「这是你的了」那种黑白分明。我们是有业绩记录的那两个。我被提升为 GP，在红杉六期我的 carry 是 Don Valentine 的十分之一；基金进行一年后，Don 说我们应该改掉所有 carry，让大家平等。

他明白他必须确保年轻人不会表现得像 associate，尽管他们已经是合伙人。他在红杉六期把合伙关系拉平了，现在到红杉七期。更多是 Mike 和我属于更激进的那一类，有一点业绩记录。我记得 Don 和 Mike 和我坐下来，他没有说「你们是领导者」。他没有给我们涂油加冕，但他只和我们两个谈了一次。Don 拿着一张绿色的纸，上面列着投资人做的所有事，旁边打勾表示他愿意做哪些。他像往常一样把纸推过来，说：「你们自己判断要不要我在，这是我愿意做的。」

在那支基金里我们给了 carry。下一支基金——后来成了 Google 基金——我们给了 Don carry。我们其实待 Don 很好。我们给了些 carry，不是之后几支基金的 GP carry，也从没咄咄逼人地要过。我记得三支基金之后，我得走进 Don 的办公室告诉他「不再有 carry 了」，他笑了。他说：「你怎么这么久才来？」

Mike 和我是（如果你愿意这么说）更资深的两个。我们轮值合伙人会议——谁记录公司、谁是第二年合伙人会议的主持——直到 Mike 站出来说：「这样不行。」他提出由他来做。我们都同意。他做了，后来就变成 Mike 是真正的第一，我是 1A。就两个人。我不想改写历史，1A。我们的报酬完全一样。Mike 是（如果你愿意这么说）CEO，我是 COO，我们是合伙制，红杉一直这样运作到 2012 年 Mike 因健康原因退下来。

Ben：Doug，澄清一下，你说红杉六期、七期，能稍微解释一下吗？

Doug：那是基金，一期接一期。红杉六期是我成为普通合伙人的第六支基金，也是 Don 还全职在的最后一支真正意义上的合伙基金。到红杉七期，Don 还是普通合伙人，但份额少了，合伙事务由另外五六位合伙人运行，然后 Mike Moritz 牵头，我成为 1A。

Ben：给我们一个概念，早期基金现在到第几期了？

Doug：我们到第十七期了。

Ben：明白了。

David：好，那么就在这个时候，向红杉七期过渡，整个世界都在变，因为红杉最初和 Don 都来自半导体行业，然后来了 PC 软件浪潮，而现在互联网到了。

Doug：嗯，还没到。其实这里有几个部分。首先，红杉五期只有 6,700 万美元，因为当时真的募不到更多钱。我们募过一支 1.65 亿美元的成长期基金，却不知道拿它做什么。事实上我们把那支基金投出去了，平均单笔 200 万美元。结果那支基金净回报 4.5 倍，业绩非常好，因为我们像风险基金那样投。当我们募红杉六期——后来成了 Yahoo 基金——时，五期的回报还看不见。当 Mike 和我出去募红杉七期时，有限合伙人说：「你们到底是谁？」我们丢了一些客户，丢了一些大客户。

红杉五期结果是一支极好的基金，六期不可思议，七期惊艳，八期——Google 基金——惊人。Mike、我和其他合伙人开局极好。然后 1999 到 2000 年来了。我们当时根本不知道 clawback 这个词是什么意思。给听众解释一下：clawback 的意思是，你的基金表现太差，以至于你现在反过来欠有限合伙人一大笔钱。2000 年我们在红杉这里开过作战会议，我们欠的钱超过我们的净资产，讨论的是怎么把自己弄出来。

Ben：那是指你们已经作为报酬拿走的费用吗？

Doug：是费用和 carry。也许我们早期有过一次胜利、拿了 carry，而基金剩下的部分是只火鸡，我们欠的不只是——

David：因为你有早期胜利时，你会假设基金后面会继续带来收益，但如果没有——

Doug：让我把事情说得更难一点。在那次早期胜利里，你分到的是你持有的股票，而它们几乎等于零，所以你就 [...]。你把那些股票留在账上，因为是 1999 年，那些不是真公司，它们的股票几乎等于零。我们有过温暖的对话，也面临一个选择。这个选择可以借用高尔夫的说法（我不打高尔夫），叫「mulligan」（重打一杆）。风险投资行业大多数把那个时期的基金叫做 Mulligan 基金：很烂、亏了钱，但你知道吗，就当重来一次。

我们走了相反的路：在红杉资本，不能有人亏钱。所以我们接手那些只有 0.3 倍的基金——意思是如果是一亿美元，那支基金只值三千万，或者那种情况下是三五十万，值其中的 30%——我们把它拉到接近 2 倍，靠的是放弃费用、不收费用，把钱再投回去。每次有收益，我们就再投、再投，因为我们想要「从不让人亏钱」这份骄傲。那是 [...] 的形成期。

David：你们本来太容易就能 [...] 说：「这笔我们就认亏，我们再开一支新基金，从里面收费用。」

Doug：你说对了。你想想看：红杉四期是 Cisco 基金，Don Valentine；红杉五期，年轻团队、老团队，极好的基金；红杉六期，Yahoo 和很多其他公司，NVIDIA 和很多其他公司；红杉七期，很多公司；红杉八期，Google。我们本来太容易就能宣布放弃，而我们就是拒绝了。

Ben：Doug，这让我想起很多 2008 年的故事：Ford 拒绝接受联邦政府救助，说「是啊，我们做这件事很容易，但从声誉上，对我们和未来几十年的所有客户来说，不做才是重要的」。

Doug：绝对。我跟客户说，那些日子不会成为红杉这本书的第一章，但它们会是一章，而且应该是很大的一章。那大概是我们在红杉资本最骄傲的时刻。我们有过接近 20 倍的基金，但最骄傲的时刻不是那些 20 倍基金，而是我们决定「在红杉资本没有人会亏钱，我们要开始干活」的时候。我们干了十年，确保那些基金 [...]。

David：因为另一个层面——免得听众以为这只是重新分配费用之类的——是你得对那些公司做大量工作。因为你仍然持有那些投资，说「是啊，这些都是零了，随便吧」本来很容易，但你卷起袖子说：「不，我们至少要把它们变成能返还资本的东西。」

Doug：Mike Moritz 是英国人，战略型，话很少，想事情想到十四步之后；我是爱交际的意大利人。我告诉你，这并不总是容易。Mike 也会这么说。我们让它运转了 20 年，而且我告诉你，在那段时间里，我们的想法完全一致。

你可以在我们胳膊上摁灭一根烟，我们都不会皱一下眉。我们要把这些基金带回家。两个完全不同的家伙，背景不同、风格不同，相处得很好，也真的会争论——如你所想——这很棒，因为这意味着我们把两种不同观点倒到问题上。那是力量。在那段时间里，我们要做什么从来没有疑问。我觉得我们甚至不需要谈，我不觉得我们说过「我们要不要这么做？」我只是觉得我们必须这么做。

Ben：能和另一个人进入那种同步状态，是很特别的事。你觉得那是人一生只发生一两次的稀有之事吗？你又怎么把红杉的成功归因于你们俩这种同步？

Doug：在这一点上？

Ben：对。

Doug：这在运动队里会发生，在人们上战场时会发生。为什么人们一次次去阿富汗？原因是他们怀念那种战友情谊。我不知道你有没有研究过这类情形。那就是战时。别搞错。那不是我们的性命——我一秒都不会那么说，我热爱并尊敬为我们国家服役的人，他们做的事远比 Mike 和我做的更重要、更勇敢，这一点我要说得非常清楚，我们应该感谢他们——但那是一种相似的情谊感。

David：那是商业生涯。

Doug：不，跟商业生涯毫无关系。事实是我们身体里每一个细胞都做不到（不这么做）。跟「我们得保住职业生涯、保住钱」都无关。它关乎的是做个狠角色、做别人不会做的事。就是这个。在不方便的时候做对的事。

David：是啊，因为那么多其他公司都扔了毛巾、拿了 mulligan，他们的商业生涯也没事。

Ben：我们聊的这个时代正好是 Google 创立前后，也聊到你的合伙人 Michael。你过去提过一句引语，大意是 Michael 在投了 Google 几个月后对你说：「我们从没为这么少的东西付过这么多钱。」

Doug：我觉得那句话是 John Doerr 对 Mike Moritz 说的。很长一段时间里我们并不知道 Google 在做什么。我们知道创始团队很聪明，知道我们瞄准的是互联网，也知道我们必须有耐心。有时候，耐心就握在你手里。我在 Meraki 有一个类似但更小的故事：聪明的创始人想不清该往哪走，而如果你问他们红杉做的最多的是什么？他们把我们留在一边，让我们自己想清楚。

David：我们在这档节目里从很多与你们合作过的创始人那里听到这一点，最大的差异之一就是：方向盘在我们手里，让我们自己想清楚。

Doug：如果是创造期，就由创始人去创造。当然，也可能是执行期，而他们执行得不够好，那你就帮他们。我跟创始人说：「产品市场契合得你自己做，这个我们帮不了。一旦你做到了产品市场契合，其他一切我们都能帮你。」当创始人早期在摸索、在盯着一件以后才会奏效的事情时，你就让他们创造。他们是创造者。

David：我觉得这正好是个完美的过渡。我想深入聊聊你（大概是你）和 Michael 在你们主政红杉期间创造的东西。红杉——我记得至少 Don 用过的说法是「你们投的都是离总部一趟自行车距离的公司」。决定扩张，不只是地理上扩张，还有投资产品上的扩张，这个举措是怎么发生的？

Doug：首先，我不喜欢「你和 Michael」这种说法。我们都是站在彼此的肩膀上。Michael 站在 Don 的肩膀上，我站在 Mike 的肩膀上，Jim 也有一个肩膀。我们都有肩膀，所以真的是「我们」。这真的是一个「我们」的努力。另外，当我困惑时，我做决定只看一条曲线：加速变化的指数曲线。它不是线性的，它随时间上升，这意味着如果你相信这一点，什么都不做就是你能做的最糟的事，是你能做的最有风险的事。

我们也知道，在曲线早期，你会高估，因为你是线性思维；在曲线后期、坡度陡的时候，你会低估。我不是多聪明的人，但我知道这些简单的原则。去做事、去开枪——我们后面再谈这意味着什么——但把时钟拨回 2003 到 2004 年，Mike 和我都是移民，这里还有别的移民，我们看的创始人也是移民，而且越来越多。

我开始想，如果世界全球化了会怎样？他们会回家。我想到我们那些办公室，墙上挂着印度公司的海报，而美印背景的创始人来到这里，我们却没有那些海报。我想：「天啊，防守。」但光是防守就该让你行动。然后你想到一个更全球化的世界、世界是平的之类，我就想也许我们该去那里。我了解到其他公司做的是「飞越式」：飞过去、飞回来、再飞过去，然后 [...]。

David：扔下品牌……

Doug：对，或者做一笔投资，建一个品牌。有几个脑细胞说：「如果我们真要做，那些又大又在增长的经济体在哪里？」这就把我们带到了中国和印度。就像我说的，它没把我们带到越南，因为越南在增长但太小；也没把我们带到欧洲，因为欧洲大但不增长。就是这两个地方。我们开始出行，试着见团队，试着搞清怎么进去。

David：投资团队还是创始团队？

Doug：投资，组建投资团队。我很在意一部老情景喜剧里的一句台词——那部剧叫《霍根的英雄》。Klink 上校是战俘营的指挥官，在剧里他显然是个笨蛋。Hogan 上校是那个非常聪明的美国人。Hogan 和 Klink 有一个保险柜：把手往一个方向转，柜子打开，里面是钱；往另一个方向转，它就爆炸。

Hogan 看着 Klink 说：「Klink，哪边？」Klink 说：「左。」Hogan 往右一拉，柜子开了。Klink 说：「你怎么知道？」Hogan 说：「我不确定我能不能猜对，但我确定你会猜错。」信不信由你，正是这场戏让我说：「我很确定，如果 Mike Moritz 和我去中国投资，我们会做对。」

我们不知道找到的团队会不会做对，但我们认为那是风险最低的做法。所以我们去挑团队。有意思的是，我跑了 20 趟中国，最后介绍团队给我们的是 Billpoint——PayPal 的前身，后来卖给了 eBay——的一位创始人。她介绍给我们两位中国公民：在中国长大、在美国读书（这正是我想要的）、回到中国、在同一家公司（分众传媒）当过董事。

一位是 DFJ 的投资人，一位是携程的联合创始人。我们周二见了他们，周四又见了一次，周五早上在红杉的会议室里，我们握手成交。没有合同，什么都没有。他们当天下午本来要去另一家风险投资公司，他们取消了那个会。到周一早上，Mike Moritz——上帝保佑他——已经做好了红杉中国一期的 PPM（私募配售备忘录）交给他们，理念是：你要让你的伙伴惊喜。

人们做交易，交易做完之后你总会发现它没有你想的那么好；我们喜欢做相反的事。我们希望别人被震住：天啊，这就是红杉的文化。

David：当然，那第二位就是 Neil Shen（沈南鹏）。

Doug：当时有两位创始人，其中一位是 Neil Shen。我们去募资，那时还没有签合同，我们募到了 1.6 亿美元。我们被有限合伙人嘲笑。我们在北京一家全新的酒店开年会，暖气坏了，所有人都冻着。我们被小小地欺负了一下，结果那支基金表现出色、非常有趣，后面的事就是历史了。

Ben：红杉中国还投了哪些公司？

Doug：拼多多、阿里巴巴、美团、字节跳动……我们大概有 50 到 60 个 IPO。我有个一页纸的想法，但如果我这么说，会给你一个错误的印象。在关键时刻，当我们需要——这有点好笑——运营上的动作时，是 Mike 洞察到我们需要做那些动作，是 Mike 做出了那个动作。

我从没跟 Mike 说过，我非常感激这位「直觉先生」（我在脑子里给他贴的标签）在关键时刻变得擅长运营，说实话，比我更强。那不是我，也不是 Mike，那全是红杉，因为我们在做这些的时候，其他人在美国扛着担子。那真的是团队的努力。

Ben：所以当你和 Mike 在推动「嘿，我们该做这件事，因为我们觉得世界其他地方会撞上这个拐点，至少这些地区会」的时候——这有点像贝索斯后来的说法——这里有没有那种「不同意但执行」的心态？对那些留下来守着大本营、即便没有像你们那样拍桌子的人，是怎么运作的？

Doug：很多年里，队伍里有嘀咕：「我们为什么要做这个？为什么要浪费时间？」记住，这不是关于钱。没有人因此多赚钱，因为我们贡献的金额一样。中国贡献，我们也贡献。

David：而且我们说的是 2000 年代中期，那时腾讯和阿里巴巴已经存在，但中国会变成今天这样并不清楚。

Doug：这关乎建立一个主导性的、世界级的全球巨头，同时它又能非常本地化，因为我们生意的根基是种子期。如果在风险投资里丢了种子期，你就会变成（就像我说的）一家私募股权公司，因为到后面你只能在价格上竞争。你怎么在走向全球的同时，在本地一寸都不丢？一些最好的种子就是那些年做出来的。我们不知怎么地把这件事做成了。

David：Dropbox、Airbnb。

Doug：最初是我成了那个「全球的人」，没有别人需要做这件事。后来某个时候，Mike 和我互换了角色：他成了「国际先生」，我更多时间待在美国。2012 年 Mike 因健康原因退下来时，我们想过「要不要我们三个人一起管」，最后决定由我来管，但我们应该有二把手。合乎逻辑的是来自美国的人——当时是 Jim Goetz——以及 Neil Shen。

David：这些故事太精彩了，谢谢你分享。在你们地理扩张的同时，你们也在每个地区扩张基金系列，对吧？加上成长期基金，最后是全球成长期基金——你怎么看这个决定，为什么做成独立基金而不是合成一支？显然公司的需求也在演变，公司保持私有的时间更长等等。

Doug：就像我说的，最重要的是成为帮那位创始人的第一个 10 万美元。无论我们做什么，我们都明白那是这栋房子的战略部分。我们一直在做种子期，但出于思路清晰和市场营销的考虑，我们认为应该做一个 C 基金（指种子/早期专项），因为我们开始有很多 C 类项目，比如 scout 基金，还有一堆我们不怎么谈的东西。

顺便说，我认为世界随着 Netscape 改变了（至少发生了重大变化），这意味着我们从深度技术投资人——在 Netscape 之前我们真的只投技术——变成应用 [...] 投资人，横跨很多细分市场：旅行、购物、iPhone，互联网是其中一部分原因。我认为开始发生的是：创办一家公司从来没有像种子投资时代这么便宜过。当你做深度技术投资时，不需要种子期，那会把你带到 [...] 带一点产品。

David：Airbnb 的种子轮我记得是 60 万美元，Dropbox 是 120 万美元。

Doug：没错，但那是因为一个应用一个月就能做出来。但同时，推出一家公司也从来没有这么贵过。为什么？因为有些生意的经济模型里有「你」这个词——O2O（线上到线下），Uber、DoorDash、Instacart 等等。然后，如果你没有这些生意，把时钟拨回 20 年前，我们在美国发布，比如说 B2B，我们当时是盈利的；五年后我们去欧洲。现在不能这么做了。

David：你就上市。

Doug：但你不能那么做。你在美国发布，六个月后就要进欧洲。如果你等，等它到欧洲时，那里会有 20 个竞争者，其中一半想来美国。你必须跑得快，这意味着你得花很多钱，这意味着融资轮越来越大。

我们做种子和风险投资，当我们明白公司需要更多钱时——记住，我们是提箱子的人，我们从第一天就在，我们在扛行李——我们对自己说：「对，我们想要伙伴，但为什么我们要让别人进来、对我们的公司指手画脚？」我们当时脆弱而弱小。所以我们更深地进入成长期业务，我们做了垂直整合。

后来，当融资轮变得更大，而我们今天有了这份大约 5 到 7 家公司的惊人组合时，我们推出了全球成长期基金。全球成长期是一支全球载体，用来在红杉组合里最好的公司上加倍、加三倍下注。是的，我们在这上面与其他机构合作等等，但我们能享受完整的一段上涨。

我把这些看成更偏战术性的产品，而种子期更偏战略性——那是最重要的。然后我们还做了一支对冲基金，因为我们意识到，从 0 做到 1 亿美元收入、从 0 做到 50 亿美元市值，要比从 50 亿做到 250 亿难得多。

David：我们在红杉历史的上集里聊过很多：回报幅度的大部分发生在 IPO 之后。

Doug：我们学会谨慎地给客户分配股票，不是在 IPO 后一周或锁定期结束后一周。我们学到，一个公开市场投资载体在很多方面对我们有帮助，包括如何回看这些公司。如果你在对冲基金里，你回看它们的少年期，然后解释少年如何长大。

我们大多数投种子和风险投资的人是从下往上看，从零看到某个东西；对冲基金的人是从上往下看，从很多看到某个东西。我们因此能就公司和公司可能变成什么做更深入的对话，敢于去梦想公司能变成什么。我们发现这相当有用。

然后我们推出了 heritage（家族办公室）业务，是为了让它更容易——那是家族办公室、捐赠基金式的。原因是：我们在红杉有做得相当好的创始人和朋友，这难道不是一个能再维持 30 年关系的好办法吗？

这就是我们做这些的原因。这些都是为了建一个全球巨头——这正是我们想要的——在那里我们能为创始人服务，从想法到 IPO，再到更远的个人需求。我会说到「远到」个人需求，这样我们能有持续一生的关系。

我们所有人拿利润的同一比例。风险投资组是核桃，中国是花生，heritage 基金是腰果。我们把它们混在一起再重新分配，这样每个人都分到一份混合坚果，但没有人拿到更多坚果。只是不同种类的坚果，在财务上把我们交织在一起。

Ben：我明白了。

Doug：没有人赚更多钱，但我们所有人都入了股，我们是这个团队的一部分、这个全球团队的一部分，我们互相帮助，同时为创始人做真正正确的事，因为一切都关乎创始人。创始人远远排第一，有限合伙人——大多数是非营利机构——排第二，我们排第三。这不是因为我们利他。如果我们能做到这一点，那才是未来一百年经营这门生意的方式。

Ben：这里有个有意思的启发：当走到 IPO、或者成为一家全球规模化公司变得越来越贵——因为你必须做你刚才说的那些事：更快地开新战场、增长得更快，以便在这些「赢家通吃」的市场里领先于竞争者——一个重要的结论是，很多机构选择了专业化路线：要么说我们只做 A 轮、把规模做小；要么做专门的种子基金，说「我们是新的资产类别，我们做 pre-seed，我们做成长期」；或者那些大型公开市场机构下沉做私募，只做成长资本。

但红杉说的是：「看，我们就跟着公司走完整个生命周期，用非常不同的方式，而不是专业化。」正如你说的，跟着它们、在它们的整条增长曲线上都有合适的产品。这和很多人走的路非常不同。今天当然也有别人在做类似的事，但感觉比你当年在红杉做的时候晚了 5 到 10 年。

Doug：我讲两点。第一，我同意你说的全部，而且要尽可能早地到那里，成为第一笔钱。第二，如果我们说我们只是一家 A 轮机构——没有公司的轨迹是线性的。记得你那个 Google 的问题吗？它们都有一个小的坎。

当那家公司遇到一个小坎、而你必须投那一轮看起来可疑的融资时，会怎样？如果你只是「A 轮机构」或只是「C 轮机构」，而你持有 20%，你拿什么资本向新投资人证明你相信？因为事情从来不是线性的，因为从来不是第一天就稳赢，正因为你在场，你才能在天空有乌云的时候支持这些公司，这会有助于吸引其他投资人，然后一起走到晴天。

David：现在正是时候（因为我知道我们时间不多了）转到「打法」环节。我在打法环节有两个很想问你的问题。我们把这场对话的一些主题抽象出来，看看哪些适用于经营自己生意的创业者，也适用于我们思考与公司合作的方式。

第一个是：我们在做红杉历史上集时就很有感触——红杉成功的核心其实是一些相当简单的东西：聚焦市场、创始人第一、听创业者怎么说、别光顾着自己讲、做商业伙伴而不是投资人。在你们规模变得这么大的过程中，你和团队是怎么保持对这些核心的纪律性的？我想这需要大量主动的专注和努力。

Doug：是的。答案有很多。我认为我们的小秘密是文化。我年轻做 business 的时候，常听 CEO 谈文化，我当时觉得那是市场部递给 CEO 的一句说辞。没有什么比这更错的了。

红杉的文化，如果给我 10 秒讲，就是找那些古怪的人——那些系统被冲击过的人，那些有话要证明的人，就像我说的，「我们不是高中橄榄球队的四分卫」，你懂我的意思。他们是被排斥的那些人，如果说有什么不同，也许智商高那么几分，或者有话要证明，也许家里发生过什么事。把他们放进一个讲团队合作和信任的环境里。

红杉内部相对扁平。我们把报酬这件事从桌上拿开，让他们知道犯错是可以的，并培育一种文化：我们找的是真相。不是你的真相，也不是我的真相，而是桌子中间那个能帮到创始人的真相。有好几次，我在合伙人会议上说完一个观点，听到我们一位年轻合伙人提出一个观点，我说：「等一下，这个我没想到。他的观点比我的好，我改主意。」

把这一点应用到我们做的每件事上。要意识到我们什么都没做成，意识到我们最大的敌人是我们过去的成功，意识到因为我们的市场位置——不是因为人们恨我们，而是你还能攻击谁呢？不是第 14 名的机构，也不是第 3 名的机构。攻击第一名就是更有趣。我也会这么干。这更像一项运动。

Ben：Trip Hawkins 跟我们说过：「有时候你不想当第一，因为那样就有人从背后朝你放冷枪。我很乐意当第二。」

Doug：我其实会说 Don 也这么讲过。Don Valentine 常说：「让别人当第一吧，当第二更好。」我们做到这一点的方式，是确保我们有一种「我们什么都没做成」的心态。我们有一种「我们正走在倒闭路上」的心态。如果你是 Amazon，你有客户、有几十亿、有关系；如果你是红杉，你后院就 20 只鸡。你就这些——20 只鸡和一点名声。

所以我跟人说：「去打那一枪。」红杉所有人都知道，我们宁愿一周内倒闭，也不愿五年后倒闭。肯定的。就是那种不留俘虏的心态：在痛苦的时候做对的事、帮创始人、在该承认没有产品市场契合时承认。听起来很美好，但并不总是有帮助。到某个时候，就是没有产品市场契合了。市场已经发话了 19 次，那你就得跟创始人另谈一次。五个 VP 一起来找你，说「要么是他/她，要么是我们全部」。那些时候很难，但 20 次里只发生一次。

有些机构会算这笔账，说：「哦，我们不想毁了自己的名声，过去的就让它过去吧。」我们做不到。记得 1999 年那件事吗？那违背我们身上每一根骨头。你必须尽你所能去帮。

Ben：有意思的是你说过去的成功是一种负面资产。我听你讲过，你会把这里墙上所有那些 IPO 的海报都取下来。

Doug：看看这个房间。

Ben：空荡荡的。

Doug：这个房间里没有海报。

Ben：确实。

David：但还是很好看。

Ben：是很好看。有人会说，红杉这种风险投资模式的运作方式，从「你做过伟大投资、于是（事后看）让你像个造王者」这种势能里获得了巨大好处。于是你现在拿到所有最好的项目流，因为每个人都想成为你创造的这层光环的一部分。你觉得这有道理吗？

Doug：有一点道理，但我给你另一个真相。成功是一种毒品，你不能成为它的猎物。我们这里有投资人成功过、赚过一些钱，然后照样那么努力。红杉有十条准则，第一条是业绩，其他都不重要。如果你缺了这一条，另外九条都无所谓。你可以思路清晰、可以团队合作，但你没有业绩，你就不在这里。

我跟人说我们不是一个家庭，别搞错，我们是一个团队。如果你不喜欢团队，我们是一个 [...] 制作组。也许投资人是演员，但你知道，没有剧本、没有灯光师、没有导演，演员看起来不会那么好。团队里每个人都重要，尤其是给我们做午饭和早饭的人。他们是我们最该以尊严对待的人，他们是我们的团队成员，是让这个地方运转的人。红杉内部就是这样运作的。

David：Michael 写了过去十年我最喜欢的书之一《Leading》，是和 Alex Ferguson 爵士合写的，讲他的执教生涯。显然那些都同样适用于红杉。是的，这是你在建的一个组织，不是一个家庭。太棒了。

Ben：好，David，进入评分环节。

David：好。

Ben：好，Doug，在这档节目里，当我们给一笔收购打分——大公司买小公司，Facebook 买 Instagram——我们评的是这笔资本用得有多好。那个案例（你很清楚）是我们遥遥领先的 A+ 中的 A+。我们想过这一期该怎么评分。

我们想这样问你：回想你主政和在这家公司的所有时间，有哪些事你会说「那是 A+」，又有哪些是你挥棒落空、或者看着机会过去，然后说「其实那是 C、D 或者 F」？我们后来用别的方式补回来了，但这是对过去某个决定做批判性评估的方式。

Doug：首先，我告诉你我会给我们整体的分数，然后再往下拆。大概在 B 到 B+ 之间，这是我会给我们的分数。1999 年那些作战会议室的日子，我给我们 A，那是我们最好的日子。那些 51 比 49 的争论、而我们最后倾向了正确方向的时刻，我给我们 A。然后，有很多经过这间会议室、而我们就是搞错了的事，我给我们一堆 F。我们搞错最常见的原因是过度思考。有时候我们很早就看到收入增长，却过度思考：「这家公司能变成什么？」到某个时候，收入增长自己会说话。

在如何对待人、如何把红杉每个人包进来这件事上，我会给我们相当高的分数。

我们用这种团队合作的方式把所有人带进来，这一点我会给高分。当我们有一个 IPO、一个大的 IPO 时，我们会发一封内部邮件，说明有多少人碰过这家公司。你会震惊于有多少名字挂在这份成功上。在如何拥抱失败——我们自己的失败——上，我会给高分。那永远是我们（的问题）。

在错失上，我会给我们低得多的分数，我会给 F，因为其中很多都从这里经过。所以综合起来，如果我处在 Mike Moritz 的心情，我给自己 B；如果是 Doug Leone 的心情，我给自己 B+。

Ben：谢谢。真的很难想象有一家公司某个时刻没走过这条走廊。我不问就不礼貌了：能讲讲 Facebook 的故事吗？这事都进了好莱坞电影了。到底是怎么发生的？

Doug：我在 Cornell 的女儿很早就告诉我们 Facebook 的事。Kristin George 现在是 Instagram 的产品经理。我当时告诉 [...] 原因很多，有些好、有些不好，有些站得住、有些站不住。我们始终没能进去，而我们认识 Facebook 很久，最后就是那场在红杉的演示——Zuck 搞错了（他后来说过，显然我们都长大了，我们不怪 Zuck）——他来了红杉。我当时不在那场会里，因为我在中国找团队。

但后来我们还有一次机会投 Facebook。我们早期有过一次机会，价格非常高，然后在那些 80 到 100 亿美元的融资轮里，我们完全睡着了，彻底睡着了。我会给我们比 F 还低。我不知道比那还低的是什么，我给 G。

David：不过你们有 WhatsApp，所以。

Doug：是啊。可以说我们拿到了一些 Facebook 的股份。

David：算你加分。太棒了。Doug，非常感谢你来做客，这次真的很特别。最后一个问题：人们、尤其是创业者，怎么联系你、怎么联系红杉？

Doug：给我们发邮件。我记得有一次参加一个论坛（大概十年前），他们拿同样的问题问三位风险投资人。我旁边那位说：「嗯，我们喜欢通过律所、中介来筛选。」轮到我，我说：「854-3927」，那是个电话号码。

Ben：那还能打通吗？

Doug：还能。

David：我笔记里没写这条，我本来想问你。

Doug：我们没接到很多电话，但给我们发邮件。而且要发一封经过思考的邮件。如果你发给我们 14 个人，没人会回。发一封——我不说花一个月写——想清楚的邮件：「我是这样的人，我想创办一家公司，你有没有兴趣见一面？」类似这样。有些邮件我就是不回，因为完全没可能，而且实在太多。但如果你这封邮件哪怕接近「有可能、万分之一的机会投一笔」的可行性，你就会收到回复。

Ben：喜欢。

David：喜欢这个。

Doug：要有攻击性。

David：太棒了。我确信有一天会有人这么做。

Ben：好，非常感谢你，Doug。听众朋友们，如果你还没订阅、又喜欢听到的内容，你应该订阅。你可以在任何你喜欢的播客播放器上找到我们。如果你想成为有限合伙人，订阅可以让你听到我们的加更节目，我们在那里更深入、实时地讲公司建设的具体细节。

想收听，可以点节目说明里的链接，或者访问 glow.fm/acquired，所有新听众都有 7 天免费试用。最后，再次感谢 Silicon Valley Bank 和 Wilson Sonsini，我们下次见。