红杉资本（上）

David：我喜欢。我之前在纽约的时候就打算把它们升级一下。我当时想，‘我要去耐克旗舰店买最新、最新的型号。’但他们已经不生产了。

Ben：他们已经不生产 Flyknit 了吗？

David：他们还生产 Flyknit，但不生产那种 Free Flyknit，也就是 Nike Free Flyknit。我觉得这可能是最后一个型号了。我们得囤一些。

Ben：好吧，我知道这周末要做什么了。欢迎来到 Acquired 第五季第四集。这是一档讲述伟大科技公司及其背后故事的播客。我是 Ben Gilbert，西雅图创业工作室和早期风险投资基金 Pioneer Square Labs 的联合创始人。

David：我是 David Rosenthal，旧金山早期风险投资基金 Wave Capital 的普通合伙人，基金专注于市场平台。

Ben：如你所知，我们是你们的主持人。今天我们要聊的是传奇至极的红杉资本。由于试图在一集里讲完红杉资本无可挑剔的历史并不合适，所以这只是上篇。通常我会在这一部分抛出一些统计数字，说明本期讨论的公司为什么重要。不过今天我只说一个。

这家机构自 1972 年成立以来，帮助资本化的公司如今代表了 3.3 万亿美元的公开市场价值。作为参照，整个纳斯达克的规模是 10 万亿美元。一家机构竟然能够参与创造我们现代经济如此之大的部分，坦白说简直难以置信。David，这太疯狂了。

David：作为比较，我们当时说过，Next 是我们评为 A+ 的案例之一；我们说过，Next 的收购产生了 1 万亿美元的市值，所以现在我们谈的是 3.3 万亿美元？当然，红杉是风险投资机构，不是一家公司，但这正是我如此兴奋地在 Acquired 里探索这个新类别、迫不及待想讲述红杉资本历史的原因之一。

Ben：绝对是。

最后，本周我们的有限合伙人加更节目对我来说是一次有趣的角色互换。David 采访了我，聊什么是创业工作室、它如何运作，我也深入介绍了我们在 Pioneer Square Labs 的流程。如果你想收听并成为有限合伙人，可以先免费试用 7 天；点击节目说明里的链接，或者访问 glow.fm/acquired，就能在你选择的播客播放器里直接收听。我保证非常简单。

David：我喜欢。

Ben：好了，David。到时间了。

David：到时间了。开始吧。如今人们常常忘记一件事，因为它已经只是一个名称了。这让我想起那个关于鱼和水的故事：你问鱼‘水怎么样？’，鱼会回答‘什么是水？’。硅谷之所以叫硅谷，是因为硅，尽管如今那里主要是软件和互联网。为了给本集设定背景，我们需要回到硅谷，当然也包括硅的起源。我们回到 1957 年。我认为你可以说，那正是我们所知的硅谷诞生的时刻，无论是作为硅的聚集地，还是作为一个概念。那一年，八名员工离开一家名为 Shockley Semiconductor Laboratory 的公司，创办了一家后来名为 Fairchild Semiconductor 的新公司。

这群员工后来被称为‘八叛将’。我们会在节目说明里放上这张精彩照片的链接，也会链接到介绍这八个人的维基百科页面。那张照片太棒了，完全体现了 1957 年最好的样子。为什么这八个人要离开 Shockley，创办自己的公司？在当时，这是一个激进的举动。Shockley Semiconductor 是 Bill Shockley 创办的。Bill 是一位天才，他在 Bell Labs 工作时参与发明了晶体管，并因此获得了 1956 年诺贝尔奖。他确实参与创造了计算机产业。但他也有黑暗的一面，那就是他是个糟糕的管理者，人们都讨厌为他工作。

为了让你理解当时的情况，他从那时起直到余生都成了白人至上主义者，并且支持优生学。我们谈论的就是这样一个人：Shockley 那里发生的创新明明如此惊人，而他本人也如此聪明，却足以促使人们离开并做出冒险之举。八叛将是谁？其中有几个人你可能听说过。首先是提出摩尔定律的 Gordon Moore，还有 Bob Noyce；他们两人后来当然会共同创办 Intel，不过那是另一个故事。还有 Eugene Kleiner，他后来参与创办 Kleiner-Perkins，那又是另一个风险投资机构的故事。

不过有趣的是，他们离开后创办 Fairchild 时，它其实并不是我们今天所理解的创业公司，也不是一家独立公司。他们很难筹到资金，所以最后的组织方式是成为一家东海岸公司 Fairchild Camera and Instrument Corporation 的西海岸半导体部门。Fairchild 当时位于纽约的长岛，这家公司拥有它。

Ben：这太有意思了。我一直以为 Fairchild 就是八叛将之一。

David：我也不知道。完全不是。对，他们实际上并不拥有这家公司；我相信他们持有股权，但不是这样。事情是怎么发生的？当时住在长岛的 Sherman Fairchild 是 IBM 的最大股东，因为他的父亲多年前曾帮助 Tom Watson 为创办 IBM 筹集资金。八叛将试图让自己的新公司起步时，他们遇到了一个叫 Arthur Rock 的人，他稍后还会再次出现。Arthur Rock 是加州早期原型风险投资家之一，曾经是一名投资银行家。他正在设法筹资，但非常困难，于是他找到了 Sherman Fairchild，因为他知道 Sherman 是 IBM 的最大股东。Sherman 对技术感兴趣，便同意把这家公司设立为自己旗下相机与仪器公司的一个部门。

Ben：哇，很有创意。

David：对，太疯狂了。事情的具体方式是，他们向这家公司贷款 150 万美元，作为交换，他们获得了用 300 万美元买下公司全部股票的期权。想象一下，如果今天风险投资机构用这种方式和创始人设计交易，激励机制肯定不会设置得很合理。

Ben：不，正如他们所说，‘你得先学会爬，才能学会走。’

David：是的。Fairchild 后来促成了很多事情，当然包括 Intel；稍后我们会再谈到一些。我提到了 Arthur Rock。那么，在当时那个时间点，加州的‘创业公司’融资环境是什么样的……

Ben：了解市场运作方式之后，考虑到你刚才提到的那笔投资所采用的条款，我想我们可以推断，当时的融资并不多。

David：确实。你可能从 Fairchild 的融资方式猜到了，当时加州存在的‘风险投资行业’，或者说原型风险投资行业，和我们今天所知的行业几乎完全不同。首先，它小得可怜，以至于当时在加州从事这件事的人每个月会在旧金山 Mark Hopkins Hotel 的固定桌旁聚一次，围坐在那里讨论各自正在做的不同公司。就这样。那就是整个行业。

其次，他们没有一个人真正来自科技、创业公司或企业管理背景。我们提到的 Arthur Rock 是投资银行家；当时还有几位起关键作用的人物，比如 Pitch Johnson 和 Bill Draper。Draper 这个姓可能会让一些人觉得耳熟。他们曾在钢铁行业工作，后来来到加州，开始为公司提供融资。还有一位叫 Tommy Davis 的先生，他是房地产开发商，后来对这类事情产生了兴趣。当时的情况大致就是这样。

Fairchild 就证明了这一点：这里有八位世界上最高增长行业中最有才华的科学家和工程师，但他们几乎不可能获得融资；他们甚至必须实质上被东海岸的公司收购，才能让自己的公司成立。

Ben：这太疯狂了，真有意思。如今风险投资属于另类投资这一大资产类别。考虑到有多少资金投入其中，尤其是如今有这么多后期资金流入创业公司，把它称为‘另类’总让人觉得有点奇怪。称它为另类投资很可笑。但回头看当时，你必须是一个非常另类、反主流文化的人，才会相信这是投资自己资金的最佳方式。

David：就在这个时刻，一位可以说相当特立独行的人物登上了历史舞台。他几乎凭一己之力，写出了现代风险投资的行动指南，也定义了现代创业公司应该是什么样子。这个人的名字叫 Don Valentine。当然，Don 后来创办了红杉资本，我们接下来就要讲述这个故事。

我极力推荐所有人去做两件事，当然，如果你从事风险投资或对风险投资感兴趣，就更应该做；但即使你对此不感兴趣，只要你对科技和创业公司感兴趣，也应该去做：（1）观看 Don 于 2010 年在斯坦福 GSB 做演讲的视频；（2）阅读伯克利历史系与 Don 合作完成的这份精彩口述历史。你会感受到这是一个多么了不起的人物。本节目大量历史内容都取自那两份材料。

Ben：听众可以这样理解红杉故事的上下两篇：我们这一集要聚焦的上篇，实际上主要讲 Don 的故事。

David：确实非常有意思。他在斯坦福做的那场演讲，一开始就拿出了一位当周刚加入红杉资本的人的简历。那个人当然就是本节目的朋友、曾经的嘉宾 Alfred Lin。

Ben：他把 Alfred 的简历打印出来带到演讲现场，这真是有点不可思议。

David：没错。我也很喜欢当时 Alfred 还有一份简历这件事。他当时是 Zappos 的首席运营官兼董事长，而 Zappos 刚刚以超过 10 亿美元的价格被收购，但他一直在努力。他好，那么 Don 是谁？他 1933 年出生于纽约州扬克斯，来自东海岸。他的父亲是一名卡车司机，也是一名工会成员。很难想象吧，Don 后来走上了完全不同的人生道路。他的父母都没有受过完整教育，两人都没读完小学。

Ben：哇。不是说没上过大学，而是连小学都没读完？

David：对。他们确实连小学都没读完。不过按照虔诚天主教家庭的传统，他们重视教育，尤其重视天主教和宗教教育。Don 在纽约长大，就读于天主教学校，后来进入福特汉姆大学，这是一所耶稣会大学。他在 20 世纪 50 年代初毕业，随后像当时大多数人，尤其是大多数男性一样，被征召入伍。我相信那是在朝鲜战争期间或战争前后。Don 说自己‘对军队的态度糟透了’。他不喜欢、现在也不喜欢军事化的整齐划一，这一点后来会变得非常明显。Don 按自己的方式做事。

不过，他热爱电子和技术。他后来在军队里负责用他自己的话说，‘教高级军官使用现代技术，而不是按照他们原本习惯的方式打仗’，因为那种方式依靠的是马匹和骑兵。话虽如此，军队和 Don 依然不太合拍。他转去了海军，这对他来说是一个重要时刻，因为他被派驻到加州。他来到加州，下船后说道：‘我已经到达应许之地。这里冬天不会下雪。我再也不会回东海岸了。我喜欢这里。’

他的目标是找一份西海岸电子公司的工作。他退伍后，这件事花了一些时间。他先在 Sylvania Electric 找到一份工作，这家公司实际上总部在宾夕法尼亚州。我相信他当时是在纽约为这家公司工作。

Ben：那是生产吸尘器的公司吗？

David：不，是生产真空管的公司。他就是这样进入科技行业的，因为在那个时候，半导体，我相信已经由 Shockley 和其他人发明出来了。那时大多数计算工作，能称得上计算的工作，都是用真空管完成的。还记得 ENIAC 吗？我们谈的就是那个年代。

Ben：对，我印象中的 Sylvania 是一家照明公司。他们生产灯泡吗？我在 Home Depot 附近见过他们的标志。

David：对，我猜他们现在生产灯泡。谁知道如今这家公司的企业结构是什么样呢？当时他们生产真空管，主要把它们作为计算机部件卖给国防部门。当然，Don 有军方背景。后来 Don 跳槽去了 Raytheon，搬到洛杉矶。此时他已经实现了目标，住在加州的洛杉矶，享受生活、冲浪。他很喜欢水球，同时从事着当时的高科技行业，为国防部门和军方销售计算解决方案。

他开始在加州大学洛杉矶分校商学院旁听兼职课程，重点学习销售和营销。因为他当然对销售感兴趣，那是他的工作，但他也对营销这一部分很感兴趣，比如‘我们在向谁销售？为什么向他们销售？’他有一句很精彩的话：‘一家优秀公司的决策过程在哪里？答案是在营销部门。’在一家运转良好的公司里，营销部门与科学部门协作，当时所谓的科学部门就是工程部门；他们根据自己的能力、能够解决的问题、应该按什么顺序解决这些问题、可以花多少钱打造产品，以及市场有多大、谁会购买这些产品来做决定。所有这些主要都发生在营销部门。

这最终成了 Don 一生的热情。这种理念后来影响了他所做的一切，也影响了后来每一位风险投资家会看到的一切。在 Raytheon 短暂工作后，他被招募到北加州，加入那里一家新成立的、当时非常热门的半导体公司 Fairchild Semiconductor。

Ben：Fairchild 当时已经独立了吗？还是仍然属于更大的集团？

David：没有，那时还很早。他们仍然属于 Camera and Instrument，后面你会看到这一点。Don 加入了公司。他不是八叛将之一，但他大概是第 40 或第 50 名员工。他们的销售额已经达到几百万美元，不过公司仍然很小。起初，公司让他负责把 Fairchild 的半导体卖给南加州的国防企业，随后又把他派回南加州。

Ben：这很有意思。他在军队里做的正是这件事：向那些一直用老办法做事的人介绍现代技术，同时试图完成一次非常复杂的销售。

David：是的。Don 从纽约州扬克斯一路走来的经历，基本上每一件事都在为他现在要做的事做准备。这就像 Steve Jobs 那句‘你无法向前连接点滴，但回头看时，一切都能连起来’。Don 在洛杉矶向国防承包商销售，表现非常出色。他加入公司时，销售额只有几百万美元；短短几年内，他就把公司的年销售额提升到了超过 1.5 亿美元。在此期间他不断升职，最后负责 Fairchild 的全部销售和营销工作。他开始运用自己从营销热情中学到的一切来思考：‘也许我们还应该向其他市场销售；我们应该进入哪些其他市场？我们能否定制正在生产的芯片，让它们更适合其他市场中的其他应用？’

他在这里有一句话：‘生意太好了……’天啊，如果能回到那个时刻就好了，就像身处 90 年代中期互联网起飞的时候，或者 2000 年代中期 Web 2.0 兴起的时候。你能看见所有应用的发展路线图，而你要做的似乎就是先把它们建出来，并且做到最好。

Ben：是的，半导体不仅拥有完美的产品市场匹配，而且还能横向扩展到大量行业。每个人最终都需要使用要求半导体的设备。如今我们有点习以为常了。其实，我们正处于从 IT 部门走向没有 IT 部门的公司的阶段，但那时正是 IT 的发展时期。每一家开始拥抱技术的公司，都会使用某种包含半导体产品的东西。

David：我们马上会在个人电脑和 Apple 的故事里看到这一点，之后是互联网，再之后是 Web 2.0，然后是移动技术。你会经历一次次这样的构造性巨变，接下来就会想：‘好，我们知道应用是什么了。我们去把这些应用建出来。’Don 是科技行业中第一个认识到这就是更广泛科技生态系统运作方式的人。

他说：‘生意太好了，我们拥有的机会比工程师还多，于是我们设计了一种有点临时的方法，用来评估不同的公司……’也就是 Fairchild 可能合作并向其销售产品的公司，‘……在我们决定投入工程资源、为某个具体项目开展工作之前。我们必须了解应用的性质，也必须了解市场的规模。在投入工程资源之前，我们会做许多重点评估工作。’你可以想想这段话，再想想：‘天啊，这听起来很像在为风险投资机构写投资备忘录。’

Ben：而且，能够根据你认为哪些客户最有可能成功使用你的产品来选择客户，这是多么难得的优势。

David：没错。不过要记住，Don 当时在 Fairchild 工作。他把公司的收入从几百万美元提升到了超过 1.5 亿美元，而那是在 20 世纪 50 年代末、60 年代初，所以当时的 1.5 亿美元绝不只是今天意义上的 1.5 亿美元。但请记住，Fairchild 并不是独立公司，而是这家总部位于长岛、保守的东海岸企业 Camera and Instrument Corporation 的子公司。Don 每次想开发一种新的定制产品和应用，或者想进入一个 Fairchild 希望进入的新市场，都必须向公司董事会申请批准。Don 说：‘这件事进展得还不错，因为激励机制是一致的。’当然，Fairchild 希望公司成长并取得成功。

但 Don 产生了一个想法：‘我们可以真正加速市场以及合作伙伴的发展。很多应用公司都是新成立的实体，它们把我们的技术整合进某个行业的完整解决方案中。它们正在起步。如果我们投资这些公司，帮助它们建设自身，就能大幅加快进程，因为它们越大、发展得越快，销售额就越高，我们的销售额也会越高。’

Ben：对，这是一种生态系统思维。我们需要通过投资，帮助构建围绕产品的生态系统。

David：完全正确。他觉得这个想法很棒，于是把它拿给董事会看。董事会的反应是：‘绝对不行。这是个疯狂的想法。谁会想做这种事？’Don 以他一贯的方式说道：‘好吧，去他的。如果董事会不愿意做，那我就用自己的钱开始自己做。’他为 Fairchild 制定技术营销路线图、与创业公司合作帮助它们构建应用时，就开始亲自用小额资金投资那些他知道将来会成长为大公司的创业公司。唯一的问题是，他是在用个人身份投资，没有足够的资本把这些公司真正扶持到能够运转起来。

有趣的是，我们经常开玩笑说：‘你正在为一家新的创业公司融资。’即使在 2019 年，关于需要多少资本的问题，答案也总是在 100 万到 300 万美元之间，才能让公司起步。当时也是这样。

Ben：这太不可思议了。这正是我最重要的科技主题之一，但看他们最初的五笔投资真的很疯狂。其中两笔是 200 万美元，另一笔是 250 万美元，就像今天的种子轮；然而他们当时做的是建造真正的半导体实体应用。他们用半导体制造另一个产品，并且要把这个产品实际生产出来。这真是……

David：对，他们在搭建制造设施……

Ben：……在我看来完全疯了。太疯狂了。

Don：……即使在 60 年代，当时的几百万美元换算成今天的美元也要多得多，但你必须完成所有这些非常艰难的事情。Don 开始这样做。时间快进到 1967 年，硅谷还有另一家公司已经存在很久了，但一直有些举步维艰，叫 National Semiconductor。National 发起了一次重大行动。它当时已经是一家上市公司，我相信他们从 Fairchild 挖来了不少人，包括后来成为 National 首席执行官的 Charles Sprock，以及来自 Fairchild 的 Pierre Lamond，他后来成为那里的首席设计师和工程负责人。

Charles Sprock 担任首席执行官后，做了几件非常有意思的事。首先，记住，当时硅谷的名字来自他们在制造硅芯片。芯片在北加州制造，Fairchild 在那里生产它们，Don 投资的所有这些公司也都在那里制造产品。National 的 Charlie 把芯片生产外包到亚洲。他的理由是：‘我们在这里构建的是知识产权，可以在这里完成所有设计和研发，然后把硅这种商品的实际生产外包出去。’这在行业内引发了一场巨大的价格战，大幅降低了硅的成本，最终让不久后出现的一切成为可能，其中包括个人电脑。

Ben：我们还应该说，硅需求的惊人增长也要归功于 Fairchild，因为 Fairchild 首创了一个理念：硅其实是制造半导体最有效的材料。在那之前并不是这样。

David：我记得在 Fairchild 之前，人们使用的是锗半导体，而锗是一种稀有的贵金属。

Ben：对。

David：National 后来实际上收购了 Fairchild。你知道谁最终成了 National Semiconductor 的首席执行官吗？这正体现了硅谷开始变成一个很小的地方，也体现了所有这些动态如何促成个人电脑的出现：Gil Amelio。

Ben：什么？

David：没错。

Ben：就是后来以 Apple 闻名的那个人？

David：没错，未来的 Apple 首席执行官。

Ben：未来那个把 Apple 带入困境的首席执行官。

David：对，我相信他的第一份首席执行官工作，就是接替 Charlie，担任 National 的首席执行官。这一切都在发生：Fairchild 陷入困境；1968 年，Gordon Moore 和 Bob Noyce 离开 Fairchild。Don Valentine 当时仍在 Fairchild，他们创办了 Intel，Don 看出了局势，心想：‘天啊，Fairchild 要完了。’

Ben：人才流失。

David：对，人才流失。就像今天的硅谷一样，当关键领导者和真正聪明的人开始离开时，事情就开始发生了，你知道大势已定。Don 离开了公司，转而加入 National，担任销售和营销负责人。正是在这里，偶然性彻底发挥了作用。如果 Don 没有做出这次转变，我非常怀疑还会不会有 Sequoia Capital，也不确定我们今天所知的现代风险投资行业是否会存在。Charlie 显然非常聪明，而把芯片生产外包出去的举措对行业来说是革命性的。

Ben：而且极具先见之明。

David：非常有先见之明。但他有一件事做得特别糟糕，那就是公开演讲。这件事 Don 从不害怕。记住，National 是一家上市公司，即使在 1968 年，他们也必须向华尔街召开业绩电话会。Charlie 对此非常恐惧。他不想主持，所以 Don 一到公司，他就说：‘太好了，Don，你是销售和营销负责人。你来主持业绩电话会。’

Ben：这在今天是不可想象的。我是说，如果你是首席执行官和首席财务官，基本上毫无例外，都会由你们主持。

David：有时会有其他高管参加，但……

Ben：当然。但不会由他们主持。

David：Don 开始主持业绩电话会。通过这些电话会，他认识了 National 的许多股东。事实证明，他们最大的投资者之一是一家总部位于洛杉矶的巨大公开投资基金，地点就在 Don 过去熟悉的地方。当时它叫 American Funds，是 Capital Group 这个机构的一部分。我认为很多人直到今天都不了解 Capital Group：它仍然是世界上最大的共同基金和共同基金资金池管理者之一。我相信它在众多基金中管理的资本总额远超 1 万亿美元。

Capital Group 逐渐看到了新兴原型硅谷正在发生的事情。他们看到了 Intel 的首次公开募股，也看到了由此创造的大量财富和数据。

Ben：最初是谁支持了 Intel？

David：我相信是 Arthur Rock。Arthur Rock 组织了一个财团，用股权支持了 Intel。不过那是一种可转换工具。我相信是可转换债务，这又是另一个故事。Capital Group 看到了这一点，后来还资助了 AMD。AMD 也脱胎于 Fairchild，这是我在为本期故事做研究之前不知道的。Intel 和 AMD 都是 Fairchild 的校友。所有这些最终都可以追溯到八叛将：离开衰落的公司、从中创办新公司，这种传承推动了硅谷直到今天的发展。

Ben：这和我们谈过的其他行业非常相似。比如 Verizon 和 AT&T 基本上都来自最初那家庞大的 AT&T 公司。感觉芯片公司在这一特征上并不独特：两家现代巨头都可能来自同一个源头。

David：是的。Capital Group 私下资助了 AMD，也是 National 的大投资者。作为一家公开投资机构，他们站在投资硅谷及其增长的最前沿。他们逐渐认识了 Don，也从 Don 那里了解到他一直在做的私人投资。他们向 Don 提出一个邀约：‘你有没有兴趣全职做这件事？离开 National，来 Capital Group 和我们一起工作？’他们当然会给他资本，而且在当时，他们拥有的资本可能比世界上几乎任何人都多，或者说拥有接触资本的渠道。他们可以把 Don 用来投资这些公司的几千美元个人支票，提高到足以支持这些公司走到公开募股所需阶段的规模。

Don 抓住了这个机会。这才是他真正的热情所在。他热爱这件事，而现在他有机会把自己培养出的所有路线图、营销和营销分析技能变成全职工作。

Ben：这当然就是今天大家都知道的、声名显赫的 Capital Management Services Inc. 的诞生。

David：是的。它属于 Capital Group。我们稍后会讲到具体结构。我想先引用 Don 的几句精彩话语。他谈到自己为什么有勇气相信可以全职做这件事。记住，当时这很疯狂：没有人在全职投资私人科技公司。一群在其他行业赚了钱的人每个月到 Mark Hopkins Hotel 吃午餐，而 Don 要把这变成他的全职工作。他说：‘我感觉，我的筛选体系奏效的时候会远多于失效的时候，但我个人没有足够资源玩德州扑克、继续下注。如果能拥有一大笔可自由支配的资金池，继续支持投资想法，那就是我当时所处环境与我想去的环境之间的区别。’

‘在半导体行业工作了 12 或 13 年之后，我在这个社区拥有很高的知名度和声誉。’再说一次，他已经在私下做投资了。他说：‘那些有兴趣创办公司的人，经常会找到我，帮助他们创办公司。从他们的角度看，我手里有一些钱。我知道市场如何运作，也知道如何帮助他们为公司在市场中的定位。我在这两方面有一点不公平的优势，但我最大的不公平优势是，我知道未来会是什么样，而很少有人知道未来会是什么样。当时风险投资行业里没有其他人来自半导体行业。没有其他人懂营销，也没有其他人了解微处理器。’

这真是不可思议。Don 拥有……

Ben：在那个时间点，这三项能力都非常有价值。

David：完全正确。如果你想想他说的话，它几乎精准对应了风险投资机构的核心职能。先说项目来源：他拥有一个由能力超强的技术人员和科学家组成的网络，他们具备创办科技公司的正确经验。他叫 Don，这个名字也太合适了。他就像最初的硅谷黑手党老大 Don。一，这是漏斗顶端，也就是项目来源。但第二，他拥有独特经验，了解 Fairchild、National 以及整个半导体行业的所有发展路线图。他知道应该进攻哪些市场。

他能够判断哪些创始人和想法值得投资，也有能力真正帮助他们。和当时行业里的任何其他人不同，他可以通过招募管理团队，以及在早期提供战略和决策支持，帮助他们建立公司，因为他亲身经历过这一切。最后，通过 Capital Group，他实际上可以接触到一个几乎无限的资本池，而行业里的其他人都没有这种条件。其他人甚至必须回东海岸找 Fairchild，才能为自己的公司融资。

Ben：David，你说的是一个无限的资本池。具体来说，它是如何运作的？Don 真的可以从 Capital Group 投资多少钱到创业公司里？

David：是的。那是 1972 年，Don 离开了原来的工作，开始与 Capital Group 合作。Capital Group 为希望投资北加州半导体行业中这种高风险、高回报创业公司的客户设立了一支新的 500 万美元基金。Capital Group 把它称为‘Sequoia Fund’。

Ben：Sequoia 这个名字是 Capital Group 起的吗？

David：我不知道。我不知道是 Capital Group 还是 Don 起的，但这支 1972 年成立、规模 500 万美元的基金属于 Capital Group，名叫 Sequoia Fund。Don 开始代表 Capital Group 和 Capital Group 的客户管理这项工作，但 Don 是个特立独行的人，总按自己的方式做事。他并不太想永远只为 Capital Group 工作。他很想自己做，而 Capital Group 完全支持他。他开始代表 Capital Group 进行投资，同时也着手建立自己的基金和公司，打算将其命名为 Sequoia Capital，并募集一支外部基金。

你可能会以为这很容易。我的意思是，Don 有如此出色的业绩记录，有一套没人能复制的绝妙策略，而且他知道什么会奏效。

Ben：因为当时没有有限合伙人。

David：不过，他拥有当时世界上最具传奇色彩的资产管理机构之一 Capital Group 的背书和信誉。Don 学到了一个创办新公司的人一代又一代反复学到的教训。我们在 Wave 也学到过：即使拥有这些条件，募集第一支基金依然非常困难。

Ben：是的，Don 当时是在为一个尚不存在的资产类别募集第一支基金。对 Don 来说，没有一群习惯于把资金投入这种风险回报组合的投资者。他要去说服他们：‘这方面没有多少历史数据，但你们不仅应该押注我，也应该押注整个理念。’

David：完全正确。对于熟悉耶鲁大学首席投资官 David Swensen 的听众来说，你们应该记得，他真正开创了这样一种方式：大型资本池，尤其是免税的非营利机构资本池，应该把大量资产投入另类投资，从而在很长的时间范围内获得极高回报。因为这些机构免税，所以相较普通人，它们能以更高的速度复利这些回报。

这种理念当时并不存在。大多数资本池，包括大学捐赠基金、基金会、家族办公室以及 Capital Group 的客户，……

Ben：投资的是债券、国库券，再加上一点股票。

David：是的，他们投资的是固定收益产品。这些人希望自己的整体投资组合达到 10% 的内部收益率，这已经很好，也高于市场平均回报，但和 Don 认为自己能够产生的回报，以及风险投资行业承诺的回报完全不是一回事。他去找这些人推介：‘我认为自己至少可以把 10% 的内部收益率翻倍；如果看看我的个人业绩记录，实际上还远不止于此。’事实也的确如此，红杉最初几支基金的内部收益率远远超过 10%，是这个数字的很多倍。

他得到的回应是：‘这听起来不像投资业务，这不是固定收益。’Don 的回答是：‘对，你们说得完全正确。这不是投资业务，而是建设公司的业务。我做的是创办并帮助建设优秀公司的事业。’他说得对。真正的早期风险投资就是如此。它不是投资、分配资金，然后看看会发生什么。它是真正深入其中，从零开始帮助创建某种东西。直到今天，真正的异常高回报都来自这里，但有限合伙人群体并不理解这一点。

Don 讲过一个精彩的故事。他去纽约拜访 Salomon Brothers，这家投资银行的故事我记得是 Salomon Brothers 成为了 Michael Lewis 第一部作品《说谎者的扑克牌》的主题。他和那里的人坐下来，做完推介后，他们说：‘我看你没有就读哈佛商学院。’他回答：‘对，我没上哈佛商学院。我上的是 Fairchild 半导体商学院。’他们完全没有笑。他们说：‘我们不会投资任何没上过哈佛商学院的人。’他一边与 Capital Group 合作，一边花了将近三年时间，才终于为第一支独立的 Sequoia 基金募集到资金，但最终在 1970……

Ben：而且即使是那支基金，规模也只有个位数。那支基金有多大？

David：我没能找到确切数据。我看到过几个互相矛盾的来源，但我相信规模大约在 300 万到 500 万美元之间，非常非常小。这就是他为之工作三年的成果。

Ben：想想这需要多强的毅力。大多数人早就放弃了。

David：完全是。想象一下今天的 Sequoia Capital，再回头看 70 年代初：Don Valentine 一个人仅仅因为极度相信自己对未来的愿景，花了三年时间东拼西凑出 300 万到 500 万美元，然后开始投资。你看看他们今天的理念，就知道它从哪里来了。

开始之后，他制定了几条自己称为投资基本规则的要求。这就是最初的 Sequoia Capital 投资清单。第一，潜在投资对象必须处于一个非常大的市场。第二，必须位于北加州，这条后来改变了。第三，必须采用先进技术。第四，必须有实现高毛利的能力，这条后来也改变了。第五，必须有让 Sequoia 在这笔投资上赚到 1 亿美元的潜力。太不可思议了：一支规模 300 万到 500 万美元的基金，Don 却只瞄准月亮，但他相信 Sequoia 单凭这些投资就能赚到 1 亿美元。

Ben：按照今天的标准，这基本上就是说它必须是一家独角兽，因为通常早期投资者，比如说 A 轮投资者，到退出时持股比例会被稀释到大约 10%。你只能用这种大致估算的方式来思考这类事情。Sequoia 有一些案例中增持了更多股份，比如 Dropbox；而我们马上要讲到的案例中，条款也完全不同。在早期，你并不是只购买公司 15% 到 20% 的股份，而是会买下更多。

这些公司大多数没有进行多轮融资。Sequoia 提供了融资，那是它们要筹集的唯一私人资本，之后它们就实现盈利并上市。但即使放到今天来看，人们也会说：‘风险投资。你获得了低于 8 到 10 倍的回报。’

从第一天起，Don 的承保目标就是 20 倍以上的回报。直到今天，我认为 Sequoia 真正为人所知的一点，就是它只会进攻那些确实有潜力做大的市场。对它来说，10 亿美元的市场还不够。你需要一个几十亿美元的市场，最好是超过 100 亿美元的市场，因为他们再次强调，希望每笔投资都能带来 20 倍以上的回报。我很喜欢这一点。Don 投资标准清单上的最后一项是：投资对象必须积极回应我们的主动参与。这很棒。显然，正如我们在 EA 那期讨论 Drip 时提到的，Don 已经因积极介入而建立了相当大的声誉。

Ben：非常积极，不仅参与治理，也影响这些公司的管理。

David：这点非常关键。Don 有资格非常积极地参与这些公司，因为他帮助建设了上一代定义行业的公司，而这些公司正在为未来的一切制定路线图。他还建立了一套评估创业者的方法。

Ben：David，在进入创业者这一侧之前，这些基本规则以及我们刚才几次绕着谈到的事情给我留下了深刻印象：Don 按自己的规则做事，他似乎认为早期投资业务是一项主观业务。它不是高度分析、数据驱动的业务，而是一项依靠感觉的业务。但有趣的是，在这些基本规则中，明确跳出来的却是一些硬性财务要求。

即使在这样一个高度依赖主观判断和直觉的领域里，‘必须有实现高毛利的能力’也在其中。这是少数几条规则之一。作为早期投资者，这一点真的让我产生共鸣，也让我想到它对于公司规模化和产生超额回报有多么重要。你在这里看到的唯一数字是那 1 亿美元；唯一接近数字的其他要求，就是实现高毛利的能力。想想什么条件能够入选，很有意思。

David：是的。这也引出了他评估创业者的方法。Don 和许多其他开创风险投资行业的人一样，我不认为他会用这些词来表达，但他认识到这项业务同时是艺术和科学。这正是早期风险投资行业如此令人惊叹、有趣且有回报的地方。但再回头想想此前做这件事的人，那完全是艺术。如果你想想那些正在创办公司的创业者，比如八叛将，那完全是科学。他们没有思考‘我们如何把这件事变成一个能为自己和生态系统创造巨大财富的载体？’他们想的是：‘我只想做科学，我们找个办法做科学吧。’

我认为 Don 是第一个真正弥合这道鸿沟的人：他把评估公司和评估创业者的方法结合起来。我想他在与公司合作时也一直这样做。记住，他接受过耶稣会教育，也是在天主教学校长大的，因此他采用了苏格拉底式方法。直到今天，我认为这仍然是红杉与创业者交流的主要方式之一。他们提出问题，然后只是倾听回答。

这是成为优秀风险投资家的关键。我有一件事经常很挣扎：诱惑总是让你把自己塞进正在发生的事情里。Don 意识到，你需要做的是倾听创业者说的话。你可以同意或不同意，也可以理解或不理解，但你需要理解他们是如何思考问题的，而不是把自己的思路强加上去。

Ben：是的，重点不在于他们给出的答案，而在于他们为什么认为那个答案是正确的，他们是如何得到这个答案的，以及背后的思考过程。

David：Don 经常谈到这一点。我不知道你是否看过他在斯坦福的 YouTube 演讲，他认为如何构造问题是自己工作中最重要的事情。他有一条规则：问题只能有 20 个词或更少。他在斯坦福现场向观众征集问题时说：‘不超过 20 个词，否则我就杀了你。’这很有意思，但这就是他的思考方式。他非常关注创业者讲故事的方式，因为他说：‘关键在于如何构建这个想法、市场规模、完成产品所面临的技术风险程度、谁会在意，以及如何用非常简单的方式解释这些。我们可以判断，一个能够做到这些、能够用非常简单的方式解释的人，就是我们希望与之合作的人。’Don 已经认识到：‘创业公司唯一拥有的竞争优势就是专注、速度和隐蔽性。如果你四处发散，就无法执行好这些事情。’这在今天仍然成立。

Ben：David，Don 经常表达一个原则，说他投资的是市场而不是创始人。你如何把这一点和他对创业者的评估联系起来？我是在以科技史研究者的身份提问。当然，你并不在 Don 的脑子里。

David：没错。我认为当然可以把两者联系起来。和所有投资一样，早期投资既关乎市场，也关乎团队。我认为这正是关键。市场很重要，但你需要团队。这又回到了 Don 在清单上的最后一条：投资对象必须愿意接受我们的主动参与。你需要一支专注、能够迅速把正确解决方案推向市场的团队。他有一句很棒的话，我认为概括得非常好：‘我们一直认为，最好给我们一个巨大的技术问题，给我们一个在解决这个技术问题后足够大的市场，这样我们就能销售大量、非常大量的产品。我喜欢和优秀的人一起做这件事吗？当然。我们愿意投资没有优秀人才的公司吗？当然。你可以补强管理层，也可以用更多高素质人才帮助他们。我们投资的是市场的规模和动态。我不在乎成吉思汗是否在经营这家公司。我们会给成吉思汗找些帮手。永远给我一个巨大的市场。’

Steve Jobs 马上就会出现，但我认为他谈成吉思汗的意思是：成吉思汗可能就是成吉思汗，但他专注于赢得胜利、追求速度和征服。这正是他们要寻找的。

Ben：为了把这个比喻说到底，成吉思汗也有弱点，因此他必须有一支围绕自己、能够互相补足的团队。我记得 Don 说过一句话，具体原文我不记得了，大意是：创业者在回答这些问题时，最关键的事情是，你真正听到的是他对自己的认知，知道自己擅长什么、不擅长什么；这也正是第六点，他会多大程度上愿意接受帮助来弥补这些弱点。

David：是的。回到那个时代，创办这些公司的大多是工程师和科学家。Don 的超能力在于，他可以用像自己一样擅长销售、营销和产品上市的人来补强这些公司和团队；Sequoia 则可以帮助补强财务、会计以及与之相关的一切，包括把这些工作外包出去。但他不能接受那些自以为什么都懂的人。

1975 年 Sequoia Capital 基金结束募集后，它最终投资了什么？事实证明，Don 的第一笔投资确实进入了一个由半导体推动的巨大市场，但它有些偏离主流，也当然不同于他职业生涯早期销售产品的国防承包商，那就是 Atari。我们在本季后面会详细讨论 Atari。

这是第一笔独立的 Sequoia Capital 投资。1975 年，Don 向这家公司投资了 60 万美元。第二年，这家公司就被 Warner Communications 以 2800 万美元收购，Sequoia 很快获得了 4 倍回报，这对应着很好的内部收益率，但低于 Don 希望达到的 20 倍目标。

Ben：我是不是找到了不同的来源？我记得初始投资是 200 万美元，还是说他后来追加投资到了 200 万美元？

David：我相信初始投资是 60 万美元。Atari 当时也已经存在很久了。

Ben：我想他们在筹资前已经经营了三年。

David：是的，而 Don 认识首席执行官 Nolan Bushnell 已经很多年了。我只能假设，这是他在基金完成募集前就已经等在一旁的项目。

Ben：任何优秀的风险投资家在募集第一支基金时，都应该准备好这样的项目：谁会成为你的第一笔投资？

David：确实。我们当时也这么做过。这个行业直到今天仍有这么多相似之处。然后在 1977 年，Sequoia 做出了一笔或许是它历史上最大、最重要的投资，但不幸的是，这笔投资也可能成了它最大、最重要的一课。

Ben：在揭晓这个大家可能已经知道的答案之前，我再补充一点：我刚才引用的 3.3 万亿美元公开市场价值中，大约有 1 万亿美元要归功于这笔投资。

David：好在他们参与的还有另外 2.3 万亿美元。正如 Trip 在我们的 EA 节目里暗示过的，1977 年，Sequoia 又投资了一家由 Atari 早期前员工创办的小公司，那就是 Apple Computer。Steve Jobs 曾在 Atari 为 Nolan Bushnell 工作，Don 当时对他有了一点了解。Jobs 创办了公司，他们请来 Mike Scott，担任公司的第一任总裁。

Ben：我们应该说明，Don 确实在那家公司对 Jobs 有了一点了解，但在当时，他并不觉得 Jobs 是一个值得风险投资支持的人。

David：我记得他对 Steve Jobs 的评价是，Jobs 看起来像胡志明。Mike，也就是两位 Steve 请来的第一任总裁，后来证明曾在 Fairchild 和 National 为 Don 工作过。Don 得知这家公司后与他们见面。Don 还认识 Apple 历史上一个非常重要的人物：Mike Markkula。在半导体时代，Mike Markkula 也曾为 Don 工作。于是 Don 把他派到这家公司，原本的打算是让 Markkula 取代 Mike Scott，负责经营公司并担任总裁。

不过最终，正如 Trip 所讲，Markkula 做出了一个绝妙决定，说：‘我其实不想每天经营这件事。我想担任董事长，真正帮助这些人。’无论如何，这都是 Don 建设公司和招募管理团队的完美案例。

在此基础上，Apple 完成了第一轮风险投资融资，规模略高于 50 万美元。有意思的是，主要资金并不是来自 Sequoia，而是来自 Venrock，金额略高于 25 万美元。Don 和 Sequoia 投资了 15 万美元，Arthur Rock 投入了剩余部分。Apple 从此开始高速发展，并真正发明了个人电脑、开启了那一轮科技浪潮。我们已经多次记录过这些历史，未来也会继续记录。不过两年后，这就是……

Ben：David 的叹气很沉重。

David：我知道，这太痛苦了，真的太痛苦了，而且显然给 Sequoia 留下了深刻印记。两年后，我没能找到这件事的全部背景，但据我所知，第一支 Sequoia 基金的有限合伙人并不全是免税的非营利机构，其中似乎还有个人和大型企业，不是 Salomon Brothers，而是 Capital Group 体系中的其他一些人。因此，这些人需要缴税。显然，其中一些有限合伙人要求 Don 分配基金中部分投资收益，这样他们就能支付收益产生的税款。

Apple 已经成长了很多。现在是 1979 年，在首次公开募股之前，Don 把 Sequoia 持有的股份卖掉了：Sequoia 当初投资 15 万美元，卖出得到 600 万美元，用来向有限合伙人分配这笔税款。这已经是巨大的、非凡的回报，但天哪，600 万美元和 Apple 随后将成为、长期最终成为的规模相比实在太小了。正是这次教训促使 Sequoia 在后续基金中只从非营利免税来源募集资本。这后来并不一定成为全行业的常态，但成了一个目标；流入风险投资的大部分资金最终都来自大学捐赠基金、基金会等来源，这些资金期限非常长，也有足够耐心，不会迫使风险投资家做出这种糟糕的决定。

Ben：David，你可以纠正我，但我的理解是，与普通风险投资机构相比，Sequoia 在公司上市后会持有股份更长时间，而且经常会长期陪伴这些公司。我想这可能也是受这次教训启发。

David：这是我们马上要谈到的其他教训之一。我们稍后会讲 Sequoia 的行动指南，但他们学到的关键经验之一是：当事情进展顺利时，要继续持有。这些建设公司、创造巨大市场的价值创造过程需要非常、非常、非常长的时间。看看 Airbnb、Google 和 Apple 就知道了。即使公司成立十多年后，无论它们当时是私有还是上市，你仍然可能获得巨大的价值创造。

Ben：想想 Sequoia 最初几笔投资，或者说最初少数几笔投资中的前两笔是 Apple 和 Atari，真是很有意思。这两家公司带来的总回报，也就是大约 1000 万美元、最多 1000 万美元的利润，竟然就是 Sequoia 从这两家公司获得的全部回报，这个事实很疯狂。

David：我知道。但即使放到今天的背景下想，如果 Wave 成立两三年后就能坐拥 2 倍现金分配，我会觉得非常满意。但这里的教训是，我们所处的游戏或业务并不是这样，我们玩的游戏是实现 10 倍以上的现金分配。要做到这一点，尤其是在早期投资时，你真的需要长期坚持。

Ben：这里还要知道一件事。David，正如你刚才预示的，你一直在微笑；本季稍后我们会详细讲到。我们都知道，80 年代 Atari 的繁荣发生在它被 Warner 收购之后。除非 Sequoia 要阻止这次出售，否则它甚至没有机会参与后来的上涨。

David：是的。这也引出了 Sequoia 行动指南的另一部分：当事情进展顺利时，要真正努力说服这些公司保持独立，不要出售。看看 Instagram。把 Instagram 卖给 Facebook，是创始人和投资者犯下的一个非常、非常糟糕的错误，尽管这笔交易当时给他们带来了很好的回报。有意思的是，Sequoia 恰好在那笔交易发生前投资了 Instagram。

Ben：这是一个有争议的话题。

David：你觉得这有争议？

Ben：我认为，如果再发展很长一段时间，Facebook 可能不得不支付数百亿美元，才能收购这个拥有极高用户规模、对自己构成威胁的社交网络。但我认为 Instagram 是否会发展成今天这样的业务，让广告商向它投入数十亿美元收入？这有可能，但并不确定。其中很大一部分要归功于 Facebook 把现有广告商导入 Instagram。

David：我认为这是真的，Facebook 当然帮助它更快地发展了。但至少，Instagram 应该再等久一点，最起码也应该像 WhatsApp 那样被收购。我理解，现在回头看很容易做事后诸葛亮，而坐在 Kevin 和 Michael 的位置上很难，他们面前摆着 10 亿美元的报价。但这就是 Sequoia 的价值：它经过数十年、一次又一次的观察，学到了这些教训。

他们从 Apple 得到的另一个教训，是 Don 和 Sequoia 所说的‘航空母舰’方法，也就是开始围绕巨大市场进行布局。Don 意识到，Apple 创造了个人电脑市场。不只是 Apple 会在个人电脑市场取得成功，个人电脑还会带来一整批围绕它的配套公司。Apple 是航空母舰，但你还需要周围的驱逐舰、船只、飞机以及其他一切。

他们开始围绕个人电脑产业为配套公司融资。Apple 和 Don 帮助创办了一家名为 Tandon Corporation 的公司，生产磁盘驱动器。他们是 Tandon 的第一批投资者。几年后 Tandon 上市，市值超过 15 亿美元。当时是 80 年代初。还有生产打印机的 Printronix、生产磁盘驱动器的 Priam，以及为磁盘驱动器生产磁盘的 Dyson。总的来说，我相信 Sequoia 最终围绕 Apple 的航空母舰战略做了大约 15 笔投资，这推动了他们早期基金的大部分回报。

他们在 70 年代和 80 年代还做了一些其他值得注意的投资。1981 年，他们投资了 LSI Logic，这家公司同样围绕个人电脑和计算业务，生产存储和网络产品。1983 年，也就是两年后，LSI 上市，成为当时纳斯达克历史上规模最大的首次公开募股，在 IPO 中筹集了 1.53 亿美元，Don 也因此赚到了 1.53 亿美元。这相当于今天相当可观的软银规模，而且发生在 Sequoia 投资公司两年之后。

Ben：按通胀调整计算，这相当于 5 亿到 10 亿美元的规模，也就是他们筹集资金的方式。

David：完全正确。正如我们记录过的，1982 年，他们投资了 Trip 和 Electronic Arts，后者当初是非常出色的软件公司。他们还在 1982 年投资了 3Com。有人可能记得 3Com，它生产网络设备，后来收购了 Palm 和 PalmPilot。我以前没意识到，3Com 直接源自 Xerox PARC。Sequoia 在 Apple 之后开始做的另一件事，就是不断从 Xerox PARC、IBM 的西海岸部门，以及所有这些培养技术人员、开发先进技术的老牌东海岸公司中挖人，然后把这些技术一个接一个地商业化。1983 年，他们投资了 Oracle 和 Cypress Semiconductor，这两家公司后来都取得了巨大成功。

Ben：在快速讲过 Oracle 之前，我想先说一点。我们某个时候需要做一期 Oracle 和 Larry 的节目。这里有件疯狂的事：Oracle 在从 Sequoia 融资之前已经经营了六年，我想他们最初靠 2000 美元启动。如果你想想，Oracle 其实是第一批真正的软件公司之一。他们的资本效率极高，而 Larry 公开反对正在兴起的风险投资行业，公开批评风险投资家以及他们的做法：进入公司、试图控制公司、进行人才掠夺等等。当然，Oracle 在成立六年后最终还是与 Sequoia 合作了，但它的起点和其他许多需要更多资本才能启动的公司非常不同。

David：是的，我不想在这里深入展开，因为我还没有对 Oracle 及其历史做过深入研究，继续说可能有些不够严谨。但我想稍微推测一下，也许 Larry 如此反对风险投资的部分原因，是风险投资本身反对软件。他们不了解软件。Don 不懂软件，他是半导体出身。我们谈到的这些公司，除了 VA 之外，都是硬件应用公司。我认为 Oracle 在创办之初根本无法获得风险投资。它是第一家真正的软件公司。

Ben：它的毛利率是所有公司中最高的。

David：我知道。

Ben：这太符合那套投资理念了。

David：当时风险投资界还没有意识到这一点。当然后来他们会意识到，Sequoia 也会，但它们的许多基因都来自硬件世界。对 Sequoia 来说，他们做过的最伟大硬件投资是在 1987 年。Don 向一家名为 Cisco 的老公司投资了 250 万美元，换取公司 30% 的股份。它起步于斯坦福校园，实际上是在斯坦福 GSB。是在斯坦福校园里创办的。我记不清具体是哪种情况了。其中一个人是 GSB 的 IT 管理员，另一个人可能在校园的其他地方；网络刚开始成为一件重要的事情，而他们是一对夫妻，在工作时通过网络互相发送消息。

Ben：这是一个很棒的浪漫故事。他们把网络临时改造了一下，让自己能够在工作时互相发送消息。

David：我知道。

Ben：这最后变成了 Cisco。

David：这就变成了 Cisco。这只能说明这些公司是如何开始的。Don 从 Apple 那里吸取了‘好吧，我们会资助成吉思汗’的教训。他不在乎创始人的性格。大多数风险投资家看到这个团队可能会说：‘我们不会资助这支团队。’但他关心的是市场和应用。当时还没有路由器，本地网络刚刚开始出现，而网络之间的互联几乎不可能，于是 Sandy 和 Len 开发出了第一台路由器。Sequoia 直到今天仍然把这个案例当作公司业务最优秀、最优雅、最简洁的表达方式之一：Cisco 用三个词概括自己，‘我们连接网络。’结果证明，这不仅是一个巨大的市场，也是整个互联网引擎的关键赋能技术。

Ben：在互联网泡沫时代，Cisco 的股票是互联网热潮的追踪指标。如果你想找一样能够代表人们对这项新技术兴奋程度的东西，那就是 Cisco。

David：现在是 1987 年，也就是 Sequoia Capital 独立成立 12 年后。Don 已经吸取了所有这些教训，他不会再放过这个机会。他不仅预先向公司提供了全部 250 万美元的融资，取得 30% 的股份；公司不久后还上市了。我相信 IPO 筹集了大约 1.6 亿美元。Don 留在董事会里，没有分配这些股份。他一直担任董事长，我想直到 90 年代中期都是如此。他们一路持有 Cisco 并从公司获得了巨额回报。这真正成为 Sequoia Capital 后续发展的行动指南。

Ben：真是一段惊人的增长。

David：这也是一个很好的案例：Sandy 和 Len 当时并没有考虑互联网。Cisco 创立时，没有人想到互联网。但市场不断演化，不断扩大和扩展。Don 和 Sequoia 再次因为专注于市场而看得很清楚：即使公司已经上市，由于市场远未饱和，仍然存在巨大的回报机会。

随着这些投资不断进行，基金规模也稳步增长，从最初的 300 万到 500 万美元，逐渐稳定在 90 年代每支约 1.5 亿美元。Sequoia 大约每三年募集一支基金，并把这段时间作为投资期。

不过，要做到这一点，当然不仅需要建设这些公司，也需要建设 Sequoia 本身，需要建设这家机构。你不可能一个人投资这么多公司，同时给予它们足够的时间和关注，真正完成早期公司的建设。Don 开始为 Sequoia 增加合伙人，并谈到了这样做的过程。再记住，当他们刚开始时，成为‘投资者’的首要要求是上哈佛商学院，而不是上 Fairchild 半导体商学院。

Ben：需要说明的是，这里的投资者通常指公开市场投资者，或者从事其他另类投资的人，而不是投资创业公司的人。Salomon Brothers 的人可能更像是在看赌博。你做的根本不是投资，而你也不像投资者。我们到底在说什么？

David：讽刺的是，这一切恰恰与赌博相反，它是建设。Don 有一句很棒的话：‘增加新人才过去是、现在仍然是一个持续的过程。传统教育从来不是优先事项。’当然，很多人上过哈佛和斯坦福商学院，他们过去或现在都在 Sequoia 工作，但那不是他们寻找的条件。‘我们寻找的是在创业公司拥有职能经验的人，比如设计和应用工程、产品营销、销售、制造外包的相关工作。我们的投资决策过程要求人们非常自信，能够接受公开质询。我寻找的是尽可能与我不同的人，因为我们这里根据合伙人之间的共识做事，而我不喜欢意见同质化。’

Don 说，他希望人们‘尽可能多地提出冲突和不同的思考’，也希望找到足够自信、足够自在，能够把自己的想法拿出来，在群体中进行辩论的人。Don 学到的一个教训是，有时最惊人的公司，比如 Apple 和 Cisco，看起来都很疯狂。你需要有人愿意看见疯狂背后的潜力，并站出来支持它们。很多时候，这些人并不是来自哈佛商学院。我认为，讽刺的是，第一个加入 Sequoia、与 Don 搭档的合伙人确实来自投资界。

1979 年，Gordon Russell 加入 Don。他曾与 Don 一起在 Capital Group 工作。他来自 Capital Group，后来加入 Sequoia，建立了 Sequoia 的医疗健康和生物科技投资业务。与此同时，早在 70 年代，Sequoia 就不只投资科技、硬件和半导体。他们也投资医疗健康和生物科技，但当然，真正让这家机构取得成功的还是科技。1981 年，我们之前提到过 Pierre LeMond。Don 说服了 Pierre 加入 Sequoia，成为他的合伙人。Pierre 此前已经在 Fairchild 和 National 拥有令人惊叹、充满传奇色彩的芯片设计师和架构师职业生涯，之后更是取得了出色成绩。

他在 Sequoia 担任积极投资的合伙人将近 30 年。之后，令人难以置信的是，他转到 Khosla Ventures，在 2000 年代中期加入 Vinod 在 Khosla 的团队；后来又加入 Formation 8。如今，在 Formation 8 和 Eclipse 之后，他仍然是一名积极的普通合伙人，今天还在进行并领导投资。他刚刚年满 89 岁。这太不可思议了。他出生于 1930 年左右，我相信是在法国。他是这个行业真正的传奇人物。这就是 Don 要寻找的那类人：他们会一直工作到生命尽头，因为建设科技公司就是他们的生命。Pierre 完全符合这一点。

随后，在 80 年代末，两位背景有趣、非常重要的人加入了 Sequoia。1986 年，一位名叫 Michael Moritz 的真正绅士来到美国。他来自英国，如今已经是 Sir Michael Moritz；当时他是《时代》杂志的知名记者。我相信他还在《时代》工作时写过一本关于 Apple 的书。书名好像是《小王国》？

Ben：听起来没错。

David：这就是他真正对硅谷、科技、Apple 背后的人物以及风险投资产生兴趣的原因。他离开《时代》，创办了一份风险投资通讯，目标是打入风险投资行业，但一直没有真正进入。

Ben：老东西又焕发新生了，伙计。

David：除了他的风险投资通讯公司之外，他一生从未创办过公司，也从未在科技行业工作过。记住，Don 寻找的是这些特立独行者，而且他特别欣赏那些按自己方式做事的人。Don 决定给 Mike 一个机会，邀请他加入 Sequoia，成为合伙人。事实证明，这是一个极具先见之明的决定，最终促成了 Yahoo、Google 以及许多其他公司的投资。

Ben：这算不算‘如何通过另辟蹊径进入风险投资’？这是第一个案例吗？太疯狂了。

David：创办一份风险投资通讯。其实这在今天可能仍然有效。

Ben：是的。我想有人这样评价 Moritz：他拥有记者直击要害、毫不退缩的本能。这是他的一位朋友对他的评价。David，我们创办了播客，也热爱媒体，但我特别敬重真正优秀的记者。他们不仅能够讲述精彩的故事，还能揭示事实。能够报道一个行业，同时获得这个行业尊重，是一种特殊才能。

David：我们谈过 Don 非常珍视的苏格拉底式提问方法，我认为这正是他在 Mike 身上看到的东西。Sequoia 之旅的下篇再详细讲其中很多内容，但这正是 Mike 作为记者如此出色的地方。Don 说，他一生遇到的最优秀的提问者有两位：Mike 和 Steve Jobs，真是很高的评价。80 年代末加入 Sequoia 的另一位重要人物，是一位相对年轻、鲁莽直率的销售人员。他来自 Hewlett-Packard，也是一名意大利移民，决定进入风险投资行业。他有一天给 Don 打电话，直接打过去说：‘嘿，我想加入 Sequoia。’

如果你了解我们正在谈论的这个人，就知道这完全符合他的性格。这个人就是 Doug Leone，如今当然负责整个 Sequoia 以及它在全球的所有业务。我相信，最终推动 Sequoia 成为一家全球性机构的人就是他。下一次的下篇节目里，我们会更多讨论 Mike 和 Doug。不过为了结束上篇，也就是 Don 的故事：你无法把 Don 从 Sequoia 中抽离出来，也无法把他从风险投资以及整个行业中抽离出来。

1996 年，Mike 和 Doug 已经证明自己是出色的投资者，而且不仅是出色的投资者，他们还把所有构成 Sequoia 的理念内化，并在此基础上继续发展。Don 做了一件非常了不起的事。他实际上把 Sequoia 的钥匙交给了 Mike 和 Doug。Doug 在接受 Dan Primack 采访时谈过这件事。我手头没有准确引述，但他说，1996 年某天，Don 把 Mike 和 Doug 叫进会议室，让他们坐下，然后说：‘我把这家公司交给你们，有三件事。第一，你们来管理公司。我不再管理公司了。第二，你们决定我做什么。你们可以让我留下，也可以让我继续投资，也可以不让我继续投资，完全由你们决定。第三，如果你们希望我留下，这里有我愿意做和不愿意做的事情。其中一件我不愿意做的事就是管理公司。从现在开始，所有将要发生的事情都由你们做决定。’

即使放到今天，这也非常罕见。这是 Sequoia 第一次成功完成代际传承，虽然不是整个行业的第一次，但确实是 Sequoia 第一次成功的代际交接。大多数风险投资机构、大多数风险投资机构的创始人，都没有能力做到这一点。这非常困难。Don 创造了这一切，但他愿意说：‘你们才是未来。变化不仅是我们投资内容的一部分，也是风险投资行业的一部分，而你们就是将要引领变化的人。’

Ben：做出这样的事情需要很大的气魄。这让我想起另一家很棒的风险投资机构，我们可能也会讨论它，那就是 Benchmark。

David：他们采用了非常不同的方式。

Ben：非常不同，但都是平等合伙制。在《Invest Like the Best》节目中，Andy Rachleff 和 Patrick O’Shaughnessy 有一期关于 Benchmark 的精彩访谈，Andy 谈到，在他们权力最巅峰的时候，最初的合伙人把钥匙交给了他们。我想具体做法确实非常不同，但这两家伟大机构之间肯定有共同点。

David：是的。如果你看看那些能够一代又一代、随着科技行业一波又一波的发展以及其中风险投资的演变而生存下来的机构，都是擅长完成这种交接的机构。做不到的机构就无法完成转型。Don 对此有一句很棒的话。Sequoia 创办时，它向有限合伙人的定位是：‘我们将提供远远优于其他任何选择的回报。’好吧，我们会在后面谈到，但我认为这一点确实做到了。

如今 Sequoia 的定位有两点。他说：‘代际传承带来的稳定性。这种稳定性正是我们近 40 年来一直拥有同一批有限合伙人的部分原因。’Don 说这句话时，已经接近 50 年了。‘稳定性和回报，这就是 Sequoia 的定位。’对于他们试图吸引的那类有限合伙人，也就是有耐心、期限非常非常长的资本，这两点实际上都需要。只有回报还不够。你需要与回报相伴的稳定性，让人们相信你能获得很好的回报；但如果公司垮掉了，那对我来说你就没有用。

Ben：你想不想讨论一下，如果没有这样做会发生什么？

David：好，我们来谈。

Ben：好，听众们，我们想用一种独特的方式来处理这一集的这一部分：如果没有 Sequoia，世界会变成什么样？有一种非常以 Sequoia 为中心的世界观，认为整个科技行业都会大不相同。如果没有围绕 Apple 建立航空母舰战略、为所有这些公司融资，而且当时的资本环境又非常稀缺，那么今天的 Apple 可能不会存在，我们今天的其他科技巨头也可能不会存在。另一种看法是，资本就是资本：从风险投资机构获得投资所带来的 99% 的价值，甚至可能是 110% 的价值，来自资本本身，其他一切要么是炒作，要么会减少价值。

David：资本总会扩张，直到填满所有有吸引力的机会。

Ben：没错。尽管存在一些摩擦点，我们生活在一个有效市场中。如果机会确实很棒，资本就会流入，为那个机会提供资金。如果没有 Sequoia，今天的世界不会有任何不同。我认为自己稍微倾向前一种看法，但我不愿意说，如果没有 Sequoia，我们就不会拥有这些惊人的科技创新。我确实认为，我们阅读了大量关于 Don 的资料，也真正了解了这家机构的历史之后，可以看出 Don 在建设许多被投资公司方面发挥了非常积极的作用，应该获得其中很多功劳。

David：听众们，请告诉我们你们喜欢不喜欢这种聚焦风险投资机构的节目形式。当然，作为风险投资家，我们自己非常喜欢，但这一集一直在谈 Sequoia。几乎沿着完全相同的时间线，有一个非常完美的‘如果没有它会怎样’的例子，那就是 Kleiner Perkins。在我们讨论的这段时期里，Kleiner Perkins 的成功程度与 Sequoia 不相上下，甚至可以说更高。真正有意思的是，我们最终做 Kleiner 节目时会深入讨论：它的理念非常不同，更关注创业者以及创业者的背景，而不是像 Don 和 Sequoia 那样关注其他方面。

在我看来，如果没有 Sequoia，当然硅谷仍然会出现，现代风险投资行业和创业公司行业也当然会出现。即使 Don 帮助催化了这一切，也总会有人来做，Kleiner Perkins 肯定会这样做。我不认为当时会有那么多机会被尝试，也不会有那么多机会交给那些‘胡志明式’的人，而 Sequoia 愿意资助他们。

而且不只是那个年代。看看 Airbnb 早期，Sequoia 对三位 Airbnb 创始人的早期投资极具先见之明。他们当时完全不像典型的创始人，差得非常远。我认为，Sequoia 和 Don 的 DNA 来自真正出色的营销背景以及对市场的关注；如果没有 Sequoia，这些东西可能不会以同样的方式发展出来。

Ben：另一种看法是，如果 1978 年的 Kleiner Perkins 是在支持创始人，把大量判断外包给创始人，那就是在说：当然，他们不会完全不管，但你来经营公司；我投资你，是因为我相信你能想办法经营好公司。而 Don 看到的是：你在一个极具吸引力的市场里真正做成了一件事。我们要一起把它建起来，我会帮助你做到这一点。

这种方式的缺点我们还没有描绘出来：如果你是一名创始人，相信自己应该永远担任那家公司的首席执行官，而你所在的市场又需要一支团队来真正实现价值最大化，那么这些投资的条款，尤其在当时，往往意味着机构会拥有公司 33% 到 51% 的股份。他们有权从你手里买下剩余股份，也有权替换你，还拥有所有这些权利。当然，其中许多权利今天仍然存在。董事会的职责就是聘用和解聘首席执行官，但当时这种情况更普遍，尤其是在 Don 的世界观中：我现在是在和你一起建设这家公司，而这家公司可能会超越你的领导。

David：我们之前说过，管理层可以得到补强；当然，管理层也可以被替换。这其中有利有弊。如果你的重点是建设一家伟大的公司，有时这就是正确做法。当然，Don 和 Sequoia 有时也会判断错误，但有时这确实是正确的选择。回想我们和 Trip 的谈话：Trip 和 EA 被 Don 吸引，是因为他们知道，和 Don 合作，你会得到自己看到的那种结果，他会迫使你无论如何都要把公司建设成一家大公司。有你也好，没有你也好。

Ben：好了，我们现在进入科技主题了。正式这样称呼并继续往下说：真正让我印象深刻的是，当然，身处这个行业、认识 Sequoia 资助的人、也认识 Sequoia 的人，你会从侧面了解其中一些事情。但准备这些节目时，重新审视一遍、真正让自己回到‘我正在做出哪些假设’的状态，很有价值。让我印象深刻的是，Sequoia 及其所有文案从不说‘投资’，而是说‘合作’。它会说：‘我们决定与那家公司建立合作关系。’

他们的网站上有一份名为‘我们的理念’的声明，其中写道：‘我们认真对待自己的工作，也谨慎选择描述工作的词语。“交易”或“退出”等词语是被禁止的。虽然人们有时称我们为投资者，但那不是我们的思维方式。我们认为自己是长期合作伙伴。’这马上让我想到，David，你经常说‘公司建设者’。我们是合作伙伴，而我们实现这一点的方式，是管理一支巨大的基金，当然对有限合伙人负有最大化价值的信托责任。我们决定合作的方式，是投资你的公司，但我们是这项事业中的合作伙伴。五六年前、七年前，我总觉得，听到‘我们很高兴与这家风险投资机构合作’时，就会想：‘天啊，又来了。’

David：又在说风险投资家的话。

Ben：他们给你投了钱，就直接这样说嘛。现在我终于开始理解，我想，像 Sequoia 这样的机构，说‘合作’而不是‘投资’时，真正指的是什么。当然，你不能说‘像 Sequoia 这样的机构’，因为确实有 Sequoia 这样的机构。那是一种完全不同的思维方式。它不是：‘我在寻找机会，让现金获得一个倍数回报。这个机会看起来不错，所以我要投进去，希望能拿到一个倍数的回报。’而是：‘不知为什么，我相信这会成为未来几十年定义社会的一家公司，我希望和你一起参与其中。’

David：我以前可能在节目中谈过，创办 Wave 时，我们最早谈过的人之一是 Greg McAdoo。他曾长期担任 Sequoia 合伙人，领导了 Sequoia 对 Airbnb 的投资和早期投资，在董事会任职多年，也是我的合伙人 Riley 加入 Airbnb 的重要原因之一。他对我们说过一句话，我一直记得：‘把风险投资做到极致、做到最高水平，尤其是早期风险投资，核心就是所有事情都保持一致。’我认为，通过这段历史，我们讲述了 Don 和 Sequoia 是如何理解这种一致性的。

这种一致性围绕着建设长期存在、规模巨大、真正优秀的公司。如果你的重点是这个，你需要的有限合伙人就不能是最初那批因为税务分配而迫使基金出售 Apple 股份的有限合伙人。你需要那些愿意接受从几十年到多个几十年的期限的人，因为真正的机会出现时，大部分价值都是在最后阶段建立起来的。想想 Amazon 的增长，或者过去 10 年 Apple 的市值增长，再与公司创立后的前 10 到 20 年相比。这是有限合伙人这一侧。

但从公司建设这一侧看，如果你真正围绕这个目标保持一致，你就会为这种结果进行优化。这意味着你不会只是坐在旁边看事情发展，而是会帮助做决定、建设公司、建设文化，让一家超级长期的优秀公司能够这样建立起来。我认为这确实是他们的理念。投资不只有这一种方式，我们在节目里讨论过、也会继续讨论许多其他方式，但这种方式非常独特。我觉得做完这一集之后，看到它究竟是如何发展起来的，非常有意思。

Ben：我的第二个科技主题是：这家公司叫 Sequoia，而不是 Valentine Capital、Valentine & Co. 或 Valentine Group。

David：也不是 Kleiner Perkins。

Ben：没错。Sequoia 对自己的理解是，Sequoia 站在创始人身后。重点不在 Sequoia，而在创始人。更重要的是，重点在公司。

David：不是创始人。

Ben：对。更进一步，重点甚至不在某个人，而在 Sequoia。即使把视角再提高一层，也不是：‘嗨，我是 Don。我非常公开、非常高调，总是在写广告、做这些事情……如果你想谈投资公司，我们就谈投资公司，不要谈 Sequoia，而我只是其中一员。不要永远把一切都围绕着我。’

这很有意思。你和别人谈起 Sequoia 的时候，会问：‘你觉得 Sequoia 低调吗？’别人会回答：‘不，当然不。’但我不会这样描述他们。不过，当你和 Sequoia 的人交谈，谈论那些接受 Sequoia 资助的公司时，你确实会发现，他们非常认真地看待这一点：我们是世界上最好的机构之一，但在这个层级上，重要的是这家机构，而不是合伙人。

David：我认为这一切最终都回到这种超长期导向。Sequoia 对此有自我意识吗？当然有。去看看他们的网站。那里的一切都关乎长期，而不是‘看看我们刚刚完成的这笔交易’。重点是看一家经过几十年建设的公司，而我们参与其中。看看所有这些公司，也看看 Sequoia 本身。下一部分节目里，我们会更深入讨论这一点。

我想在这一部分把这些内容整理并提炼出来：如果必须根据这段历史和 Don 的经历总结 Sequoia 的行动指南，它包含哪些要素？我认为首先当然是关注市场，包括市场规模，以及市场动态是否会让新进入者迅速被采用。

历史中我们没有充分讨论这一点，但 Sequoia 学到的另一个教训是：你不一定想要创造市场，而是想尽早利用市场。因为如果你试图创造一个尚不存在的市场，就要花费大量营销资金来教育市场。这就是市场动态和单纯市场规模之间的关键区别。你可以观察市场规模，但这并不能告诉你：‘市场是否已经准备好接受一个新解决方案？’我认为，他们花了大量时间关注这一点。

第二点是，变化等于机会。历史和事实中也没有充分体现这一点，但 Don 有一句很棒的话：‘我们的理论之一，是寻找正在发生重大变化的机会，寻找做事方式发生重大断裂的地方。凡是有动荡的地方，就有犹豫；凡是有犹豫的地方，就有机会。当任何一个读《时代》杂志的人都明显知道，在电脑里使用磁盘驱动器很有用时，投资磁盘驱动器就已经太晚了。’

‘我们寻找的是混乱阶段：大公司感到困惑，其他风险投资集团也感到困惑。那正是应该创办公司的时候。如果你足够早，而且有好想法，机会就在那里。’我认为这是一种极其完美的表述。实践起来很难，但表述得非常好。

接下来，我认为，当你找到这样的机会时，不要陷入过度关注团队的误区。当然，你希望团队优秀，但如果这支团队看起来不像你会从典型候选人中挑出的传统团队，也不要担心。你最好追逐机会；只要团队愿意和你一起做，你就可以补强团队。

这就进入下一点：要成为公司建设者，而不是投资者。要在早期真正做到这一点，你必须投入时间和精力。你必须拥有一群真正建设过这些公司的合作伙伴，无论他们是以投资者身份还是以运营者身份在职业生涯中做过这件事。你需要的是一群真正懂行、能够帮助公司做出正确决定并招募优秀管理团队的人。

相关的一点是，你只能在早期做到这一点。当然，如今 Sequoia 会投资公司生命周期的所有阶段，我们之后会更多讨论，但他们谈论的这种公司建设和投资，实际上只能在开始时完成。

这很有意思。我认为 Sequoia 过去曾在网站的理念部分放过这样一句话，现在好像已经没有了。他们认为，公司的 DNA 会在运营最初 90 天内确定，此后就很难改变。经历过那段时期，现在我也把投资重点放在市场的这个阶段，Ben，你也是如此，所以我完全同意。

Ben：想想这个资产类别能够存在，是多么疯狂。我们都把早期融资视为理所当然。每年有成千上万次，数百万美元被大规模投入各种想法，而且有一个完整的投资者资产类别愿意这样做。如今这很合理，因为我们看到，其中少数公司变得非常有价值，于是你可以对整个资产类别进行指数化；它有时表现优异，有时表现不佳，但从风险调整后回报的角度看，它会跟踪其他资产类别。

在我们国家，这是一件相当特殊的事情，这可能是一种以本国为中心的说法。想想它对 GDP 产生的影响：一大群人的工作就是押注早期公司、通过拥有 20 多家公司组成的投资组合来承受巨大风险，而创业者能够从他们那里获得早期资本。我认为，这套体系能够建立起来、如今又能够提供这种资本，是一件非常好的事情。当然，它并没有以可能的最佳方式，或者说最公平的方式配置资本。但它能够存在本身，就创造了巨大的价值。我们把它今天能够存在视为理所当然，但要想象在那个历史时刻说服人们把钱投入其中，是多么困难，简直令人难以置信。

David：还记得我们讲过 Doug 的那次 Salomon Brothers 会面吗？我如此兴奋地做这一集的另一个原因是，Wave，或者说我认为 Sequoia 在这段历史中也体现了这一点：你刚才提到，这个资产类别现在存在了，你可以对它进行指数化，而且它之所以有效，是因为在许许多多小公司的种子中，有少数公司会成长为巨大的红杉树。

这当然是真的，但我认为你可以从中得出一个错误结论：我们应该为这个资产类别建立指数基金。这段历史说明，这样做会打破整个循环。种子之所以能长成红杉树，是因为真正有经验的园丁悉心浇灌和培育了它们。

Ben：我真的希望你把 Twitter 个人简介改成‘有经验的园丁’。

David：有经验的园丁，我喜欢。准确地说，我们就写‘有经验的森林守护者’吧。这是我们以及你们希望参与早期生态系统的一项重大变化：摆脱浇灌一百万颗种子的方式，转向经营一座花园。

Ben：我们最初创办 PSL 时，也认真思考过这个问题。我们应该做更多公司吗？应该采用加速器式的方式吗？我们在有限合伙人节目中谈过工作室模式。它非常不同，也更加集中。我认为，尤其是在我们讨论的这个时期，Sequoia 是一个很好的例子：它的投资极其集中，而且在投资之后会投入大量工作。

David：Sequoia 行动指南最后还有两点。第一，让赢家持续增长。我们一直在讨论，如果某个项目正在成长为一棵 Sequoia 级别的红杉树，那么公司大部分增长都要在成立几十年之后才会出现。让你的投资持续持有。最后一点，就是 Don 在我们结束历史和事实部分时做的事：如果你在经营一家风险投资机构，就要在自己还没睡着、还没撞上方向盘之前把钥匙交出去。这说起来容易做起来难。好了，我们要不要进入价值创造和价值捕获？

Ben：好。这个部分最好的讲法是什么？

David：我们没有 Sequoia 早期基金回报的精确数据。我们可以根据几个来源谈谈大概情况，但可以把它和同期纳斯达克的表现进行比较；在当时，作为投资者，这是最接近估算这种投资表现的方法。

Ben：我想，我们在这里把价值创造、价值捕获和评分合在了一起。说到价值创造和价值捕获部分，通常介绍一家公司时，我们会说：‘Shopify 带动了 2500 亿美元的销售额。’或者类似这样，我记不清去年具体数字是多少。问题是，他们在捕获自己创造的价值方面到底有多有效？我会说，Sequoia 在捕获自己在世界上创造的价值方面做得极其出色，只出现过少数失误。我不认为 Don 在捕获自己创造的价值方面有任何困难。

David：当然。了解今天的 Sequoia 后，我认为没有。只是他们花了很多年才学会如何做到这一点，即使 Don 有自己的背景，也有个人投资经验。出售 Apple 的决定是一个巨大的错误。Sequoia 从 Apple 中捕获了 600 万美元的价值，却错失了数百亿、甚至上千亿美元的价值。

Ben：我说的是少数错误。

David：少数错误，其中一个代价非常高。我认为这样说公平。真正的检验应该是去问 Sequoia 合作的创业者。对于那些成功的创业者来说，Sequoia 及其有限合伙人从这些公司创造的价值中捕获的价值，是否值得他们作为创业者所得到的回报？

Ben：如果有人想知道，可以发邮件到 acquiredfm@gmail.com。

David：我们在 EA 那期节目里没有直接问 Trip，但我想他大概会回答‘值得’，对吧？

Ben：对。我从他那里得到的确实是这种感觉。

David：说得好。我们刚才把评分、价值捕获和价值创造混在了一起。要不要进入评分？

Ben：好。对于刚开始听节目的朋友，我们传统的评分方式是，大公司收购小公司，我们以历史为参照，判断大公司收购小公司是否是对资本的良好运用。David 和我在节目开始前讨论如何给本期评分时，最后想到的是有限合伙人资本的机会成本。

如果你从 1975 年开始，只是把钱投入纳斯达克，试图做一些科技投资，结果会怎样？有意思的是，从 1975 年，也就是纳斯达克成立的时间，到 1990 年，它增长了大约 6.5 倍，中间经历了几次相当严重的波动：它损失了 30% 的价值，而且花了很长时间才慢慢涨回来。股票市场和其他市场一样，所以这就是我们决定用来比较的基础。David，你觉得 Sequoia 与这种公开市场投资的可及性相比表现如何？

David：很难精确比较，因为我们不知道任何一支具体基金的回报，更不用说全部资金加总后的回报了。我认为，根据 Don 的一些说法、我们的研究以及其他数据，Sequoia 在这一时期的基金内部收益率可能平均达到 50% 到 60%。实际上，我算过 15 年后的结果，那远远高于 6.5 倍。现在，如果你假设 Sequoia 收取业绩报酬，早期可能是 20%，我相信如今他们收取的基金业绩报酬是 30%。

即便扣除这部分回报，我仍然相信其表现远远好于纳斯达克。有一篇很棒的文章是《福布斯》2014 年对 Sequoia 的专题报道，其中有一句来自圣母大学首席投资官的精彩引述。圣母大学是很优秀的有限合伙人，也是最成熟的捐赠基金之一。他们说，过去 30 多年里，Sequoia 是他们整个投资组合中表现最好的单一资产管理者，而且这是跨越所有资产类别的结果。这非常惊人。

Ben：哇。好吧，我们要怎么给这一项评一个字母等级？

David：显然是 A。我认为问题在于，这是不是 A+？我觉得必须是 A+。

Ben：把一大堆基金捆在一起看，很难给出一个单一的字母等级。如果我们看的是一支规模很大、内部收益率历史最高的基金，那我们可以说：‘这是 A+。’但对我来说，说 Sequoia 存在的最初 15 年相较其他风险投资机构是 A，似乎更合理。

David：我提出 A+ 的理由有两个。第一，Don 在发明今天整个风险投资、以及整个创业生态系统运作方式的诸多方面，究竟发挥了多大作用。第二，就是圣母大学那句评价。当然，也许还有其他优秀管理者是圣母大学没有投资的；但在一家信息不透明的捐赠基金组合中，连续 30 多年成为表现最好的单一管理者，很难不给它 A+。

Ben：好吧，我同意你的看法。

David：好，这一集对我们来说非常愉快。听众们，希望你们也喜欢。你们当然可以在 Slack 或 acquiredfm@gmail.com 联系我们，分享你们的故事、想法，或者希望我们深入研究的其他内容，尤其是我们持续讲述 Sequoia 故事的后续：Doug 和 Mike 的那一代人是如何成长、接管 Sequoia，并把它带入今天这个全球增长巨头的阶段，如今管理的全球增长业务规模已经超过 120 亿美元。

Ben：是的，我们很想听到你们的反馈。好了，特别推荐？

David：特别推荐，开始吧。你先来？

Ben：好，我推荐《The Daily》的一期节目。这是《纽约时报》制作的播客，几周前有一期叫《美国首席执行官们在担心什么》。他们报道了上个月发生的一场活动：将近 200 名高管聚集在一个叫 Business Roundtable 的组织中。我以前不知道这竟然是个组织。它不是任何形式的管理机构，而是大约 200 名《财富》美国 1000 强企业的首席执行官聚在一起发表声明。

他们今年发表的一项声明是，他们不仅会把股东视为自己的利益相关者，也会考虑员工、客户、社区，以及更广泛的一组利益相关者。在我脑中，首先冒出的想法是：这感觉不知怎么竟然违法了。我一直觉得，公司的目的就是最大化股东价值，而我只是把这一点当成了理所当然。你可以叫我资本家，但这就是我的理解。

David：是的，这是相对较新的现象。

Ben：对，我以前没意识到这一点。这让我开始思考，因为我一直认为，你应该做所有这些其他事情，但那可能意味着改变公司的规则，牺牲股东价值，去做那些你认为从长远来看不会增加股东价值的事情。显然，你应该积极参与社区，也应该照顾员工。

我一直认为，在这个案例中，公司这样做是因为它最终会在某个时点增加股东价值。首先，听到这项声明很有意思；他们深入讨论的，正是你刚才说的，David。也就是说，如果这是一种相对较新的现象，是华尔街专业化以及公司在 70、80 年代修改公司章程后发展起来的，基本意思是：‘我们的存在就是成为一家上市证券。那我们就要受制于此。’如果我们真的朝他们提到的这个方向偏移，那就很有意思了，因为这更像是回到 20 世纪初那种把企业视为社区支柱的状态。我很想知道这最终会不会产生什么结果，会不会激起更严肃的社会情绪。

David：是的，这非常有意思，也确实反映了我们所处的时代，无论是公司还是更广泛的世界。我希望事情能更多地朝那个方向发展。有意思的是，我们五点投资组合中的一家公司就是 B 型企业。你们有 B 型企业吗？

Ben：很棒，我们还没有，但我们非常支持这种做法。

David：是的，看到它逐渐成为将围绕这一理念的部分治理规则制度化的方式，真的很棒。我们投资 B 型企业，也投资 C 型企业，并不一定偏好其中一种；但我们以及许多其他风险投资机构都非常支持这种做法。

好，我的特别推荐，听众们可能知道，原因连我自己都不明白：我使用的是 Amazon Music，而不是 Apple Music 或 Spotify。我肯定会改变这一点，因为 Amazon 很多事情都做得很好，但音乐不是其中之一。上周 Amazon Music 首页上出现了一样东西，也许它本身就值得我推荐整件事：我完全没想到，上周竟然是 Notorious B.I.G. 第一张专辑《Ready to Die》发行 25 周年。

说到这一集里的黑手党老大 Don，再说到 Biggie，这张专辑真的太棒了。Amazon 做了一件很酷的事：他们放上专辑里的许多曲目，并在每首曲目之间加入记者、亲历者、制作人、Puffy，以及所有参与制作 Biggie 第一张专辑的人所做的评论。重新把它全部听了一遍，真的太棒了。他使用的某些内容和语言可能经不起时间考验，但他的能力太强了。我从没听过任何人能像 Biggie 那样押韵；他的音乐、曲目，以及他制作这些音乐的方式，都太精彩了。过去这一周重新发现并聆听它们，非常有意思。

Ben：David，我喜欢你这些极其多元的特别推荐。有时是法国某个疯狂的地方，有时是一本很难读完、厚达千页、我根本不可能真正读完的书。这次又让我回想起我特别喜欢 Biggie 的时期。太棒了。

David：秘密是，我会在 Apple 的备忘录里记一份小笔记。每当有什么东西触动我，我就把它记下来，作为未来可能的特别推荐。

Ben：太棒了，这是个好主意。好了，听众们，非常感谢大家。也感谢节目说明中列出的所有精彩来源，它们帮助我们研究并制作了这一集。如果你想加入 Slack，可以访问 acquired.fm；如果你想成为尊贵的 Acquired 有限合伙人，可以访问 glow.fm/acquired，并且可以免费试用 7 天。

Ben：关于 Slack，再补充一句。我们发现大家对此有几个问题。Slack 很棒，如果你还没有加入，绝对应该加入。方法是访问我们的网站 acquired.fm，然后在首页主图正下方左侧有一个小按钮。点击它，你就会收到设置并加入 Slack 的邀请。

David：好了，听众们，我们下次见。

Ben：下次见。

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