Nest
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颜色确实会影响你的大脑。是的，就像这些科技公司手握数十亿美元，所以它们真的会雇心理学家，故意去做这类事情。欢迎收听《Acquired》第二季第三集，这是一档关于科技并购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是本节目的主持人。
我们终于要在《Acquired》里讲一个毫无悬念的故事了，那就是 Google 在 2014 年收购 Nest。David，你兴奋吗？我太兴奋了。这一期的研究资料多得不得了。这一期的研究资料多得不得了。想听这一期的请求也多得不得了。而且，随着上周宣布 Google 要把 Nest 重新并入，或者说我猜是第一次并入自己的主要硬件业务，而不是让它作为独立子公司运营，这件事确实很应景。是的。我的意思是，问题在于，这到底要讲哪一次 Nest 收购，或者说剥离？因为先有最初的收购，后来把它拆出去成为 Alphabet 旗下的独立部门，现在又重新收购回 Google。
没错，更不用说一路上还有以五亿美元收购 Dropcam 的事情。不是‘一路上’，我们可能会专门讲它。确实，确实。所以，为了确保我们对整期节目的范围达成共识，我们讲的是 Google 最初收购 Nest，也就是 Google 确实把现金汇入 Nest 股东银行账户的那次交易。
这也太平淡了吧，Ben。深入主题前，先向听众说几件事。David 和我最近一直在试用很多新的播客应用，其中一个很不错的是 Breaker。如果你正在用 Breaker 收听我们，或者想试试看，请在这一集下面留言。我们正在尝试了解社交型播客应用的兴起会怎样影响节目的可发现性，也很想通过这一集的评论，看看它与人们在 iTunes 账户上留下评价相比，效果有什么不同。也许我们可以动员《Acquired》的听众基础，帮助节目提高可发现性。
如果你是第一次收听本节目，可以去 acquired.fm 加入我们的 Slack，那里已经有 1100 多人了。好了，听众朋友，现在正是告诉大家本节目老朋友 ServiceNow 的好时候。是的，正如你们所知，ServiceNow 是面向业务转型的 AI 平台，他们有一些新消息要分享。ServiceNow 是面向业务转型的 AI 平台，他们有一些新消息要分享。ServiceNow 正在推出 AI 智能体。因此，只有 ServiceNow 平台能让 AI 智能体在你业务的每个角落投入工作。没错。正如你们今年一直从节目中听到的，ServiceNow 在拥抱最新 AI 进展并将其构建进面向客户的产品这件事上非常出色。AI 智能体就是下一阶段。
那么 AI 智能体是什么？AI 智能体可以思考、学习、解决问题，并自主做出决定。它们代表你的团队工作，提升团队的生产力和潜力。你既能获得令人难以置信的生产力提升，同时还能始终保持完全掌控。没错。
借助 ServiceNow，AI 智能体可以主动解决从 IT 到人力资源、客户服务、软件开发等各个领域的挑战，凡是你能想到的都包括在内。这些智能体会协作、相互学习，并持续改进，替你的业务处理繁琐工作，让团队真正把精力放在最重要的事情上。归根结底，ServiceNow 和 Agentic AI 是在企业每个角落部署 AI 的方式。它们提高员工生产力，改善客户体验，让每个人的工作都变得更好。没错。想了解如何让 AI 智能体为你的员工工作，请点击节目说明中的链接，或访问 servicenow.com。
斜杠 AI 斜杠 agents。所以，David，我觉得在进入主题前，我们还有一件事需要跟进。是的。我们想跟进一下 Apple Beats 那一期。现在回想起来，那居然是我们上一期只有你和我一起完成的节目，真有点难以置信。此后我们做了很多嘉宾节目和特别节目，效果都很棒。不过在这期间，一位听众 Devin 写信告诉我们，在 Apple Beats 的故事里，有一件事我们没有提到：Dr. Dre 早年在 NWA 时期有过攻击他人的历史，尤其是对女性的攻击和暴力行为。这显然是一件很重要的事情。
我们本来应该在那一期节目里提到这件事。所以现在的情况有些复杂。说到底，我们并不具备在《Acquired》里追究这件事或任何其他案件具体细节的条件。不过我们提到过的纪录片《The Defiant Ones》对这件事有相当充分、也相当完整的处理。所以无论出于什么原因，你都绝对应该去看这部电影，但这也是其中一个重要原因。话虽如此，我们认为承认这件事对我们很重要，也希望在节目中把它说清楚。谢谢你，Devin，指出了这一点。是的，不过我想，David，正如你强调的，这封邮件对我们的冲击非常大，因为我们在那一期节目里完全没有提到这件事，而它不应该被忽略。还有，你知道，我们在节目里经常把创始人神化，我觉得……
真的很重要的一点是，要把一个人作为完整的人来看待。是的，这很好地提醒了我们，正如你所说，人们很容易把创始人和硅谷人士当成英雄。我们在这档节目里经常这样做。但是，他们和其他人一样，也有好的一面和坏的一面。记住这一点很重要，所以今后我们会尽量把它牢记在心。再次感谢 Devin 指出这件事。说完这些，我们来讲 Google 和 Nest。好，你绝对不可能不提到 Nest 那位广为人知、虽然没有 Dr. Dre 那么有争议、但有时也颇具争议的联合创始人，因为他的名字几乎已经成了这家公司本身的代名词。当然，我说的是 Matt Rogers。
经典。Matt Rogers 总是出现在新闻里。总是出现在新闻里，总是出现在新闻里。Matt Rogers 是 Nest 的联合创始人，我相信还是首席产品官。我们会大量谈到 Matt，但不，我指的是那位所谓的‘iPod 之父’Tony Fadell。我猜大多数收听本节目的人过去都听说过一些关于他的事情。那么 Tony 是怎样的人？Tony 在 20 世纪 70 年代和 80 年代初长大，主要生活在底特律，不过他的父亲是 Levi Strauss 这家牛仔裤公司的销售人员，而 Levi Strauss 总部就在旧金山。所以他们搬过很多地方。
不过，事实证明 Tony 深受他的外祖父影响，也就是他母亲的父亲，他同样住在底特律地区。这听起来太棒了，像是经历过大萧条时代的那种自立、自给、喜欢动手摆弄东西的人。他不是工程师，而是一名学校教师和学区主管，但可以说是工程师的先驱型人物。他在 Tony 小时候就鼓励 Tony 修理家里的东西，什么都自己动手，把东西拆开，弄明白它们是怎么工作的。这对 Tony 产生了很大影响。后来 Tony 大约 12 岁时发现了电脑，并用同样的方法对待电脑。
他买了一台 Apple II，把它拆开，又装了回去，完全沉迷其中。David，我能暂停一下吗？我发现你讲的这些事情里，有不少都让我觉得，你好像是和 Tony 一起长大的。就像，‘哦，他就住在我家附近。’这真让人印象深刻。嗯，我们在这档节目里做了很多研究。其中很多资料来自 Tony 参加过的一个组织，我记不清这个组织的确切名称了，好像叫成就组织、杰出人士组织之类的。他从那里获得过一个奖项，还做了一次关于自己背景的大型口述历史访谈。
我们会看看能不能把链接放进节目说明，不过关于这段经历的资料确实很多。于是他迷上了电脑，买了 Apple II，也彻底迷上了电脑。他后来去了密歇根大学读书，时间是在 20 世纪 80 年代末，也就是 80 年代中后期。他学习计算机工程，这是计算机科学和电气工程的结合。所以在学校里，他同时学习硬件和软件。他还在学校接受了创业教育。实际上，他在密歇根大学读书期间创办的公司不止一家，而是三家。规模最大、最成功的那一家……
是一家教育软件公司，他和一位教授共同创办了这家公司。我想它叫 Constructive Instruments。他有硬件，有软件，还有创业经验。他是一个彻头彻尾的 Mac 极客和狂热爱好者。显然，他还是 Macworld 的订阅者，并且虔诚地阅读这本杂志。他在即将毕业的大四阶段听到了这件事：硅谷有一家处于隐身状态的初创公司，是从 Apple 分拆出来的，由最初 Mac 团队的一群传奇人物创办。
Tony 决定，我必须去 General Magic 找一份工作，然后搬到硅谷去。所以 David，在节目开始前我们发短信时，你让我知道了 General Magic 的存在。作为一个自称 Apple 极客、也长期关注这家公司的家伙，我现在恨不得把羞愧袋套在头上。我完全不知道有这样一家公司，而且这太疯狂了。给我们讲讲 General Magic 的一些历史吧。简直疯狂。这家公司在 90 年代初于硅谷成立，创始人几乎都是最初 Mac，也就是原始 Mac 团队的传奇人物。
他们包括 Apple 的 Bill Atkinson、Andy Hertzfeld、Mark Porat 和 Joanna Hoffman。我觉得其中许多人，甚至可能是全部人，都是电影《史蒂夫·乔布斯》里的核心人物，那也是一部很值得看的电影，如果你还没看过，大家都应该去看看。他们在 Mac 社区里都非常有名，于是离开 Apple 创办了这家公司。他们在做什么完全是秘密。所以 Tony 和其他所有人一样，完全不知道他们究竟在做什么，只知道硅谷出现了这样一个梦之队。Tony 毕业后去了那里。
他基本上是靠说服对方给自己争取到了一份 General Magic 的工作。我记得他大概是公司的第 30 名员工。后来事实证明，他们的目标其实是打造 iPhone，只不过那是在 90 年代初，所以对 iPhone 来说太早了。公司后来消耗了大量资本，上市，失败，又多次转型。其中一个成果最终变成了 OnStar，也就是如果你开过雪佛兰或通用汽车的车辆，可能见过的那种联网道路救援服务。不过，他们的愿景是打造一台联网的、接入互联网的 PDA，也就是个人数字助理。
人们可以在整天、甚至一生中随身携带它，它会与互联网连接。它可以收发电子邮件，也可以打电话。而且令人惊讶的是，General Magic 途中还有一些其他员工后来成就非凡。
Andy Rubin 创办了 Danger 和 Android；Pierre Omidyar，也就是 Omidyar——我一直不知道该怎么念。Omidyar，对，我想是 Omidyar——他创办了 eBay；Kevin Lynch 曾任 Adobe 首席技术官，现在在 Apple 负责 Apple Watch。General Magic 里曾经工作过一批极其夸张的人才黑帮。尽管公司失败了，但这些人各自从它的愿景中取走了一小部分，并让它们在生态系统的不同部分成为现实。是的，是的。我们开始研究这段历史时，并不知道它会变成这么大程度上的 Apple 节目，而不只是 Google 节目，不过有了 Tony Fadell，你根本躲不开 Apple，完全躲不开。
Tony 在那里工作了三年，这是他的第一份工作。后来逐渐变得清楚，市场还没有准备好，技术也还没有准备好迎接本质上就是 iPhone 的东西。没错。所以他离开了，但他的经历还没结束。他去了 Philips，也就是那家大型荷兰电子制造商，并在那里成为最年轻的高级管理成员。他基本上想在 Philips 内部做 General Magic 正在做的事情：打造一台联网 PDA。他花了四年时间试图让它实现，但同样失败了。他也逐渐形成了一种名声。说不清这有多少是 Tony 本人的真实性格，又有多少是他有意塑造出来的人设，但他就像那家沉闷大公司里的年轻、鲁莽、充满硅谷明星气质的热血人物。
他因为在会议上大喊大叫之类的事情出了名。有一次，我想是 Fast Company 对他做了一篇人物报道。他们问他：如果你不在科技行业，你会做什么？他说：我大概会进监狱。这个说法可能不是真的，不过当时就是这样。他当时在塑造的就是这种名声。总之，这套联网 PDA 的事情在 Philips 内部也没有成功。几年后到了 1999 年，Napster 出现了，互联网真正开始腾飞，音乐和 MP3 成了热门事物。Tony 想，MP3，这就是未来，我想参与其中，我必须进入这个行业。所以他就采取了……是不是还有一个疯狂的故事？东芝造出了这些很小的硬盘，但他们并不完全知道该怎么……
他们不知道这些小硬盘该怎么用，Tony 却说，‘我知道该怎么用。’不过，那不是 Tony，而是 John Rubenstein，我们马上会讲到。但 Tony 想进入音乐领域。他本可以去 Apple，或者做很多别的事情，但他说，‘我要去 Real Networks。’那是一家位于西雅图的公司。对，就是我们后院的 Real Networks。是的，Real Networks，就在我们后院。说到各种‘帮派’，从 Real Networks 走出来的人才也非常厉害，尤其是在那些成功的大型消费公司里。过去 20 年里，Real Networks 帮派大概是这个地区最重要的人才来源。
当然，还有 Aquatic 帮，不过先不说这个。总之，Tony 去 Real 工作，但只坚持了六周。记住，他在这里已经是个颇具争议的高管了。他在 Real 待了六周，发生了某件事。于是他决定：‘好吧，我还是要追逐 MP3，但我要自己创业，靠自己把它做出来。’于是他离开了，创办了一家公司，叫 Fuse Systems。他对 MP3 的思路是制造播放 MP3 的硬件，但当时还没有想到便携式、类似 iPod 的硬件。
他想做的是音频发烧友级别、机架式、类似立体声设备的东西，也就是你会放在家用高保真音响系统接收器旁边的设备。放在你家的 HomePod 旁边。对，放在 HomePod 旁边。他总是习惯性地领先世界大约 20 年。于是，正如我刚才说的，他在 1999 年创办了公司。事情进展了一阵子，他筹到了一些钱，但随后互联网泡沫破裂了。到了 2000 年和 2001 年，即使凭借 Tony 的名声，公司也无法继续融资。
他的现金快用完了，正在想办法该怎么办。于是据说某个周末，他去滑雪了。他也非常喜欢滑雪，这会成为一个反复出现的主题。他在太浩湖滑雪时，手机接到一个电话。他接起来，来电者是 Apple 的 John Rubenstein。
John Rubenstein 当时是 Apple 的硬件高级副总裁。他曾在 NeXT 工作过：Steve Jobs 在 NeXT 时他就加入了，后来又跟着 Steve 回到 Apple，当时负责硬件。所以 John 和 Steve 很早就一直在思考音乐领域。那时已经是 2001 年春天，他们刚推出 iTunes 软件，商店还没有上线。他们正在寻找一种可能与 iTunes 配套的硬件播放器，但始终找不到实现它的技术。故事据说是这样的：John 和 Steve 当时分别在日本出差。
John 正在和东芝开会。他们向他展示了一块 1.8 英寸硬盘，并说，‘我们也不知道该拿它怎么办，就像你刚才说的。’John 说，‘我知道这东西该怎么用。’据说 Steve 当时也在日本。John 打电话给他，说，‘我们得见面。’他们在一家酒店共进晚餐，John 说，‘我想到办法了，我们可以做出来：把一千首歌放进你的口袋。东芝有硬盘，我们能让它成为现实。’于是 Steve 说，好，那就做吧。
John 得知 Tony 一直在做什么后给他打了电话：‘Tony，你就是那个人。你必须加入我们，我们需要你的帮助。你能不能来为我们做一个咨询项目？’Tony 说，好吧，‘我需要一些钱，因为我的初创公司现金快用完了。’他加入 Apple，开始做这个咨询项目，很快就发现，这可能是 Apple 正在推进的最重要的事情。他花了六周时间，制定出 Apple 需要哪些组件来制造这款硬件、所有软件如何配合的完整方案。他还把产品从一块木头上刻出来。接下来几周，他一直把这块木头带去开会，从口袋里拿出来，假装在木块上记笔记，以确认这个外形对自己是否好用。
是的。产品设计就是从动手摆弄开始的。于是，他把这个项目展示给 Apple 的整个高级领导团队，他们说，‘好，太棒了。我们想聘请你来做这件事。’Tony 说，‘可是我还有一家初创公司，还有那么多员工。’先说清楚，他一边经营初创公司，一边做咨询项目，到底是怎么做到的？对于任何在经营初创公司的人来说，想象一下去一家 Apple 这样的公司，承担一个极其重要的项目，哪怕只有一个半月，这怎么可能？这正是资料有些说不清楚的地方。
问题在于，当你只听 Tony 单方面讲述这个故事时，我找不到任何资料说明 Fuse 的员工对此有什么感受。感觉 Fuse 可能有一位非常强势的 COO 之类的人在负责。是的，谁知道呢。总之，Apple、Steve 和 John Rubenstein 说，‘太好了，我们想聘用你。我们不想收购 Fuse，只想聘用你。’Tony 思考了很久后说，‘好吧。’于是他关闭了 Fuse，并在 2001 年春天加入 Apple。接下来的几个月，这几乎成了整个公司的重点，因为他们希望赶在假日季发售产品。
而他们做到了。从产品开发角度看，这非常惊人：从 Rubenstein 在日本东芝看到那块 1.8 英寸硬盘，到 Apple 在 2001 年 10 月发售 iPod，前后只有大约 10 个月。太不可思议了。想想有多少 Kickstarter 项目花三年时间，最后还没能发货。能在 10 个月内做到这一点，真的令人难以置信。我保证，这些内容最终都会讲到 Nest。Tony 在第一代 iPod 发售后继续留在 Apple。他后来参与了接下来 18 个版本的 iPod。2006 年，John Rubenstein 退休，Tony 接替他，成为 iPod 部门的高级副总裁。
所以他直接向 Steve 汇报，是 Apple 内部的高级管理者之一，也是最资深的管理者之一。在这件事发生之前，我答应过大家 Matt Rogers 会进入故事。那个著名的、非常著名的、非常著名的 Matt Rogers。他是 iPod 团队从卡内基梅隆大学招来的一名实习生，大概是在 2005 年。他来了之后，他们把他安排在打印机旁边的工位。我不知道他是 iPod 团队的第一名实习生，还是少数实习生之一。他们基本上让他为 iPod 团队做所有杂活。
Matt 非常喜欢这份工作。他在创办 Nest 几年后曾在斯坦福做过一次很棒的 Entrepreneurial Thought Leaders 演讲，谈到过这段经历。他说自己当时非常开心能在 Apple 工作，也非常开心能在 iPod 团队工作。他会取打印纸，还会在世界各地奔波，负责为 iPod shuffle 安装固件之类的物流工作。他给 Tony 留下了深刻印象。据说那个夏天结束时，Tony 因为他的工作给了他一笔现金奖金，而 Apple 和 iPod 团队以前从来没有这样做过。
Matt 是唯一得到这种待遇的人。毕业后，他回到 Apple 和 iPod 团队工作，正好是在 Tony 晋升为整个部门负责人之时，也就是 2006 年。与此同时，Apple 内部开始着手开发 iPhone。这又联系到我们之前的其他节目，读到这些内容很有意思。正如现在广为人知的那样，当时有两个项目在竞争成为 iPhone：Purple 1 和 Purple 2。对，我想 iPod 团队的项目是 Purple 1。计划是把 iPod 的软件和硬件推向手机。
所以 Tony、Matt 和其他所有人都在做这件事。而在公司内部，Steve 还让 Scott Forstall 负责另一个项目：把 OS X 缩小，装进手机大小的设备里。众所周知，Tony 那条路线是使用 iPod 标志性的点击式滚轮，把它作为手机的主要界面；Scott 则选择了触控界面。iPhone 十周年纪念是在去年，Tony 和 Scott 都接受了很多采访，谈到了这段经历。据说公司内部的这两个团队之间存在相当激烈的竞争。我想，考虑到我们现在回头看 Apple 的革命性界面，它采用的是多点触控，Apple 发明了这种惊人的电容式触控方式，如今已经成为人们与科技互动的主流方式，但他们之前其实已经做过一次类似的事情，那就是 Tony 和他的团队为 iPod 做的点击式滚轮。
与之前的 Rio 播放器和 Walkman 相比，点击式滚轮完全是一种革命性的体验。公司很少能两次拥有如此具有统治力的创新，甚至可以说后来还不止两次。是的，这非常惊人，而且这些成果都来自 Apple 内部不同的人。显然，Scott Forstall 的多点触控团队最终赢得了 Purple 代号之争，也赢得了 iPhone 未来方向之争。
当我看到这一点时真的很震惊。我们会把它链接到节目说明里。如果你去看 2007 年 1 月 20 日的演示，也就是 Steve Jobs 宣布 iPhone 的那次演示，可能是 Steve Jobs 历史上最著名的时刻之一：他演示电话应用如何工作，进入收藏夹，展示如何把联系人加入收藏夹。整个界面都是可视化的，这一切当时都是全新的。然后他说，‘把某个人移除也很容易。’
接着他把一个联系人从收藏夹里移除了。被移除的联系人是 Tony Fadell。不会吧。太冷酷了，简直残忍。当然，当时没有人知道这件事的含义，但后来出现了很多采访，事情也逐渐曝光。据说至少 iPod 团队的所有工程师都知道这意味着什么。所以，正如 Steve 在演示中提前暗示的那样，接下来的几个月里，Tony 离开了 Apple。
时间到了 2007 年末或 2008 年。他离开了 Apple。他在 Apple 认识的妻子也离开了。他们说，‘好了，我们结束了。这太累了。我们要花些时间陪陪孩子。’他们当时有年幼的孩子。
他们做了两件事。第一，正如你提到的，Tony 一直很喜欢滑雪，也喜欢太浩湖。他们决定在那里建造梦想中的度假屋。第二，他们要环游世界，弥补过去十年在 Apple 拼命工作所牺牲的时间。他们开始建造太浩湖的房子，也开始环游世界。他们在巴黎待了很长时间，最后还在巴黎买了一套公寓。但在处理太浩湖房子的过程中，Tony 又回到了他外祖父留下的那种影响：他喜欢动手摆弄，也想参与每件事，所以根本停不下来。他想，‘这些产品，这栋房子里的所有东西，全都是彻底的垃圾。这些东西太差了，我能做得好得多。’
他还希望这栋房子非常环保、节能，但发现这很难做到。有一天，他从巴黎回到硅谷，正在处理太浩湖房子的事情时，和自己的老实习生 Matt 一起吃午饭。结果发现 Matt 最近也在硅谷买了房子。那栋房子建于 70 年代，里面全是 70 年代风格的旧设备，Matt 也在努力改造它，结果同样非常困难。
Matt 和自己实习时期的老板的老板的老板一起吃午饭。他对 Tony 说，‘我们应该一起创业。我们得做这件事。’离开公司以后，曾经高高在上、像神话人物一样、你只能看着他对一千人讲话的人，后来突然和你坐在一起，这种感觉真的很奇怪。你可能只和他有过一两次互动，但因为你们都离开了公司，所有客套突然消失了。这种事我只遇到过几次，你会觉得，‘天啊，管理层级一下子全塌了，最后只是和另一个人建立了人与人之间的关系。’
是的。你说的可是一个曾经出现在 Steve Jobs iPhone 收藏夹里的人。所以 Tony 说，‘我不知道。我还挺享受巴黎的生活，但也许你可以先做做看，看看这件事到底有没有可能。’
我不知道。我还挺享受巴黎的生活，不过，也许你可以先做做看，看看那里到底有什么。
所以 Matt 全身心投入了这件事。他当时还在 Apple 工作，却开始做大量市场调研。他让 Tony 兴奋起来，他们也在做同样的事情：和安装人员交流，走访住宅，还找了一位 EPA 的工作人员，对方一直在研究恒温器如何影响能源消耗。Matt 做这些事情的时候仍然在 Apple 工作，他一边在 Apple 上班，一边推进这件事。他非常兴奋，努力让 Tony 也兴奋起来。然后，按照 Tony 讲述的故事，据说有一天，他回到了巴黎。
他刚把孩子送到学校，我记得孩子们是在一所法国幼儿园。他沿着卢浮宫旁边的一座桥走，看着卢浮宫，想到里面收藏着那么多伟大的作品和创造。他想，‘我还没有结束。我想重新投入其中。’于是他站在塞纳河上的一座桥上给 Matt 打电话。这个场景太棒了。真是太棒的场景。
他说，‘我加入。我们做吧。’这时 Matt 离开了 Apple，当然是在帕洛阿尔托租了一间车库，然后开始摆弄各种东西。显然，在最初那段时间，甚至没有人知道 Tony 参与其中。他们想保持极度、极度隐秘。所以当时只有 Matt。Tony 在六月搬回湾区。
他和妻子搬了回来，Tony 成为 CEO。他们决定把公司命名为 Nest。因为他们的目标是重新发明家庭。我不认为他们当时已经完全决定要做恒温器，但他们想重新定义家庭，于是开始讨论公司应该叫什么。他们谈到以前 MTV 的节目《Cribs》，然后围绕这个名字不断联想，据说 Nest 就是这样想出来的。他们本来应该直接叫 Crib。是啊，应该叫 Cribs，也许这样他们在 Google 里的表现会更好。不过，David，我们还没讲到那一步。还没到那一步。所以他们开始从过去共事过的人中招募一支强大的团队。
他们招来了一些曾在 General Magic 工作的人。然后，他们做了一次非常关键的招聘：成功请来了 Matt 在卡内基梅隆大学的论文导师。她叫 Yoki Matsuoka，是一个非常了不起的人。Matt 在 CMU 就读后的几年里，她离开学术界，与 Sebastian Thrun 共同创办了 Google X。她曾是 CMU 的机器人专家，后来也在西雅图的华盛顿大学工作。
她与 Sebastian Thrun 共同创办了 Google X，还因为自己的工作获得了麦克阿瑟天才奖。她在 Google X 工作了大约一年后，Tony 和 Matt 成功把她招了过来。Nest 刚成立不久，她就加入公司担任技术副总裁。Sebastian 当然也对这件事感兴趣，后来也参与进来，成为公司的顾问。当时他仍然在负责 Google X，对，他一边负责 Google X，一边担任 Nest 顾问。那一年是 2010 年 9 月，他们从 Kleiner Perkins 和 Shasta 融到了 950 万美元的 A 轮融资。
接下来他们开始工作。此时他们已经决定，恒温器是进入家庭市场的切入点。他们想打造整整一代产品，包括让家庭更智能的硬件产品，也包括把这些产品连接在一起的软件层和操作系统。他们完成 A 轮融资。然后据说在 2011 年初，虽然他们要到 2011 年 10 月才发货，Google 联合创始人 Sergey Brin 看到了恒温器的早期演示和早期版本。据说他被彻底震撼了。他认为，这马上就会成为继智能手机之后的下一个平台，家庭将成为下一个操作系统。他立刻想收购这家公司，但 Nest 拒绝了。这是 Google 第一次尝试收购 Nest。也许如果那时是个机器人，我在本期节目最后给出的评分会更高。
是的。我们可能得留到后面再讨论如果当时接受收购会发生什么。没错。现在值得提一下的是，如今智能家居已经不显得那么革命性了。我们会想，‘当然有智能家居。’新闻里有很多报道，也有很多优秀公司，围绕 Google Home、Alexa 等平台还形成了大量融资和清晰的生态系统。但当时这完全是荒谬的。我记得看过他们的落地页，风格很 Apple，非常漂亮，上面放着恒温器，还宣布‘我们将在某个时候发售这款产品，你可以在这里获得信息和更新’。
当时围绕这件事的媒体周期几乎要把他们撕碎了。大家觉得这是硅谷自我陶醉、相信自己胡话的巅峰。你开玩笑吗？这不是创新，真的不是。恒温器？恒温器是下一个前沿领域？但事实证明他们很有先见之明。是的，我觉得这里有一个教训，因为 Rover 也发生过同样的事情。Rover 大约在同一时间、几乎完全同时成立。当时 TechCrunch 上有大量文章把它称作‘狗狗版 Airbnb’，说这是世界末日的征兆，硅谷完了。人们觉得 Rover 的 CEO Aaron 去做这件事简直疯了。
完全疯了。Aaron 的职业生涯其实非常成功，他和 Tony 有些相似，不过我觉得 Aaron 和 Tony 的性格可能正好完全相反。但 Aaron 曾是微软历史上最年轻的总经理。他来自……
来自一家被微软收购的公司，收购后他本可以去做很多事情，却选择去做‘狗狗版 Airbnb’，确实很疯狂。然而，这两家公司后来都变得相当重要。所以 Fadell 从重新发明消费电子产品，变成了恒温器制造商。是的。如果有人嘲笑你的初创公司，你或许应该把它当作一种赞美。如果人们在乎你的初创公司，甚至愿意花力气嘲笑它，你也许应该把这当作赞美。至少它仍然可能失败，但如果没有人嘲笑它，你就能确定它不会变得特别巨大。没错。
于是到了第二年，也就是 2011 年 10 月，正如我提到的，他们推出了 Nest Learning Thermostat。市场上有大量关注和炒作。他们完成了 5500 万美元的 B 轮融资。记住，当时是 2011 年 10 月，我们还没有进入初创公司超大额融资的‘类固醇时代’。对一家刚刚推出产品的公司来说，一轮几百万美元的 B 轮融资已经很可观，而 5500 万美元更是如此。不过，这一切都建立在市场热度、团队质量，以及他们制造昂贵硬件的事实上。是的，初创公司要承担这种研发和生产，本来就是资本密集型业务。
确实如此。他们 B 轮融资的领投方就是你猜到的 Google Ventures。这是 Google Ventures 早期最大的一笔投资之一，当时它还是 Google 内部一个相对较新的机构。到 Google 收购 Nest 时，Google Ventures 实际上已经持有这家公司 12% 的股份，这里提前埋下了一点伏笔。没错。2012 年，他们推出了第二代恒温器。
第二代产品兼容更多住宅和布线系统。我记得，这一版本大概能兼容 85% 到 90% 的家庭布线系统。然后在 2013 年 1 月，他们完成 C 轮融资，以 8 亿美元的投前估值融到 8000 万美元。公司对外宣布，每月出货量约为 5 万台恒温器。按照每台 250 美元的价格计算，这意味着年收入跑速超过 1 亿美元。不过，正如你指出的，这只是硬件收入，同时还伴随着大量相关成本和支出。这里不是 Facebook。
这不是 Facebook，但这个数字仍然很惊人。产品推出约 15 个月后，也就是公司成立不到三年，或者差不多三年，就达到了 1 亿美元的收入跑速。我相信他们并没有盈利。即使到了收购时，甚至可能直到今天，情况也不完全清楚，但他们的收入似乎并不意味着盈利。是的，这不太清楚，但考虑到他们筹集了那么多资金，似乎不太可能盈利，否则也没有理由不断融资。于是到了 2013 年晚些时候，他们推出了第二款产品，这款产品早就备受期待。
他们一直在谈打造完全联网家庭的愿景。很有意思的是，同样的事情再次发生：他们推出的是烟雾报警器，同时也是一氧化碳报警器。所有人都说，‘烟雾报警器？拜托。这就是 Nest 的下一款产品？’我们之后还会回到这个烟雾报警器。不过，这发生在 2013 年 10 月。
到了 2014 年 1 月，也就是几个月后，有报道称 Nest 要从 DST 融一轮巨额融资。DST 是 Yuri Milner 的投资公司，曾投资 Facebook 和许多其他公司。他们原本要以 30 亿美元估值融资超过 2 亿美元。但最终在 1 月 13 日，消息宣布 Google 终于以 32 亿美元现金收购了 Nest。不过，正如 Ben 你指出的，Google 已经持有公司 12% 的股份。是的，而且当时公司只有 280 名员工。要以这样的价格收购一家制造硬件、拥有供应链和完整运营物流、在自己的网站上销售、向零售渠道供货，并且拥有完整研发团队的公司，而它只有 280 名员工，这很了不起。也就是说，每名员工对应 1100 万美元。确实如此。别忘了，你提到销售渠道，就意味着 Best Buy、Lowe's、Home Depot 等零售商。这不仅是和零售商建立关系，还要把产品摆上货架、持续补货，以及处理所有类似事务。这些都不容易。
交易公布了，交易条款也很有意思。Nest 将继续保持完全独立。当时 Google 还是 Google，还没有 Alphabet，但他们明确宣布，Nest 会像 YouTube 一样独立运营。Tony 继续担任 CEO，管理团队也会留下。Matt、Yoki 以及其他人都会保持独立，拥有自己的办公室。很明显，这是 Tony 要求的条件：‘我们不是被 Google 收购后再被整合进去，也不是为了让我多一个老板。我会有自己的损益表，自己的预算，还有自己的办公室。’
当然，Tony 先后在 General Magic、Philips 和 Apple 工作过，亲眼见过企业政治如何展开。
他取得过很多成功，但最终也输掉了那场游戏。据说交易中有一项条款，虽然并未公开、也无法核实，但报道说实际文件里规定，Nest 有五年的时间可以完全独立于任何财务目标运营。
也就是说，他们可以获得所需要的尽可能多的财务资源，目标是为联网家庭打造硬件和软件的操作系统层，而且据说不必对盈利能力或收入增长负责。后来是不是还要求他们达到每年 3 亿美元的收入？某个时候确实设定过这样的目标。好。所以 2014 年 1 月基本上是 Nest 的高光时刻，至少是 Nest 与 Google 关系的高光时刻。这里还有一个有意思的数据点。
Google 在这件事发生几个月后向 SEC 提交的 10-Q 文件中，说明了他们如何对这笔交易进行估值。他们写道：我们此前持有的股权的公允市场价值为 1.52 亿美元，也就是那 12% 的股份。5100 万美元是从最近一轮融资中取得的现金，或者说是 Nest 当时筹集现金的部分；4.3 亿美元归属于无形资产；1.57 亿美元归属于承担的净负债；还有 23.5 亿美元归属于商誉，主要对应收购后预期产生的协同效应。
所以，这不是按当前现金流的某个倍数来估值的。我们的意思是，我们相信 Nest 和 Google 之间存在非常、非常重要的协同效应，这就是我们这样做的原因。是的，有意思。你刚才说什么？被收购的公司手里有 5100 万美元现金？对。好，那么到那个时候，他们大约筹集了 1.45 亿到 1.5 亿美元，这意味着他们在产品上大约烧掉了 1 亿美元。我们不知道他们在被收购那一刻的现金流情况，但我觉得可以合理推断，他们没有盈利，而且烧钱很多。对，即使员工数量相对较少也是如此。好，所以那是 2014 年 1 月。坏消息从这里开始。2014 年 4 月，他们不得不暂停销售 Nest 的第二款产品 Nest Protect，也就是烟雾报警器。
因为显然存在一种情况，报警器可能会被意外禁用。你们的任务不就是让它响起来吗？所以，如果烟雾报警器不响，这显然是件很糟糕的事情。他们不得不召回所有已经摆在各个零售合作伙伴货架上的设备。幸运的是，对于已经安装的设备，他们可以通过无线软件更新解决问题。不过，在 Google 新所有权下开始运营，这可不是一个好的开端。尤其是刚开始就没能保护客户的住宅。接下来发生的事情是，2014 年 6 月，Nest 收购了 Dropcam。
Dropcam 是一家很酷的公司，制造通过 Wi‑Fi 连接的摄像头，你可以把摄像头放在家里的各个地方，所以叫 Dropcam。显然，Google 的企业开发部门、也就是母公司 Google，已经推动这笔交易一段时间了，后来把交易交给 Nest，说，‘我们想收购它，为什么不把它作为 Nest 的一部分？’Nest 于是同意收购。但从文化角度来看，这基本上是一场彻底的灾难。创始人是不是马上就离开了？不是马上，但事情比这还戏剧化。Dropcam 的创始人 Greg Duffy 曾在 Zobny 工作。
Zobny 倒过来就是 inbox。这是 Y Combinator 最早的一批公司之一，也属于 YC 的首批项目。那家公司做的像是 Gmail 插件式的 CRM，对吧？对，应该是 Outlook 插件式 CRM。其实我还把它和 Plaxo 搞混了，Plaxo 也在尝试做类似的事情，那是 Sean Parker 在 Facebook 之后，或者不对，在 Facebook 之前创办的初创公司。
总之，Dropcam 创始人 Greg Duffy 的背景就是这样：他刚从学校毕业，就加入了 YC 第一批公司中的一家，并在那里工作了两年，然后创办 Dropcam。Dropcam 的很多人后来又去了硅谷其他许多新创公司。所以这是一支年轻、富有冲劲的团队，与 Tony 和 Matt 带到 Nest 的 Apple 基因非常不同。基本上，Nest 的路线图没有发生什么变化。当时 Nest 正在开发的下一个主要产品是安防产品，也就是家庭报警系统。
Dropcam 也在开发一款安防产品，我记得可能叫 Tabs。但 Nest 把 Dropcam 的安防产品无限期搁置，把所有人都调去开发 Nest 自己的产品，而这个产品一再延期，迟迟无法发售。这样过了一年，Dropcam 的 CEO Greg Duffy 非常沮丧。他给 Larry Page 发了一封备忘录，说 Tony 总是……直接给 CEO 发邮件，直接给 CEO 发邮件。是的，他给 Larry Page 发邮件。这件事后来被报道出来，之后又被公开发表。
他给 Larry Page 发邮件，基本上说 Tony 完全管理不善 Nest，应该被解雇，而自己应该成为 Nest 的 CEO。天啊，这个故事我们以前见过。是的，而且可以预料，这对任何人都没有带来好结果。首先，Greg 很快就离开了公司。Larry 站在 Tony 一边。事情后来变得更糟：Greg 离开后，Tony 接受 The Information 的一篇文章采访。他不仅说 Greg 的坏话，还批评整个 Dropcam 团队，说他们‘没有我们希望的那么好’。
他还说那是一支规模小、经验不足的团队，完全把他们推出来承担责任。这一点不太好看，真的不漂亮。作为回应，Greg 写了一篇 Medium 文章，现在还在那里。他把自己此前发给 Larry、针对 Tony 和 Nest 的所有抱怨基本都公开发表了，还暗示 Tony 继承了 Steve Jobs 的所有性格特征，比如大喊大叫，却没有继承 Steve 的产品判断力。没错，我记得。挺精彩的故事。
我们再次声明，《Acquired》不打算对谁对谁错发表评论，但这确实制造了很多戏剧性。这正是我想听的。David，你只能代表你自己。就在这些事情发生的同时，正如 Ben 你刚才提到的，Google 还发生了另一件大事，准确地说是两件大事。首先，他们聘请 Ruth Porat 担任 CFO。Ruth 在加入 Google 之前曾任 Morgan Stanley 的 CFO。外界谈论 Ruth 加入 Google 的一个重要原因，而且我认为实际也确实如此，是给 Google 带来更多结构，尤其是财务纪律。
她参与了把 Google 重组为 Alphabet 的整个过程，而这发生在 2015 年末。显然，重组发生后，Nest 和 Google 之间的所有协议都被重新制定了。所以那五年的运营空间、如果一开始确实存在的话，以及缺乏财务问责的安排，在 Nest 被作为独立公司划入 Alphabet 旗下后，肯定不再存在了。另外，如果我没记错，收购时管理团队和关键工程师还有非常强的留任激励，对吧？他们可能有一段很长时间不能出售自己的……不对，那是现金交易，所以也许只是很长一段时间拿不到 Google 的股票奖励。也可能是被托管了。但我记得确实存在一个异常、异常长的留任期限。
我也怀疑确实如此，因为接下来开始出现一些奇怪的行为。2015 年年底，开始有传言说 Alphabet 正在考虑出售 Nest，说 Nest 没能推出产品，也没有实现 Google 和 Alphabet 真正关心的愿景，也就是联网家庭的操作系统。Tony 当然对此非常不满，但可能出于留任安排等原因，他仍然留在 Google。他还开始参与 Google Glass 团队的工作。
他试图重新设计 Google Glass，让它看起来不那么傻，同时保持原来的薪资水平，以便拿到应该有的奖金。是你说的，不是我说的。Alphabet 认真到什么程度？他们甚至给试图出售 Nest 的项目取了一个代码名，叫 Project Amalfi。很有意思，我没看到这一点。他们最后还是没找到买家。哇。然后是压垮骆驼的最后一根稻草：2016 年 5 月，一名 Nest 员工向全国劳资关系委员会投诉 Google，称 Alphabet 和 Nest 因为他在 Facebook 上发布 Nest 的领导层问题而将他解雇。这简直是一场风暴。接下来的 2016 年 6 月，Tony 终于离开了 Nest。从那以后，这些问题究竟该归咎于 Tony、Google，还是 Greg 和 Dropcam，谁知道呢？可能所有人都承担了一部分责任。
但 Nest 的情况确实开始好转。他们请来新的 CEO Marwan Fawaz 接替 Tony。Marwan 最初来自有线电视行业，后来加入 Motorola，而且是在 Google 拥有 Motorola 的时期加入的。回到我们之前讲 HTC、Android 等内容时提到的背景，他曾在 Motorola 负责机顶盒和有线调制解调器的部门工作。他与当时在 Google 旗下负责 Motorola 的 Rick Osterloh 共事过。Rick 现在已经回到 Google，担任硬件业务高级副总裁，所以两人有合作关系。他加入后，事情开始向前推进。接下来发生的第一件大事，我们一定会在‘科技主题’部分讲到。
2016 年末，Google 自己推出了 Google Home，这是它用来对抗 Amazon Echo 和 Alexa 的产品。有意思的是，它与 Nest 完全分开。开发它的是 Google 的硬件部门，而不是 Nest。当你开始阅读那些试图稍微重写历史的博客文章时，它们会大谈双方共享的基因与协作，说如果没有彼此合作就不可能做到。但随着时间推移，双方确实变得更加整合。Google Home 刚发布时却与 Nest 完全无关，这确实有些奇怪。与此同时，Nest 终于推出了新摄像头，也就是新的 Dropcam 产品 Nest Cam Outdoor，随后又推出了……
Nest Cam IQ。它实际上开始使用 Google 在这一领域的专业能力，利用机器学习识别人脸。这样一来，在安防功能上，你可以判断镜头前的人是否应该出现在家里。去年年底，他们推出了价格更低的恒温器版本，我记得可能叫 Nest Thermostat E。然后，在多次延期之后，他们终于推出了安防产品 Nest Secure，以及 Nest Hello，这是一款类似 Ring Doorbell 的智能门铃摄像头。所有这些事情的发生，也多少受到了我们在开头提到的那段历史启发。
Matt 在 CMU 的论文导师 Yoki Matsuoka，在那场真正的 Nest 争议开始时担任技术副总裁。她于 2015 年离开 Nest，去了 Apple。没想到她后来在 2017 年离开 Apple，又回到 Nest，重新加入 Nest，担任 CTO，时间正好在他们推出采用机器学习的摄像头版本之前。现在她又是 Nest 的 CTO。天啊，这里的人才流动非常惊人。每个人似乎都以某种方式在 Apple 和 Google 之间来回流动。某种意义上，也包括 General Magic。
我想花一点时间谈谈这段时期不断变化的财务数据，以及 Nest 当时的表现和从 2014 年起的情况。准确知道这些并不容易。有些数据泄露出来了，所以我们知道一些事实；还可以通过观察 Google‘其他赌注’类别中的大部分收入来推断，因为这些收入来自 Nest。我们来具体看一下。我提到过 Nest 应该达到每年 3 亿美元的收入目标。2015 年，他们确实达到了，部门泄露的数据报告显示收入为 3.4 亿美元。
这包括 Dropcam 的收入。所以很多人猜测，Nest 单独可能达不到这个目标，但有了 Dropcam 的帮助，他们得以补强收入并达到目标。这个部门的运营成本很高，始终保持高度独立，而且内部经历了各种动荡。到了 2016 年，他们开始探索出售，但没有成功。那么我们来看看 2016 年和 2017 年，Google 的‘其他赌注’类别到底发生了什么。2017 年前九个月表现不错，‘其他赌注’的收入增长了 45%，达到……
7.94 亿美元，并且预计 2017 年会超过 10 亿美元。合理推测确实如此。2016 年曾有报道说，Nest 贡献了‘其他赌注’收入的大约四分之三。虽然‘其他赌注’里的其他业务也在增长，但显然没有任何一个业务能达到 Nest 的收入规模。YouTube 不属于‘其他赌注’，对吧？对，我相信它归在 Google 旗下，但我已经有一段时间没读 Google 的 10-K 了，所以不完全确定。它肯定不属于‘其他赌注’，因为它产生了大量收入。
至少根据我们大约一年前能看到的情况，YouTube 当时大约是一个盈亏平衡的业务。没错。但尽管收入增长，这些业务以及‘其他赌注’仍然持续亏损。还是以 2017 年前三个季度为例，它们报告了 24.4 亿美元的经营亏损，而 Google 的经营利润增长了 20%，超过 240 亿美元。如果看‘其他赌注’，它亏损 24.4 亿美元；Google 整体，或者准确说 Google 部门的经营利润是 241 亿美元。所以‘其他赌注’亏掉了巨额资金，这主要归因于 Waymo 以及他们正在进行的许多其他大型研发项目。
不过，我……你也得把 Nest 算进去。是的，因为 Nest 在这里以相当快的速度推出了三四款新产品，还投入了大量硬件研发。没错。但我们应该保守地说，Nest 的表现是……
现在年收入超过 5 亿美元。是的，而且情况越来越好。我觉得去年对他们来说很有希望。他们开始更多地与 Google Home 集成，但整体上仍然像两个相互分离的生态系统。事实上，Nest 与 Alexa 的整合相当顺利，它有点像 Alexa 的配件。哦，太逗了，Alexa，Ben。Alexa，对，对，我把她唤醒了。不过，我们会详细讨论这里的纵向和横向战略。Nest 的产品表现不错，但它是否正在为操作系统做贡献？2018 年 2 月的第一周，宣布 Nest 再次被收购。
它再次被 Google 收购：从 Alphabet 旗下‘其他赌注’类别中的完全独立部门，重新整合回 Google，成为 Rick Osterloh 领导的硬件团队的一部分。现在 Nest 的整套产品会与 Google Home、Android 以及 Google 在硬件方面进行的所有事情实现更紧密的整合。有意思的是，那个著名的联合创始人 Matt Rogers，他看起来其实是个很棒的人，在整个过程中一直留在 Nest。宣布后的第二天，他宣布自己要离开。
所以他现在要离开 Nest，两个创始人都已经离开，而 Nest 将完全归入 Google。他转型成为全职投资人，对吧？他要去做风险投资。我想目前计划是这样。有意思的是，Tony 在 2016 年夏天离开 Nest 后，回到了创办 Nest 之前的生活。他搬回了巴黎，和家人一起搬去巴黎。他非常公开地表示，自己今后会无限期住在巴黎。他用自己的钱成立了自己的风险投资机构，没有筹集外部资金，名为 Future Shape。他完全投入巴黎，也在采访中非常、非常强烈地表达了反硅谷立场。你可以想象原因，因为他在湾区最大的几家公司那里经历了非常糟糕的事情。所以接下来会如何发展，非常值得关注。
他仍然在欧洲、美国和湾区投资公司。他的部分被投公司曾与 Apple、Google 发生冲突和争执。所以他仍然深度参与这个圈子，只是人在巴黎。戴上拳套，但离擂台远一点。好了，听众朋友，我们下一位赞助商是本节目的新朋友 Huntress。Huntress 是如今增长最快、也最受喜爱的网络安全公司之一。它专门服务中小企业，提供企业级安全能力，以及保护企业所需的技术、服务和专业知识。他们采用一种革命性的托管网络安全方法，不只依赖技术，也依靠真实的人全天候提供真正的防御。那么它是怎么工作的？你可能已经知道这一点了。
但如今，入门级黑客购买被入侵企业的访问权限和数据已经变得非常容易。这意味着针对中小企业的网络犯罪活动处于历史最高水平。因此，Huntress 创建了一套完整的托管安全平台，帮助客户抵御这些威胁。它包括端点检测与响应、身份威胁检测与响应、安全意识培训，以及一款刚刚推出的革命性安全信息和事件管理产品。本质上，它提供了保护企业所需的一整套优秀软件，再加上安全运营中心中一支精英团队的 24/7 全天候监控。
这支团队由人工威胁猎手组成，可以阻止纯软件方案有时会漏掉的攻击。Huntress 正在让安全能力，尤其是网络安全能力，变得更加普及。它把过去只有大型企业才能获得的安全技术，带给员工数量只有 10 人、100 人或 1000 人的企业，而且价格也适合这些企业。事实上，这相当惊人。如今已经有超过 12.5 万家企业在使用 Huntress，而且它们对这项服务赞不绝口。在 G2 排名中，客户连续第八个季度将它评为端点检测与响应领域的行业领导者。
今年夏天，它再次被评为托管检测与响应领域的行业领导者。如果你想要由全天候专家团队支持的前沿网络安全方案，这支团队会以无可比拟的精准度监控、调查并响应威胁，请访问 huntress.com/acquired，或点击节目说明中的链接。非常感谢 Huntress。好了，进入收购类别。这一部分可能比历史和事实更难判断。对我来说，关键在于 Google 说自己要做什么，以及它后来实际做了什么。我之前提到过，也提前表达过对这一点的看法：收购价格 32 亿美元中，有 23.5 亿美元归属于协同效应。
也就是说，他们相信可以以某种方式整合两项业务，从而增强 Google 现有业务。你分析 Google 的现有业务就会发现，它从搜索广告中赚取大量利润：当人们想在互联网上做任何事情时，往往会使用 Google，而企业会向 Google 支付‘Google 税’，以获得这些客户。因此 Google 的业务是横向且广泛的，要触达尽可能多的人，并获得尽可能多的人的数据，以便更有效地向他们投放广告。这是 Google 的核心业务。它与 Apple 的业务完全不同。Apple 用软件差异化硬件，并向用户收取溢价。Nest 的业务并不是在做 Apple 那种高端硬件押注吗？Tony 正是来自那项业务，对此非常了解。所以当我看 Google 认为的协同效应时，我会以为它要把 Nest 整合进 Google，帮助建立用户数据和 Google 用户生态，从而强化核心业务和广告业务。
但 Google 实际做的是，把 Nest 作为独立业务部门保留了这么长时间，试图押注下一个价值数十亿甚至数千亿美元的创新来自哪里。也许会有一个类似 Apple 的业务，作为类似 Google 的业务旁边的独立子公司，存在于 Alphabet 这个子公司组合中，而不是与 Google 业务形成协同并把数据输入其中。Nest 变成了独立的东西，也在实现 Tony Fadell 的愿景。但他们在这些做法之间来回摇摆了太多次，所以我认为那 23 亿美元造成了巨大的价值破坏。如果他们打算让 Nest 走这条路，就应该少花几十亿美元收购；或者，他们就应该更坚定地执行协同战略。我的结论是，他们最终买下的是一条业务线，却为它支付了严重过高的价格。
你是在说这里存在纵向和横向的问题吗？是的。对我来说，在思考这个问题时，我相信我们在前面的历史和事实部分已经有很长时间可以思考了。问题在于，Google 收购 Nest 时，并不知道自己买的究竟属于哪一类业务。
对每种方式都有有力的论据，但你应该选择一种并贯彻到底。是的，是的。如果你回想这段关系是怎样开始的，它真正开始于这样一个想法：Nest 可能成为继智能手机之后的下一个计算平台。这或许是正确的兴奋方向，但我不认为 Google 想清楚了应该如何进攻。我在想 Google 收购 Nest 和 Facebook 收购 Oculus 之间有非常恰当的相似之处。因为当时热门的是所谓‘Facebook 式收购’：我们会收购这些有前途的公司，让它们保持独立，给它们很长的运营空间，就像 Instagram 和 WhatsApp 一样。
但我认为区别在于，那些收购之所以奏效，是因为 Instagram 和 WhatsApp 从根本上说不是平台公司，而是建立在计算平台之上的网络和服务。Oculus 和 Nest 想做的却是建立新的计算平台。当你要做这件事，想成为像 Google 或 Apple 那样的全栈硬件、软件和操作系统公司时，就需要尽可能多的资源，需要世界上最优秀的工程师和最优秀的产品人员。如果涉及硬件，也需要最优秀的硬件人才。因此，我认为把它们保持独立，并没有实现最好的愿景。现在你可以看到，Oculus 已经整合进 Facebook，Nest 当然也重新整合回 Google。你如果要做平台业务，就必须拥有平台公司的资源。
是的。我做这项研究时看到了一句 Stratechery 的话，实在太准确了，不引用都可惜，因为它提供了一个很好的框架。想想 Amazon 对 Alexa 的做法：他们说，家庭会有一个操作系统，也会有一个中心控制点，而他们认为这个控制点会是语音。因此，他们直接打造中心控制器，围绕它建立完整生态系统。他们直接从正中间切入，说，‘这就是核心，这就是灵魂，这就是数字中枢。’
而 Google 的战略是：我们还不知道这个生态系统最终会怎样展开。我们知道家庭会有一个操作系统，而这似乎是进入它的一个好方向。
但他们最后做的有点像 Microsoft 想拥有客厅时的侧面切入：他们制造了一台游戏主机，把它放进一个既有市场，再从那里向外扩张。Ben Thompson 在 Stratechery 中有一句话，我认为非常精彩：在任何新市场里，直接瞄准甜蜜点都会有回报。Amazon Echo 毫不掩饰地试图成为自动化家庭的关键交互点，而 Nest 更像是试图从侧门滑进去。这是一个非常简单的思考方式。如果市场已经存在，你必须找到从哪里侧翼进攻，去攻击市场正在发展的方向，而不是它今天所在的位置。
然后像特洛伊木马一样进入其中。如果这是一个全新的市场，比如智能家居，人们已经尝试打造智能家居 30 年了，但一直没有成功。如今我们处在家庭物联网的时代，它终于出现，成为现实，时机正好。如果你要做这件事，就应该直接从正中间切入，打造中心控制点，成为整合者，然后拥有这个生态系统。我知道，现在这么说很容易，因为我们只是几个做播客的评论者，但当时真的很难看清这一点。
Google 当时采用了侧面切入策略，而现在又在做 Google Home，所以它正在多年之后转向中心控制点。它失去了很多市场份额，也失去了大量生态系统发展机会。事实上，Nest 自己的产品还在与 Google 最大的竞争对手整合，而且那个竞争对手已经领先。是的。我认为整段历史和事实也在这里说明了一个问题：如果你想直接进入一个新市场的新操作系统，就必须具备足够资源。初创公司并不适合做这件事，你需要大公司的资源。我会想起 Tony 当年在 Apple 推出 iPod 的经历。iPod 能成功，是因为有 iTunes 和 iMac，它属于数字中枢的一部分。
iPod 本身并不是全部。市场上有很多各种各样的初创 MP3 播放器公司，但 Apple 能成功，是因为它拥有完整生态系统和操作系统。类似地，Amazon 和 Alexa 也是如此。
我不会再触发你的 Alexa 了。她已经关掉了。很好。说到 Amazon 和 Alexa，Amazon 的各个部门都参与进来，共同打造了 Alexa。我的一位本科时期最好的朋友是 Alexa 的早期产品经理之一，他们在第一台 Echo 发货前已经开发了很多年。
他来自 AWS。Alexa 和 Echo 早期团队中有很多人也来自 Amazon 的这一部门，更不用说 Kindle、设备业务以及 Amazon 的整个生态系统了。这从一开始就不是‘我们要做一个单点产品’，而是从一开始就……
这就是一个计算生态系统。是的，所以对 Google，或者对收购 Oculus 的 Facebook 来说，买下这些公司后又让它们保持独立，在我看来，如果目标是建立计算生态系统，就不是正确做法。David，我觉得你说得很好。我试着想反例，听众也许能想到一些，可以发邮件给我们，地址是 acquiredfm@gmail.com。我本来想说，‘拜托，初创公司当然可以启动一个生态系统。’但仔细想想，很多时候，那其实发生在公司已经站稳脚跟之后的第二次或第三次创新。你刚才提到 iPod，就是一个很好的例子。
回头看 Microsoft 也是如此。Windows 是在 Microsoft 已经凭借向 IBM PC 和其他各种 PC 提供 DOS 取得稳固立足点之后才出现的。通常是在第二次或第三次尝试时，企业才建立起一个新的生态系统，也就是打造平台。Facebook 和 Google 当然都已经成为各自意义上的平台公司，但它们最初的产品是网络型机会和网络型产品，本质上都建立在现有平台，也就是互联网之上。只有在获得立足点之后，它们才把业务变成平台。为了说明 Alexa 比 Google Home 早起步多少，2017 年 9 月的一份报告称，Echo 的销量约为 2000 万台，而 Google Home 约为 700 万台。
之后的假日季，Amazon 宣布销量达到数千万台。所以我们应该假设，假日季至少卖出了 2000 万台。这样一来，你看到的可能是超过 4000 万台，对比大约 1000 万到 1500 万台。这是相当大的差距。假设双方暂时都沿着相同曲线增长，且 Google 没有做出好 100 倍、让用户改用 Google 或忘掉 Alexa 的事情，这里似乎已经确定了赢家。特别是今年去参加 CES 的朋友说，几乎所有设备上都贴着‘支持 Alexa’的标志。
甚至你家的 Alexa 还会在后台不断被唤醒，对吧？你家里到处都有 Sonos。是的，我个人还不愿意在这场竞争中下注。很有意思的是，Sonos 让你可以押两边，因为他们会推出 Google Home 支持。你可以在两个生态系统之间来回切换，所以我还没有做决定。原来如此，我不知道。是的，Sonos 改变了战略，决定保持中立。有意思。不过，其他设备上的 Google Home 还没准备好，对吧？我不这么认为，而且 AirPlay 2 也还没有发布。所以 Sonos 会开始加入 AirPlay 2。我猜不会加入 Siri，但它会在一定程度上与 Apple 生态系统协作。
这很有意思。Amazon 和 Alexa 现在拥有的领先优势非常重要，对吧？此刻，它们是第三方计算设备使用该助手时唯一的选择。完全正确。是的，有意思。好。
我觉得‘如果当时不是这样’这个部分也与此有关。对我来说，有意思的问题是：如果 Sergey 当年如愿，在 2011 年 Nest 还很早期时就收购了它，我们刚才讨论的类别和战略会不会不同？当时 Nest 还没有强大的……虽然它已经拥有 Fadell，不是没有强大文化，但也许 Tony 和 Matt 会成为 Google 内部的领导者。关键在于，我们刚才忽略了：家庭创新的核心毫无疑问是语音。语音就是家庭的整合点。
而 Nest 当时并不在这个方向上。Nest 做的是非常酷的智能、联网家电。假设他们开发了 20 或 30 种这样的产品，需要多久才会意识到，‘控制中心是在家里放入一个语音设备’？Amazon 发现了这一点。当然，Google 手机里有 Google Assistant，iPhone 里也有 Siri，但当时还不是 Google Assistant，而是‘OK Google’之类的功能。真正意识到这是赢得家庭的方式的是 Amazon。所以我不确定，Google 更早收购 Nest，或者更早把 Nest 纳入 Google，而不是让它保持独立，是否一定会让 Google Home 提前一两年推出。虽然我刚才回头看笔记、确认历史时想到，如果 Google 在 2011 年收购 Nest，情况会很像……
2005 年收购 Android。按照我们对历史的记忆，Andy Rubin 把 Android 作为初创公司经营时，它的愿景并不是手机，而是为数码相机打造一个基于 Linux 的操作系统，这听起来非常简单。对，他们拥有正确的技术和正确的市场，但采取了错误的方法。后来 Android 在 Google 内部被重新塑造，才成为我们今天知道的 Android。这些 General Magic 的人其实已经走到了 90%，只是需要进行一次外形载体的转型。显然，他们无法作为独立公司完成所有这些事情。我不是在贬低他们，他们做了非常了不起的事情，但我认为这都属于同一个主题。
当你谈论打造平台时，作为一家独立公司做到这一点非常困难。至少我会说，更早收购它有两种方式可以让 Google 做得更好。第一，更早买下来，少付一些钱，然后执行类似战略；第二，把它整合进 Google，采用统一战略，明确自己到底要构建什么、为什么构建，而不是把它当作一条独立的新业务线来下注。我没有数据回答另一个问题：如果 Google 不收购 Nest，Nest 会怎样？
他们当时正在筹集那轮大额融资，所以应该能够继续发展。没错，但他们会不会推出类似 Alexa 或 Google Home 的产品？会不会找到成为家庭生态系统的方法？如果没有 AWS 或 Google Cloud 这样的后端，很难做到，因为大量语音交互都由服务器端驱动。我不知道。技术主题，好，我们来讲技术主题。
我想到的第一个技术主题，是 Steve Jobs 那句著名的话。他从某个人那里借用了这句话，但我一时想不起那个人是谁，Ben 你会记得：如果你真正关心软件……你也会关心硬件。对，是 Alan Kay 的话。当你讨论计算平台时，它不只是软件，不只是硬件，也不只是服务，而是三者结合在一起。Nest 最终可能过度关注硬件，而没有足够关注软件、服务和整个生态系统。这是一个很好的主题，而且有意思的是，过去几年里，问题已经不只是硬件和软件，而是硬件与服务，或者硬件、软件和服务。我注意到……
服务实际上也是软件，只是运行在另一块硬件上，而不是运行在你的设备上。之前我说过，Apple 的商业模式是用软件来实现硬件差异化。现在则是用软件和服务来实现差异化。游戏规则已经改变，如今的入场门槛是硬件、软件和服务三者，而 Alan Kay 提出那句话时只有前两者。没错。这是我的第一个主题。另一个我们也讨论过的主题是：如果你听到我们这里的观点，可能会觉得这对初创公司很不鼓舞。但我认为它实际上更像是一个关于初创公司如何逐级发展的教训。
借用另一个 Ben Thompson 的说法，你不能一开始就把平台作为目标，但可以先从产品开始，最好是一个具有网络效应的产品，然后在下一代产品中借此跨入平台。Google 和 Facebook 都是这么开始的，正如你指出的，Microsoft 其实也是这样，Apple 也一样。Netflix 不可能在没有先低价获得其他节目版权、再通过 DVD 发行建立客户基础的情况下，直接开始制作原创节目。你需要先做一个具有网络效应的产品，然后才能在其上方或旁边建立平台。对。我又想到了 Snap。我们有一段时间没谈 Snap 了，但我们当然可以争论它成功的程度。
不过我认为它的战略是正确的。Snapchat 是一款拥有强大网络效应的应用，然后他们可以在此基础上发展，试图成为更广泛的平台。他们曾经试图通过 Spectacles 做这件事，但没有成功。不过，我仍然认为他们在增强现实方面做的事情，与其他大型平台公司正在做的事情相比有独到之处。可以说，他们确实在逐级向上发展。我的一个技术主题是时机。我记得 2010 年或 2011 年，在加入 Microsoft 之前第一次去参观 Microsoft 时，看到了智能家居。那是一个已经存在了很多年、很多年的概念。
人们一直承诺智能家居会实现，但多年来很多公司都没能做到。我一直在思考，为什么是现在？为什么它现在真的开始实现？为什么我的家里到处都是带 Alexa 的 Sonos？为什么我可以用手机打开前门？究竟是什么让它终于到达临界点，成为真正的市场？Nest 抓住了时机。暂且不谈战略，他们也许的确只是想做最好的外围设备，而不是控制整个生态系统，但他们确实把握住了时机。
他们大约提前 6 到 12 个月进入市场，早于人们真正想要这些东西的时刻，但不是提前五年。他们现在正凭借人们想要的各种产品开始进入状态。我不认为人们搬进房子后还会想，‘好，我要去买一套 ADT 安防系统。’我觉得现在人们第一次会想，虽然我们仍处于早期采用者阶段，‘当然，我要买一个能与我的生态系统整合的东西。’我不会直接接受现状的产品。我不知道，你觉得呢？是云计算吗？为什么是现在？为什么是今天？长时间沉默。我不知道。
这就是为什么我试图从事后角度思考。我认为我们可以回头说，传感器是一个因素，智能手机当然也起了很大作用。你可以用智能手机控制 Nest，而在智能手机存在之前，你不会在意能不能从其他地方控制它，因为那个‘其他地方’只能是网站。没错。我认为 Nest 在定位和功能上做得特别好的一点，是把自己定义为会学习的智能家居设备，而不是所谓的智能智能家居设备。它会根据你什么时候在家、什么时候不在家等情况学习。所以我认为这些都是促成因素。不过，当 Matt 和 Tony 在 2010 年开始做这件事时，没人能够看清这一点。
也许你能看见智能手机这一部分，但在我看来，真正优秀的产品型创始人之所以优秀，就在于他们能把看似互不相关的部分组合起来。就像 Tony 在 Apple 做 iPod 的六周咨询项目中所做的那样：他说，我们可以把这些部分拿来，组合在一起。这就是为什么现在时机正好，也是为什么消费者会购买它。
而且确实奏效了。他们卖出了很多恒温器。我觉得正是因为这种愿景。说得好。还有别的技术主题吗？我暂时就想到这些，但我觉得这正好可以引入评分环节。是的，我对这件事的评价非常负面。我不知道大家能不能听出来。我觉得这是一门还不错的生意，但它不是那个重大的平台押注。
他们很晚才开始大规模、集中地执行这个战略，却为那个小规模战略多付了几十亿美元。这制造了大量动荡、公关问题和内部政治。我认为这是 D。是的。对我来说，思考评分时，这整个故事最大的机会成本，是他们对 Alexa 的反应太慢了。我相信 Google Home 最终在 2016 年末推出，主要由 Google 负责。哇，实在太晚了。太晚了。当然，还没有 HomePod 晚，而 HomePod 听起来既晚又糟糕。音质可能很好，但……
作为语音助手，它似乎很糟糕。我们会看看。Apple 在这里采取的战略与 Google 和 Alexa 不同。我不知道它是对是错，但它足够独特，我不认为它应该被描述成大家现在说的那样，也就是 Apple 发布了和其他公司完全相同的竞争产品。对，对，对。可以理解。不过，先不说 HomePod，Apple 确实没有一个能与 Amazon 在智能家居领域竞争的可靠产品。是的，Microsoft 也没有。没人有。不过，Google 理应有。Microsoft 不是其实有 Cortana 硬件吗？好像确实有某种产品。我只是说它是可信的竞争对手。
我相信 Microsoft 确实有某种竞争产品。但同样，我们不可能知道。对我来说，这里最大的失误不是 Google 花在 Nest 上的钱，不是企业戏剧，也不是其他事情，而是为什么直到 2016 年 11 月 Google Home 才推出。是的。所以我在这一点上也大体同意你，但不是因为我要同意把 Nest 评为 D，也不是因为 Nest 是糟糕的生意，也不是因为 Tony 和 Matt 不厉害。实际上，它可能是一门不错的生意。
产品创新很棒，而且我们已经谈过，他们确实有一支非常扎实的团队。但这不是 Google 应该竞争的方向。从财务分析角度看，我确实想知道它的评分可能高于 D。如果你只考虑：按照 2014 年的美元，假设你为某项业务支付 32 亿美元，而且业务持续增长，那么这笔投资什么时候能回本？如果用 15 年或 20 年的时间跨度看，它也许确实是一笔很好的投资。但对 Google 来说，从战略角度看，这是错误的下注。是的，浪费了很多时间。好。
好了，就是这样。Nest。Nest。在 90 分钟以内讲完。特别推荐。特别推荐。所以，本周我开始收听我最喜欢的新播客。
它叫《Do By Friday》，是一档每周挑战节目，由 Merlin Mann、Alex Cox 和 Max Temkin 主持。Alex Cox 和 Max Temkin 来自《Cards Against Humanity》，Merlin Mann 则是著名生产力博客 43 Folders 的作者。他还出现在许多 Gruber 式的谈话播客中，是 Twitter 上的 Hot Dogs Ladies，也有另外几档节目。他参加过很多播客，不过他非常爱较真、反应很快、聪明绝顶，而且非常热衷于生产力技巧、工具之类的东西。
这档播客非常好笑。你几乎得不到任何实用价值，但它就是三个反应极快、非常聪明的人聊天，聊很多显然能让我兴奋起来的事情。如果你喜欢不那么严肃的《Acquired》，我强烈推荐它：内容更少、实用价值更低，但三个主持人真的很享受彼此的陪伴，听起来很有趣。
《Acquired》也没那么严肃。现在没那么严肃，不过你听听早期节目，会想，‘他们真的查过 Google 吗？’是的，现在我们已经到了光谱的另一端。欢迎大家在 Slack 里给我们反馈，告诉我们你的想法。不过听起来确实很棒。还有，Merlin Mann，这名字真好。
他太厉害了。是的，这名字棒极了。他的词汇量和名字一样出色。你听着听着，会想到一些表达感受的绝妙方式，而之前都不知道自己有这些感受。我的特别推荐是一篇 Mark Arax 发表在《California Sunday Magazine》上的文章。在找到这个链接之前，我甚至不知道有这样一本杂志。这是一篇极其出色的调查报道。它很长，题目叫《A Kingdom from Dust》。文章讲的是加州中部的农业，尤其是一家农业公司 The Wonderful Company。
这家公司生产世界大约 65% 的杏仁、开心果和石榴，还生产 POM Wonderful 果汁，以及其他许多品牌，还有 Halo，那种小小的克莱门氏小柑橘。对，你会按小纸箱购买的那种。没错，他们生产那些东西。这篇文章极其深入，讲述了这家公司和它的历史。公司由一对夫妻拥有，他们住在比佛利山庄，在开始收购这些资产之前与农业毫无关系。文章还讲了这一切对环境的影响，尤其是在加州干旱期间的影响。这里面投入的水量简直惊人。
首先，加州中部就是沙漠。那里的水要么通过管道从融雪或州内其他地区输送过来，要么基本上就是从地下含水层中抽取出来。一年里中央谷地种植杏仁所需的水，足以供应旧金山十年。可是，这对当地社区也不是只有负面影响：这对夫妻和公司为当地做了很多好事，也投入了大量慈善资金。所以这篇文章非常模糊而复杂。我感觉作者原本想写一篇非常负面的文章，其中也确实有很多负面方面，但最终呈现的是非常细腻、平衡的观点。如果你想读一些关于加州、历史和水资源的内容，这是一篇非常值得读的长文。听起来不错，我得去看看。好了，我想我们差不多讲完了。
我想这可能是我们最长的一期节目，但 Apple、Google 和 Nest 有一段充满故事的历史，而且我们基本上是在讨论下一个前沿是什么、下一个价值数千亿美元的业务会是什么。这值得花时间。确实。我们要感谢本节目的老朋友 Vanta，它是领先的信任管理平台。Vanta 当然可以自动化你的安全审查和合规工作，比如 SOC 2、ISO 27001、GDPR 和 HIPAA 合规与监控。Vanta 会处理这些对组织来说极其耗时、消耗资源的工作，让它们变得快速而简单。
Vanta 是我们在《Acquired》里经常谈到的那句 Jeff Bezos 名言的完美例子：公司应该只专注于真正让啤酒更好喝的事情。换句话说，把时间和资源只花在真正能推动产品和客户发展的事情上，把其他不会产生影响的事情全部外包。每家公司都需要与供应商和客户之间的合规与信任。这对创造收入起着重要作用，因为客户和合作伙伴都要求这些条件，但它不会给你的实际产品增加任何风味。Vanta 会替你处理所有这些事情。
不再需要电子表格，不再需要互不连接的工具，也不再需要手动拼凑安全和合规要求。Vanta 是一块单一的软件面板，通过 API 连接你的所有服务，为组织节省无数工作时间。现在它还具备 AI 能力，让服务更加强大，并且可以与超过 300 种外部工具集成。此外，客户还可以为内部系统构建私有集成。也许最重要的是，你的安全审查现在变成实时的，而不是静态的，因此你可以与客户和合作伙伴监控并共享结果，增强他们的信心。无论你是一家初创公司还是大型企业，如果公司准备自动化合规、简化安全审查，就像 Vanta 在全球的 7000 家客户一样，重新把时间花在让啤酒更好喝的事情上，
请访问 vanta.com/acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。还要感谢节目的朋友、Vanta 的 CEO Christina。所有《Acquired》听众都能获得 1000 美元的免费额度。vanta.com/acquired。听众朋友，如果你还没有订阅但想听更多，可以在你喜欢的播客客户端订阅。如果你愿意，我们也很希望你在 Breaker 上留言。
非常感谢你和我们一起尝试新事物，也感谢你收听本节目。我们下期再见。下期再见。