拼多多

Ben：欢迎收听 Acquired 第 7 季第 1 集。这是一档讲述优秀科技公司及其背后故事的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天我们要聊的是——我引用他们 IPO 招股书上的话——“多维空间的体现，无缝整合网络空间与物理空间。它把 Costco 和迪士尼乐园结合起来，由分布式智能代理网络驱动。”

David：Ben，你这是在念我的“历史与事实”部分吧。

Ben：我想你也会把这段引出来。太不可思议了，简直无法想象。我一开始以为 Costco 和迪士尼乐园会是吸引人的切入点，后来才发现，周围的说法更加荒诞。听众们，我们今天要聊的是中国电商公司拼多多。为什么它这么有意思？首先，它只有五年历史。

他们成立三年后，也就是两年前的 2018 年，就在纳斯达克上市。它是有史以来最快达到 1,000 亿美元市值的公司；自 3 月中旬新冠疫情在全球爆发以来，市值几乎翻了三倍。市值中大约三分之二都是最近几个月创造出来的。

David：那里面一定有分布式智能代理网络在运作。

Ben：肯定是情报机构在行动。你可能会想，中国电商不是早已尘埃落定了吗？我听说过阿里巴巴。

David：也许还听说过京东。

Ben：对。我们还没在节目里聊过京东，但它也是中国的电商巨头。显然，市场上还留有机会。阿里巴巴和京东都没有服务好某个细分市场，而这个市场非常庞大。这一期很应景，不只是因为拼多多刚达到 1,000 亿美元市值，也因为电商整体正迎来一波增长。

全球疫情大幅加快了从线下购物转向线上购物的趋势。我相信大家至少作为消费者，都在不同程度上亲身感受到了。

David：希望你们是 Amazon 的股东。

Ben：可不是嘛。或者你住在西雅图，也能从中受益。中国的电商渗透率曾经落后于美国，我记得 2012 年线上零售只占全部零售的 6%；如今已经达到总零售额的 24%。近几个月的增长让渗透率快速提高，和美国的情况类似，这也推动拼多多估值疯狂上涨。

我想特别感谢 Slack 里的 Honam，是他的留言启发了我们做这期节目：“从零开始，5 年内市值达到 1,000 亿美元，这简直疯狂。微软用了 25 年，Google 和 Facebook 超过 12 年，甚至最近的竞争对手阿里巴巴也用了 14 年。”

很多因素都刚好汇集到一起，促成了这期节目。我越是深入研究，对这家公司越感到震惊。其实在此之前，我只知道它的名字。这周研究下来，才发现这是一头怎样的巨兽。

David：就像 Acquired 里的每个故事一样，你起初以为它是一回事，深入研究后就会想：天哪，哇。它像洋葱一样有好多层。

Ben：进入正题前还有几项通知。非常感谢上季末填写问卷的各位。活动已经结束。如果你是获得 LP 计划年度订阅的 10 位幸运听众之一，我们已经给你发了邮件。AirPods 获奖者是来自湾区的 Amy L。恭喜 Amy，我们也会发邮件联系你。

和往常一样，如果你喜欢 Acquired、想听更多内容，可以成为 Acquired 有限合伙人。我们最近一期节目邀请了 Benchmark 普通合伙人 Sarah Tavel，是风险投资基本原理系列的一部分，她和我们聊了消费类投资的基础知识。加入后可以收听额外内容、参加读书会和每月 Zoom LP 电话会。点击节目说明里的链接，或访问 glow.fm/acquired。所有订阅都可免费试用 7 天。

现在交给 David，带我们进入拼多多的故事。

David：Ben，你抢了我的一些风头。忠实听众可能知道，Ben 和我录制前不会对稿，这样能保持真实反应。

Ben：各司其职，诸如此类。

David：正是如此。我原本也想用招股书里那段迪士尼乐园、Costco 和分布式智能代理的描述开场。这到底是什么？

Ben：至少证明我们想到一块去了。那确实是最值得拿出来讲的内容。

David：不过，长期收听 Acquired 的听众可能知道，我后来觉得，与其说拼多多像迪士尼和 Costco，不如说更像字节跳动加阿里巴巴——至少对今天的拼多多来说是这样。我们会谈到这一点。拼多多前任 CEO 黄峥曾说，拼多多是“今日头条加电商”。

Ben：我觉得也可以这样引入：如果把一家游戏公司和一家水果销售公司结合起来，让电商变得好玩，还能和朋友一起逛、一起买东西，会怎么样？

David：会怎么样呢？你提到游戏让我想到另一个重要角色：全球最大、最重要的游戏公司，也是颇具战略影响力的公司，几乎每个市场都有它的身影，那就是腾讯。如果你还记得我们以前讲腾讯的那期——录制这期节目之前我还回去听了一遍——

Ben：这叫自我欣赏式研究。

David：真的。我们已经到了 Acquired 的往期节目可以成为 Acquired 资料来源的地步。腾讯不仅拥有和运营微信——中国占主导地位的社交平台——在中国乃至全球都处于极其强势的位置，还持有 Epic Games 的大量股份，而 Epic 开发了《堡垒之夜》。

腾讯还是 Tesla 的最大股东之一，拥有《英雄联盟》，也是 Snap、滴滴和美团点评的重要股东。我觉得，现在他们持有拼多多约 17% 的股份，或许是整个投资组合中最重要的一笔。还记得我们以前的节目里说过腾讯有哪些弱点吗？它暴露在字节跳动的竞争下，尤其是社交领域。

Ben：当然，字节跳动开发了 TikTok。

David：没错，还有 TikTok 和今日头条；另外还有阿里巴巴及其在中国规模庞大的支付宝和蚂蚁金融平台。回到 2015、2016、2017 年，这些事都是腾讯非常关心的问题，也正是拼多多这家神奇的独角兽、十角兽、百角兽诞生的时期。我们接下来聊的时候请记住这一点。

我们从创始人黄峥讲起。他 1980 年出生于中国杭州，父母都是工厂工人，两人都没读完初中。他们可能刚刚挤进当时中国新兴的中产阶层边缘，但也只是勉强维持。长期收听节目的听众，或了解中国科技产业的朋友可能会会心一笑：上一代中，还有哪位知名中国科技企业家同样出生在杭州，父母来自较低的中产阶层？那就是阿里巴巴创始人马云。之后两人的经历确实会有一些相似之处。

Ben：你提到了代际差异。没听过我们中国系列的听众可以这样理解：中国科技公司上一代最优秀的三家是百度、阿里巴巴和腾讯，它们控制着整个生态系统，是各方的关键决定者。它们不仅相当于中国的 Google 和 Facebook，也相当于 Benchmark 和红杉资本；既是风投公司，也是中国的 FAANG 巨头。

我们最近看到的小米、拼多多属于正在崛起的新一代公司，有望接替上一代三巨头。你也会看到这三家公司努力参与这一代公司的成功。

David：与美国科技产业相比，中国生态系统的差异很有意思。黄峥上初中时非常喜欢数学，而且确实很擅长。他参加了全国数学奥林匹克竞赛。这类比赛在美国也有，我小时候也参加过。但在中国，数学竞赛是件大事。他最终拿到一枚奖牌，也获得了其他奖励：入学考试资格，可以申请杭州外国语学校。

起初黄峥想：我对英语没兴趣，不在乎语言，只关心数学和物理。父母却对他说：不，你得去考，因为这不只是一所杭州的外语学校，而是全国最优秀、最负盛名的学校之一，类似公立的预备学校。他最后还是参加了入学考试，成绩不错，可能好得惊人，因为他仍然犹豫要不要去。校长亲自打电话给他——那时他大概才上六年级——劝他入学。

他确实去了，并且成绩很好。后来进入同样非常有名的浙江大学，学习计算机科学。他在北京的微软实习，真不可思议。据一次采访里说，他在北京微软实习一个夏天赚的钱，比父母在工厂工作一年的收入还多。

我不确定那是在本科期间还是研究生期间，他也曾在美国雷德蒙德的微软实习。他在美国一个夏天赚的钱，是在中国实习的八倍。他和马云完全不同：马云对英语和美国非常感兴趣，做过翻译和导游，却成绩不好，直到 30 多岁都留在杭州。黄峥对英语和美国并不在意，只想编程，却开始赚大钱。

Ben：你说的那几年，大概是 2000 年代初。那时微软实习项目还很早，实习生可以去 Bill Gates 家参加烧烤派对，亲自见他。我实习时，每年暑假已经有大约 1,500 名实习生，所以这个待遇不再包含在项目里了。当时那是实习生最大的福利。

David：有意思。这也印证了黄峥大学时期的一个特点。传闻里——无法核实，但让人想起另一位知名中国科技创始人马化腾——黄峥当时在网上活动。网易创始人丁磊在论坛上发帖求助一个技术问题。传说是这样的。

黄峥看到后回复，和丁磊开始互动，后来成了朋友。丁磊很欣赏他，成了他的导师。

丁磊后来把黄峥介绍给另一位更有名的中国科技企业家、步步高电子创始人段永平。我相信他也是网易的联合创始人之一。后来他又创办了 OPPO、一加，以及许多大型现代中国科技公司。

Ben：他身边的导师可都是重量级人物。

David：非常重量级。黄峥还在中国读大学时，就有这么厉害的导师。毕业后，这些导师可能鼓励他来美国读计算机科学研究生。Ben，你肯定不喜欢这个。他去了威斯康星大学麦迪逊分校。

Ben：没关系，只要不是密歇根大学就好。太棒了，十大联盟。

David：十大联盟，没错。他在麦迪逊读计算机科学硕士期间继续在微软实习。微软非常希望他毕业后回来全职工作。但丁磊对他说：你在微软待了很久，积累了经验和不错的人脉。我觉得你应该看看 Mountain View 那家小初创公司 Google。他们在做更有意思的事，也许你可以试着申请并拿到一份竞争性录用通知。

Ben：他总能一次又一次走到中彩票般的机遇面前。我不是说这全靠运气，而是他一次次出现在对的地点、对的时间。

David：完全正确。他拿到了 Google 的录用通知。2004 年从麦迪逊毕业，同年夏天入职，距离 Google IPO 还有六个月。他是 Google 最早的几百名员工之一。最初做工程师，很快转为产品经理。公司上市后，他已经赚了很多钱。他好像不费力气就开始赚钱。这贯穿了他的一生。

Ben：后面我们再说。

David：没错，后面肯定会说。2006 年入职两年后，他表现出色，被安排进 Google 的一个秘密团队，成为两位负责人之一，负责 Google 在中国上市的秘密计划。Ben，你还记得这件事吗？当时这是个非常重要的项目。我忘了项目代号叫什么。

Ben：不记得了。

David：商学院里我们还专门研究过这件事：Google 为打造中国版搜索服务投入了大量资源，一切都准备好上线了，最后却因为必须审查搜索结果而决定不做。这和“不作恶”的原则密切相关。

Ben：我当然记得，但我不知道它从来没有上线。我以为它上线后又关闭了，实际是从未上线？

David：这确实是个好问题。我不知道它到底有没有上线，我觉得根本没上线过。即使上线了，后来也关掉了。当时这件事引起了很大的公开争议。

Ben：中国现在仍然没有 Google 搜索，对吧？

David：对，只有香港有。

Ben：真不可思议。中国和美国确实在分裂成两个互联网。

David：是啊。先跳到“如果当时发生了另一种情况”这个问题。当时中国的防火长城还没有完全建好。如果历史走向不同，Google 真在中国做了搜索，今天的中国科技、美国科技以及全球互联网都会大不一样。但这并没有发生，所以黄峥后来离开 Google，自己创业去了，这可能是个很好的决定。说到这里，我给 Ben 发了一张照片。这是我在研究中发现的最惊人的材料。

Ben：看你发的照片，我猜你是在 YouTube 视频里找到的，因为底部有 YouTube 播放进度条。

David：对，是在 YouTube 视频里找到的。我们看看能不能在网上找到原始网页，并把链接放进节目说明。还有，2006 年，记得黄峥的另一位导师段永平吗？他竞拍并赢得了当年与 Warren Buffett 共进午餐的机会。你猜他带谁一起去？他带上了黄峥。这太不可思议了。这张照片我们一定要找办法链接出来。

照片里黄峥和 Warren Buffett 坐在奥马哈一张餐桌旁，Buffett 把手搭在他肩上，场面特别精彩。

Ben：看起来他们俩都喝了一杯红酒。

David：他们面前确实有瓶酒。我记得段永平为这顿午餐付了 60 多万美元。花这么多钱，至少该配瓶好酒吧。

Ben：就在那几年里，我们推测他见过 Bill Gates。他肯定见过 Warren Buffett——照片里能看到 Buffett 搭着他的肩膀。他的导师是段永平和马化腾，至少与这两人都有过接触。他肯定和马化腾交流过，也有段永平指导。

David：还有丁磊。

Ben：他身边全是身家超过 100 亿美元的人。

David：我知道。对一个父母连初中都没读完的人来说，这太不可思议了。当时中国就是如此。这是国家快速现代化、资本主义逐渐开放的时期。

回到黄峥的创业历程。现在是 2007 年，他刚离开 Google。就像如今许多从 Google 等成功互联网公司离开的年轻人才一样，他想创业、成立一家公司。具体来说，他想做电商，抓住中国收入增长、中产阶层出现、消费随之上升的趋势。有意思，好像一个反复出现的主题来了。不过，这还不是拼多多。

Ben：这是 2007 年？

David：对，2007 年。

Ben：拼多多是 2015 年。

David：没错。他创办了欧酷网（ouku.com），一家线上零售商，销售电子产品和其他商品。生意做得不错，三年内就被他卖掉了。之后他想，像自己的导师一样，做一名连续创业者，创办并投资多家公司。他成立的下一家公司叫乐其。它的想法是帮助国外品牌，也就是中国本土以外的品牌，在中国线上经营，并帮助它们在当时领先的电商平台上营销和销售，比如淘宝、天猫——两者显然都属于阿里巴巴——以及京东。

有意思。黄峥有电商经验，也有 Google 的经验，现在开始了解未来的竞争对手。

Ben：我们应该强调一点，之后还会反复提到。淘宝和天猫是阿里巴巴的产品。阿里巴巴最初做 B2B 电商，后来进入面向消费者的电商，推出天猫。可以把天猫想成一个高端品牌云集的购物中心，阿里巴巴希望把它放在一个独立生态里。淘宝则更像 eBay。你觉得这样类比对吗？

David：对。我会说，当时阿里巴巴旗下的各个平台合起来，有点像把 Amazon 和 eBay 合并在中国市场。时间大概是 2012 年，人们开始讨论阿里巴巴上市，后来它在 2014 年——是 2014 年吗？——上市，成为有史以来规模最大的 IPO。

Ben：而且确实是规模最大的 IPO。

David：大家都觉得阿里巴巴已经赢了，是市场垄断者。提到中国电商，你就会想到阿里巴巴。京东正在崛起，排第二，但阿里巴巴看起来就是赢家。连黄峥都想在阿里巴巴的平台上成立一家公司，帮助商家在阿里巴巴上卖货，但他并未止步于此。

与此同时，移动互联网和社交游戏都很热门，腾讯刚推出微信。当然，他们此前已经有 QQ 这个电脑端即时通信平台，长期深度嵌入游戏生态。现在他们把微信带到手机上，手机游戏也开始兴起。黄峥说：我还要创办一家移动游戏工作室，利用新兴的微信平台开发一系列社交游戏。

有意思。现在开始可以看出一些力量逐渐汇聚，虽然还没到 Costco 加迪士尼乐园的程度。所有这些尝试同时进行。黄峥有不错的背景和导师，想找到一个能打出全垒打的大机会。渐渐地，他意识到，这些业务中的任何一个，单独都不太可能带来超级成功。

他知道自己发现了多个重要趋势，于是开始想：也许可以把它们结合起来，找到这些趋势的交汇点。如果能做到，我手上正好有一支合适的团队，甚至是同一批人。从第一家公司开始，同一支工程团队、同一批联合创始人，就一直在做这些不同产品。

我们知道怎么做，团队内部已经具备社交游戏、电商、对阿里巴巴和京东的深入了解等各种能力。好吧，我们能把这些东西组合成什么？

Ben：他是个典型的连续创业者，已经聚集了一支队伍，只是不完全清楚公司最终要做什么。好多尝试都在进行，有些还是同时推进的。他把多人分成不同团队，开发相互重叠的项目。

David：这就像他提前创办了一家创业工作室，那时这种模式还没流行。2015 年，他说：好，我们在这个工作室式的环境中成立一家公司。他们推出了一家新公司，叫拼好货（Pinhaohuo）。

Ben：再说一次，我们俩都不是母语者，尽量试着发音：拼好货。

David：这个名字大致可以拆成“拼”和“好货”，也就是一起买好东西。这想法非常有创意，可能来自社交游戏的经验。当时《开心农场》很红。黄峥想做一个现实版的《开心农场》。

他觉得，中国农村农业和农产品市场与美国、欧洲及许多其他国家不同，那些地方有大型农民合作社和农业生产者组织；中国则有许多独立的农村农户。他认为，也许可以利用互联网，尤其是手机购物和下单，让农村农户的供给直接对接需求。

如果这办法行得通，阿里巴巴和京东都不擅长、也不太能进入这个领域。但如果成功，生鲜食品就会成为一个巨大的品类。他们可以用游戏行业里那些拉新和促进复购的技巧来经营。团队觉得这真的可能行得通。作为最小可行产品，记住，他们……

Ben：卖水果还有个好处：你的风险较低。看看当时阿里巴巴和京东的平台，人们会信任这些品牌，愿意在上面买 iPhone 之类的东西。但如果你是一家新创公司，卖的商品便宜，就算网站还不够成熟、看起来不太可信，客户的投入也不大。

水果和蔬菜很适合拿来卖。如果体验不好，也没关系，我还有其他选择，反正花的钱不多。

David：他们卖几磅水果只收 5 元人民币，还不到 1 美元。Ben，你说网站就不太准确了，因为他们根本没有网站，连应用都没有。记得他们做移动游戏时发现微信能很好地拉新吗？他们想，不如一开始就不开发应用，先通过微信和农户合作。农户现在都有手机。

他们都有智能手机，也都装了微信。那我们就通过微信和农户沟通，给他们发订单，向他们采购，用微信支付。另一端也可以通过微信和买水果的消费者聊天，再用微信收款。好，这算是个不错的最小可行产品，等我们有资源了再做应用。这开始奏效了。

到 2015 年年中，他们筹集到一些风险投资，正式推出了公司。它采用的模式很有意思，但这还不是后来拼多多的神奇之处。

Ben：他们还是一家自营零售商。如果看看 Amazon 的两种模式：自营零售和第三方卖家，那么拼好货采用的模式更像 Amazon 自营。

David：对，正是如此。

Ben：用户直接从拼好货购买，不太清楚后台的农户是谁。这就是典型的零售模式：零售商向批发商进货、持有库存——尤其是商品会腐坏时，这种生意很难做——再卖给消费者。我猜他们从持有库存的困难中吸取了经验，后来才转向平台模式。

David：是的，你说到点子上了。他们在这个模式里是零售商，这很有意思，因为黄峥有电商背景。这大概是他自然想到的做法，他的第一家公司也是零售商。但事实证明，还有更好的方式。

拼好货发展得很不错，也融到了风险投资。这是一门令人兴奋的生意，显然在农产品和农业电商中找到了切入口。当然，他们的目标和野心……远大于此。他们开始琢磨下一步还能进入哪些品类，沿着这个立足点继续扩大规模。也许很快就能开始挑战阿里巴巴和京东。

他们怎么做？黄峥想：好，我还有一家游戏工作室和孵化器，干脆让团队快速搭建其他品类的最小可行产品。很好。那最简单的方式是什么？拼好货是自营零售，做起来挺难。他们搭了一堆基础设施，还需要资金。现在主要是想学习，干脆先做个平台吧。

他们不持有库存，也不对交易抽太多费用，只收很少的平台服务费，不到交易额的 1%。这和 Amazon 的平台抽成不同。我记得 Amazon 抽多少来着？

Ben：30%。

David：30%。阿里巴巴和京东也收 10% 到 30%。

Ben：京东非常接近这个范围。如果按平台净收入计算 GMV，京东大概是 28%。我觉得天猫和淘宝约为 5%，不过也明显更高。

David：仍然高很多，是他们的五倍。好，明白了。

Ben：那拼好货的抽成是多少？0.6%？一个非常小的比例。

David：非常非常低。他们只是想了解什么东西好卖。于是他们推出了这个平台，想：该叫什么呢？主要还是在微信上运营。我们喜欢“拼”这个词，表达一起做事。那就叫“拼多多”吧——一起拼，省得多，也更好玩。听起来不错，就这么定了。

Ben：有意思的是，这是另一家独立公司。它也是以黄峥的名字注册的。这就引出了一个问题：黄峥是谁？他怎么会有两家公司？等等，抱歉，他到底做水果、游戏，还是做商品交易平台？

David：没错。答案就是这些都做。你看，他们一推出拼多多，效果甚至比拼好货还好。效果太好了，他们就从一些相同的投资人那里，为这家独立实体单独融资。这发生在 2015 年。到了 2016 年，公司增长飞快。光到 2016 年底，他们的收入就达到 7,000 万美元。注意，是按照极低抽成计算的收入，不是 GMV。

2016 年 9 月，两家公司合并成一家。所有一直在做这些项目的人都加入同一家公司，叫拼多多。到了 2017 年初，他们彻底放弃了拼好货的自营零售模式，全面转向拼多多的平台模式。

Ben：这里我想说两点。第一，这一期有个背景说明：我们的听众大多在西方，所以我们把所有金额都换算成美元，方便理解。第二，David，我们不能一带而过：这公司表现出色，收入第一年就达到 7,000 万美元。怎么做到的？

David：怎么做到的？问得很好，Ben。我们来深入聊聊。拼多多不只是一个低抽成的商品交易平台。这本身确实比现有巨头有优势，但他们也可以削减抽成。还有，谁会信任拼多多？就像你刚才说的，突然冒出一家初创公司，你可以在上面买 iPhone，而且……

Ben：只靠低抽成，我也吸引不来零售商。Amazon 就是 Amazon。即使我也创建一家 Amazon，把抽成设成 0.6%，Adidas 也不会只因为抽成低，就跑来我这个小平台卖鞋。我没有用户，也没有分销能力，根本做不起来。

David：没错。如果去问 Hamilton Helmer，他会说有一种叫双边网络效应的东西：买家多了，会吸引卖家；卖家多了，又会吸引更多买家。然后轰的一下，这就形成了护城河。

Ben：你是说，他们得想出一种全新的方法，吸引大量买家？

David：这或许就是进入市场的方法。记住，他们有游戏行业的基因。他们给拼多多想出了一个叫“拼团”的概念。这并非新鲜事，至少市场上经常把它宣传成 Groupon 的核心玩法：很多人一起买，价格就会更低。

但 Groupon 实际上不是这么回事，它是个优惠交易网站。

Ben：它把卖不出去的滞销商品拿出来，问你：如果价格足够低，你愿意帮我们清掉吗？过一阵子，他们反正也会逐步取消拼团机制。

David：我记得自己在 Groupon 买东西。现在你去它的网站买，也还是单人消费：你是一个消费者，Groupon 给你展示一个商品，你买下它，仅此而已。

拼多多则完全不同，拼团也和 Groupon 的做法很不一样。在拼多多的体验里——这就是让它成长到今天 1,000 亿美元市值的核心机制——每件商品都有两个价格。一个是单独购买价，你可以直接按这个价格购买，明天收到货。和所有优秀的互联网和游戏公司一样，那个按钮的颜色非常浅，几乎像淡掉了一样。拼多多的主色调是红色。

Ben：对用户界面设计师来说，这简直是个很棒的反面教材。

David：没错。按钮是很浅的粉红色，字体也没有加粗。你得克服本能，才会去按那个按钮。

Ben：你确定要取消订阅吗？确定。

David：但旁边还有一个又大又亮、饱和度很高的鲜红色拼团按钮，价格通常比单独购买价低大约 40%。

Ben：有意思的是，这个价格是卖家设置的。卖家——我不知道这是不是合同义务——在拼多多上架时要设两个价格：单独购买价和拼团价。我印象中最开始的拼团人数要求是 20 人。如果能拉 20 个人一起来买，就能享受优惠。我觉得卖家也会设置这个人数：比如一开始要 20 人，后来降到 10 人，再到最后只要 2 人。

这个想法就是：如果你能自发组织起来、帮我们聚合需求，我们就给你优惠。

David：没错。我不知道一开始是不是这样，但现在是卖家设置最低拼团人数。刚才我说“零售商”，其实应该说卖家。我们待会儿会聊到。

当你按下拼团按钮时，有个非常聪明的设计：整个流程都在微信里完成。我们待会儿会谈微信的社交功能。不过这里用的是微信支付。你按下按钮的那一刻，就立刻按拼团价扣款。钱随即转给拼多多，他们按下按钮的瞬间就收到了款。

但交易还没有正式成交。接下来 24 小时内，你得凑够最低拼团人数。加入拼团有两种方式。第一，你可以加入现有的拼团，拼多多会直接在界面里展示一批其他买家创建的拼团。你加入后就能享受折扣，很简单。想获得更多优惠，你也可以自己开团，邀请别人来参加。所有流程都原生集成在微信里。

你可以很轻松地把正在买的商品发到家人、朋友群，或任何微信群里，也可以发到微信动态上，招募其他人一起拼。到底卖什么？当然有水果，但也有鞋、牛仔裤。我觉得销量最高的商品……

Ben：面巾纸。

David：对，纸巾，真的就是 Kleenex。这就是拼多多和“Costco 加迪士尼乐园”这个类比里的 Costco 部分。

Ben：纸巾是生活必需品。谁会不想和别人一起拼购本来就要买的东西，还能省钱呢？

David：超级便宜，便宜多了。

Ben：买家还会得到社交认同：认识的人说“我正在拼这个”，你信任这个系统，就会和他们一起参加。

David：不只是社交认同，看看团长的心理机制。Facebook、Instagram 和其他社交媒体为什么能运转？因为人们想获得点赞，想让别人互动。你发了东西，就觉得开心、被喜欢、被认可。如果你发起一个拼团，帮朋友和家人省钱，那感觉也很棒。你可能会努力劝他们加入，等他们参加时，你也会很开心。

Ben：他们后来是不是推出过这样的功能：如果你拉到足够多人，就能免费拿到商品？或者直接砍价之类的。

David：砍价。我可能记错了，功能应该还迭代过。拼多多早期的砍价功能可以让你尝试免费拿到某些精选商品，平台甚至会直接奖励你现金。它就是为了吸引用户注册拼多多。

它的巧妙之处同样来自游戏行业的经验。比如商品的单独售价是 100 元，你邀请的第一个人可能帮你砍掉 50 元；第二个人把价格降到 30 元；接下来……价格下降曲线像渐近线，越接近零，越难继续砍。最后如果没砍到零，就什么都没有，哪怕已经降到 5 元也不行。必须砍到零，才能免费拿到商品。

Ben：这像是在打全垒打。

David：就像打全垒打。你刚刚让那么多人都注册了拼多多。

Ben：这大概是有史以来最有效的增长策略。它让平台迅速扩张，而且激励设置得恰到好处，在微信里完成，几乎没有摩擦成本，能快速吸引大量用户加入平台。他们不仅加入，还会真正下单。

David：要让这一切运作起来，还有第三个因素。我研究中国科技并不算专家，做这次研究时特别惊讶：2015、2016 年中国具备这种条件，美国至今都没有。中国的第三方物流网络非常成熟、十分发达，拼多多不需要自建物流就能做到这些。

Ben：哇，真的吗？

David：是的。当时这些交易都是由拼多多通过游戏化机制促成，配送和物流由商家负责，甚至包括农村农户。中国有大量快递网络和竞争者，不仅覆盖最后一公里，也覆盖上游物流，因此可以做到从手机上完成这一切。

Ben：对，我读到过相关内容。物流平台基本都通过 API 运作，会把订单分配出去，竞价选择谁能以最低成本取走货物，整个过程都是程序化的。

David：我觉得拼多多后来自己也做到了这一点，投入大量技术建设这套系统。可以把它想成 Shopify 的履约服务：Shopify 不亲自负责配送，却建好了管理物流的 API。拼多多后来也建设了这种能力，但早期甚至没有这些。那时他们就是告诉农户、制造商或其他商家：物流由你负责，把货送到消费者手中。最好在七天内送到，否则你会在算法里被扣分。

Ben：太有意思了。我之前没完全意识到这一点。中国领先的地方有三根支柱。第一是分销。第二是我们谈到的团购和社交电商。在美国，社交电商还不存在。Shopify 有些插件会显示“某某刚刚在这个网站买了东西”，让人觉得：嘿，真的有人在买，我也该买。

没有一家几十亿美元的公司真正把这种模式做成功、变成有效机制。你会觉得它早晚会发生。疫情会加快这个过程，因为以前购物是一种娱乐活动，现在我们不能和朋友一起逛街了。

David：我们待会儿再回到这个问题。我觉得美国和中国之间有一个结构性差异，让这种模式在美国更难成功。

Ben：等一下，因为我还想说第三点：微信支付和支付宝已经非常发达，远远领先美国的支付和转账方式。由于大银行的既得利益，我们在美国还停留在旧技术和旧思维里，连资金多久才能到账都很落后。

David：资金可用、结算之类的事情。

Ben：转账手续费高得惊人。资金在中国的生态系统里流动更快、摩擦更小、费用更低，远胜于美国的借记卡网络、ACH 清算网络和电汇。看看我们在金融行业里落后到什么程度，简直像在敲诈。

David：是啊。

Ben：你跟我讲讲，为什么社交电商在美国行不通？

David：好。我们在节目里提过很多次，现在终于来谈腾讯和微信了。正如你说的，拼多多模式要成功，第一有一些文化因素：团购在中国线下已经有过一阵热潮，人们对它不陌生。第二，物流网络足够成熟。第三，金融网络足够成熟。但除此之外还有社交传播。

回到腾讯和微信。我们之前说过，腾讯在这个时期为微信做出了一个重大战略决定，与 Facebook 非常不同。我做研究时想到，Facebook IPO 前后有一批社交电商公司成立。我记得当时在 Madrona 看过不少类似公司，还差点投了一家，幸好没投，最后错过了这笔交易，因为那家公司倒闭了。

这些公司做的事情，和拼多多在微信上做的很像：利用 Facebook 的社交关系图谱，把商品信息扩散出去。当时有很多新点子，比如公开分享你买了什么。大家也尝试过拼团购物。

Ben：对。还有个社交网络，让你把买过的东西发到网上，展示你的信用卡消费记录。

David：没错。还记得 Fab.com 吗？融了很多钱，最后失败了。它主要靠邮件通讯卖东西，但也利用了开放的 Facebook 社交关系图谱。后来 Facebook 在 IPO 前后看到了这种情况，就切断了分发渠道。他们没有完全关闭 Facebook Connect，但在动态消息算法里取消了这类内容的流量支持。

Ben：就像他们对音乐做的事。Spotify 当时已经利用“看看朋友在听什么”获得了足够多的分销。之后 Facebook 不再在动态消息里显示朋友正在听什么，但 Spotify 已经发展起来，没人能追上。你的意思是，没人能利用 Facebook 关系图谱发展到足够大的规模，等 Facebook 把渠道关闭时，他们已经越过临界点，成为赢家。

David：是的。和订阅服务 Spotify 不同，这种模式需要持续使用社交关系网络。我认为他们确实高度依赖腾讯和微信。拼多多在 IPO 招股书和后续文件里都提到这一点。如果腾讯也像 Facebook 那样对他们动手，他们就会被严重削弱，除非他们能自己建立社交关系网络。应用内部已经有一些，但还不完整。

为什么腾讯和 Facebook 走上了不同道路？Facebook 决定通过广告变现。他们实际上想控制平台里的商业活动和交易，不让其他人进来做事。如果你想做生意，就得向他们交税。

微信采取了完全不同的方式。第一，当时中国的广告生态整体还不成熟，广告商较少，所以变现更难。第二，微信是以消息沟通为核心的生态。虽然他们确实有广告业务，但逻辑没有那么直观。

他们提出了一个很棒的不同商业模式：我们让各种初创公司在自己的平台上使用服务、建立生意。我们掌握所有数据，可以看出哪些产品有效，再挑出赢家投资、持有这些公司的股权。之后我们可以影响资源分配，给它们特殊的 API 访问权或新功能，比如一些竞争者没有的“小程序”。这最终造就了拼多多。

Ben：这里正好可以明确区分平台和聚合者。看 Stratechery 的听众肯定知道 Ben 对此有更优雅的定义。Facebook 是典型的聚合者：它聚合受众注意力，也聚合广告商，自己卡在中间。广告商想把你从 Facebook 拉出去，到他们的网站或应用做点什么时，每次都得付费。

腾讯则说：微信要成为一个平台，大家可以在上面开发各种应用。Facebook 也尝试过几次做平台，但最终平台业务和聚合者业务发生冲突，于是他们选了基于广告的聚合者模式，基本放弃做平台。腾讯则非常成功，不仅因为平台本身是好生意，更重要的是，正如你说的 David，他们能观察哪些产品正在崛起、挑出赢家并投资。

David：是的。我之前没意识到这一点，算是研究时发现的一个旁支。腾讯是 Tesla 的最大股东之一，2017 年买入了 5% 股份。这笔投资本身就非常成功。你可能会觉得这毫不相关，只是他们投资眼光好、会配置资本。

但你知道谁在微信上有官方账号和小程序吗？Tesla。你猜能用它做什么？找超级充电站、浏览和订购 Tesla 汽车。

Ben：他们是想观察中国的需求吗？

David：我不知道他们是不是在观察需求，但他们让 Tesla 开始……

Ben：反过来说，Tesla 可以通过腾讯提供的专属 API 接口，在中国获得更好的市场覆盖。

David：没错。对 Tesla 这样的公司来说，这只是锦上添花；但对拼多多这样的公司，这就是生意能运作的核心。腾讯曾是拼多多的竞争者，现在仍然是。2017 年 2 月，腾讯决定在这个品类里让拼多多成为赢家。这是个对腾讯极具战略价值的品类，正如我们前面说过的。腾讯为拼多多领投 1.1 亿美元的 B 轮融资。记住，当时距离拼好货和拼多多合并只有五六个月。

红杉中国也参与了，给了他们大量资本，同时还提供了微信平台的开放接入，包括刚推出的一项关键功能“小程序”。

Ben：对从没关注过中国生态系统的听众来说，美国人获取软件通常会去 App Store，但中国不是这样的。

在中国，微信实际上在操作系统之上建立了一层抽象。你打开微信，再决定在微信里做什么。如今大多数时候，都是打开小程序。

David：从技术和计算机科学角度看，这种做法简直太聪明了。它完全避免了在 iOS、Android，以及中国各种安卓操作系统和小米等设备上，分别开发和维护丰富应用的麻烦。

Ben：我觉得不能说完全避免了。即使开发小程序，也可能仍需针对不同操作系统做专门版本，或接入各自的原生功能。它真正做到的是降低操作系统的重要性。你可以更容易从 iPhone 换成 Android，因为微信和所有小程序都可以在不同硬件上使用。

David：没错。公司有一定规模后，大多数确实既有原生应用，也有微信小程序。但在获客以及跨平台维系客户忠诚度方面，小程序非常重要。我们会尽量把相关数据图表放到节目说明里。图表比较了拼多多和竞争者在自有应用与微信小程序生态里的用户数。拼多多是唯一一家拥有 2.33 亿小程序用户的公司；这些用户主要通过小程序互动，小程序本身就是功能完整的拼多多应用，功能和原生应用相同。

Ben：这相当于美国人口的三分之二。也就是说，包括儿童在内，美国有三分之二的人只通过微信小程序使用拼多多。

David：对。另有 1.44 亿用户主要使用拼多多自己的原生应用。

Ben：这相当于四个 Twitter 的用户量。

David：没错。再看阿里巴巴、京东和唯品会：它们的大多数用户都在自己的应用里。拼多多在微信生态中的用户数量则远远超过其他任何竞争者。对拼多多这种原生社交属性极强的业务来说，这是巨大优势，因为买家侧的流量都来自拼团。

有意思的是，他们年复一年在文件里写道，用户也可以单独购买，但几乎所有购买都通过拼团平台完成。没人按单独购买价下单。

Ben：其实都不太该叫拼团。最少只要两个人，还能和陌生人组队。你大概是不小心点错了，才没有加入别人的团。如果不想邀请朋友、组个十人或二十人的大团，只需要两个人，而别人的团已经在那里了，你当然会直接加入。这还算真正的团队购买吗？

David：你基本上是在主动选择多花钱。

Ben：对。

David：这几件事在 2017 年 2 月一起发生：腾讯投资，以及小程序上线。从 2016 到 2017 年，拼多多收入增长了三倍多，达到 2.7 亿美元。它完全转成平台模式，退出了自营零售业务。之后他们提交上市申请，并于 2018 年 6 月上市。从公司正式成立算起还不到三年，距离两家公司合并也不到两年。太不可思议了。

Ben：是的。他们在 IPO 招股书里提出一个重要观点：他们不仅增长极快，还切入了其他公司忽略的消费群体。中国的城市有一线、二线、三线和四线之分。一线城市最接近大型商业中心，四线城市则更偏远、更靠近农村。居民财富从一线往四线递减。

拼多多成功触达了三、四线城市的用户，而且用户中女性比例很高。我觉得主要是 25 到 35 岁的女性。每次购买金额不高，但对很多人来说，这是他们第一次接触电商。

拼多多成了这些消费者进入电商世界的入口。他们押注：既然这些用户让业务增长这么快，增长就会持续。随着用户购买力提高，他们会继续在拼多多上购物。

David：对。这引出了几个我们还没谈到的精彩观点。这几年有一种关于拼多多的说法：它把电商带给了更多农村用户。这确实是真的，但背后还有几个有意思的因素，也是这个策略精妙之处。

记得他们最初从水果和杂货开始，很多商品都是家居日用品。负责购买这些东西的通常是家里操持家务的人，很多情况下就是女性，也常常是家里有孩子的女性。

如果看看应用早期的用户画像——现在已经扩展到整个市场——我觉得大约 70% 的用户是女性。最大年龄群是 25 到 35 岁。很多是在家照顾孩子的年轻母亲，用拼多多为家庭采购省不少钱。

Ben：还有一点我们没谈：拼多多以浏览为主，而不是以搜索为主。对大多数听众来说，电商就是打开 smile.amazon.com——顺便说，我在那里购物还会捐款给最喜欢的慈善机构——然后在搜索框里输入你已经想买的商品。只要还没发生新冠疫情，这样做几乎百分之百能找到它，而且一天或两天就能送到。这个世界真神奇。

拼多多的洞见是：我们要展示人们需要的东西，但不把购物做成意图驱动系统。我们会向用户展示一些商品，最初可能是简单地罗列，后来再靠算法选择：我们觉得你可能感兴趣的、可能快用完的，以及朋友在买、因此可能也会影响你买的东西。它本质上是一个可以购物的新闻动态，这套模式完全不同。也正是这样，他们能接受一个看起来与常识相悖的特点：配送时间很长。

在拼多多上，你不是先搜索某样东西。你并不是立刻需要它，只是浏览时看到它，觉得：哦，我买一个吧。因为商品不是马上就需要的，配送可以更便宜、时间更长，成本结构也就完全不同。

Ben：作为早期投资人，我觉得这很有意思。如果你在 2016 年向我推销一家电商公司，说商品要很久才送到，我会马上否决。未来明明是次日达。Amazon 已经改变世界。事实上，美国的 Zulily 也有同样的洞见，巅峰时曾是一家价值 60 亿美元的独立零售商。

David：后来被 QVC 收购。

Ben：对，总部在西雅图。他们的想法是，每天早上向用户发送一份可浏览的优惠商品清单，这样可以容忍较长的配送时间，因为消费者不是基于搜索意图购物，也不需要第二天就拿到某件刚搜到的商品。Zulily 的例子很有意思，因为它的用户也主要是女性，商品主要靠优惠吸引购买。但更重要的是，两家公司都发现，浏览式体验而非意图驱动的体验，可以容忍更便宜、更慢的配送。

David：这里还有两个相关但不同的细节。首先，黄峥经常提到这种体验的娱乐性。特别是对这类用户而言，换个年代或地方，她们可能会看 Oprah。

浏览购物带有逃离现实的体验，这和同一群体玩移动社交游戏的原因相同。它本质上是一款移动社交游戏，只不过你在里面买家用杂货。非常有意思。

另一个细节与你提到的信息流有关。它也改变了平台供给侧的机会，因为正如你说的，他们不需要极快的物流。更重要的是，和 TikTok 一样，新卖家更容易获得曝光，不会被老牌商家长期霸占。尤其通过拼团机制，新卖家也能获得不错销量，因为商品曝光是由拼多多的信息流算法决定，而不是像社交平台那样按关注或订阅关系分发。TikTok 用“为你推荐”信息流突破了这个局面，让任何优质内容都可能出圈。这里的逻辑一样。

Ben：没错。

Ben：这个平台可以更主动地决定把流量导向哪里。对平台上的供货商来说，这可能非常有利；但问题在于，他们没法和用户建立直接联系，所以业务更不稳定。平台这只“索伦之眼”何时会眷顾你？一旦看中你，就能一下子把大量商品卖出去。

David：想想 Amazon。你在 Amazon 上卖大宗普通商品，经营多年，积累了一些实力，商品有 1 万条评论。一个新卖家进入同一品类，只有两条评论。谁会获得大部分订单？在拼多多，这个问题没那么重要。拼多多能集中大量需求，再把需求导向供货方；他们一开始吸引的其实是工厂本身。我们前面提到过这一点。

他们的做法，也是让整个模式经济效益成立的一部分：在拼多多上取得成功的，不是经销商、零售商，以及在阿里巴巴和京东上常见的传统卖家，而是工厂和制造商本身。这样他们就不需要品牌、分销渠道之类的东西，可以直接供货给拼多多。即使没有品牌，他们也知道销售会发生。这是他们成功压缩价值链的一个重要因素。

Ben：对，完全如此。这里我得提前引出技术或经营手册方面的一个主题。最重要的启示之一是，他们成功绕过了传统零售商和品牌。由于整个模式完全在线，而且以社交网络为基础，他们能把大批买家和需求直接带给品牌；通常这项工作是零售商完成的。品牌可以整批把货卖给批发商，然后再被一级一级拆分成更小批量。

David：或者由品牌自己负责销售。其实市场上有很多公司只是品牌，并不生产商品。他们会请 Flextronics 之类的公司代工。

Ben：没错。社交拼购把需求聚合起来，让零售商不再需要做那份工作。中间商被去掉后，价格就能更低。

但拼多多又多走了一步，因为他们建立的市场——至少到目前为止——并不太重视品牌；今年开始情况有所变化。由于卖的基本上是家居日用品，单个制造商可以只上架自己生产的一种商品，并提供大量库存。品牌则必须有一系列产品、与客户建立关系……还要投入大量营销。

他们能把价格压得很低，一方面是因为去掉了零售商，另一方面是拼团能够聚合所有需求。他们也绕过品牌，直接说：嘿，来买这个没品牌的商品。然后，砰，商品就卖光了。

David：特别是在早期，平台上很多货其实直接来自手头有剩余产能的制造商。这些代工厂没有被客户订单排满，可能还有产能余量，于是拼多多就去找他们。

他们把整套做法叫作 C2M，也就是从消费者到制造商。他们开始联系代工厂，说：我们认为纸巾、牛仔裤、雨衣、雨伞之类的商品会有大量需求。

Ben：他们有时是不是先预售？先把需求创造出来、收了款，再联系制造商说：我们知道你能生产，现在赶紧做出来。

David：这个想法挺有意思。他们也许开始这么做。他们联系制造商说：把生产线上剩下的产能用起来，生产这些商品。我们基本可以保证把它们卖出去。

Ben：这是这套模式的积极面。负面的一面是，这家公司长期以来都被批评——虽然也就五年——过去两年里被批评存在大规模假货问题。用户买到大品牌的仿冒品；或者给品牌代工的工厂私下多生产一批不带品牌标识的商品，然后在拼多多上以便宜得多的价格卖出。

这种模式也有负面后果：拼多多现在必须大力投入反欺诈机制，避免损害自己的平台品牌。

David：消费者一侧也存在不少欺诈。公司销售和营销费用很高，其中当然包括广告，但很大一部分花在优惠券、促销和折扣上。中国及其他地方都有很复杂的刷单团伙，利用联盟营销和优惠券欺诈，几乎不花钱就能拿到商品。

这带来了巨大的挑战。但正是这些机制帮助他们进入了一个所有人都觉得已经定局的市场：中国电商。

Ben：对。我们刚才略微谈到 IPO，也说了他们如今正在努力打击欺诈。还有一项重要工作是打进一、二线城市，因为拼多多每件商品的平均价格只有 6 美元左右。和其他中国公司，甚至美国的可比公司相比，都低得惊人。不仅单价低，正如我们谈过的，拼多多抽成也极低。他们面临收入问题。

David：那这家公司的商业模式到底是什么？如果 GMV 很大，但只收 0.6% 的抽成，也很难建立大生意。

Ben：David，如果我告诉你，这些收入中只有 10% 必须来自抽成，另外 90% 可以来自其他业务呢？

David：听起来有点意思。我们说的是广告和促销收入。拼多多建立了一套非常成熟的广告竞价系统，类似 Google、Facebook，也很像 Amazon 和阿里巴巴。平台商家可以付费，尤其是预先付费，让商品出现在消费者的信息流中，获得赞助推广位，就像 Instagram、Twitter 上的推广帖子。这正如你说的，构成了公司的大部分收入。

有意思的是，很多人把这说成重大创新，但阿里巴巴和 Amazon 早就这么做了，Amazon 上也有很多赞助商品。

Ben：这种商业模式最早可以追溯到分类广告；另一个源头则是 Google，当然还有更早的 Yahoo 和 Overture。你提到 Amazon 的部分很有意思，但其实不完全对。

David：哦，我说错了吗？

Ben：Amazon 花了整整 23 年，才在电商业务上建立起有实际规模的广告业务。他们的主要盈利方式是向第三方卖家收取约 30% 的费用。当然，如果 Amazon 自己作为零售商，也会赚取零售利润。先不谈 AWS，他们大部分钱都是这么赚的。

大约三四年前，他们才真正大力发展广告生态，而且一直在增长。现在这已经是一项年化收入约 100 亿美元的业务。他们很快就成为广告行业的重要玩家。

David：还有 Amazon 上所有赞助搜索结果。

Ben：没错。很长时间里，这不是 Amazon 的主要战略，他们一直把这笔收入留在桌上。我觉得很有意思，拼多多发现自己不能靠交易抽成赚钱，就想办法增加广告收入。他们在业务早期就建立了第二条收入支柱，通过推广商品赚钱。这种模式在中国也更常见。

David：没错，阿里巴巴早就这么做了。这很有意思。我原以为 Amazon 早就开始做这门生意了。我知道他们多年前做过试点，但我想知道，他们决定大力投入这项业务，是否是受中国的发展启发。

Ben：肯定有影响，因为他们明显加快了投入。广告收入从 2018 年约 40 亿美元，增长到 2019 年的 100 亿美元。增长非常快。

David：哇，真疯狂。我们刚才提到 IPO。他们通过 IPO 融资 16 亿美元，首日股价上涨了 40%。Bill Gurley 会对此不满。幸好他没有投资这家公司。

Ben：钱进了银行家口袋，进了拿到 IPO 配额的投资者口袋，而原来的私人股东则错失了这部分收益。

David：没错。不过 Colin 没怎么吃亏。他在公司上市时仍持有 46.8% 的股份。

Ben：什么？

David：是的。有一种批评声称，这家公司没有盈利、亏损很大，我们待会儿会谈到。先想想：如果公司亏损那么严重，Colin 怎么能在多次融资后仍保留这么多股份？先记住这个问题。

Ben：他的融资竞争力特别强？

David：既是，也不是。IPO 时他持有公司将近一半的股份，这部分价值 138 亿美元，使他成为中国第 12 富有的人。请记住，这家公司基本上三年前成立，甚至可以说只有两年历史。腾讯和红杉中国没有卖出股份，反而都参与了 IPO，各自投入约 1.5 亿美元认购股份。

Ben：现在看起来这笔投资非常聪明。

David：是啊，过去两年发展得很好。股价上涨了五倍以上，公司市值如今已低于 1,000 亿美元。大约一周前，它一度突破 1,000 亿美元，正如 Ben 开场提到的。拼多多的中国电商市场交易额份额，从 2018 年 IPO 时的 4% 上升到如今的 14%。这几乎全部是从阿里巴巴那里抢来的。阿里巴巴的份额从 73% 降到 62%，几乎整个差额都被拼多多拿走了。

Ben：当然，两家公司都在增长。市场蛋糕变大了，但按份额来说，你说得对。

David：太疯狂了。股价上涨也是拼多多最近上头条的原因。超过 1,000 亿美元市值后，Colin 成为中国第五富有的人。他一度超过阿里巴巴的马云，短暂成为中国第三富有的人，现在又回到第五。他是全球第 30 富有的人。在这一切发生时……

Ben：他排在 Bill Gates 和 Warren Buffett 之后。

David：对，他正向他们逼近。他的老导师们。7 月 1 日，他突然宣布辞去 CEO 职务，但继续担任拼多多董事长，并把 CEO 一职交给联合创始人兼 CTO 陈磊。陈磊从第一家公司时期就和他一起工作，他们当年在威斯康星读研究生时就是同学。我不知道陈磊是否也在 Google 全职工作过，但我知道他们一起在 Google 实习，后来一起做第一家公司，再一起参与后面的公司。这件事很有意思。

Ben：确实很有意思。等等，David，你还没回答那个问题。如果公司一直亏钱，他们怎么能保留这么多股份？

David：这正好引出叙事部分。围绕拼多多的主流说法是：商业模式很疯狂，很难看懂。我自己也一样，直到过去一周深入研究才真正理解。这也提醒我们，GAAP 会计数据并不总能反映全貌。看看公司的净亏损……

Ben：听众们，你们现在收听的节目可精彩了，我们正在聊 GAAP 会计准则。系好安全带。

David：如果看这家公司的净亏损，数字很大，而且还在扩大。但我发现了很有意思的事。去看现金流量表：过去三年多，公司每年的经营现金流都非常高且为正，过去 30 年的每一年都超过 10 亿美元。

Ben：这是什么原因？是广告的预付款吗？

David：有几个因素，都非常巧妙地融进了商业模式里。

Ben：我先用通俗说法——主要是说给我自己听——解释一下，再请你确认我有没有理解对。我们先统一一下概念：有些钱公司已经收到了，可以留在银行账户里，但还没有被记作收入。因为这些收入会在未来某个时期确认，所以公司因此现金非常充裕。

David：这确实是其中一部分。还有一个有意思的机制，有点像 Berkshire Hathaway 旗下 Geico 保险业务的保险浮存金。新商家加入拼多多时，必须缴纳一笔相当可观的现金保证金才能上平台。这是为了防止欺诈。

Ben：我先用通俗说法——主要是说给我自己听——解释一下，再请你确认我有没有理解对。我们先统一一下概念：有些钱公司已经收到了，可以留在银行账户里，但还没有被记作收入。因为这些收入会在未来某个时期确认，所以公司因此现金非常充裕。

David：这确实是其中一部分。还有一个有意思的机制，有点像 Berkshire Hathaway 旗下 Geico 保险业务的保险浮存金。新商家加入拼多多时，必须缴纳一笔相当可观的现金保证金才能上平台。这是为了防止欺诈。

如果消费者投诉，类似信用卡拒付，或者发现假货之类的问题，平台会采取严厉措施。对此曾有很多争议。为了打击欺诈，拼多多设立了所谓的“十倍规则”：如果商家在平台上售卖假货，会被处以货值十倍的罚款，而且这笔钱要先作为保证金缴纳。

这笔现金就一直留在平台上，对吧？看看公司资产负债表里的受限制现金项目，金额非常庞大。这是其中一个来源。

Ben：你说现在很庞大，具体有多大？我知道他们银行里有 50 亿美元现金及现金等价物。你说的是这个，还是还有更大一笔？

David：我没带精确数字，但我记得受限制现金有数十亿美元，人民币则有数百亿元。不过受限制现金还有其他来源。记得拼团是怎么运作的吗？消费者按下拼团购买按钮后，现金立刻从他们的账户转到拼多多，尽管这笔交易最多可能要 24 小时才完成。如果最后没有拼团成功，钱会退回消费者，但现金还是先进入拼多多账户。

Ben：所以他们持有一大笔不能动用的现金，因为这笔钱还不能确认为收入？

David：对。公司的第三种现金来源就是你提到的广告预付。商家为信息流中的赞助推广位预先付款，广告随后在一段时间内按算法逐步投放，再从商家的账户中扣除相应费用。按拼多多的业务规模计算，这些项目形成了会计上所谓的大额负向现金循环，但从现金流角度看却是正向的，相当于一笔支持增长的无息贷款。当然，公司也融过很多资，用于发展业务。

Ben：但如果这些现金都受到限制，他们还能把钱用来发展吗？

David：这些现金确实受到限制，不过……

Ben：万一音乐停了呢？

David：如果公司停止增长，受限制现金确实会减少。但由于资金可以互换，即使钱不断进出受限制现金池，只要它规模庞大且持续增长，效果就不一样。这有点像保险浮存金：Warren Buffett 不能直接把保险浮存金拿来花，但可以用它投资。

Ben：他们会把钱拿去买固定收益产品之类的，赚 1%？

David：没错。看看公司资产负债表上的短期投资，近几年增长非常快。这还不包括受限制现金，而是他们实际持有并投资的非受限现金。我猜他们已经成立了规模很大的资金管理部门，负责投资这些现金池。

Ben：你刚才描述了这种叙事的看多和看空两面。看空观点是：他们只是在烧钱。可以把它和美国许多 Uber 时代的公司相比，那些公司为了增长不惜一切代价，长期不盈利。

David：更准确地说，是 Groupon。

Ben：对。

David：他们一边烧钱拉新，一边卖折扣商品、补贴优惠。

Ben：但你的意思是，拼多多并没有烧现金。它的经营收入是负的，却有很好的现金流。

David：对。这件事还没有太多人报道，但我看公司财报时发现了它。我当时想：怎么对不上？利润表呈现出一种公司形象，现金流量表看起来却像是另一家公司。

Ben：我也从另一面讲讲这个估值故事。由于增长太快，拼多多的估值非常高。这家公司卖的是便宜商品，每笔交易能分到的金额也不多。看看它的交易估值，市值约 1,000 亿美元，相当于收入的 23 倍。记住，这里的收入只有交易额的 0.6% 抽成，再加上广告收入。

他们的估值是收入的 23 倍；京东只有 2.3 倍，正好是十分之一；阿里巴巴接近 9 倍，约为三分之一；Amazon 是 5 倍。和商业模式相似的公司相比，拼多多必须继续大幅增长。照他们过去的速度来看，这听起来甚至有点荒唐，因为他们已经快接近阿里巴巴了，而在中国，能网购的用户数量或许已经接近上限。或者他们必须大幅提升每位用户能带来的收入。

他们一直在尝试打进一、二线城市，同时继续服务三、四线城市，而且已经成功。去年年底，他们宣布 45% 的用户来自一、二线城市，已经和中国整体人口的分布相当。问题是：他们是怎么做到的？为什么一、二线城市居民也开始感兴趣？

答案是补贴。他们现在在平台上卖 iPhone 之类的商品，正是一、二线城市居民感兴趣的商品。但拼多多会去找制造商说：你能不能打 85 折？因为这是用户在我们平台上的预期价格。制造商会觉得他们疯了。拼多多就说：差价我们来补。这就是他们正在花钱的地方。

David：刚才我们谈了不少会计细节，但这正是我觉得它有意思的原因。看现金流量表，他们确实在补贴，基本上是把钱都花在获客上；但即使这样做，现金流仍然是正的。去年他们在所有补贴之后，经营现金流仍超过 20 亿美元。

如果按现金流来考虑估值，这家公司大约是过去 12 个月经营现金流的 50 倍。这不算特别离谱。

Ben：这就是为什么必须把三张财务报表都看一遍，才能真正理解公司。有句话说“收入是结果，利润是观点”。这个道理更适用于拼多多：看待一家企业时，不同的估值方式会让你对它产生不同的判断。

虽然现在已经进入叙事环节，我还是想让听众冷静一下。我们来比较拼多多、京东、淘宝和 Amazon 的规模，帮助大家理解它们之间的关系。

中国的电商巨头阿里巴巴，其面向消费者的业务包括天猫和淘宝。这两个平台的 GMV 接近 1 万亿美元，是 Amazon GMV 的三倍。也就是说，天猫和淘宝上流转着 1 万亿美元的商品总额，阿里巴巴能把其中 5% 转化为收入。

去年阿里巴巴只靠这两个平台——天猫和淘宝——就创造了 500 亿美元收入。阿里巴巴收入很高，也非常盈利。公司的营业利润率——不是毛利率，是营业利润率——达到 18%，这还包括所有业务。由于不只是零售业务，其中也混有阿里云等业务。我想说明的是，阿里巴巴是收入巨头，而且非常赚钱。

再看看拼多多：GMV 为 1,450 亿美元，已经占据了很大一块市场，大约是阿里巴巴的六分之一或七分之一。他们只用了五年就做到这一点。但收入只有略高于 40 亿美元。这意味着平台上流转的 GMV 里，他们只将大约 3% 转化为收入，其中包括广告服务收入和实际收取的 0.6% 佣金。

我觉得把这两种业务放在一起比较很有意思。另一个有意思的比较是：拼多多有 43 亿美元收入，大约只有京东的 5%，但用户数却是京东的 1.7 倍。

David：哇。这又回到了你前面谈的商品平均价格和交易频率。

Ben：拼多多有 4.9 亿月活用户，相当于 1.5 个美国的人口。若把所有通过小程序的用户也算进去，活跃买家有 6.3 亿人。也就是说，通过任何平台使用拼多多的人总计有 6.3 亿，接近两个美国的人口。

对比之下，京东估计有 2.9 亿月活用户，大约是拼多多的一半，但营收达到 830 亿美元，因为它能把 GMV 的 28% 转化为收入。如果让你选，你愿意做京东、拥有这些用户；还是愿意做拼多多、用户多得多，但每个用户只带来 5% 的收入？

David：估值最有意思的问题是，一如所有公司估值，看的应该是未来而不是过去。随着拼多多试图更直接地和京东、阿里巴巴，尤其是天猫竞争，这些用户和交易之后会如何变化？是否有一些重要特征？

Ben：没错。

Ben：好，David。我们刚才提出了几个问题：拼多多、京东、天猫和淘宝，谁的模式更好？我们也拿它们和 Amazon 做了比较。接下来聊聊“如果当时没有发生”，然后再在经营手册部分尝试回答这些问题。

David：回顾历史与事实时，我觉得最有意思的“如果当时没有发生”问题，是如果 Facebook 当年在美国决定让平台对大型商业活动保持开放，会发生什么？我认为这极不可能。考虑到当时美国的经营环境，他们选择广告模式在战略上是正确的。

Ben：要知道，Facebook 每年收入达到 700 亿美元，但绝大部分可以自己留存。这是个非常好的决定，也是一门非常好的生意。

David：没错，确实非常好。我对腾讯的决定很感兴趣。他们让一千朵花绽放，因此能看到各种公司成长起来，并投资其中的赢家。我们就看拼多多、美团和滴滴这三家大公司。腾讯是它们最大的股东，至少也是最大股东之一。把这和几年前他们刚开始执行这个策略时的情况比较一下。

当年腾讯和阿里巴巴、百度势均力敌，人们并不清楚它的战略未来会是什么。现在，没人会为阿里巴巴担心；百度则遇到了一些困难。腾讯的战略定位却好得多，能够通过自己的策略掌握中国互联网经济中的大量机会。

Ben：我们得比较一下腾讯和 SoftBank 的投资策略。我的猜测是，腾讯做得比 SoftBank 更好：它基本上押注了很多独角兽，投资那些最成功的独角兽，让它们从十亿美元公司成长为千亿美元公司。

我觉得他们投资了 15% 到 20% 的独角兽，而且入场很早。我估计，他们通过这些投资创造了 120 亿到 150 亿美元价值——当然这属于非流动价值。但单是拼多多这笔投资，我觉得就相当于另外几笔投资回报的四五六倍。

David：没错。这让我想起 Sequoia 和我们第一期讲 Don Valentine 时的故事。他说，创办 Sequoia 时，他们有一个战略优势：提前知道未来。因为他拿到了 Fairchild 的产品路线图，知道半导体接下来会有哪些应用。

腾讯在这里也有同样的优势。他们知道未来，因为他们控制着这些企业赖以发展的分销平台。现在有了小程序，他们掌控的不只是分销平台，甚至像一个操作系统。他们可以看到什么开始起飞。投资之后，还能稍微影响资源分配，帮助自己选择的公司。

Ben：是啊。Facebook 也觉得自己做了类似决定，认为只要整个生态系统都能受益就行。应用爆发时，Facebook 只要有人安装应用广告，就能赚取大量收入。他们觉得没必要对任何公司表态，也没必要投资。

关键是这种做法是否像腾讯的方式一样持久。Facebook 效率更高，不必投资，也不必挑选赢家。

David：没错。

Ben：既然这一期会谈 IPO 以及如何评价 IPO，我刚才还在想另一种“如果当时没有发生”：如果他们没有进行 IPO，会怎么样？

在你提到之前，我原本想说他们会陷入困境，因为我以为公司非常需要现金。IPO 以及后来三次债务和股权融资，加起来他们已经融了大约 50 亿美元，包括 IPO 在内。

这家公司确实需要现金来增长。早期它依靠微信自然增长，不需要太多现金；但如今必须投入资金，甚至大笔资金，才能让业务继续扩大。我觉得今年他们预留了 15 亿美元用于补贴。

Ben：对我来说，这家公司确实面临一种风险：增长很快，但如果不能继续进入价值更高的用户群，可能无法有效变现现有用户。即使考虑到你刚才说的现金流状况非常好，我仍然认为这个问题存在。但我会说，公司需要 IPO，或者融一轮 SoftBank 的钱；更可能的是，在上市前融一轮腾讯的钱，就像当时他们做的那样。

David：很有意思。他们 IPO 后至少有一轮股权融资，我记得腾讯买了大部分，至少是很大一部分股份。尽管腾讯已经是最大股东之一，还是继续投入资金。

Ben：太棒了。好，进入经营手册？

David：好，开始吧。

Ben：关于拼团，我脑海里一直有个念头，想把它变成创业时可以用的经验。这既是一个创新产品功能，和产品市场完美契合，又是一个不可思议的增长机制。增长功能直接嵌在产品价值之中，同时也形成非常强大的外部增长策略。

误解增长黑客的方式，是以为可以在产品做好后再把它加上去。这是增长黑客的最佳案例之一，因为产品本身就具有病毒式传播能力。

David：这种例子非常少见。也许 Instagram、微信、WhatsApp、Messenger 等社交平台都符合这个特点。回到刚才谈到的叙事，针对这家公司的另一个看空理由是：过去也有社交电商公司声称产品具有内在的病毒传播特性，但它们的增长引擎最终会熄火，至少过去如此。

我想这对拼多多来说仍然是个开放问题，尤其是他们现在进入的新商品品类。买 iPhone 时，人们真的在意拼团吗？还是在意拼多多补贴价格？

Ben：对，关键是补贴价格。我说说我的看法。

David：是啊，答案看起来很明显。

Ben：我觉得这是“带你到这里的东西，未必能带你走到更远”的典型案例。现在他们已经是规模型玩家，拼团对业务的推动力没那么大了。

不过我觉得小程序里的小游戏等功能还是有推动作用。即使你今天不想买东西，应用里也有事可做。玩游戏能拿到奖励和折扣，所以你可能愿意打开应用玩一会儿。

David：我们没时间细聊，不过我最喜欢的功能之一是，应用里基本上有一款《开心农场》的克隆游戏。你把树种好、种到成熟后，他们真的会给你寄一箱水果。

Ben：还有一条非常重要的经营手册经验要指出。感谢 Hamilton Helmer 给我们提供思考框架：找到反向定位的机会，为生意建立强大的护城河。

黄峥看到，随着微信小程序上线，可以利用微信的社交关系图谱做电商。不仅如此，他还认识到，这种做法能防御最大的电商竞争者阿里巴巴。

由于阿里巴巴和腾讯竞争，阿里巴巴基本上不会使用微信平台。我记得阿里巴巴甚至不让卖家鼓励买家使用微信，而是要求他们用自己的聊天平台。当然，也可能有其他公司在微信上与拼多多竞争；但至少在最强大的现有竞争者面前，黄峥得到了一条宽阔而开放的道路。

这就是经典的反向定位案例：阿里巴巴要先看到拼多多的策略有效，再来模仿，但这么做之前，它必须严重损害自己的现有业务，还得说服腾讯开放拼多多已经能用到的强大原生功能。

David：这里或许还有另一个结构性原因，使阿里巴巴难以回应：支付系统。微信支付和支付宝是死对头。阿里巴巴难道要允许消费者在淘宝和天猫购物时使用微信支付吗？他们可是在全力和支付宝竞争。

Ben：对，这个观点很好，我之前没想到。这至少对阿里巴巴来说是一道很深的护城河。其他初创公司也许能竞争，但他们肯定很难。

David：我可能说错，但我对中国电商平台供应侧了解不够。拼多多可能也建立了独特而可防御的供应商网络。我确实认为，拼多多的许多供货方和京东、阿里巴巴的供货方不同。它们是代工厂，以及生产线上的剩余产能。有些代工厂现在甚至转成了专门为拼多多生产。

如果你让很多制造商把相当一部分业务交给你，并通过 C2M 项目和他们深度整合，你就能形成一道可防御的护城河。你会把数据提供给他们，告诉他们应该生产哪些 SKU、生产多少数量。他们要想退出这套系统就会很难。

Ben：是的，这会形成一定的锁定效应。我还有最后一条经营手册经验。

David：请讲。

Ben：这是个负面的经验。我们前面讲的，都是想成为拼多多这样的公司时可以学习的做法；但他们现在遇到的是边际收益递减。他们在三、四线城市迅速扩张，通过微信群快速传播。产品和这批用户完美契合。

商品便宜，能和朋友一起拼团，品牌不重要，配送时间可以很长，但价格低、体验又有趣。等这些用户都获取之后，每获得一个新用户就更贵，产品也不再那么适合新用户，他们也不会自然听说它。

这件事我最近才真正想明白。我总以为，随着品牌发展，客户获取成本会下降。但很多 D2C 产品的发展经历说明，最开始能依靠自然增长，往往是因为找到了自己的细分群体和狂热用户。后来这些用户被找完了，就只能转向传统的、有成本的获客方式。

这让你更认真地思考自己的“狂热细分市场”究竟是什么。你可以花很少的钱，就让这群人爱上你的产品。你能花很多钱买到大量用户，但如果那些最喜欢产品、又无需太多投入就能触达的人本身拥有很强购买力，公司才最有价值。

David：完全正确。你说的这种动态，正好反映在拼多多现在为吸引边际用户支付的大量补贴上。

Ben：我想说的是，他们最初找到的核心产品和用户群体，本身具有病毒传播能力，不需要花很多钱获客。他们在这些用户身上确实赚了很多钱。在增长势头开始衰退、边际收益递减之前，他们靠病毒传播建立了一门非常成功的生意；但他们现在已经走到这个阶段了。

David：我还想快速谈一条经营手册经验，和拼多多的农业及农产品业务有关。每一代互联网公司都能更深入地进入经济的不同领域，甚至进入过去想不到互联网能触及的行业。

Ben：没错。想想看，现在农民都在网上种水果，再通过拼多多大规模销售。

David：是啊，太疯狂了。好了，Ben，我们进入评分环节？

Ben：好。

Ben：评分。虽然现在还比较早，我们还是给这次 IPO 打分。IPO 是否是个好决定？他们有没有把募集资金用好？然后再回答刚才预告的另一个问题：现在你会把筹码押在京东、淘宝、天猫还是拼多多上？

David：我很喜欢这个问题，算是拿钱来投票。先说 IPO 评分：毫无疑问给 A。我们现在评得还早，情况可能变化，市场也会波动，但中国电商竞争确实异常激烈。尽管如此，上市以来股价涨了将近五倍。他们显然用资本创造了价值，即使自身的现金流循环非常有利、经营现金流也为正。

腾讯和红杉中国都在 IPO 买入也很有意思。至少腾讯在上市后一直继续增持。一个了解情况、还控制着公司运营平台的重要投资人能带来多大的潜力，这一点很明显。公司仍然有上涨空间。

Ben：这个问题很难回答，因为你认为内部人士掌握的信息足够好，看到他们投入资金后就会想：有领先信息，好，我也跟。

David：是的，确实如此。人们往往会用行动表明立场。内部人士，至少主要内部人士，我觉得一股都没卖。这很能说明问题。

Ben：是的，A 应该差不多。我想从上市新股买家的角度来分析：拿钱买这家公司，而不是拿去投资其他东西，究竟是多好的决定？这件事相当明确。正如你说的，两年里股价涨了五倍。

我随时都愿意接受这样的回报。但这和收购里那种疯狂上涨不同，比如 Facebook 把现金投进 Instagram，几年后回报要健康得多。

也许我们应该为 IPO 单独设计一套评分标准：如果你买入 IPO 后持有十年，结果会怎么样？新股股东更应该这样思考。过去我们常看公司如何使用募集资金，从这个角度看，正如你刚才说的，他们确实把钱用得很好。

我不知道他们还能怎样把钱用得更好。不过这里有一点让我……

David：真正有意思的分析不是这个。关键是：如果你买了 IPO 并一直持有到今天，感觉肯定很好。更有意思的是，如果你当初买入时打算至少持有十年，那是个多好的决定？

Ben：对。这就回到了三匹马的选择：京东、拼多多，还是淘宝、天猫？在新冠疫情带来的机遇里，拼多多新增的用户比京东、淘宝和天猫多得多。它从淘宝、天猫和阿里巴巴那里夺走了相当大的份额。你必须押注：他们能否持续把这些目前很有价值、但单个价值还不高的用户变现。

我的结构性问题是：他们最擅长的东西——游戏化、留存、病毒式传播和拼团——能不能帮助他们获得未来需要的用户，并从现有用户身上赚取更多收入？我不知道答案是不是肯定的。

David：你刚才说的“带你到这里的东西，未必能带你走到更远”，在公司里确实是个重要问题。关键是他们是否知道这一点？我觉得他们可能知道。那他们能不能打造下一阶段的业务？其实最近发生的事情让人有点担心。

Ben：CEO 职务交接？

David：对，这确实很令人担忧。

Ben：是啊。如果腾讯一直在增持，他们能不能再次影响公司发展？还能采取什么更强硬的措施？我觉得腾讯从不收购那些在自家平台上成长起来的公司，因为他们不希望创业者因此担心：你们最后会把我的公司买下来。

David：他们实际上也不太需要这么做。

Ben：对。如果腾讯把全部力量都投向拼多多，能在多大程度上改变它的发展轨迹？

David：还有件有意思的事。我没有深入研究，但有文章说腾讯曾测试自己进入这个领域，也就是在腾讯内部打造社交电商平台。他们这么做可能有很多原因，比如多了解市场、进行实验等等。

Ben：Facebook 也是如此。他们不断推出新东西，但不一定真的打算投入资源。如果他们决定把它变成一项大业务，那对拼多多就很不利。

Ben：没错。为了给出明确答案，别让我们继续犹豫不决：我会选阿里巴巴，尤其是在现在这个价格。我认为自己的分析里有很大一部分是，拼多多估值太高了。我很好奇你会怎么选。

David：这个问题很有意思，我不太愿意直接回答。原因之一是我对京东了解还不够，不知道它的战略、看多和看空的理由分别是什么。但可以肯定的是，它在这个领域的单位经济效益看起来最有吸引力。

Ben：他们看起来像 Amazon，而且用户群也非常富裕。

David：没错。我这可能是在回避问题。我保证一会儿会选一家，但我在想，这种情况下最好的做法会不会是三家都买。中国电商市场正在扩张，水涨船高。这种增长速度很惊人，好像是 30%……

Ben：过去 8 年，中国电商渗透率从 6% 升到 24%，从落后美国变成超过美国。

David：对。这就像是“泰坦尼克号上挪动甲板椅”的反义词，也许是在猎鹰重型火箭上挪椅子。总之，别管了，三家都买。

Ben：是啊，我喜欢这个想法。

David：过去两年，拼多多基本上从阿里巴巴那里拿走了 10 个百分点的市场份额，这真够疯狂的。我会押注拼多多。也许是因为我刚做完这方面的研究，有点偏心，但我会看好它。能够做到这点的团队，应该也能找到第二增长曲线；当然，黄峥的情况是个重大不确定因素。

他成为董事长，是不是像 Bezos 成为 Amazon 董事长那样？Amazon 旗下有 AWS CEO 和零售业务 CEO，而 Bezos 更像集团层面的 CEO。这是不是正在发生的情况？还是说 Colin 觉得：天哪，我已经赚够钱了，要退下来享受生活？

Ben：我要锁定这笔收益。确实是个好问题。我想关键在于他会不会卖掉很多股份。

David：没错。他确实转让了不少股份。但我不知道其中有多少卖掉了。他从一开始——甚至 IPO 招股书里——就说自己打算像 Bezos 一样成立多个慈善基金会。我觉得这也许是……

Ben：天哪，他真是很崇拜 Bezos。他甚至会在每封拼多多股东信之后，重新刊出 Bezos 的第一封股东信。当然，IPO 以来拼多多只发过两封股东信，但他们会把 2018 年那封也附在后面。

David：对，我们有证据了。

Ben：David，我们来收尾吧。我想我们下了个赌，之后还得回来看看结果。

David：这感觉像是只要你押其中一家，就很可能获利。

Ben：同意。节目推荐。听众们，我有两本。David 现在一本都没有，因为他一直沉浸在研究里，而且最近几期节目推荐都在看之前推荐的《黑暗塔》系列。

David：对，Stephen King 写的。

Ben：我先讲第一本，第二本 David 可能也会推荐。第一本……

David：节目推荐也要拼团？

Ben：对。我现在刚读到一半，但这本书特别棒。如果你喜欢我们讲 SpaceX 的那期，我觉得你也会喜欢这本《How to Build a Rocketship》。它讲的是 X Prize 的故事，以及它如何诞生。书里讲了 X Prize 背后那位了不起的理想主义者，他在太空竞赛时期长大，后来凭着非凡意志创办了许多出色机构，最终推动一切实现。

我刚读到一半，但到目前为止非常精彩。我大概知道最后会怎样，因为私营航天业已经发展起来了。它写得很好，像《鞋狗》一样，是一本带有传记色彩、读起来像惊悚故事的书。情节刺激，你永远猜不到接下来会发生什么。强烈推荐。

第二本是《Creativity, Inc.》。我很惊讶自己以前没读过，但最近终于读完了。

David：天哪，你怎么会没读过？我震惊了。

Ben：是啊，我们做了 Pixar 专题，我居然没读这本书，真是罪过。

David：太棒了。

Ben：真的很棒。尤其是对于在 Pioneer Square Labs 这样一家创业工作室的人来说，我们不断创办新公司；这个过程既是创造性的，也需要结构、可重复性和效率。

很多人的工作都同时要求创造力、可重复性和效率。首先，如果你是 Pixar 的影迷，这本书很有意思，因为它会透露影片改写过程的幕后故事。你可以了解《飞屋环游记》原本会怎么发展，后来又如何改写；也能看到《玩具总动员》最初的剧情，以及它之后怎么改写。有些故事很有名，有些则是比较少人知道的彩蛋，都很有趣。

书里还有很多很棒的原则，讲如何用可重复的方式运营创意组织。这真是一本好书。

David：我很想重新读一遍。读过《7 Powers》之后，尤其是关于独占资源的力量以及书里 Pixar Braintrust 的例子，我开始想到：这是不是一种独占资源？它把一群人和他们共同的经验聚合起来。读这本书时有没有这种感觉……

Ben：有。这里也体现了流程力量。很多人尝试复制 Pixar，却没有成功。直到 Disney 收购 Pixar、让他们的领导团队加入，Disney 动画工作室才在很大程度上转变成另一个 Pixar。

他们也有些方面保留了 Pixar 的独立性和传统，但确实带去了很多 Pixar 的流程。所以这里也有很强的流程力量。

David：没错。即使 Disney 动画进行了改革，Pixar 以及现在的 Disney Animation 里仍有一种说不清的精髓。Hamilton 谈流程力量时说过，Toyota 生产系统中的魔力无法完全量化。很多人可以来学习，也可以读《Creativity, Inc.》，但这个团队里确实有某种特别之处。

Ben：说得太好了。准备收尾了吗？

David：开始吧。

Ben：好。听众朋友们，如果你还没订阅节目但喜欢我们的内容，欢迎订阅。想成为有限合伙人的话，订阅后可以收听我们的特别节目，实时深入讨论公司建设的具体问题。当然还有新开的读书会，以及每月的 Zoom LP 电话会。

点击节目说明里的链接，或访问 glow.fm/acquired 就可以加入。所有新听众都能免费试用 7 天。如果想讨论这一期节目，欢迎加入 acquired.fm/slack 上的 Slack 社区。

我们下次再见。

David：下次再见。

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