Nike

Nike 的故事非常适合检验一个老问题：公司究竟靠产品创新还是营销取胜？它把鞋类生产外包，却成为奢侈品之外全球最大的服装公司。本期探讨这两种优势如何形成，以及早期进口田径鞋的故事如何连接到 Nike 后来的战略转型。节目结合了 Phil Knight 的回忆录《鞋狗》、记者 Donald Katz 的《Just Do It》，以及 J.B. Strasser 和 Laurie Becklund 合著的《Swoosh》。

主持人从 Bill Bowerman 讲起。他在 1948 年成为俄勒冈大学田径队主教练，后来与 Knight 一起创办 Nike。Bowerman 既是知名教练，也是实验型鞋类设计师：他自学制鞋，改造运动鞋，让运动员试穿不同改动。他重视运动员休息和装备，把跑步看作一个需要优化表现的设计问题，而不只是训练问题。

Knight 最初的商业构想来自相机市场。他看到德国品牌 Leica 主导高端市场，而包括 Nikon 在内的日本新品牌以更低价格提供优质产品。他认为运动鞋市场也有类似机会：Adidas 和 Puma 两家德国公司占据主导，日本鞋可以凭价格竞争。于是，他在 Stanford 商学院的论文中提出，把日本田径鞋进口到美国销售。

这个市场构想当时看起来很小。Knight 熟悉的是田径鞋，而不是后来 Nike 服务的整个运动鞋市场。Converse 仍在卖源自 20 世纪 20 年代的帆布鞋，市场却已经转向皮革鞋面；篮球鞋当时也尚未成为重要品类。1962 年，人们很难想象进口田径鞋能发展成全球性大生意。

Adi Dassler 的 Adidas 源自战后德国制鞋业。他与哥哥 Rudy 决裂后，Rudy 创办了 Puma。Phil Knight 据此重新思考 Stanford 的构想：进口日本田径鞋，在美国以低价挑战 Adidas。1963 年环游世界时，他来到日本，找到位于神户的 Tiger 鞋制造商 Onitsuka，并说服对方以 50 美元寄来样鞋。节目以此对比 Knight 的内向性格和亲自登门推销时表现出的非凡决心。

Knight 的信心超过了证据。他告诉 Onitsuka，市场调查显示美国跑鞋市场可能有 10 亿美元，尽管主持人估计当时田径鞋市场只有 1 亿到 2 亿美元，所有品牌运动鞋市场约为 20 亿美元。他的估计两个方向都错了：当时市场远小于他的说法，后来却远超预期。即便如此，Onitsuka 也希望进入美国市场，授予 Blue Ribbon Sports 美国西部 13 个州的经销权。

公司最初采用直接、低成本的分销方式。Knight 开车跑遍西海岸各地的田径比赛，从车里卖 Tiger 鞋，在还买不起门店或批发所需库存时，先与跑者、家长和教练建立关系。这个模式规模不大，却让 Blue Ribbon 能直接接触客户，验证顾客究竟信任它的分销和服务，还是只想买 Onitsuka 的产品。

Bowerman 决定持有 49% 股份，改变了这门生意。他不仅想为运动员拿到便宜鞋，也想参与鞋类研发；Knight 保留 51%，同时获得了传奇教练的信誉和设计经验。这笔交易对 Bowerman 非常有利，但对 Knight 来说，它把一个人经营的进口生意变成了创业合伙关系，并带来共同开发和测试产品的人才。

在《鞋狗》中，Bowerman 加入 Knight 公司的决定看起来很突然。但 Nike 前公司史学家 Scott Reames 查到档案信件，证明 Bowerman 多年前就联系过鞋厂。20 世纪 50 年代，他直接给 Adi Dassler 写信，想给队员买鞋，还提出设计改进建议。Adidas 只让他去找美国经销商，完全没有回应设计提议。Knight 带着日本鞋和更好的价格机会出现时，Bowerman 早已准备好加入。

Bowerman 和 Knight 各出 500 美元，订购第一批大批量 Onitsuka 鞋。Knight 开车到田径比赛现场销售，鞋很快售罄。但增长带来营运资金困局：每双售价 6.95 美元，进货成本约 3.50 美元，销售佣金又吃掉一半毛利。最后每双只剩约 1.75 到 2 美元，不足以支撑下一笔订单。公司需要库存才能增长，而低利润又使库存难以融资。

Jeff Johnson 成为首位全职员工，代表了公司的直接销售方式：他从车里卖鞋、推广品牌、设计鞋，后来还在洛杉矶开了 Nike 第一家零售店。他也热爱跑步，而当时这项活动还很不寻常；主持人回忆 Phil Knight 曾说，司机会嘲笑跑者并朝他们扔饮料。Blue Ribbon 的起点是一个热心的小群体，而大众跑步市场尚未真正形成。