Nike

Ben：听众朋友们，你们可能不知道，我和 David 录制前还在发短信讨论：要不要改一下流程？要不要换个做法？要不要重新编排这一段？他回我一句：‘就这么办吧。’为了致敬 David Rosenthal 式的烂笑话，我们开始吧。

欢迎收听 Acquired 第 13 季第 1 集。这是一档讲述杰出科技公司及其故事与发展套路的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。商界有个古老问题：好产品和好营销，哪个更重要？今天我们要讲的 Nike，简直是这个问题的完美案例。

推动 Nike 业务的是突破性创新吗？还是它真正的核心能力在于出色的广告、运动员和球队赞助，或者说世界顶尖的品牌定位？要弄清楚，我们当然得回顾 Nike 六十年的历史，毕竟这是 Acquired。

David：而且《鞋狗》实在太好看了。

Ben：没错，得从头讲起。真正的问题是：Nike 如何成为如今全球最大的服装企业（奢侈品除外）？一家名义上并不生产任何鞋子的鞋业公司，怎么做到年营收超过 500 亿美元？你可能以为自己已经从电影《气垫传奇》或《鞋狗》里了解了 Nike，但没人讲过那些旧故事如何连接到 Nike 正在经历的巨大战略转变。

也要感谢 Acquired 的有限合伙人投票选中了这一期。David 和我把 Nike 放在选题清单里两三年了。我们开放投票后，你们绝大多数人把它选成了下一期。如果你也想投票决定未来选题并成为 Acquired 的有限合伙人，请访问 acquired.fm/lp。

如果你想在每次新节目上线时收到通知，不错过任何一期，可以去 acquired.fm/email 注册。我们会在邮件里放一些彩蛋和线索，预告下一期会聊什么。网址是 acquired.fm/email，别错过新节目。

最后，欢迎在任意播客平台收听 ACQ2，我们会采访正在建设公司的创业者。不多说了，听众朋友们，一如既往，本节目不构成投资建议；David 和我可能投资了节目中提到的公司，本节目仅供信息交流和娱乐。David Rosenthal，你桌上那摞书是什么？

David：天哪，我觉得 Amazon 得给 Acquired 的有限合伙人寄封感谢信，因为我把市面上所有关于 Nike 的书都买来了。我那张六英尺长的桌子上堆满了 Nike 书。读这些书真有意思。

Ben：我以为只有《鞋狗》一本，没想到你我加起来竟然读了十多本。

David：关于 Nike 的书太多了。我读了几千页。有三本书大致讲的是同一个故事，我们把它们编织在一起，形成今天这期节目的核心叙事。我提到它们，是因为这三本书的身份其实很重要。

第一本当然是《鞋狗》，堪称有史以来最好的商业回忆录。第二本是记者 Donald Katz 写的《Just Do It》。Ben，你知道 Donald Katz 是谁吗？

Ben：不知道。

David：Don 写完这本书，又写了一两本之后，职业生涯彻底转了个弯。他后来创办了 Audible。

Ben：真的吗？

David：是不是很不可思议？

Ben：记者创办了 Audible，这事真有意思。

David：是啊，太神奇了。他写出了第三方记者视角下最具代表性的 Nike 作品。第三本书叫《Swoosh》，我猜多数人没读过，有点像奢侈品行业里的内幕书。我觉得真正了解鞋业的人都读过。

这本书由 J.B. Strasser 和她的姐姐 Laurie Becklund 合著。J.B. Strasser 就是 Julie Strasser，她是 Rob Strasser 的妻子。如果你看过电影《气垫传奇》，Jason Bateman 饰演的角色就是 Rob Strasser，Nike 第一位传奇营销主管。

电影里没有讲的一件大事是：Rob 在签下 Jordan 后不久，就和 Phil Knight 爆发了激烈争执。他和负责设计 Air Jordan 的 Peter Moore 一起离开 Nike，几年后竟然加入 Adidas，担任 Adidas America 的 CEO。

Ben：这简直是惊天背叛。

David：这差不多是 Judas 级别的背叛。说他在 Nike 里完全不受欢迎，都是最轻描淡写的说法。这本书是他妻子在事情发生时同步写下的，真是不可思议。

Ben：我们会谈到 Strasser 的贡献，但除了 Phil Knight，他大概是第二个让 Nike 成形的关键人物。

David：不过我们先从《鞋狗》讲起，从 Blue Ribbon Sports 的起源开始，甚至要回到《鞋狗》开篇之前。1948 年 7 月，Bill Bowerman 成为俄勒冈大学田径队主教练。除了与 Phil Knight 一起创立 Nike，Bill 还是个传奇人物。用一句话形容，他像是俄勒冈拓荒者的后代。他很喜欢说：‘胆小鬼连第一步都不敢迈；弱者会在半路上放弃。’

Bill 的父亲是俄勒冈州州长。Bill 在第二次世界大战中以少校军衔服役，战争末期还谈判促成一支德国营部队停战。他也是个极有个性的人，住在俄勒冈山区一座偏远的山顶上。

送邮件的人开车到他家时，总会撞翻他的邮箱。他就在邮箱上装了炸药，说下次再发生就把卡车炸掉。结果他真的把卡车炸了。这种事在 20 世纪 50 年代居然还能做出来。

Ben：现在可不会再有这样的人了。

David：是啊，已经没有这种人了。Bill 战后回家，先当高中教练，之后成为俄勒冈大学田径队主教练。凭着自己的背景和个性，他成了美国历史上最成功的田径教练之一，甚至可能是最成功的。

我记得 Bill 培养出了美国最早跑进四分钟以内的一英里选手，还执教过几支奥运代表队。他确实把俄勒冈大学变成了全美最有声望的田径项目。在 20 世纪 40、50 年代，这种名气对俄勒冈来说相当惊人。

Bowerman 当主教练几年后，招来了一位天赋不错的中距离跑步新生 Phil Knight，他来自附近的波特兰。Phil 也有有趣的俄勒冈背景。他的父亲 Bill Knight 是另一位知名的俄勒冈大学校友，曾在波特兰当律师，也是《俄勒冈日报》的出版人。Phil 跟随父亲的脚步，在俄勒冈大学主修新闻学，同时替 Bowerman 跑步。我觉得 Phil 的成绩还算可以。

Ben：有意思的是，Phil Knight 会说自己巅峰时期也只是个还可以的跑者。因为他身边都是世界上最优秀的大学跑者，而且由 Bill Bowerman 执教。Bowerman 几乎不怎么理他。我觉得 Bowerman 话不多，也很少鼓励人，除了说‘跑快点’。Phil 一英里跑了 4 分 13 秒，还觉得自己只是普通水平。

David：我本来正要这么说。换一所学校，Phil 可能就是明星跑者。这部分《鞋狗》里没怎么讲，不过我这几周读了很多关于 Phil 的资料，开始了解他的性格。我觉得他选择俄勒冈，部分原因可能就是在那里他不会成为明星。他大概是我们在 Acquired 讲过的最内向的 CEO。Rockefeller 也很内向，但和 Phil Knight 比起来，他简直像 Elon Musk 那样外向。

Ben：是啊，Acquired 里有很多 CEO 都很低调，但他们通常只是想避开聚光灯。真到了聚光灯下，他们也能立刻切换状态，聪明、耀眼，还很享受应酬。Phil Knight 完全不是这样。

David：确实不是。我特别幸运，Phil Knight 对我的人生有很大影响。我去 Stanford 商学院读书，是他捐资建造的 Knight Management Center 最早几届毕业生之一。

Ben：他还在你的毕业典礼上致辞了？

David：没错，太棒了。他当时讲的是正在撰写的《鞋狗》初稿。那本书几年后才出版。我记得当时心想：这完全不像一位 Nike 创始人兼 CEO。即使在 Stanford 这样最欢迎他的听众面前演讲，他也非常紧张。

Phil 在俄勒冈大学跑步。这里还得补充一点关于 Bowerman 的事。他绝对是那种如今很少见的人。但和你可能想的不同，他并不崇尚军事化训练，反而相当创新。他也许是第一位重视运动员休息的田径教练，甚至可能是第一位重视休息的大学体育教练。

Nike 故事里另一个重要元素是科技和鞋子。Bowerman 自学了制鞋手艺，会拿运动鞋（通常是 Adidas）改造，甚至自己做鞋，再让运动员当试验对象，寻找任何可能带来优势的改进。鞋子就是他关注的重点之一。

Ben：Bowerman 尝试的技术简直疯狂。他会把鞋拆开，再用蛇皮、鹿皮或鱼皮重新拼装。这些内容来自 Nike 官网，又怪又疯狂。他让 Phil Knight 当试验对象，因为 Phil 不在队伍前列，还能拿他做实验。Phil 当年不是俄勒冈队最快的选手，对他的未来来说反而很幸运。

David：没错，这些线索开始汇集起来。Phil 毕业后立刻去 Stanford 读商学院，也就是 Stanford GSB，所以有了这层联系。他在 1962 年从 GSB 毕业。时间也很惊人。Nike 如今看起来是一家现代公司，但那已经是很久以前的事了。

在 Stanford 最后一个学期，Phil 上了 GSB 当时唯一一门‘创业课’。今天创业课有上百门。课程由著名教授 Frank Shallenberger 授课，Knight 非常感谢他对 Blue Ribbon Sports、进而对 Nike 的影响。作为课程结课论文，Knight 几乎逐字写出了 Blue Ribbon Sports 的商业计划。

他的市场论点来自成长经历。他大概在大学或商学院期间的暑假去父亲的《俄勒冈日报》新闻编辑部帮忙，从摄影部门了解到，高端专业相机传统上由德国品牌主导，Leica 最有名。到了 20 世纪 50、60 年代，日本厂商开始进入这个市场，Nikon 是主要的日本竞争者。

Ben：还有 Fuji、Ricoh。

David：没错。它们的相机很好，价格却比 Leica 便宜很多。他也了解体育用品市场，尤其是他在俄勒冈大学时作为 Bowerman 鞋子的‘试飞员’。运动用品市场的情况几乎完全一样：有两家德国公司主导体育装备，第一家当然是 Adidas。

Ben：德国人会把 Adidas 读作 Ah-dee-dahs。

David：没错，我们马上就会讲到。另一家规模较小的是 Puma。美国也有 Converse 等运动鞋服品牌。但那时 Converse 还停留在帆布鞋时代，已经很落后了。你知道 Chuck Taylor All Stars 这款著名的 Converse 鞋吧？Ben，你猜 Chuck Taylor 是什么时候打篮球的？

Ben：我记得我们做 NBA 那期时说过，NBA 是战后才真正发展起来的，大概是 50 年代。我猜他是 50 年代初期的 NBA 球员。

David：你可能会这么想，但并非如此。就在我们讲述的这个时期，Chuck Taylor 其实是 1920 年代的职业篮球运动员。Chuck Taylor All Star 的技术就是那个年代的帆布鞋。

到这时，市场已经转向皮革鞋面，Adidas 是领先的皮革鞋制造商。总之，篮球鞋当时还不是主要市场，很多年后才会成为重要品类。

市场主流是跑鞋。规模还可以，但远不如相机市场。Phil Knight 的这个想法——把日本的低端颠覆模式应用到运动服装和鞋类市场——虽然不错，却没有得到同学甚至教授的关注，因为他们觉得市场太小。当时跑鞋市场主要就是田径鞋。

Ben：想想市场规模怎么定义。任何时候练田径的人都不多，所以这个市场看起来没那么吸引人。

David：回到 Phil Knight 和《鞋狗》之前，还是要讲一点 Adidas 的历史，因为故事很离奇。Adidas 之名来自创始人 Adolf Dassler 的昵称 Adi，加上姓氏 Dassler 的缩写：Adi-Dass。

Ben：这是 20 年代的事？

David：对。第一次世界大战后德国满目疮痍，而第二次世界大战尚未爆发。Adi Dassler 当时已是知名制鞋师，为奥运选手制作田径钉鞋。有意思的是，1936 年 Jesse Owens 在柏林奥运会击败 Hitler 时，穿的就是 Adidas 鞋。

Ben：其实是 Adi Dassler 冒着很大风险，偷偷把一双 Adidas 鞋交给能在比赛前一晚转交给 Jesse Owens 的人。Owens 穿上后觉得：‘哇，这鞋真不错。’但这也让人担心：要是美国人穿着德国鞋赢得比赛，Adi 会不会惹上麻烦？

David：有意思，我以前不知道这个细节。听起来合理，Adi 的哥哥 Rudy 也和他一起经营公司，Adi 的妻子和儿子也参与其中。但二战后，兄弟俩发生了激烈冲突，关系彻底破裂。

Rudy 离开后创办了另一家鞋公司。两人争吵的真正原因一直没弄清楚。有种说法是 Rudy 曾在纳粹军队服役，而 Adi 没有；也许和这件事有关，我也不确定。总之很离奇。Rudy 搬到城另一头，战后创立了竞争对手 Puma。

Ben：太离谱了。

David：Adidas 和 Puma 分别是这两兄弟创办的，两个人都姓 Dassler。太不可思议了。

Ben：好，接着讲 Phil Knight。

David：Phil 在商学院上课时有个想法：从日本进口田径鞋，在美国以低价对抗 Adidas。1963 年毕业后，他决定在正式开始工作前先去环游世界。他说服一位 GSB 同学同行。两人先去了夏威夷，那位朋友在夏威夷遇到了一位姑娘。

Ben：这时候谁还舍得离开夏威夷？

David：是啊，朋友很聪明。不过 Phil 继续去了日本，脑子里还想着这个点子。他在东京四处看跑步的人穿什么鞋，觉得自己看到的 Tiger 品牌跑鞋最好。于是他找到生产 Tiger 鞋的公司 Onitsuka。这家公司总部在日本南部的神户，靠近大阪。

Phil 明明是个内向、又快撑不住的人，却对这个想法极其执着。他突然决定从东京坐火车去神户，直接敲 Onitsuka 公司大门，介绍自己，然后问他们能不能把鞋进口到美国。据说他真就这么去了。可以想象，23 岁的 Phil Knight 当时得有多紧张。

Ben：这体现了 Phil 性格的另一面：他内向，却有不可思议的驱动力。他脑子里像卡着一根刺。朋友觉得夏威夷不错，决定留下来，Phil 却觉得自己渴望着某种东西。他认为自己的生活出了问题，必须找到自己属于哪里、该做什么、如何改变世界、如何创造一番事业。我觉得他的动力和普通人完全不一样。

David：我想起 David Senra 常说，像我们以及他研究的这些公司的创始人和 CEO，是我们这个时代的成吉思汗。Phil 看起来不像成吉思汗，但骨子里确实如此。那层内向外表之下，他有 John Rockefeller、Elon Musk、Mark Zuckerberg 那样的驱动力。

Ben：这种极强的竞争精神成为 Nike 的文化基础，并一直延续到今天。在 Nike，目标就是赢。我觉得大家上班会穿 Nike，也绝不穿竞争对手的产品。不是‘我想试试他们家的东西’，而是‘我们不这么做，这等于替对方球队打球。你退出对方队伍，加入我们。’

你每天早上醒来去上班，就是为了击败竞争对手。有时这种竞争会把他们带到一些值得质疑的地方，我们稍后会谈到。但 Nike 是世界上竞争最激烈的公司文化之一。

David：有意思的是，你刚才说 Nike 的创始原则，但这时 Nike 还要很久才会出现。Phil 坐火车去神户时突然意识到，自己要以美国商人的身份登门，告诉对方自己是经销商，想把他们的鞋卖到美国。这其实就是他在 GSB 商学院课程里写下的商业计划。

但 Phil 还没有公司，也没想好公司叫什么，只能赶紧想一个名字。关于名字的由来有好几种说法。Phil 的版本是，Blue Ribbon Sports 让他想起小时候在初中和高中参加田径比赛的经历。他没能入选棒球队，母亲鼓励他去参加田径队；后来他在田径比赛中赢得的蓝丝带奖，帮他塑造了自己的个性。

Ben：这个故事真不错。

David：确实很动人。这是其中一种说法。另一些书里则说，Phil 前一天晚上出去喝酒，喝的可能是 Pabst Blue Ribbon 啤酒；我读到的更可能版本是，他看到了日本威士忌品牌 Suntory Blue Ribbon 的广告牌之类的东西，所以想到了这个名字。

Ben：就像许多这类故事一样，我们永远不会知道真相，可能两种说法都有点道理。

David：不管怎样，或许是这股成功欲望驱使着他，Phil 在这次会面中展现了平生最佳表现。他自称是美国商人和经销商，毕业于 Stanford 商学院，还说自己创办了 Blue Ribbon Sports，想进口他们的鞋。

他还提到自己曾在传奇教练 Bill Bowerman 手下跑步，对方当然认识 Bowerman。他说自己做过市场调查，认为美国田径鞋、跑鞋市场规模能达到 10 亿美元，这完全是他编出来的，没有任何证据。

Ben：他可是做了大量市场调查。

David：大量市场调查，而且规模估计完全错了，两个方向都错。当时美国跑鞋市场根本不可能有 10 亿美元，大概也许只有 1 亿美元。那时跑步还不是大众活动，只是运动员做的事。

Ben：对，跑步热潮和健身热潮还没开始。我觉得你估计得很准：美国田径鞋市场可能有 1 亿到 2 亿美元。全美各年龄段、所有运动类别的品牌运动鞋市场总额也只有 20 亿美元。

David：没错。他完全低估了当时市场规模，也低估了市场后来能变成多大。Blue Ribbon 和 Nike 在扩大这个市场上发挥了很大作用。

Ben：对，这个市场后来大幅增长，剧透一下：今天美国品牌运动鞋市场有 1,300 亿美元。并非全部是田径鞋和跑鞋，但跑鞋占了很大一部分。整个市场仍每年增长 5%。和其他行业相比，这个 1,300 亿美元市场甚至比电子游戏市场还大。

David：真惊人。不是每个人都要玩电子游戏，但每个人都得穿鞋。Knight 结束了这场平生最佳的演出，拿到了 Onitsuka 的承诺：只要他汇去 50 美元，对方就会把鞋样寄到他在美国的办公室，也就是他在俄勒冈州波特兰的家。

Knight 做的第一件事是联系父亲。他可能发了电报之类的东西回波特兰，让父亲把 50 美元汇给日本 Onitsuka 公司买样鞋。完成这件事后，Phil 继续旅行。我觉得两三个月后他才回家。

Ben：鞋子肯定早就寄到了吧。

David：肯定早就到了。他兴冲冲回家说：‘爸妈，样鞋到了吗？’父亲问：‘什么鞋？’鞋根本没到。又过了差不多一年才收到。这预示了 Blue Ribbon Sports 刚起步时，与 Onitsuka 做生意会是什么样。

Ben：他只是想拿到鞋样，看能不能卖出 50 美元的鞋，结果光等样品就等了一年多。

David：Phil 回家后很失望，但还是得开始工作。他找到一份会计工作，拿着商学院学位准备考 CPA，成为注册会计师。

最终到了 1963 年底，大概圣诞节前后，Phil 在《鞋狗》里写道，样鞋终于寄到。他打开一看，确实是他记得的那种鞋。也许不如 Adidas，但已经足够好，而且价格够低，商业计划应该能行。

Ben：没错，价格便宜得多。

David：Phil 回信给 Onitsuka，说自己想成为他们在美国的田径鞋经销商。Onitsuka 同意了，但只给他美国西部地区；东海岸已经有合作经销商了。Phil 说：‘好。’

他辞掉会计工作，创办公司开始经营。他还雇了一个双胞胎妹妹帮忙收货、发货。我觉得她当时可能还在读高中，只做兼职。

Ben：Phil 当时实在太天真了。他好像在想：‘太好了，我有公司了，肯定能赚到足够的钱辞掉工作并雇人。’

David：是啊。他没钱开零售店，也没有足够库存批发给其他零售商。他那个天才商业计划——我不知道 Stanford 论文里是不是也这么写的——就是开车跑遍俄勒冈和西海岸各地的田径比赛，在车里卖鞋。

Ben：很棒。这就是亲自跑销售、做别人不愿意做的苦活，一步步让公司起步，并建立专属分销渠道。

David：没错。说到专属渠道，他还有另一个好点子：开车途中顺道去 Eugene 看看他的老教练，也就是俄勒冈大学的 Bowerman。他想，如果能让 Bill 的运动员穿 Tiger 鞋，那就是很棒的营销。

他觉得 Bill 可能不太喜欢 Adidas，他们可以建立更好的合作关系；Bowerman 也能继续试验鞋子，而 Phil 可以低价卖给他。当时就连传奇教练 Bill Bowerman 和俄勒冈大学也得自己花钱买鞋，没人免费送鞋，那是预算里一笔不小的支出。

Ben：太疯狂了。停一下想想，这家后来成为 Nike 的公司，（1）起初不叫 Nike，（2）没有 Swoosh 标志，（3）也不生产产品。它纯粹是进口并转售别人的产品，计划靠销售别人生产的东西来做大生意。

David：这可不是 GSB 或任何商学院会推荐的成功配方。

Ben：也许当时这个商业模式更说得通。如今全球化、互联网发达，公司资源庞大，能迅速扩大规模……

David：还有风险投资。

Ben：没错，还有风险投资。只要某件事有效，就能迅速推动公司增长。你的核心能力只是通过区域分销关系销售别人的产品，这种模式可能比现在更好防守。如今要从零建立这样的分销渠道，反而更难。

David：说得很好。事实上，Onitsuka 早就研究过美国市场，不管他们是否认同 Phil 随口说出的市场规模。他们想进入美国，却觉得靠自己做不到，确实在寻找像 Phil 这样的人。

Phil 去找 Bowerman。令他惊讶的是，Bowerman 并不是个温和亲切的人。在 Phil 当运动员时、甚至之后，他都没怎么鼓励过 Phil。但 Bowerman 说这个想法不错：‘我不只想低价买鞋，我还想加入这笔生意，和你一起成为这家公司的合伙人。’Phil 简直惊呆了。

Ben：而且是正经合伙人，差不多五五分成。不是‘给我一点顾问股份’，而是‘好，我们一起创办公司。’就这么简单。

David：Phil 问他想怎么分。我觉得 Bowerman 一开始说五五分成，想了一晚后带着律师回来，说：‘还是 51 比 49 吧。你拿 51%，我拿 49%，因为我不想实际参与管理。’

一方面，Bowerman 这样对待自己以前的运动员，确实有点趁人之危。Phil 仍然把他当父亲般敬重。这时代还没有真正的风险投资公司，但后来有些 VC 会拿走公司 50%、60%、甚至 70% 的股份。另一方面，Phil 无论如何都该答应。

Ben：没错，他高兴坏了，觉得：‘好啊，给他一半公司也行。’

David：如果不做这笔交易，Phil 就会独自拥有 Blue Ribbon Sports；但他做了之后，拥有的是 51% 的 Bill Bowerman 共同创业公司，那完全是另一回事。

Ben：我也想过这件事。第二次读完《鞋狗》后，我觉得有点奇怪：Bowerman 怎么会立刻答应和一个自己执教过、关系却并不亲近的学生合作？我一直想知道，他为什么这么积极。

准备节目时，我偶然发现了 Scott Reames。他以前是 Nike 的历史学家，先在营销部门工作，后来在 Nike 待了二十多年，成为公司史学家。他在 LinkedIn 上发了一系列很精彩的帖子，揭示了不少公司历史细节。

他有一篇帖子说，根据俄勒冈大学和 Nike 档案里的信件，早在 20 世纪 50 年代，也就是这件事发生前十五年多，Bowerman 就曾直接写信给许多鞋厂，包括 Adi Dassler 本人，想绕过零售加价，直接为运动员买鞋。他还明确表示自己有改进跑鞋的想法。

记住，这些是他多年以前写给 Adi Dassler 的信，而他收到的回复只是让他去找美国的 Adidas 经销商，完全忽略了他的设计提议。Bowerman 当时已经跃跃欲试，所以 Phil 一说要进口外国鞋并给他优惠，他马上就答应了。

David：就像 Onitsuka 正等着年轻的 Phil Knight 一样，Bowerman 也早有准备。Ben，这太精彩了。我本来想把它留到后面揭晓。Scott Reames 是传奇人物。正如你所说，他是 Nike 的公司史学家，还和 Phil 一起密切参与了《鞋狗》的撰写。

Ben：你也读了他的帖子吗？我把 LinkedIn 链接发给你了，你看了吗？

David：我不只是看了帖子，还给他发了 LinkedIn 私信。我和 Scott 聊了好几个小时。

Ben：真的吗？

David：他花了几天时间帮我拼出我们 Acquired 版本的 Nike 故事。我们非常、非常感谢他。我本来想给你一个惊喜。太棒了。

Ben：太好了，真有意思。听众朋友们，我们为了这期节目采访了将近十二个人。我还想感谢 Eric Sprunk，他在 Nike 工作了 27 年。David，你知道我和他聊过，他几年前还是 COO。能听到他和 Scott 的看法非常有意思。你是不是还有别的故事？

David：我有一个特别想加入的 Scott 视角，不过得等故事再往后发展一点。

Ben：好，那我们继续讲 Bowerman。

David：好，Phil Knight 持有 Blue Ribbon Sports 51%，Bowerman 持有 49%。两人各投入 500 美元，为 Onitsuka 的第一批大额 Tiger 鞋订单备货。Phil 按原计划行事，开车跑遍太平洋西北地区的田径比赛，从后备箱里卖鞋。

虽然这种销售方式很特别，但 Phil 在《鞋狗》里说过，他和朋友在夏威夷时靠挨家挨户卖百科全书赚钱；后来 Phil 还做过股票经纪人，试图卖股票，却一笔都没成交。他内向到极点，根本不会推销。但不知为何，当他卖鞋、执行这个疯狂想法时，却能在田径比赛上直接说服孩子和家长，从自己的汽车后备箱里买鞋。

Ben：当你真心相信一件事时，销售好像会变得很自然。

David：确实如此。他们很快就把鞋卖光，又把赚到的利润全部投入下一批 Onitsuka 库存。1964 年营收 8,000 美元，1965 年翻了一倍，达到 16,000 美元。Ben，你正要说，他们遇到了问题。

Ben：问题有好几个，其中之一是利润实在不多，毛利不高。从日本进口鞋子要花钱，卖的时候又能加多少价？每双鞋可能只赚两三美元。如果买下一批库存的钱只能来自上一批鞋的利润，那就必须卖出大量鞋子。更何况，上一年营收翻倍，钱到底从哪里来买库存？

David：这是个无解的循环问题。Phil 以每双 6.95 美元出售 Tiger 鞋。他和 Bowerman 进货成本大约是 3.50 美元，所以毛利差不多也只有 3.50 美元。

不久后，Phil 雇了第一位全职员工，传奇人物 Jeff Johnson。正如后面会讲到的，他对 Nike 的发展影响巨大。Jeff 和其他销售代表加入后，Phil 每双鞋要付给他们约 1.75 美元佣金。

Ben：毛利的一半最后都花在销售和营销上。

David：没错。每双鞋剩下的利润大约只有 1.75 到 2 美元。每双赚 2 美元，却要用 3.50 美元进下一批库存，怎么做得到？账根本算不过来。

简单补充一下 Jeff Johnson：正如我们说的，他确实是传奇人物。他也从汽车后备箱里卖鞋，主要在加州工作。他在 Stanford 认识了 Knight，Jeff 当时是本科生运动员，而 Knight 正在读商学院。

Johnson 从汽车里卖鞋、推广品牌、设计鞋子，后来还在洛杉矶开了 Nike 第一家零售店，并建立制造业务。他在全国各地奔波，几乎做了初创公司第一位员工能做的一切。找到 Jeff Johnson 这样的人，对初创公司来说是难得的幸运。

Ben：他对跑步有种近乎非理性的热情，当时几乎没人有这种热情。《鞋狗》里有段话很精彩，这是 Phil Knight 的原文：‘1965 年，跑步甚至算不上运动。它既不流行，也不反流行，只是存在。出去跑三英里是怪人才做的事，大概是为了消耗他们过剩的精力。为了乐趣、健身、内啡肽，或为了活得更健康长寿而跑步，这些想法当时闻所未闻。人们会故意嘲笑跑者。司机会放慢车速、按喇叭，还朝他们喊“去骑马吧”，甚至朝跑者头上扔啤酒或汽水。’他接着说，Johnson 跑步时经常被人扔汽水。

David：我重读《鞋狗》并真正理解这一点时，特别震惊。我现在一周大概跑三次。

Ben：对，跑步已经变成日常生活的一部分了。

David：是啊。我现在每次走出家门，几乎无论身处世界哪个地方，只要不是特别偏僻，都能看到有人跑步。司机朝跑者扔啤酒和汽水罐，简直难以想象。

Ben：完全不可思议。

David：回到融资问题。如你所料，在 Blue Ribbon Sports 这样的运营限制下，公司要增长，唯一办法就是融资。在当时的俄勒冈州波特兰，唯一能融资的地方就是当地银行。我觉得当时美国可能有法律规定，企业银行业务不能跨州经营。Knight 实际上只有两三家银行可以选择。

Ben：顺便说，从银行借钱不是股权融资。银行不会像风险投资人那样说：‘我买你公司的一部分股份，按某个估值给你钱。’这只是贷款，你要在约定时间连本带息还回去。

David：没错。那个年代的波特兰还是美国西海岸一个很小的州里的小城市，当地银行家不愿承担风险，态度非常保守。

Ben：我从《鞋狗》里摘了一段，很能说明问题。Phil Knight 写道：‘我预计第二年营收 16,000 美元。在银行家看来，这是个令人担忧的趋势。销售额翻了一倍为什么会令人担忧？我问。你的增长速度超过了股本，他说。资产负债表之外的增长很危险。’Phil Knight 的想法恰好完全相反：‘生活就是增长，商业就是增长。要么增长，要么死亡。’银行家的态度是：‘我们不这么看。’

这里有几个重要概念。其中一个是股本。今天尤其是在初创公司领域，我们常把 equity 理解成持有公司股份的百分比；但银行家说的是股本的会计定义。

David：就是账面净资产。

Ben：没错，也就是总资产减去总负债。如果负债不多，你可以粗略地把它理解为公司账上的现金或现有资产。

银行家其实是在对 Phil Knight 说：‘我最多只愿意借给你你已经拥有的金额。’这没多大帮助，本质上只是一笔现金预支。

但我的钱已经压在库存之类的资产里了。你只是借钱让我下新一批订单，却没有给我真正的新资本。你不是按投后估值投资，而只是说：‘你可以借这笔钱，再还给我。我会把贷款额度限制得很低。’

David：是啊，这基本就是今天所说的应收账款保理。

Ben：没错。

David：俄勒冈的几家银行带来了很多麻烦，这些在《鞋狗》里都有详细记录。因为增长受银行贷款额度限制，Knight 觉得自己不能再拿工资。他白天又回去做会计，在 Price Waterhouse 波特兰办公室工作了几年。公司增长非常缓慢。

后来 Blue Ribbon 规模终于变大，他需要投入更多时间，没法再做全职会计，于是去 Portland State 教会计。他在那里认识了两位女性。

Ben：两个人都改变了他的人生。

David：第一位是他的学生。在 20 世纪 60 年代，师生关系的规矩和今天不同。Phil 在第一堂课上遇见 Penny Parks，觉得她很有会计天赋。他聘请她兼职为 Blue Ribbon Sports 记账，我想当时她还在上学。不久后她成了 Penny Knight，如今已与 Phil 结婚 60 年左右。

第二位是学艺术的学生 Carolyn Davidson，不是会计专业。Phil 有一天在走廊听到她和朋友聊艺术课，就拦住她说：‘我有家公司，需要有人兼职做艺术和设计，为宣传册和赞助材料提供设计。’

Ben：当时大家都告诉他应该做广告，这挺有意思。Phil Knight 后来成为 Nike 创始人，但那时他根本不信广告。他只是想：‘好吧，我听听别人的建议，做几份宣传册。’

David：他的做法是以每小时 2 美元聘请 Portland State 的兼职学生，帮他做宣传材料。Carolyn 说：‘好。’先记住这件事，我们稍后会再谈她和 Nike 的设计部门。

Ben：David，我们现在要不要讲 Carolyn Davidson 的故事？还是等 Nike 再发展一段再说？

David：先记着，稍后再讲。在此期间，不管是靠各种办法，还是 Onitsuka 后来所说的‘靠不正当手段’，Blue Ribbon Sports 的销售额仍然增长。Phil 总能及时拿到足够的融资，为 Tiger 和 Onitsuka 的库存订单付款。

1966 年营收达到 44,000 美元，1967 年达到 84,000 美元，仍然延续着每年翻倍的趋势。哪怕基数很小，只要连续 20 年每年翻倍，最终也会成为一家大公司。

1967 年，Bowerman 已经参与公司很久，他的名气一直对 Blue Ribbon 非常重要。但正如你刚才说的，他真正的动力是想接触研发，想有机会自己设计鞋子。

1967 年，为了迎接 1968 年墨西哥城奥运会，他想设计一款全新的跑鞋。他自己可能没法制造，但现在和 Onitsuka 的 Tiger 有了合作关系。他想：田径鞋的鞋面不一定非得用皮革，能不能改用尼龙等透气材料，让运动员跑完整场比赛时脚不会一直出汗？

一方面，没人喜欢脚出汗；另一方面，穿皮鞋跑几英里后，鞋子会吸汗变重，拖累跑者。也许这种材料能让鞋保持轻便。Bowerman 对鞋子的重量极其执着。

Onitsuka 对这个想法很感兴趣：‘好啊，我们喜欢这个主意，可以采购尼龙并生产这款鞋。’Bowerman 和 Phil 高兴极了，他们终于有了自己设计的鞋款，而设计者正是 Bowerman。

Ben：这时你已经该有点紧张了，因为问题来了：到底……

David：谁拥有这款鞋？没错，后来法院也得裁定这个问题。

Ben：这款鞋的设计是 Blue Ribbon 的鞋类设计公司拥有、由它聘请代工厂生产？还是我们只是随口提了个小建议，Blue Ribbon Sports 什么权利都没有？

David：这下合作关系就复杂了。不再只是‘我们是 Tiger 在美国的经销商’。Bowerman 和 Phil 想给鞋款命名。他们想借鉴 Adidas 的做法，把鞋命名为 Aztec，赶在墨西哥城奥运会前推出。Adidas 多年来一直这么做，每逢奥运会前都会推出新鞋款。

当然，Adidas 已经抢先一步，给即将推出的鞋款注册了 Azteca Gold 商标。我不知道是 Blue Ribbon 还是 Onitsuka 觉得 Aztec 和它太像。

据说——考虑到这些人的性格，我猜很可能是真的——Bowerman 开始琢磨其他名字。他问 Knight：‘那个把阿兹特克人打得落花流水的西班牙人叫什么来着？’Knight 回答：‘Cortez。’于是 Blue Ribbon / Tiger Cortez 就诞生了。名字是一回事，尼龙鞋面才是重大创新，这款鞋也大获成功。

Ben：我敢打赌，现在就有人穿着 Nike Cortez。它如今更像生活方式鞋，而不是跑鞋，因为跑鞋的定义已经彻底改变。有意思的是，你看看自己的 Nike Cortez，或上网搜一张照片，它和当年推出的鞋几乎一模一样。但最初的鞋上有 Onitsuka（后来改名 ASICS）的标志，而不是 Swoosh。

David：没错。先剧透一下：Tiger 后来成了 ASICS。1967 年，Bowerman 还做了另一件意义重大的事。他的贡献虽然不常有，但每次都影响巨大。

他写了一本书。如今可能有营销机构会建议初创公司：‘这就是建立市场的方法，写本书，发起一场运动，再去宣传它。’Bowerman 写书只是因为他想这么做。

几年前他去新西兰拜访另一位国际田径教练，第一次接触到慢跑这个概念。我甚至不确定当时美国有没有 jogging 这个词。跑步不是为了赢，而是为了乐趣或健身，这完全是陌生的概念。

Ben：好，我来读一段 Phil Knight 在《鞋狗》里的话：‘除了其他事情，他还在写一本书。’‘一本书？’我问。‘关于慢跑。’他粗声粗气地说。Bowerman 总抱怨人们误以为只有奥运精英才算运动员。他说：‘每个人都是运动员，只要你有身体，你就是运动员。’他决心把这句话告诉更广泛的公众和读者。我说：‘听起来挺有意思。’但我觉得我的老教练有点不正常。谁会想看一本讲慢跑的书呢？这是 Phil Knight 本人写的，他就是 Nike 的创始人。

David：没错，Phil Knight 自己都在慢跑，太不可思议了。Bowerman 写的书叫《慢跑：适合所有年龄段的健身计划》，1967 年出版。

当时《生活》杂志在美国影响很大。他们专程来到俄勒冈，为 Bowerman 写了一篇人物报道，介绍他为 Eugene 市民创办的慢跑俱乐部，让各个年龄段的人都参与慢跑和健身。天哪，这本书和这篇报道几乎直接开启了美国健身运动。

Ben：没错，简直不可思议。我研究 Nike 时一直在想：他们是借着这股巨大浪潮前进，还是他们自己掀起了浪潮？我觉得两者都有。

David：是啊。Knight 后来被问到 Nike 是否发起了健身革命。他的回答很有 Phil Knight 的风格：‘至少我们当时就在现场，而且确实搭上了这趟好得不得了的顺风车。’

Ben：我喜欢这个说法。David，我有个有意思的冷知识。我是千禧一代，当年没亲历慢跑运动的兴起，但一想到慢跑文化，我就想到《阿甘正传》里他跑遍美国，大家都跟着他跑。对我来说，那种时代氛围就像慢跑真正兴起的时期。他穿的就是 Nike Cortez。太合适了。

David：真棒。

Ben：Blue Ribbon 这时已经开始在西海岸建立真正的分销网络，也赢得了客户和教练的信任，打造出自己的品牌。Bowerman 不仅可以写书、宣传理念，还能把鞋送到人们脚上，因为这家初创公司已经有了一点分销渠道。

David：而且客户不只是运动员。

Ben：没错，更重要的是，他们正在改变‘运动员’这个词的定义。

David：我喜欢这个说法，改变运动员的定义。运动员不再只是以业余或职业体育为生的人。到 1970 年，也就过了没多久，Blue Ribbon 的年销售额已超过 50 万美元，成了一家真正的公司。Cortez 鞋一从日本运到港口，很快就卖光了。

1970 年，Onitsuka 把 Blue Ribbon 的经销合同续签了三年，直到 1973 年。Phil 随后去找俄勒冈的银行家，说：‘Cortez 鞋卖得很好，健身运动也兴起来了。我们营收有 50 万美元，和制造商还有三年的铁合同。’

Ben：‘这份合同总该有点价值吧？不只是合同，还有我们的品牌、团队和其他无形资产。你们不能再只按账面净资产来评估我们，应该把我们当成一家真正有价值、能长期发展的企业来投资。’

David：他申请了 120 万美元信用额度，用来融资买库存。他以前从未申请过超过 100 万美元的贷款。

Ben：这一下触发警报了。

David：彻底触发了警报。120 万美元。如今一个刚出校门的年轻人走到 Sand Hill Road，就能融到 120 万美元。

Ben：按通胀调整，大概相当于 800 万美元。

David：随便吧，差不多。

Ben：如今一个刚出校门的年轻人走进 Stanford，就能融到 800 万美元。

David：没错。只要说自己在做 AI 就行。当时的银行家——虽然没过多久，他们自己也会这么做——把他赶了出去：‘不行，不行，到此为止。你不能这么做，我们不借了。’

Ben：我对这个概念很着迷：好像当时根本没有企业价值的概念。一家公司只能按照资产减负债来估值。

这意味着，如果你想尽可能快地扩大公司，只能借入与公司资产等值的债务。但这样又很危险，因为只要有件事出错，资产负债比就会达到百分之百，公司可能立刻被债务压垮。

Phil Knight 几乎一直把这个比例维持在 100%，有时也至少接近 90%。他看公司的资产有多少，就想借入同样多的债务，好尽可能快速增长。结果像玩抢椅子游戏：债务压得这么重，就必须飞快增长，赶紧卖掉船上的库存、把货款还给银行，避免利息累积或触发贷款契约，然后再申请下一笔贷款，继续同样的循环。

增长几乎是维持公司运转的唯一方法。它不仅是美德，更是生存需要。除了前面说的竞争文化，Nike 也是一家增长型公司。直到今天，你去他们的投资者关系页面，顶部仍用粗体大字写着：Nike Inc. 是一家增长型公司。他们从创立之初就是这样：必须增长，才能偿还银行贷款、让公司继续存在。

David：这里有两点。（1）这太让人难过了，当时就是这样。感谢商业世界后来进步了。现在你可以批评初创公司、风投、科技行业的荒唐，但这比以前的融资环境好太多了。（2）讽刺的是，虽然听起来很疯狂，我觉得这种艰难环境反而是 Nike 成功的关键因素之一。如果事情太容易，就会涌进一大群竞争者，或者 Onitsuka 及其他公司自己就会做这件事。

Ben：没错，和我们讲过的许多故事一样，这一切取决于路径。只有经历当时那种处处受阻的环境，他们才可能建成后来的公司。

David：是啊，这里有很强的幸存者偏差，但他们为了活下来经历的历程确实令人惊叹。

Ben：还有许多公司也把信用额度和债务借满，负债占资产的 100%，最后倒闭了。

David：是啊，最后破产了。Nike 也差点如此。被银行赶出来后，Phil 得另想办法融资。他唯一想到的是做一次小型公开募股，类似地方 IPO。还记得 Ben & Jerry’s 是怎么……

Ben：直接上市？

David：对，差不多。Ben & Jerry’s 好像在佛蒙特州把股份卖给了附近的邻居。Phil 也想这么做，可见处境有多糟。他甚至改了公司的名字。

Ben：这也太有意思了。

David：那时候 Nike 这个名字还没出现。他把公司改名为 Sports-Tek Inc.，想让它听起来像科技公司，这样投资者或许就会感兴趣。

Ben：因为他听说有人用股权资本融资：投资者给公司估值，不只看当前销售额和资产，还会考虑未来增长潜力；他们给你资金，换取公司未来收益的一部分。这就是今天初创公司熟悉的股权融资。我们在 Sequoia 那期节目里讲过，Don Valentine 和其他人当时正在北加州为科技公司开展这类融资。那个时代正在形成。

David：没错，我们正好处在那个时代。Don 快要创立 Sequoia，Stanford 周边正在发生许多事情。Phil 在俄勒冈也听说了。但任何早期风险投资人只要了解一下体育科技，就会说：‘不投。’

Ben：我一直没搞清楚，他是否真的先把公司改名为 Sports-Tek Inc.，之后又改回 Blue Ribbon Sports。我想知道法律文件上是不是出现过这个名字。

David：这个问题得问 Scott Reames，我们以后找他聊。但当时的处境确实很糟。募股失败了，没人感兴趣。不管是早期风险投资人还是波特兰本地商界人士，都觉得：‘不行，这公司不值得投。’

Ben：Phil Knight 还把事情说得更轻描淡写。在他学会后来的融资技巧之前，他那种‘我跑得不算好，我一英里只跑 4 分 13 秒’的谦逊，根本卖不了公司股份。

David：没错。最后他只能向 Blue Ribbon 员工的家人筹钱，其中最有名的是 Bob Woodell。他后来成了 Nike 第一位非 Phil 本人的总裁，Phil 在 80 年代休长假时曾由他接任。Bob 的故事很特别。他也是 Bowerman 的运动员，大学时发生严重事故，余生都坐在轮椅上。

他成了 Nike 和 Blue Ribbon 的第一批员工之一，后来成为核心领导者，参与建立了公司许多业务，最终成为 Phil 之外的第一位总裁。他家境并不富裕，但家人还是借给 Blue Ribbon 3,000 或 5,000 美元，对他们来说是一大笔钱。

Ben：几乎是这家人净资产的一大部分。

David：Phil 在 IPO 前把这笔钱转成了股权，他们因此成为百万富翁，人生也因此改变。

Ben：真了不起。Phil 当时基本上是用可转换债务融资。他在 IPO 之前向亲友募集的资金，都是可转换票据。

David：故事来到 1971 年。无论你觉得这是非凡之年还是糟糕之年，总之都到了关键节点。我把拉丁语和法语都说错了。显然，这套融资方式已经无法支撑公司下一阶段的增长。

后来 Knight 在杂志或报纸文章里读到日本综合商社。考虑到他已经在日本做了那么多生意，却从未听说过综合商社，实在不可思议。不过，Onitsuka 当然不希望 Phil 和 Blue Ribbon 发现这种公司，后面我们就会明白原因。

Ben：这是一种非常特别的公司类型，至少在今天的科技生态里，我们基本没有这种模式。

David：是啊，美国和大多数国家都没有。

Ben：它是贷款机构和供应链伙伴的混合体，本身通常也有主营业务。

David：有点像私募股权公司或控股公司。

Ben：没错。综合商社本身有主营业务，能产生大量现金。公司的资金该怎么用？可以放着不动，也可以做战略投资，还可以经营融资业务：利用母公司的独特关系做尽调、让投资更有优势，并发挥影响力。它们还能凭借庞大的资金库，建立有竞争力的银行业务，尤其擅长采购国际商品。

David：对，就是资产抵押融资，这正是 Blue Ribbon 需要的。Phil 在波特兰当地分行接触到的公司叫 Nissho Iwai。我想他们可能是唯一一家在波特兰设分行的日本综合商社，也是规模较小的一家。如今这家公司叫 Sojitz。

今天它的年营收仍有 400 亿美元。1971 年时，它年营收约为 1,000 亿美元，可能是日本第六大综合商社。听众熟悉的还有 Mitsubishi、Mitsui、Sumitomo。这些都是庞大的企业，尤其在 20 世纪 70 年代日本崛起时。我们在 Sony 那期也讲过。Nissho Iwai 对 Blue Ribbon 来说是天赐之物。

Ben：不过这类日本综合商社的合作可能有两种结局。如果你一开始没明确谈好条件，情况可能变成私募股权交易：你违反一条契约，或者发生别的事情，他们就能拿到公司的控制权，或者接管管理层、安排自己的人。

这是私募股权式融资，他们有时会接管并吞并自己提供融资的企业。Phil Knight 深知这一点：‘Blue Ribbon 绝不能落到这种下场。我能和他们谈什么条件，既让双方利益一致，又不至于失去控制权？’

David：他当时确实有点担心。《鞋狗》里说，Phil 走进了 Nissho Iwai 在俄勒冈州波特兰分行的办公室，见到一位后来与 Nike、Phil 建立深厚私人关系的职员 Tom Sumeragi。对方当场提出，要为 Nike 的全部库存融资。Phil 心想：‘哇，我该怎么跟这些人打交道？’

Ben：对，他们似乎太积极了。这笔交易不可能好到这种程度，究竟怎么回事？

David：但事实证明，这笔交易最后非常成功。

Ben：为什么说它成功？首先，Nissho 熟悉日本制造商。他们问 Phil：‘你在日本和谁合作？以后会不会自己生产鞋？还想不想认识更多工厂？’他们逐渐意识到，自己也许能在某些方面助 Blue Ribbon 一臂之力，让它赢得竞争。如果我们做它的融资伙伴，自己也可能因此获益。

David：回过头看，Phil 犯了个错误。他打电话给 Onitsuka，说：‘我现在资金周转困难，刚见了 Nissho Iwai。他们愿意替我支付从你们这里订购的全部货款。你们介意我接受吗？’Onitsuka 立刻说：‘绝对不行。’

他们拒绝的原因正如你刚才猜的：他们知道事情会怎么发展。Nissho 会对 Phil 说：‘你现在买的是 Onitsuka 的库存。Onitsuka 在神户大概只是营收 2,000 万到 4,000 万美元的小公司。’

Ben：对，他们可能会进来插手。

David：Nissho 可是一家 1,000 亿美元的公司。他们会说：‘我们给你介绍日本的制造商和工厂，你可以自己做鞋、创建自己的品牌，别再理 Tiger 了。’事情也确实就这样发展了。

Ben：Blue Ribbon 当时的处境很微妙：银行拒绝再借钱给他们，但账户和日常运营还留在银行。公司需要资金采购下一批库存，继续增长。就在这时 Nissho 出现了。接下来会发生什么？

David：这一切引发了一连串事件，后来甚至闹上法庭。正如我们说的，Onitsuka 非常紧张。他们知道 Nissho 和 Blue Ribbon 合作会意味着什么，对 Onitsuka 很不利。

他们开始接触美国其他潜在经销商，认为 Blue Ribbon 迟早会结束合作。作为最后一搏，他们提出收购 Phil 的 51% 股份，也就是买下 Blue Ribbon。Phil 觉得自己很聪明，便拖着不答应也不拒绝，只说：‘让我先和 Bowerman 商量。’

Ben：我想弄清楚的是，《鞋狗》没有写出具体金额。Phil 只说 Onitsuka 提议收购 Blue Ribbon 的 51%，让他保留少数股权。Phil 在其他采访里说，他们想按账面价值收购。

David：对，我读到的也是这样。我猜账面价值大概等于零。

Ben：这简直是个糟糕的报价。一家公司的资本总是压在库存里，它的账面价值能有多少？

David：几乎为零。

Ben：最多也就是库存的价值。1971 年我记得他们营收达到 130 万美元。粗略估算，货物成本大概是 60 万到 70 万美元。

David：但库存可能周转了好几轮，所以任一时点的实际库存会比这个数字少。

Ben：这是个糟糕的报价，本质上就是接管公司。Phil Knight 不想因为拒绝而激怒他们，所以干脆不表态。

David：他这时已经知道自己会离开 Onitsuka，转而和 Nissho 合作、建立自己的工厂关系并生产自己的鞋。但 Tiger 鞋不能马上停卖，供应链转换需要时间，所以他只能拖延。

Ben：顺便说，当时的合作一直非常成功。Blue Ribbon 已经成了美国 70% 跑者的鞋类供应商——虽然那时跑者还不是一个很大的群体。

David：这里还有不少事。Phil 雇了个间谍；Onitsuka 管理团队来 Blue Ribbon 总部拜访时，Phil 还从对方公文包里偷了文件。

Ben：真的。那人好像只是起身去洗手间，Phil 就从文件夹里把东西拿出来复印。

David：是啊，太糟了。更糟的是，Phil 既像我们反复说的成吉思汗，又特别内向、非常天真。他居然给全公司发备忘录，说自己在 Onitsuka 雇了间谍。后来打官司时，这可不是希望被拿出来的证据。这类事发生了不少。

双方进入了真正的墨西哥对峙，除非有人先开枪，否则谁也走不出去。而 Phil 先开了枪。他像成吉思汗一样先动手。我说‘墨西哥对峙’还因为另一层意思：第一枪就是在墨西哥打响的。

Phil 一边等着和 Nissho Iwai 在日本的工厂关系建起来，一边想起 1968 年墨西哥城奥运会期间的一家工厂。我记得 Adidas 曾在那里订做足球鞋。他觉得 Adidas 的那款足球鞋不错，就想去找工厂买一些，作为 Blue Ribbon 的美式橄榄球鞋在美国销售。他认为这样不会违反与 Onitsuka 的独家经销协议，因为 Onitsuka 不生产橄榄球鞋。当然，这个理解也有争议。

Ben：书面协议里有一段规定，Phil 在三年左右的独家经销期内，不得进口其他品牌的田径鞋。他理论上认为，只要这不是田径鞋，就没问题。

David：他去了墨西哥的工厂，问能不能买鞋。工厂说可以，还问：‘以前给 Adidas 生产时，鞋侧有三道杠。你想在自己的版本上用什么设计？顺便说一下，鞋款叫什么名字？’Phil 说：‘我回头告诉你。’

他回到波特兰，联系谁呢？就是每小时拿 2 美元、在 Blue Ribbon Sports 兼职做设计的 Carolyn Davidson。他请她设计一个类似 Adidas 条纹、可以放在这些足球鞋侧面的图案。这里要特别感谢 Scott Reames 帮我们厘清时间线和细节，因为这段历史长期没有被说清楚。

Ben：你能从 Phil Knight 的采访和《鞋狗》里听出一些彼此矛盾的说法。大家非常在意这件事，因为讲的显然是 Swoosh 和 Nike 的起源。究竟发生了什么？

Scott 在 LinkedIn 上写过一篇帖子，提到他直接问过 Carolyn。她回忆说，最初要求设计时，希望图案能体现结构支撑。她提交了几款设计，但他们都不喜欢。第二轮修改时，他们取消了‘必须提供支撑’的要求，只想在鞋外侧缝上品牌标志。

David：还有一点特别重要：当时讨论的并不是公司名称，而只是鞋上的标志。‘Swoosh 是胜利女神翅膀’这类说法并不准确。那时 Nike 这个名字还没出现。

Ben：没错，它根本不是受希腊胜利女神启发。我刚去法国时还站在那尊展翅胜利女神像前，那是一件美丽又壮观的雕塑。关于 Swoosh 源自胜利女神翅膀的说法一直流传，但 Nike 这个名字其实是 Swoosh 设计完成之后才有的；而且那时大家还没把它叫作 Swoosh。

David：正如你说的，Carolyn 画了两轮草图。第二轮设计交上来时，时间已经不够了。工厂打电话说鞋子快做好了，只差把侧面图案加上，问他们到底要什么。

最后 Phil、Jeff Johnson、Bob Woodell 和另外几个人坐在一起，必须选一个。他们翻来覆去看，最后觉得这个像勾号的图案可能最合适。

Phil 那句名言是：‘我不喜欢它，但也许会慢慢喜欢上。’这就成了 Swoosh。后来公司上市前确实给了 Carolyn 股票，不再只是每小时 2 美元。不过这项设计当时只付给她 35 美元。

Ben：她也说自己实际花的时间远超 17.5 小时，但那只是为了算个收费金额。我算了 IPO 股票的价值。Nike 上市时给了她 500 股。如今每股约 110 美元，股票拆分了七次。按 2 的七次方乘以 110 美元，再乘 500 股，今天价值约 700 万美元。

David：不错。我听 Phil 说过一次，可能是在 GSB 毕业典礼演讲上。我记得他说 Carolyn 一直保留着这些股票。

Ben：对。到 2016 或 2017 年，他仍公开说她一股都没卖。

David：太不可思议了。

Ben：确实很酷。

David：他们把标志发给工厂。不久后，墨西哥工厂打电话说：‘鞋做好了，准备装箱发货。鞋款叫什么？Cortez、Azteca Gold，还是其他名字？这款鞋究竟叫什么？’

Nike 总部的人围坐在一起头脑风暴，这就是那些传奇提议被否决的时刻。Phil Knight 喜欢‘Dimension Six’，其他人提议‘Bangle’、‘Falcon’之类的名字。他们要为这款鞋——一双足球鞋——想名字，不是在给公司取名。

Ben：他们当时想把鞋叫作 Blue Ribbon Dimension Six。

David：没错。据我们查到的说法，传奇故事是真的，也很符合 Phil Knight 的风格：他就是拿不定主意。他们又拖到最后一刻，和选 Swoosh 时一样。

他们一直讨论到截止前一晚，工厂必须拿到鞋款名称。Jeff Johnson 走进来，说：‘我昨晚做了个梦，梦里出现了一个名字：Nike。’大家都问：‘你说什么？’

他说：‘希腊神话中的胜利女神，有翅膀的那位。’这款橄榄球鞋就叫 Nike。大家觉得这比其他名字都好，于是说：‘行，发给工厂吧。’这当然很重要，但当时还没那么重大。这并不是为了命名 Nike 公司，而只是给这款橄榄球鞋命名。

Ben：而且他们当时还不确定这鞋能不能卖出去。

David：对，结果它也确实没卖出去。

Ben：后来发现这家工厂的质量不怎么样。

David：我觉得问题不在工厂。它以前为 Adidas 生产奥运鞋。问题是工厂在瓜达拉哈拉，当地根本不会很冷。鞋本身不错，但在冰点以下会开裂，因为从来没在寒冷天气里测试过。

美国橄榄球比赛有很多是在寒冷天气里举行。他们订了 3,000 双鞋，后来卖掉了。据说那年 Notre Dame 橄榄球队穿了这些鞋，至少四分卫穿了。结果鞋子在寒冷天气里开裂了。这给 Nike 和 Swoosh 开了个极不吉利的头。

Ben：是啊，真不可思议，他们居然没有就此放弃，改口说：‘算了，做经销商听起来容易多了，别自己生产鞋。’

David：没错。不过不管这是否违反与 Onitsuka 合同的字面条款，法院最终裁定并没有违规。但合作关系到此结束，桥已经烧断了，彻底完了。

Ben：我觉得这体现了 Nike DNA 的一部分：他们一直拼到规则边缘，有时还会把一只脚跨过去。

David：没错。这像 Uber Travis 时代的企业价值观：踩线。

Ben：确实如此。当时是为了活下去，我理解。但 Nike 整个历史里都在问：‘有没有别人不敢做的事？也许我们可以做，然后承担后果。’这种情况在 Nike 身上一次又一次发生。

David：这些情况大多会打到法院，这次尤其如此。他们可能确实越线了，但也有点像 Uber 早期踩线。替代方案是出租车行业；Uber 越线对世界有好处。如果他们不这么做，就不会有今天的 Nike。

接着 Onitsuka 退出合作，不再给 Blue Ribbon 发 Tiger 鞋。Phil 最终和 Nissho Iwai 签约。核心条款是：（1）Nissho 从此为 Blue Ribbon 的全部融资需求提供资金，规模可以大到难以想象。它是一家年营收 1,000 亿美元的公司，能力远超过任何俄勒冈银行，而且会按市场利率收取利息；（2）Nissho 帮 Blue Ribbon 在日本建立直接制造关系；（3）作为交换，Blue Ribbon 每卖一双鞋都要支付 4% 的版税。最终这成为一段很好的合作关系。

Ben：而且这笔版税是在贷款利息之外再付的。借钱已经要付利息，现在又要额外支付 4% 版税。

David：是的，这就是综合商社的运作方式。

Ben：版税只针对他们融资的库存，还是所有销售？

David：我觉得是所有销售。

Ben：哇，这种安排今天还存在吗？

David：不知道，我猜条件肯定已经不一样了。我知道他们和 Nissho Iwai 的关系持续了三四十年，非常久。即使今天还存在，也肯定不是同一套条款。总之这段合作延续了很长时间。

Ben：哇。此时 Blue Ribbon 总算有了可靠的融资伙伴，情况看起来稳定了一些。但还有很多疯狂的事我们没讲：Phil 被好几家银行拒绝，FBI 也介入调查。他们做事太冒险，几乎把每一分钱都用来进库存。有时工资支票都无法兑现。

一旦这些问题爆发，就会一起爆发。有一天他们被银行叫去，银行接着通知 FBI，随后他们因为涉嫌欺诈而接受调查。那几年简直疯狂。

David：是啊，《鞋狗》里对这些事的描写很精彩，讲了 Phil Knight 亲身经历的那些事。无论如何都值得读，但尤其值得为了这些内容去读。

Ben：可以说，1971 年这一刻……

David：1971 到 1972 年。

Ben：他们终于可以松一口气了。未来的生意仍然很难做，因为 Onitsuka 会开始针对他们。他们得学会自己设计和制造鞋子，但至少现在有了可靠的融资伙伴，也签下了合作协议。

David：没错。一切安排妥当后，Phil 去日本和 Nissho 合作，走访许多工厂，最后找到 Nippon Rubber 工厂。他考察这些工厂，看谁适合成为合作伙伴。他拿出一双 Cortez，问他们多久能做出一款类似的鞋。

他拜访 Nippon Rubber。第二天上午，对方说：‘我们去吃午饭吧。把鞋借我们看看，我们检查一下。午饭后回来给你答复。’午饭后，他们回来时，会议桌上已经摆着一双几乎一模一样的 Cortez。Phil 心想：‘太好了，就是这样！’

Ben：这做事方式太厉害了。他之前见了很多工厂，对方都说：‘几周后再答复。’结果他们午饭期间就做出了一双。

David：太棒了。Phil 特别兴奋，马上订了各种鞋款。他问：‘你们能不能把我们以前卖的所有跑鞋、至少是我和 Bowerman 设计的那些款式都做出来？’对方说可以。他又问网球鞋、篮球鞋、钉鞋行不行？对方说都行，想做什么都可以。

Phil 这时信心十足，反而不像平时的性格。他说：‘好，我现在就开始列鞋款名称。’他写下 Wimbledon 网球鞋、Forest Hill 网球鞋、Blazer 篮球鞋、Bruin 篮球鞋、Marathon，当然还有 Cortez。他说：‘好，这些全做。’

Ben：这些 Nike 系列经受住了时间考验，很多鞋款现在还在生产。

David：Blazer 肯定还在。对，Cortez 当然也在。对方说好。Phil 又补充：‘还有鞋盒，能不能做成亮橙色？我想让它们醒目一点。’Nippon Rubber 说：‘没问题，你想要什么都行。’

Ben：太棒了。

David：太好了。

Ben：直到今天，鞋盒还是橙色的。

David：这次日本之行结束时，Phil 和 Blue Ribbon Sports 已经获得一整系列由日本工厂生产的运动鞋，有了更可靠的合作关系和融资，还建立了一个全新的品牌：拥有胜利女神翅膀的 Nike。

Ben：没错。有个有意思的地方是，当时公司仍叫 Blue Ribbon Sports。1971 年他们成立了 Nike Inc.，但它只是 Blue Ribbon Sports 全资拥有的子公司，负责制造或委托制造这系列由 Blue Ribbon 设计、拥有的鞋子。后来母子公司才会对调，Nike 成为母公司。但当时它只是 Blue Ribbon 的子公司。

David：真棒。Phil 回家后把事情告诉了 Bowerman，Bowerman 又为 Blue Ribbon / Nike 带来了一个偶尔出现、却极其重要的天才想法。Bowerman 很兴奋，说：‘太好了，我本来也不太喜欢 Onitsuka 那些人。’但那并不是重点。他真正关心的是：‘等等，现在我们有了工厂，可以让他们按我们的要求做鞋？我是不是成了 Blue Ribbon Sports 的研发主管？开工吧。’

那个周末，据说就在 Phil 告诉 Bowerman 事情经过后不久，Bill 回到山里的家。星期天早餐时，妻子 Barbara 正在做华夫饼。真的，根据 Scott 的说法和其他人的说法，这件事确实发生了。Bill 突然想到一个点子，对妻子说：‘亲爱的，我能借一下华夫饼机吗？’那台机器再也没能回来。

他走到山间住宅后院，那里放着一桶聚氨酯。因为俄勒冈大学刚把田径场从煤渣跑道改成聚氨酯跑道。Bowerman 当时觉得这是未来，奥运会以后也会采用。但他手里的鞋在新跑道上抓地力不够。他看见华夫饼机，心想：‘如果我把聚氨酯倒进华夫饼机，会怎么样？’

Ben：这个想法可能有助于抓地力，但有两个问题：（1）热聚氨酯有剧毒。Bowerman 多年来一直在做实验，吸入了许多高温有害化学物质。

David：他简直就是个疯狂科学家。

Ben：没错。（2）把热聚氨酯倒进华夫饼机，会把机器永久粘死。

David：对，结果就是这样。

Ben：第一双真正的华夫训练鞋据说就是这个设计启发的，但他真的没法用普通华夫饼机做出一双鞋。

David：Scott 讲过一个简直像编出来的故事。大家原以为那台华夫饼机已经遗失，也有人怀疑事情是不是真的。很多年后，Bill 去世后，我想是他的孩子整理遗产时，在他山间住宅后面找到了那台被粘死的华夫饼机。那儿没有正规的垃圾收运，他们一直把垃圾倒在后院垃圾堆里。翻修房子时，他们居然从垃圾堆里找到了它。那台华夫饼机至今还归 Nike 所有。

Ben：太棒了。

David：是不是很棒？这最终发展成华夫训练鞋，也是 Bowerman 又一项天才发明，成为新 Nike 品牌的第一款大获成功的鞋。他第一次把华夫饼机粘死后，后来用它做石膏模具，再把聚氨酯倒进模具，制成鞋底。这种鞋底在人工地面上表现特别好，不仅适合跑道，也适合当时刚开始流行的人造草坪。

那一年，俄勒冈大学橄榄球队穿着华夫训练鞋在新铺的人造草坪上比赛，意义重大。他们穿着鞋击败了 Oregon State。这给 Nike 带来了极好的宣传。

Ben：我觉得华夫训练鞋开始走出田径场，这或许是生活方式运动鞋的第一个迹象。

David：是啊。我忘了它最早推出时的颜色是什么。

Ben：瞧你这运动鞋迷，连配色都聊起来了。

David：后来我记得是 Phil 提议做成蓝色，配蓝牛仔裤很合适。经典的老款华夫训练鞋是蓝色配黄色 Swoosh。我觉得很多人买它就是当生活方式鞋，搭配蓝牛仔裤穿。

Ben：后来这就成了 Nike 的真正业务。

David：他们在橄榄球场和田径场都成功了。1972 年是 Blue Ribbon 第一个完整以 Nike 名义销售的财年，营收达到了 320 万美元。

记住，就在几年前，他们最后一个完整的 Tiger 合作年，营收只有 50 万美元。结束 Tiger 合作关系时闹得一团糟，他们刚开始自己找工厂生产，又推出华夫训练鞋，如今营收已达 320 万美元，而且全靠 Nissho 融资。局面真不错。

Ben：Nike 开始设计自己的鞋，直接找制造商生产。我觉得这时的好处还不是利润率提高，而是公司终于有机会活下去：人们会不会买并非 Onitsuka 生产的鞋？

到这时仍不确定，大家买鞋到底是因为 Blue Ribbon 分销做得好，人们信任这家公司；还是因为 Onitsuka Tiger 鞋真的很适合跑步，离开 Tiger 之后，顾客就不想买新产品了？

David：结果是前者。人们愿意购买 Blue Ribbon 和 Bowerman 设计的鞋，即使不再是 Tiger 品牌。

Ben：这太惊人了，完全出乎我的直觉。我原以为人们会想：‘别的竞争者都穿这种鞋，我也应该穿，才能和他们一样有竞争力。自己跑一跑，也许就会喜欢。’结果很奇怪，真正起作用的是顾客与品牌之间的关系：‘我信任这家跑鞋经销商，他们现在开始自己做鞋了，既然他们说好，那肯定不错。’

David：这说明 Bowerman 有多重要。他发起了慢跑运动。他不仅是传奇田径教练，也是慢跑运动的开创者。Nike 能成为 Nike，需要许多因素同时汇合，就像一连串蝴蝶振翅。

就在 Nike 初创、Blue Ribbon 开始独立发展时，Bowerman 的俄勒冈队里出现了一位杰出的跑者 Steve Prefontaine。后来他不幸在车祸中去世，年纪轻轻。最近 Acquired 讲到的很多人物，都像 James Dean 一样过早死于车祸；讽刺的是，这反而让他们的传奇更加牢固。

Pre 是美国跑步界的明星。他在俄勒冈大学接受 Bowerman 训练时登上过《体育画报》封面，同时保持着美国 2,000 米到 10,000 米各项目的纪录。

Ben：太疯狂了，他去世时竟然还保持着所有这些纪录。

David：是啊，难以置信。他在俄勒冈大学时就表现出色，后来成为职业运动员，仍然由 Bowerman 执教，也参加了 Bowerman 的奥运队伍，而且当时 Nike 正刚刚起步。简直像是按剧本安排好的。

Ben：事实上，根据 AAU 规则，他当时不能接受付费代言。

David：是啊，这里马上又会出现一次踩线。

Ben：没错。

Ben：就像从公文包里偷文件一样，为了赢什么办法都可以。Phil Knight 找到了一种方式：（1）确保自己穿着 Nike 鞋；（2）不用担心资金，同时不直接付钱代言，而是用另一种办法。

David：AAU 的业余运动规则以及奥运组织的规定，对 Nike 来说这次完全站在正确的一边。

Ben：Nike 站在运动员这边，这一直是他们的立场，也是他们策略的重要组成部分。

David：没错，当时业余体育规则和奥运组织规定都要求运动员必须是业余身份，不能当职业运动员，也不能收代言费或参赛酬劳。

Pre 是俄勒冈一个家境普通的年轻人。大学毕业后，他不再属于学校，却仍保持美国各主要长跑项目纪录，同时还得靠当酒保谋生。这太离谱了。Phil 决定聘用 Pre，让他成为 Nike 的公司员工，头衔是公共事务全国总监，年薪 5,000 美元。

Ben：实际上没有任何工作职责。

David：没错。《鞋狗》里有句话特别精彩，Phil 说：‘有人问我这是什么意思，我说，意思就是他跑得快。’太棒了。这完美体现了 Phil 的做法，也预示了 Nike 十大原则里的第三条，我们稍后会谈到。

第三条原则写得太好了：结果完美比过程完美重要。打破规则，挑战法律。这正是 Phil 和 Nike 正在做的事。早期 Nike 的营销策略就这样开始成形：花 5,000 美元，换来可能是最好的宣传。

Ben：这基本上就是在发明体育营销。当时已经有运动员赞助的初步做法，但我们今天熟悉的模式就是从这里开始的。运动品牌都由运动员代言来定义，这算是第一个这样的案例。

David：是的，这是 Phil 打造 Nike 创业策略的第一部分，简直聪明得惊人。第二部分同样出色创新。他提出了一个名为 Futures Program 的计划。

当时零售行业的运作方式是：Nike 有自己的门店，但也通过零售商销售。零售商先向 Nike 订货，拿到鞋后再按零售价出售，之后才付款。这就是当时零售业的惯例。

Phil 想到这个办法，是因为尽管有 Nissho Iwai 合作伙伴，融资问题仍让他心有余悸。他对零售商说：‘如果你们提前六个月承诺订单并付款，Blue Ribbon 就给你们 7% 折扣。’这个计划叫 Nike Futures Program。

他实际上把融资来源从银行和 Nissho Iwai 转移到了零售合作伙伴，也就是客户。零售商起初都拒绝了。但华夫训练鞋推出后，鞋子供不应求，零售商抢着要货。想拿到香喷喷的华夫鞋库存，唯一办法就是参加 Futures Program。

Ben：这让 Nike 从 70 年代初开始确立了一条分销战略：以批发为主，把鞋卖给零售连锁店。之后几十年里，公司主要依靠零售中间商触达消费者。

David：是的，这是第二部分。第三部分其实一直都在发生，如今 Nike 开始自己设计鞋子后就更明显了：把制造外包到全球各地。

Nike 并不在自有工厂生产鞋子。期间他们确实买过新罕布什尔州一家工厂，这算是一个小插曲。Phil 派 Jeff Johnson 去买下并经营工厂，主要是在他们从 Tiger 转型期间的临时措施。

Ben：也算一种对冲。

David：没错，是一种对冲。

Ben：而且是秘密对冲。他们把 Nissho 的钱——原本应该用于采购库存——挪去买下并翻修工厂，投入资本支出。他们用不该用于这个目的的钱，偷偷经营自己的工厂。再次说明，Nike 会打破规则、挑战法律。他们今天成了如此成功的大公司。

David：我喜欢。‘打破规则，挑战法律’比‘踩线’听起来更激励人。不过说到全球外包，最初当然是在日本的 Nippon Rubber。正如我们刚才说的，日本正在全球经济中崛起。差不多在这时，Nixon 取消了美元与日元的固定汇率，日元开始浮动。

二战后到 70 年代中期，日元一直盯住美元。汇率开始浮动后，日本经济又在数十年间大幅发展，对 Nike 来说，从日本进口鞋子就出现了汇率问题，人工成本也在上升。

很快就能看出，他们不可能永远以每双 3 美元的价格买到鞋子。于是必须寻找其他制造国家。Phil 和管理团队开始飞往亚洲各地，先去台湾、韩国，后来又去中国、印度尼西亚和越南。Nike 的全球生产机器就此诞生。

一开始，主要在台湾和韩国生产，之后大举转向中国，既生产也销售。我记得《鞋狗》里有个场景，Phil 1963 年环游世界时从香港眺望中国，想象那里有 20 亿只脚。Nike 成为最早一批获准在中国销售的公司，也可能是第一家获准进入中国的鞋类公司。

Ben：他们不仅销售，还开设工厂，实际上是推动了这个行业进入中国。

David：谈 Nike 时，如果不说这件事的负面一面，就不完整。好处当然是鞋便宜了。我认为对许多国家来说，这也可以合理地看作全球经济发展的一部分。

看看日本、韩国和台湾的发展历程，它们从制鞋逐步转向生产芯片和技术，最终成为全球经济强国。这是一种发展过程。但与此同时，工厂里的人每天只赚 70 美分。

Ben：完全同意。我们快进到 90 年代，那时这个问题真正爆发。既然讲到这里，就先谈完再回到故事。

新闻开始报道一些很恶劣的情况，比如童工在泥土地上、酷热环境中缝制足球，使用有毒胶水……

David：致癌物质。

Ben：还有其他问题。Nike 的粉丝觉得，公司本来声誉很好，如今留下了一块污点；但这其实是公司一直以来的理念发展到终点的自然结果。Phil Knight 在 Stanford 写的论文，核心就是低价进口商品，再卖给愿意支付更高价格的市场。他们本该意识到，如果任其发展，最终可能走到这一步。

更糟的是，Nike 对这件事的处理非常糟糕。他们试图说这不是自己的问题，甚至对媒体说：‘我们不生产鞋子。’后来 Mark Parker 承认这种说法不行，提出‘无知不是福’的立场。公司必须理解系统性问题，并与工厂合作伙伴一起解决。

后来他们确实投入大量工作改善情况：为工厂合作伙伴制定新标准、公开供应商名单、对工厂进行第三方审计，并投入大量研发，开发无毒的新型胶水，再与竞争对手共享。

David，这里仍有一个有意思、也更偏理论的问题：什么程度才算可以接受？谁来决定？童工显然越过了清晰红线，公众愤怒完全合理。但界线更模糊时怎么办？工厂温度 75 度可以接受吗？如果当地平均工资是每小时 2 美元，支付 3 美元可以吗？

说到底，买鞋或智能手机时，我们可能得面对一个令人不安的事实：有人必须在我们无法接受的工作条件下制造产品，即使那比他们所有其他选择都好。公司必须认真对待自己所处的位置。

一端是把利润率做到最高，另一端是创造一种劳动条件，即使客户知道每一个细节也会完全接受。90 年代的 Nike 过于偏向利润最大化。他们有意对工厂里的情况视而不见，导致剥削员工，这是他们的错误。

David：丑闻爆发时，Nike 员工很惊讶。他们会说：‘其他鞋厂和服装公司都这么做，为什么只批评我们？’

Ben：是啊，但 Nike 是行业先行者，而且规模最大。

David：我觉得原因还不止于此。大家当时已经非常喜欢 Nike，品牌承载了很多意义，所以丑闻像是一场重大背叛。人们很失望：‘我以为你们比别人好。你们代表激励人心的卓越，但这根本谈不上卓越。’

我觉得讽刺之处在于，虽然外包一直是 Nike 的经营方式，但他们没有遵守自己宣扬的最高标准。公司一直说自己追求卓越，客户看到后就会觉得说不通。

Ben：没错。他们发现不能两头都占：一边说‘我们是激励你的品牌’，一边出了问题就说‘那是供应商的问题，我们不生产鞋’。这在技术意义上也许没错，但公众舆论会判你有罪。

David：好，我们回到 70 年代中期。到 1974 年，Nike 创业策略的几块拼图汇集在一起：体育营销创新——比如花 5,000 美元赞助 Pre——把融资转给零售伙伴，以及全球制造外包。那一年业务爆发。Phil 在《鞋狗》里大概说过：‘限制解除了，发动机的限速器拆掉了，我们可以全速前进。’1974 年营收达到 800 万美元。

Ben：比上一年增长接近 100%，1973 到 1974 年又差不多翻了一倍。

David：1974 年对 Blue Ribbon 也很重要，因为他们终于解决了和 Onitsuka 的法律纠纷，并赢得官司。最后和解时，Onitsuka 向 Blue Ribbon 支付了 40 万美元；对当时的 Blue Ribbon 来说，这已经不算什么钱了。这场官司真正影响 Nike 历史的结果，是让 Rob Strasser 进入 Phil Knight 和 Nike 的圈子。

Ben：他是他们在这场官司里的律师，对吧？

David：对。Strasser 是波特兰一家律所里的初级律师，负责 Nike 案子。他显然不适合做企业律师。和解后他加入 Blue Ribbon 当内部法律顾问，但 Phil 很快意识到：‘这人做我的律师更有价值。’

当时 Nike 的其他人几乎都是前跑者，大多是 Bowerman 的运动员。Strasser 身高大约 6 英尺 2 英寸，体重超过 300 磅，个性也和身材一样突出。他在 Nike 内部的绰号是‘滚雷’，他确实像雷声一样轰轰烈烈。后来他和 Phil 最终发生冲突，出现了那场可怕的背叛。

Ben：不过有段时间他们亲密无间。

David：没错。Phil 交给 Rob 的第一项任务，是把早期运动员赞助的想法大规模扩展。Rob 加入之前，他们已经和网球选手 Ilie Nastase 签了第一份正式运动员赞助合同，付给他 10,000 美元穿 Nike 网球鞋。现在看来，挺可爱的。

Strasser 加入后，开始系统化地做运动员赞助。他去和运动员及经纪人谈判，以很低的价格签下 NBA 半数球员。不是那些超级巨星，而是普通首发和角色球员。他和经纪人谈判时简直把他们压得毫无还手之力，支付的金额也不高。

Ben：基本上就是送他们鞋。

David：这样一来，每天晚上的全国电视转播里都会出现 Nike。接下来 Strasser 推出了更大的计划。如果你看过最近讲 Air Jordan 的电影《气垫传奇》，它把这个故事讲得像是 Sonny Vaccaro 一个人的功劳。实际上 Strasser 招来了 Sonny，负责为 Nike 建立大学篮球项目。这又是一步极其聪明的棋。

Strasser 让 Sonny 去全国各地，邀请大型大学球队的教练成为 Nike 教练。校方并不禁止教练担任顾问、提供建议或举办 Nike 训练营。

Ben：是啊，想付多少钱都行。

David：没错，想付多少就付多少，对吧？

Ben：他们可以告诉自己的球队成员穿什么鞋。球队和教练之间没有关于穿鞋的合同，但如果教练说：‘我很喜欢这家鞋公司的产品，你们上场也应该穿。’

David：你觉得球员会怎么做？

Ben：这实际上会变成球队政策。

David：没错。Strasser 和 Vaccaro 才做了一个月，就签下了 UNLV、Georgetown、Texas、Arkansas。他们还让传奇教练 Jimmy V 以及 Iona 学院承诺成为 Nike 合作教练、让球队穿 Nike。太有意思了。

这一切发生时，《华盛顿邮报》得到了消息，写了一篇义愤填膺的文章，指责 Nike 商业化了纯洁的大学体育。天哪，得了吧。这些孩子被剥削了什么？至少现在还能拿到免费球鞋。

文章错误地说 Nike 签下的是 Iowa，而不是 Iona。Iowa 的传奇教练 Lute Olson 后来去了 Arizona，还进了名人堂。他没有因为被《邮报》那篇批评文章误列进去而生气，反而打电话给 Nike 问：‘我能不能也加入？’于是 Nike 又签下了 Lute、Iowa，之后还有 Arizona。Lute 成了 Nike 的重要合作教练，太不可思议了。

Strasser 随后把同一套策略用到大学橄榄球上。他用极低的价格签下了顶尖大学和名校教练。这太聪明了。卖橄榄球钉鞋对 Nike 来说从来不是大生意，但大学橄榄球一直都非常重要。

Ben：球场上有许多双 Swoosh 被观众看到。

David：没错，是很多 Swoosh。

Ben：这把他们的体育营销策略解释得很清楚。代言不是为了卖出那位篮球运动员穿的那双鞋，也不是让球迷买自己最喜欢的大学橄榄球队球员穿的钉鞋。大学生和少数 NFL 球员以外，没人会穿橄榄球鞋；实际上也没什么可买的。但观众会看到 Swoosh，逐渐把品牌印在脑海里：真正的运动员穿 Nike。

David：还有一点值得说。看起来很明显，但我深入研究 Nike 后才真正意识到：真正重要的运动只有三种。Nike、Adidas、Reebok 会赞助很多项目，但只有跑步、篮球和网球重要，因为只有这些运动的鞋子普通人也能穿。

普通人不会穿棒球、橄榄球或足球钉鞋，不管这些运动有多流行。直到今天，Nike 等运动品牌在电视上展示的广告、运动员和比赛，不是为了让你买运动员穿的那双鞋，而是为了让你买 Nike。

Ben：对，每个画面都是一次品牌曝光，把它们都看作广告牌就行。Nike 只需生产足够多的产品，满足你生活中的需求，让你通过购买日常所需用品，参与这个品牌故事。

那些在赛场上奔跑的运动员，就像一块块会移动的广告牌，激励你购买产品。但运动员穿的是为他们的竞技生涯量身打造的装备；你在店里买的产品则是为你的运动生活、以及越来越多的日常生活场景设计的。你是受到那些广告牌的鼓舞而购买。

David：你买的是胜利。

Ben：没错。最终，Nike 的整门生意就是解决一个多边关系问题：如何创造足够的需求？他们损益表上甚至写着‘需求创造’，指通过赞助来实现；接下来再提供合适的产品组合，让人们愿意为品牌买单。

David：我不想把这套宏大战略都归功于 Strasser 一个人。我不确定当时 Phil 或 Nike 其他人是否完全理解，但 Strasser 确实执行得极其出色。当时没人这么做。他们横扫了大学教练圈，70 年代末经历了一段惊人发展。与此同时，慢跑运动也在不断扩大。

Ben：记住，他们仍然只生产跑鞋，没有服装，也没有真正涉足其他运动鞋类，只有一些边缘产品。超过 90% 的营收来自跑鞋。

David：是啊，核心业务就是在营销上告诉大家：‘买一双华夫训练鞋，配蓝牛仔裤穿。’

Ben：没错。整个 70 年代后期，他们的营收年复一年翻倍：从 1,400 万美元到 2,900 万美元，再到 7,100 万美元，1979 年以 1.5 亿美元收官。

David：是啊。1976 年，他们正式把公司名称改为 Nike。1977 年也很重要，正如你说的，那年营收达到 7,000 万美元，还签下了 John McEnroe。

Ben：员工人数也超过了 1,000，公司开始变得很有规模。

David：还有两件事。他们让一位曾在 NASA 工作的工程师、真正的疯狂科学家 Frank Rudy 加入公司。他发明了 Air 气垫技术。

Ben：Phil Knight 听说这个点子时一开始并不喜欢。

David：他最初觉得很荒唐。Phil 见到 Rudy 时想：‘这人怎么进我办公室的？这古怪的家伙是谁？’Phil 正准备把他赶出去，Rudy 却说：‘Adidas 也不想要这个点子。’Phil 一听到 Adidas 就说：‘你提到了 A 字头那个品牌，好吧，我来试试。’据说 Phil 穿着 Air 气垫原型跑了一次后，觉得：‘其实还真不错。’

Ben：不熟悉的人要知道，今天听到的 Air Max、Air Jordan、Air Force 1 等产品，鞋底里真的有一个气囊。它实际上是夹在中底里的氮气袋。想象一下外底的橡胶和鞋垫之间、脚跟下面摸不到的那一层。有时气囊会一直延伸到鞋头，替代泡棉缓震，用一个神奇的不爆气囊来实现缓震。

David：没错，Rudy 真是天才。Phil 说：‘好，我们做。’他把这事交给谁呢？Rob Strasser，去和 Rudy 谈合作。他们谈成了。Nike 每卖出一双采用气垫技术的鞋，Rudy 就能拿到 10 到 20 美分的版税。后来 Nike 直接收购了 Rudy 的公司，他也成了 Nike 员工。

到 1977 年，Strasser 依然势不可挡。我不清楚所有背景，Scott Reames 在 LinkedIn 上有篇很棒的帖子。但据我们了解，正如 Ben 所说，公司增长非常快，员工们都觉得 Nike 获胜是理所当然的。

有一天 Strasser 生气了，坐到打字机前写下一份备忘录，再复印多份，贴满 Nike 办公室的墙，标题是‘十项原则’。这份文件太棒了，我们以前也发过推文，网上一直流传。

Ben：是啊，网上确实流传着，但通常都说成：‘这是 Phil Knight 写的，用来阐述 Nike 的原则。’

这种说法有几个错误：（1）不是 Phil Knight 写的，而是 Rob Strasser；（2）写作时公司还叫 Blue Ribbon Sports，尚未成为 Nike 公司，所以不能称作‘Nike 的原则’；（3）文件顶部那个细细的 Swoosh 也不是当时的 Nike 标志，而是后来有人修图加上去的。

确实有一个旧版 Swoosh，我们会在资料来源里放上链接。它还保存在美国专利商标局的商标注册记录里，是 Carolyn 手绘的版本，和这张文件上后来加的细线标志完全不同。

它不是 Nike Inc.，也没有 Swoosh。原文件是打字机打出来的，哪来的 Swoosh？作者也不是 Phil Knight。可是，天哪，这些原则真的很棒。

Ben：David，这些原则都是什么？

David：好，下面是 Rob Strasser 在 1977 年写的 Nike 原则：（1）我们的业务就是变化；（2）我们始终进攻；（3）结果完美比过程完美重要——打破规则，挑战法律；（4）这既是商业，也是战斗；（5）不要想当然。让大家信守承诺，挑战自己和他人，拓展可能性；（6）自力更生；（7）工作完成前，任务就不算结束；（8）警惕危险、官僚主义、个人野心、消耗能量的人，了解自身弱点，别把太多事都揽上身；（9）过程不会漂亮；（10）只要做对的事，赚钱几乎会是自动发生的。

Ben：太棒了。

David：真的很棒。最后一条至今对任何企业都恰到好处。人们很容易被其他事情分散注意力。你只要做对的事，做出客户喜欢的产品、做好营销、建立品牌，赚钱几乎就会自然而然地发生。

Ben：我现在读这些原则，和以前完全不同。不了解 Nike 的历史时，我只觉得它们很酷、很精炼，想：‘没想到公司的官方价值观能写得这么简洁。’但这不是这样来的，这是 Rob Strasser 一边想一边打出来的即兴文字。

其中有些话今天 Nike 绝不会说，因为它们暴露了业务里固有的取舍。‘自力更生’现在听着甚至有点刺耳，尤其是考虑到公司的劳工问题。你能看出这些原则可能带来的后果。‘打破规则，挑战法律’也是一样。还有‘危险、官僚主义、个人野心’这几项，预示着 IPO 之后 Rob Strasser 会痛恨 Nike 的官僚主义，并因此与 Phil Knight 冲突。

David：他也开始发展自己的个人野心。

Ben：是啊，发展自己的抱负，离开 Nike 加入 Adidas。了解公司的历史，以及 Strasser 写下这些话时的心态后，这份文件读起来就完全不同了。它不再只是‘我喜欢 Nike 这个品牌，哇，真酷，我希望也能在价值观这么精炼的公司工作。’

David：这确实是一个‘无知是福’的例子。

Ben：但这些原则确实很棒。Nike 至今仍保留的一条准则，也是你我都很认同、Acquired 也在实践的，是‘我们始终进攻。’

David：靠防守赢不了。

Ben：没错。好，我们快讲到 1980 年了，他们即将上市，但公司完全是一家跑鞋公司。还不是今天这个有服装、覆盖无数运动领域的 Nike。从营收来看，他们几乎只生产男士跑鞋，这就是全部业务。

David：Nike 在 1980 年 12 月第二周 IPO，和 Apple 是同一周。

Ben：不可思议。

David：太神奇了。

Ben：把《鞋狗》从头读到尾，几乎完全看不到 IPO 时的市值。这真是最能说明当时没人觉得企业价值重要的例子。

David：没错，Nike IPO 时的市值大约是 4 亿美元。相比之下，Apple 当时是 18 亿美元。有意思的是，上市之前 Bowerman 把大部分股份卖回给 Phil Knight。这和之前的一些融资安排有关。随着 Nike 越来越大，他不想成为一家备受关注的上市公司的重要股东。

尤其是他晚年已接近退休年龄。他想：‘我要把股份卖回给 Phil。’IPO 后 Phil 持有公司 46% 的股份，一夜之间成了美国最富有的人之一。

Ben：最离谱的是，当时的美国首富之一也就拥有 1.78 亿美元。

David：和今天确实完全不同。他还不是美国最富有的人，但这件事仍上了全国新闻。《鞋狗》就写到这里，太奇怪了。我重读时都忘了这一点：书里没有 Jordan，也没有 Nike IPO 后马上遭遇的巨大挫折。Phil 选在这个时点结束故事，挺有意思。

Ben：确实，尤其是 IPO 后不久 Phil 就休了一年假，感觉像是：‘任务完成了，我不管了。’

David：Ben，工作没完成就不能说完成。

Ben：对。公司内部有不少自满情绪：我们已经称霸跑鞋市场，赶上了这个神奇且持续增长的趋势，一切肯定会继续下去。

健身热潮还在继续，但跑步不再是唯一的增长引擎。当时 Nike 在美国跑鞋市场占有 50% 的份额。未来增长取决于他们接下来做什么，因为在这种行业里，份额超过 50% 已经很难。

David：早期 Nike 做对了很多事，但犯了一个关键错误：他们把跑步和慢跑热潮误认为更广泛的健身热潮。广义健身热潮其实是一个持续至今的巨大长期趋势。

慢跑热潮是健身周期中的一阵风潮。到了 80 年代初，时代开始从 70 年代转变：慢跑退潮，有氧运动兴起。Nike 坚决不承认这个趋势，也原则上拒绝进入有氧健身市场。

Ben：这很有意思。1980 年 Reebok USA 成立，到 1988 年，Reebok 的销售额超过了 Nike。

David：是啊，而且超过 10 亿美元。

Ben：Nike 并不是失去了跑者的青睐，也不是跑者不再跑步；问题在于，他们搭乘了跑步热潮，享受了惊人的增长率。即使跑步继续流行，增长速度也会大幅放缓，而他们不可能无限提高市场份额。他们确实需要寻找其他市场。我觉得是傲慢蒙蔽了他们，让他们没有找到下一个增长方向。

David：Reebok 最初是英国公司，叫 Foster and Sons。他们为 1924 年英国奥运代表队制作田径鞋，那段历史后来成为电影《烈火战车》的原型。今天我们熟悉的 Reebok，当时完全是另一家公司。它是美国人 Paul Fireman 创办的、以营销为主的企业。

他们很快制定商业计划，利用有氧运动热潮。他们做了一款按 Nike 的标准来看很糟糕、但和暖腿套搭起来很合适的鞋：全白、软皮革会起皱，看起来很漂亮，女性很喜欢。它几乎代表了 Nike 不具备的一切。正如你说的，他们崛起得比 Nike 还快、还猛。讽刺的是，Reebok 后来被 Adidas 收购，最近又被卖给私募股权公司。

Ben：哇，Nike 的财务状况其实很不错。他们刚通过 IPO 募集了 2,200 万美元，这在当时是一大笔钱。之后基本不需要再融资，只在历史上进行过一次规模较小的后续融资。公司主要靠债务融资，以及 IPO 后账户里的 2,200 万美元发展。

你能看出他们是怎么变得懈怠的。公司长期缺钱，现在终于有钱了；长期当弱者，现在不再是弱者。他们占有一半跑鞋市场，品牌强势，还在各种体育赞助里碾压竞争对手。但有氧运动兴起的同时，Adidas 也成为体育营销领域真正强大的竞争者。

Nike 意识到：‘我们的资金实力远不如 Adidas。他们会在这些赞助合约上抢走我们的生意。我们才刚发现，付钱让运动员穿我们的鞋就能做广告，现在这种廉价的品牌宣传优势也要消失了。’

David：与此同时，在消费者真正买鞋的核心市场里——健身市场——你能听到的 Swoosh 声正在转向 Reebok。

Ben：没错。

David：有意思的是，Nike 的季度营收只在少数几个季度下滑，我觉得 Futures Program 帮他们撑住了。零售商必须提前六个月甚至更久下单，至少让 Nike 在这段时期维持了收入。但底层经营状况很糟糕。正如我刚才说的，市场正在从他们身边快速溜走。

接下来来到 1984 年。Phil Knight 当年在股东信里写道，正如 George Orwell 所预言的，1984 年对 Nike 来说并不好。之前讨论的问题都在发生。但 1984 年也埋下了一个极其重要的种子，之后的一切都让 Nike 以前的经历相形见绌：一个来自北卡罗来纳州的年轻人 Michael Jordan 走进了公司。

这个时候做 Nike 这一期真巧，电影《气垫传奇》刚上映，是一部很有趣的暑期大片，但对事情经过的描述非常不准确。

Ben：是啊，不过它是一部很好看的、略带夸张风格的虚构作品。

David：它的大方向是对的：Michael Jordan 确实百分之百拯救了 Nike。但电影对相关人物、事情经过和交易内容的描写几乎全错。

Ben：里面有很多小细节让人恼火。交易本来是 Strasser 一手推动的，不是 Vaccaro。Vaccaro 从没飞去北卡罗来纳，在 Michael 母亲家里和他谈判，这些根本没发生。失败后 Nike 也没有打算解雇整个篮球部门。对电影里的事实错误我还可以接受，但他们把人物塑造错了，特别让我不舒服。

我知道不是所有听众都看过《气垫传奇》，所以下面会剧透。天哪，他们把 Phil Knight 演得完全不像本人。电影里的 Phil 像个傻瓜。我看了他所有采访、读了这么多资料，真不觉得 Ben Affleck 演的角色像 Phil Knight。总之电影挺好看。下面讲真实经过。

David：Michael Jordan、Air Jordan 1，以及后来形成的 Jordan 品牌，带来的不只是拯救 Nike，而是改变了世界。这听起来有点夸张，但百分之百是真的。

如今你走在世界上几乎任何地方的街道、活动场馆或建筑里，看看人们穿什么，大家都穿运动鞋，而且大多是篮球鞋和跑鞋。Air Jordan 出现之前并非如此。Air Jordan 和 Michael Jordan 把运动鞋变成了文化。

Ben：Nike 当时押了一把。Jordan 是来自北卡罗来纳州的年轻球员，选秀第三顺位，实力很强，刚投进了 NCAA 四强赛的制胜球，但他不像 LeBron 那样早在高中时期就是超级明星。

David：没错，他是第三顺位。

Ben：我住在俄亥俄州 Akron 附近，LeBron 在 St. Vincent–St. Mary 高中打球时，我去看过他。那时他还只是高中一年级新生，已经明显是最出色的 NBA 球员之一。

Jordan 不完全一样。他是另一种类型的球员，体型和力量都不如当时统治 NBA 的那些大个子。Nike 以前很少像这样和任何运动员签约，因此这确实是一场豪赌。

David：好，我们聊聊这份合同是什么、为何如此不同。正如我们刚才说的，Nike 已经被逼到墙角，必须做点事拯救公司。实际上是 Strasser 负责安排交易，和电影里一样，他与 Sonny Vaccaro 一起争取 Jordan，但整份合同是 Strasser 谈下来的。

合同包含五年最低保证收入 250 万美元，但实际经济结构更特别。革命性的地方在于，Jordan 获得 Air Jordan 全系列总收入 5% 的版税，包括鞋、周边商品和其他产品。

Ben：这有点像出版业。他们先预付第一年 50 万美元，但卖过这个预付款对应的额度后，Jordan 还能从之后的鞋类销售中分得 5%。

David：没错，细节还不止于此。这种结构在当时完全是革命性的。那时 NBA 最大的明星是 Magic Johnson 和 Larry Bird，两人都和 Converse 签约，穿 Converse Weapon 球鞋，每年现金酬劳大约 10 万美元。Ben，你穿过 Converse Weapon 吗？

Ben：没穿过。

David：你知道那是什么鞋吗？

Ben：不知道。

David：它们不是 Air Bird，也不是运动员个人签名鞋。Nike 对 Jordan 说：‘我们要为你打造专属鞋款，你还可以分享它带来的收益。’这是 Nike 主动提出的，并非 Jordan 要求。他们认为必须激励 Jordan 一起打造这个品牌，让整套利益完全绑定。

Ben：这是很聪明的反向定位，竞争对手基本做不到。Converse 有太多明星，不可能给每个人都签这种合同。分享上涨收益的合同会带来风险。Nike 当时几乎没有什么可失去的，当然可以让出部分上涨空间。如果 Converse 或 Adidas 也这么做，它们要让出的利益就大得多。

后来 Nike 连续很多年都给 Jordan 巨额报酬，但当时的 Nike 确实做了竞争对手做不到的事。他们聪明地看到了自己作为小公司、现金紧张、在 NBA 渗透率很低的优势，并利用这些条件。

David：合同还有更深一层。上一年 Nike 篮球鞋销量是 40 万双。合同规定，超过这个基准的未来 Nike 篮球鞋增量销售，Jordan 也能获得版税。

Ben：我以前不知道这一点。

David：这就是所谓的光环效应。是的，Jordan 鞋很重要，我们马上会详细讲 Air Jordan 1，但影响不只在 Jordan 系列，而是 Swoosh、品牌光环以及整个公司的销售提升。

Ben：我从不知道 Jordan 还能从非 Jordan 系列的鞋上获得版税。

David：确实如此。后来这发展成 Jordan 品牌和 Jordan 产品线。Zion Williamson、Jayson Tatum 都是 Jordan 旗下运动员。Nike 还保证投入最低金额宣传 Jordan 产品线，并给了 Jordan 公司股票期权。这是一份非常优厚、也对 Nike 很聪明的合同。

Ben：我在想，这算不算真正的合作伙伴关系？David，你和我在 Acquired 是合作伙伴，我们共同承担收益和损失，这才叫合作。Jordan 有没有承担任何风险，还是所有风险都由 Nike 承担？

David：风险全由 Nike 承担，因为合同保证了最低收入。五年 250 万美元，按今天看不多，但当时很高，没人拿到过这么多。

还有个关键事实，电影里这点是对的：Jordan 一开始不想和 Nike 合作。Nike 被看作二线球员穿的品牌，他想签 Adidas。当时 Jordan 还是八十年代的青少年。运动鞋开始融入流行文化时，代表潮流的是 Adidas：嘻哈、霹雳舞、运动服、贝壳头，全都属于 Adidas。

Ben：说得更清楚点，Jordan 不想成为 Nike 的合作伙伴。他基本上没有投入风险，但 Nike 却为他打开了支票本。钱的一部分来自业绩分成，一部分是现金。别误会，这笔交易里 Nike 毫无谈判筹码，Jordan 占尽优势，拿到了一份至今仍无与伦比的合同，Nike 为单个运动员支付的金额史无前例。

David：没错。Jordan 拿到合同后还带去问了 Adidas，说：‘我真的不想去 Nike，我想和 Adidas 合作。你不必给同样的条件，只要接近一些就行。’

Adidas 回答说：‘我们一年可以给你 10 万美元。’Jordan 无奈地选择了 Nike。但你的观点很对、也很重要：这份合同设计了正确的激励。尽管 Jordan 没有下行风险，他还是……

Ben：Jordan 也一直在进攻，他打球就是为了赢。给他合适的激励后，他和 Phil Knight 会相处得很好。

David：事情后来发展成这样：Air Jordan 1 第一年的表现将会惊人。有些听众可能知道，但也有人会大吃一惊。等一下，因为后面还有个出乎意料的部分。第一年 Air Jordan 1 和相关产品营收达到 1.26 亿美元。

Ben：David，你知道他们原定的销售目标是多少吗？

David：三年 300 万美元。这一年的销售额约占 Nike 全年营收的 15%。

Ben：Air Jordan 1 上市后的头六周就卖出 150 万双。

David：先不算 Jordan 从 Nike 其他篮球鞋获得的光环效应版税，只按第一年 1.26 亿美元的 5% 计算，他在 1985 年就从 Nike 拿到 630 万美元。你知道 Jordan 和 Bulls 的合同是多少吗？巧得惊人，七年总额也是 630 万美元。

Ben：他第一年光 Nike 合同收入就和 Bulls 七年合同一样多。

David：他第一年从 Nike 拿到的钱，等于他七年 Bulls 合同的全部收入。

Ben：哇。我以前总觉得 Jordan 冒了一些风险，后来才得到巨大回报。但实际上回报马上就兑现了，而且他不用付出任何代价：有现金保底，也有版税上涨空间，第一年就成功，之后只会越来越大。

David：说完全没有代价，我觉得有两点需要讲。第一，如果 Jordan 没有成为后来那个 Jordan，这一切都不会发生。

Ben：完全同意，这是真的。合同里是不是有三条约定？如果他没拿年度最佳新秀、没打进 NBA 总决赛，或者没拿 MVP 之类的，Nike 就能退出？

David：有意思，我以前不知道。

Ben：基本上 Nike 是说：‘如果你是超级明星，我们愿意把整个农场，或者其中 5%，都给你；如果你不是……’

David：有意思，原来 Nike 也有一些保障条款。

Ben：没错，他就是 Michael Jordan。不管合同里具体怎么写，他最后三个条件都达到了。不是进 NBA 总决赛，而是入选全明星。

David：有意思，我记得他第一年就做到了。

Ben：是啊。

David：没错，因为队友出于嫉妒，一直不给他传球、排挤他。好。（1）Jordan 得成为 Michael Jordan；（2）他也为这件事付出了巨大代价。

Jordan 第一次退役时有句很棒的话：‘Phil Knight 和 Nike 把我变成了一个梦想。’这话表面上很动听，底下却很沉重。Michael Jordan 的生活再也不是普通人的生活，甚至完全不像普通人。

某种程度上，这种情况会发生在每个超级明星身上。今天你会觉得这很正常，但当时这是第一次发生。Jordan 成了一个梦想，作为一个真实的人，要承受这一切很难。这就是代价之一。

Ben：David，你说得对。想象一下，我过来跟你说：‘我付钱给你，还让你分享收入增长。你只要做自己擅长的事，继续努力做自己热爱的事。顺便说，接下来几个月我要花 500 万美元买广告，宣传你的脸。’任何普通人听了都会想：‘等等，我的正常生活到此为止了吗？’

David：没错，而且当时他还是个年轻人。

Ben：是啊。

David：今天这都很常见，大家都知道这些安排。LeBron 高中毕业、签约 Nike 并进入 NBA 时，很清楚自己要面对什么。但一切才刚刚开始。

Ben：那 Air Jordan 1 为什么卖得这么好？首年销售额达到 1.26 亿美元，需求为什么这么疯狂？大家只是喜欢 Michael Jordan 吗？我觉得 Nike 这时第一次展现出自己识别并抓住绝佳营销时机的能力。

1984 年，Jordan 在季前赛和热身时穿过一些改造版 Air Ship，因为 Nike 还没完成 Air Jordan 1 的生产。他穿的是黑红配色，现在被叫作 Jordan Bred。NBA 球员通常只能穿白鞋。Jordan 正准备带着这双黑红鞋征战联盟，但他还没正式在比赛里穿过。

直到今天，也找不到 Jordan 穿着 Air Jordan 1 前身——改造版 Air Ship 黑红鞋——在场上打球的影像，我们甚至不确定这件事是否真的发生过。

David：对，做一款新鞋需要时间。Air Jordan 1 当时还在生产中。

Ben：没错。但联盟注意到了这双黑红鞋。David Stern 说：‘你不能穿这双鞋，再穿就罚款。’他们甚至写了一封信，没提罚款金额，只说黑红鞋违反联盟规定。信里没提 Air Jordan，也没提 Air Jordan 1，只说‘那双黑红鞋’。这给了 Nike 一个绝佳营销机会。

实际罚款可能很贵。深入查资料后发现，技术上第一次违规罚 1,000 美元，第二次罚 5,000 美元。如果一个 82 场赛季里第三次违规，也许会罚 10,000 美元，还可能被驱逐出场。这对 Nike 来说是一大笔钱，对 Jordan 也有影响。

在他真正穿黑红鞋打比赛、或者有机会这么做之前，鞋款已经换了。Air Jordan 1 改成白红配色，也就是如今经典、仍然能买到并被不断复刻的款式。AJ1 不是 Bred。真正引发争议的是那双 Bred。

总之，Nike 给 Jordan 拍了一支极精彩的广告：Jordan 站在那里，镜头从头往下摇，拍到他脚上那双黑红鞋，伴随着‘砰、砰’声，鞋子上被打上黑色遮挡条。广告大做文章，说这双鞋好到 NBA 都禁止穿，但你现在可以去本地店铺买。消费者为之疯狂。

David：这个故事太棒了。

Ben：整个故事最后还有个问题。读完这些书、看完这些视频和采访后，我还是不知道究竟有没有钱真正支付出去。有人说 Nike 按 82 场比赛、每场 5,000 美元支付；也有人说只罚过一次 1,000 美元，后来就没罚。

我甚至听说 Nike、NBA 或 Michael Jordan 之间从来没有真正付过罚款，因为联盟没开出罚单。这只是威胁，Nike 在处罚落实前就赶制出 Air Jordan 1。如果有人知道真相，欢迎到 Slack 私信我们，或者发到公共频道。我真的很好奇。

David：不过最棒的是，这其实不重要。重要的是故事和梦想。真的不重要。

Ben：没错。他们甚至把‘每场 5,000 美元，罚 82 场’拍进好莱坞电影里，之后大家只会记住这个版本。

David：刚才提到 Air Jordan 1 的另一面，不是 Jordan 成名的阴暗面。我觉得这个细节很疯狂，几乎没人知道。

第一年 Nike 卖出了价值 1.26 亿美元的 Air Jordan 1 鞋款和周边产品，这是事实。另一个常见说法是，Nike 在前三年总共卖了 1.5 亿美元。算一下就会觉得：等等，后来发生了什么？

Ben：第二年和第三年出了问题。

David：没错。事实上第一、第二和第三年都有问题。Nike 必须让 Jordan 合同的第一年大获成功，于是向零售渠道塞了太多货，通过 Futures Program 等方式把大量产品推给零售商。这就是他们做到 1.26 亿美元销售额的原因；当年消费者对 Jordan 产品的实际需求并没有 1.26 亿美元。

Ben：广告拍得很好，但消费者需求可没有 1.26 亿美元那么多。

David：也许实际需求是——我随口估的——5,000 万、7,000 万或 1 亿美元。对于单一鞋款而言，这仍是鞋业史上前所未有的销售额，但 Nike 这次也相当于给数字用了兴奋剂。

这造成了大问题。第二年零售商和消费者都经历了严重的销售后遗症，而且还有两个因素叠加：（1）Jordan 第二年赛季初就伤了脚，缺席大部分比赛；（2）Air Jordan 2 非常难穿，没别的说法。

Strasser 一手策划了这一切——Jordan 合同、Air Jordan 1，以及和合作伙伴 Peter Moore 一起的设计——但他们在 Air Jordan 2 上擅自做主。这双鞋售价 100 美元，而 Air Jordan 1 是 65 美元。Air Jordan 2 在意大利用高级皮革制作，听起来不像 Nike 的策略，也不像一双好篮球鞋。你想穿 Gucci 皮鞋打篮球吗？大概不想。

Jordan 不喜欢这双鞋，它不适合打篮球，鞋子太硬，也很难穿软。款式也不符合他的风格。（a）他当时又没上场；（b）他也没有动力去宣传这双自己不喜欢的鞋。经济上有激励，但鞋本身他不喜欢。整个计划都崩了。

与此同时，Strasser 和其他人逐渐脱离 Nike 的管理体系；尤其是 Strasser，越来越自行其是。他另设了一个独立办公室和部门，叫 New Products Division（新产品部）。

Ben：这很像 Steve Jobs 的 Macintosh 团队。

David：完全一样。他设立新园区和新部门，远离 Knight 和公司其他团队，要求所有新产品都必须经过这个部门，希望集中管理并简化流程。Air Jordan 2 就是他们的成果，显然不算好鞋。这成了大问题。

最后只会有一种结果：要么 Strasser 成为 Nike CEO，要么他离开 Nike。他不可能当上 CEO，因为（1）Phil Knight 是 CEO；（2）Nike 采用双重股权投票结构，Phil Knight 控制高投票权股份和董事会。对 Strasser 来说，这基本就是终局。

1987 年两人爆发激烈争吵，Strasser 离开公司，还带走了 Peter Moore 等人。他们在波特兰创办了一家咨询公司 Sports Incorporated，这本身没问题。你可以想象某种未来：Knight 和 Strasser 重修旧好，说：‘Rob，你在 Nike 的历程中贡献巨大，我们和解吧。’但 Sports Incorporated 的主要客户之一就是 Adidas。

Ben：后来甚至只剩 Adidas 一个客户。

David：后来 Adidas 收购了这家公司，把北美总部迁到俄勒冈州波特兰，并让 Strasser 成为 Adidas America 的 CEO。悲剧发生了：上任八个月后，Strasser 突发严重心脏病去世，我记得他只有 46 岁。太令人难过了。

这场背叛带来的影响无法挽回。Ben，你刚才谈过 Nike 的文化。Blue Ribbon 第一号员工 Jeff Johnson 在公司离职后接受《Just Do It》采访时说过一段话。

有人问他，Rob 成为 Adidas 的 CEO 后，他怎么看。他说：‘我知道 Adidas 已经不如从前了，但 Adidas 的人就是匈奴人。除非我饿死，否则绝不会为 Adidas 工作。’Rob 去世时，Phil 没有参加他的葬礼，真的令人心碎。

Ben：Portland Monthly 有篇文章总结了为什么 Strasser 在公司外鲜为人知，以及他的角色为什么很难被写进历史。文章说：为什么？因为他的工作对两家公司都至关重要，所以很难把他干净利落地写进任何一方的传奇叙事。

对 Adidas 来说，那是由一个身材魁梧的美国前 Nike 员工和他有艺术家气质的搭档构想并实现的品牌复兴。对 Nike 来说，Strasser 的巨大成就却被背叛行为掩盖，甚至严重玷污。Phil Knight 也许能接受他辞职，但无法容忍他去 Adidas 工作。他说：‘我永远不会原谅他。’

David：这件事的影响一直延续到今天。Adidas 的美国总部仍在俄勒冈州波特兰。

Ben：是啊，他们还挖走了不少 Nike 员工。

David：好，回到 Jordan。事情又变复杂了，他现在也不高兴。

Ben：Strasser 是 Jordan 在 Nike 的关键联系人。

David：没错，他是 Jordan 的人。Strasser 离开后创办新公司，又去 Adidas，最后还成为 Adidas CEO。Jordan 很可能会转投 Adidas，迹象已经很明显。

Ben：Jordan 的合同 1990 年到期，对吧？

David：不只是 1990 年到期，他还在试图重新谈判。第三年时 Jordan 非常不满。Adidas 那边也开始行动。虽然 Strasser 还没正式掌权，但他已经在 Adidas 内部影响决策。Adidas 愿意给 Jordan 一份类似的合同，Jordan 本来也一直想和 Adidas 合作。他准备终止 Nike 合约，转投 Adidas。

回到 Nike 和 Phil Knight 这边，这已经是战时状态。他们安排了一场推介会，希望挽留 Jordan、和他续约。我觉得那是在合同第三年末，他们愿意做任何事：重谈合同、提高他的分成、再给他一个鞋款，什么都行。Phil 找了 Nike 设计团队的一位年轻新星 Tinker Hatfield。

Ben：他原来是 Nike 的建筑与场地规划团队成员，甚至不是鞋类设计师。

David：他是建筑师，这非常重要。Tinker 也是 Bowerman 的学生，在俄勒冈大学替他跑步。他学了建筑，后来加入 Nike。他和后来成为 Nike CEO 的 Mark Parker 一起设计了 Air Max 和 Air Trainer，帮助 Nike 在跑步、训练鞋市场复兴，并最终进入有氧运动市场。

Strasser 和 Moore 离开后，Tinker 成为 Phil 能交给 Jordan 的设计明星。Phil 对他说：‘飞去芝加哥，和 Jordan 在 Nike 的联系人 Howard White 一起去见他。听听他们的意见，然后带着成果回来。’

Tinker 去见 Jordan。他受过建筑师训练，后来才转做鞋类设计。建筑师会怎么见客户？他们会提问，了解客户想要什么、有哪些规格要求。

Tinker 坐下来问 Jordan：‘你不喜欢 Jordan 2 的哪些地方？’Jordan 说：‘鞋子太硬，不好穿软。’Tinker 问：‘还有呢？’Jordan 说：‘高帮鞋太重。我是 Michael Jordan，脚下必须灵活、轻盈，不能有多余重量。’Tinker 说：‘好，记下了。’

Tinker 又问：‘Michael，如果可以自由设计，你想要什么鞋？它看起来是什么样？’Jordan 说：‘我要一双真正好穿的篮球鞋，同时在场下穿也好看，两者都得做到。不能像 Jordan 2 那样，可能场下看着不错，但打篮球不好穿。’Tinker 说：‘明白了。’

他回到 Nike，拼命工作。Jordan 来参加最后一次挽留会时迟到了好几个小时。Phil 开始主持会议，心想：‘糟了。’Tinker 像建筑师一样，把鞋放在桌上的黑布下面，就像很多年后 Steve Jobs 主题演讲里的做法。

Phil 把会议交给 Tinker。Tinker 对 Jordan 说：‘Michael，我把我们谈话时记下的要求都整理好了。这就是 Jordan 3。’随后他掀开黑布，把鞋递给 Jordan：‘这就是你要的鞋。’

Tinker 按清单一项项设计：柔软皮革，不用磨合，新鞋可以每场比赛都穿；中帮高度，不像高帮那么重，又比低帮支撑更好；鞋面用大象纹皮革，场下好看，又不影响场上表现。最后的亮点是，没有 Swoosh。鞋跟鞋舌上还有一个小小的 Swoosh。

鞋舌上的主标志是 Jordan Jumpman。这个标志之前就有了，是 Peter Moore 设计的，但从来不在最主要的位置上。一直都是 Swoosh 在前，Jumpman 在后。

Ben：当时在 Nike 看来，不让 Swoosh 当主角简直离经叛道。但 Michael Jordan 本人并不想成为 Nike 的代言人，所以要留住他，唯一办法就是把 Swoosh 藏起来。

David：这让人想起 Phil Knight 当初的选择：可以拥有 100% 的 Blue Ribbon Sports，也可以拥有 Bill Bowerman 共同创办的 Blue Ribbon Sports 的 51%。

Ben：这非常疯狂，因为这些代言合同的目的本来就是让人看到 Swoosh。但 Nike 愿意说：‘我们认为长期合作足够赚钱，所以这双鞋侧面可以不放 Swoosh。’他们完全做对了。

David：没错。他们也因此重谈了合同，Jordan 同意留在 Nike。Jordan 品牌变成 Nike 内部一个独立子业务，有自己的鞋、服装、配色、标志和广告，独立运营。这个过程花了几年，但最终形成了今天的情况：Zion Williamson 穿 Jordan，Jason Tatum 也穿 Jordan。

Ben：Michigan 大学不知为何把 Jordan 而不是 Nike 作为官方球衣供应商。

David：North Carolina 也是 Jordan 品牌。

Ben：你知道他们重谈后，合同改了什么吗？

David：知道。他们把合同延长了七年，我记得仍按总销售额的 5% 支付版税，同时大幅承诺将 Jordan 子品牌发展成更独立的品牌。最低保证金额提高到了至少 1,800 万美元，三年里从 250 万涨到 1,800 万。

最终，这和原来的 250 万一样没那么重要，因为 Jordan 品牌销售从 1988、1989、1990 年开始一路上涨，达到 2 亿、3 亿、4 亿、5 亿美元。那时他们和 Spike Lee 合作拍了‘It's gotta be the shoes’广告。

Ben：‘鞋子就得是它。’

David：Wieden+Kennedy 想出了‘鞋子就得是它’。Jordan 在这份合同期间至少赚了 1 亿美元。

Ben：是在那七年里赚的。

David：对，远远超过他从 NBA 赚的钱。

Ben：他整个职业生涯的篮球合同收入大约是 9,000 万美元。你刚才说他第一年就赚了那么多，Nike 的收入从一开始就远超 NBA 合同。

David：有意思的是，零售端的 Air Jordan 3 以及之后的 Jordan 鞋款，也正是在这时变成奢侈品牌。Jordan 系列是 Nike 的 Louis Vuitton 行李箱。没错，它们营收很高、销量也很大，但你知道吗？它们还能帮 Nike 卖出很多钱包。

Ben：Jordan 3 定价大约 200 美元？

David：是 100 美元，不过那是 1988 到 1989 年。

Ben：明白了。你提到他七年合同结束时赚了多少。到了 2023 年，Jordan 品牌发生了一件惊人的事，我觉得大家还没完全理解过去三年发生了什么。

Jordan 品牌是 Nike 增长最快的部分。Nike 每年增长 10%，而 Jordan 品牌过去三年连续以 35% 的速度增长，收入已达数十亿美元。去年刚公布的 2022 财年数据里，Jordan 品牌营收达到 66 亿美元。假设 5% 版税大致仍然准确，Jordan 每年靠 Jordan 品牌能赚超过 3 亿美元。

David：他最后一次退役已经是 20 年前了。

Ben：没有运动员每年赚 3 亿美元。Michael Jordan 一生可能从 Jordan 品牌赚到 50 亿、甚至 100 亿美元，这对运动员来说前所未有。他实际上是一个品牌的联合创始人，而这个品牌在数十亿美元的收入规模上仍以 35% 增长。

David：同时还能用 Nike 的运营、分销和营销体系。

Ben：难以置信。他过去很多年积极参与塑造品牌资产，现在则不必做那么多，也能靠这个品牌持续赚钱。当然，他仍会参与决定哪些运动员加入 Jordan 品牌。但他只要避免惹麻烦、继续保持‘梦想中的 Michael Jordan’形象，就能维持巨大的品牌价值。

Nike 得到其中 95%，所以他们完全愿意接受这项安排。如果我能赚到剩下的 66 亿美元，我也愿意每年给他开 3 亿美元支票。但 Jordan 也必须塑造自己的生活，持续成为那个梦想中的人物。他和品牌紧密绑定，必须维持完美形象，品牌才能继续增长。

David：没错，这就是 Michael 的阴暗面。还有一件非常重要的事，在我们继续讲 Nike 的历史前必须补充：Jordan 创造梦想、改变文化，也碰上了一个关键时机——ESPN 和《体育中心》节目正在兴起。

早年 Steve Prefontaine 登上《体育画报》封面时，或有网球选手上封面时，Nike 会算一笔账：‘我们可以花几百万美元买广告；但如果我们的鞋出现在《体育画报》封面上，价值可能是 2,000 万美元。’ESPN 和《体育中心》出现后，运动员和 Michael Jordan 每天晚上都会被反复播放，这相当于每晚获得价值 2,000 万美元的免费广告。

Ben：说得真好。借着 Jordan 品牌崛起，Nike 在 1988 年推出了‘Just Do It’广告活动。我记得这是他们第一支 Wieden+Kennedy 广告，对吗？

David：这是第二个重大项目。第一个是 Air Max 的《Revolution》广告，使用了 The Beatles 的音乐，也是 Tinker Hatfield 和 Mark Parker 合作的作品。

Ben：他们开始重新找到方向。他们意识到，可以把业务扩展到跑步之外，找到更多地方推销这个梦想，开发不同产品，让人们通过消费参与品牌。到 1988 年，Nike 市值达到 10 亿美元，投资者开始意识到：‘他们正在打造很特别的东西。’他们还在波特兰开了第一家 NikeTown。

80 年代末和 90 年代初对 Nike 都很不错。到 1991 年，市值达到 50 亿美元；到 1996 年，达到 100 亿美元。他们只是在扩大执行我们刚才谈到的策略，直到此前讲过的劳工问题和争议爆发。

那几年很艰难。有意思的是，互联网泡沫破裂前后对 Nike 也很困难，市值从 200 亿美元跌到 80 亿美元。那时他们还不是科技公司，但同一时期也经历了低谷。

David：这段时期另一件有意思的事，是他们失去了 Kobe，Kobe 转投 Adidas。

Ben：没错，非常重大。大家都忘了这一点：Kobe 最初是 Adidas 代言人，就像大家也忘了 Kanye 最初是 Nike 代言人，或者说 Nike 的说唱歌手。

David：2000 年代初对 Nike 不太好。Kobe 非常不喜欢 Adidas，想要 Nike 能给他的东西，后来他花钱买断了 Adidas 合同，转到 Nike。

Ben：我查过数字。Kobe 1996 到 2002 年效力 Adidas。据传他非常讨厌 Kobe 2，以至于花 800 万美元买断合同，转去 Nike。这对 Nike 来说是重大胜利，也帮助他们扭转了局面。2002 年左右，他们又开始走强。

David：没错，鞋款肯定是原因之一。大家普遍认为 Kobe 2 很糟糕。我觉得 Nike 能给超级运动员其他公司给不了的东西，这会在之后的分析中谈到。

Ben：差不多同一时期，2003 年 LeBron 进入 NBA，Nike 在他高中毕业后就和他签约。2002 年签下 Kobe，2003 年签下 LeBron。他们整顿了品牌形象、工厂和供应链，并在 2003 年以 3.09 亿美元收购 Converse。它曾经是对手，如今成为 Nike 的一部分；不过 Converse 的市值只占 Nike 很小一部分。

2003 年，Michael Jordan 退役。这里有个有意思的数据：Jordan 品牌当年年营收 7 亿美元，如今是 66 亿美元。他停止打篮球后的增长差距就在这里。

David：这两个数字都令人难以置信。7 亿美元很惊人，60 多亿美元也很惊人。

Ben：Jordan 已经完全超越了运动员赞助协议，变成了一个品牌。Jordan 的理想形象现在更像一个品牌，而不只是一个人。

2006 年还发生了另一件重要的事。当时很多人没意识到，因为 Apple 的 Steve Jobs 还是 CEO，没多少人知道 Tim Cook 是谁。但 Tim 在 2005 年底左右加入了 Nike 董事会。

他很快帮助 Nike 理解如何用数字技术转型。2006 年，Nike 推出了 Nike+iPod，产品销量并不算成功，但让 Nike 更早看到了未来方向。

David：而且这是第一个在产品名称里使用加号的企业产品。

Ben：真的吗？

David：这就开启了如今到处都是的企业数字产品命名，加号这个符号也跟着泛滥。

Ben：所以这一切都得怪 Nike？

David：加上这个，再加上那个，再加上各种产品。我惊讶怎么还没有 Jordan Plus。没有是因为 Jordan 品牌管理得太好，不会乱用名字。

Ben：我还真不知道这件事，挺有趣。

David：加号就是从那儿来的。

Ben：这个小设备会放进鞋垫里，测量步幅和各种跑步数据，再传到 iPod 上。iPod 上有个 30 针接口可以插入设备，设计特别笨重，体验也很糟。

后来它演变成 FuelBand，FuelBand 又演变成 iPhone 应用。Nike 开始真正建立与客户直接联系的方式，不再只通过产品，而是提供一整套服务。

2006 年开始，之后在 2013 到 2014 年，他们又开启了一场战略转型。公司的 DNA 在这些时点发生了明显变化。技术转型大约从 2006 年开始，也彻底改变了收购策略。此前他们收购的是其他品牌，比如 Converse 和 Starter。Starter 原本要成为类似 Walmart 定位的大众品牌。

David：还有 Cole Haan。

Ben：对，Cole Haan。他们后来意识到，真正应该做的是把所有资源投入 Nike 品牌的飞轮。他们出售了一些品牌，却开始收购能帮助他们完成技术转型、扩展品牌能力的公司。

这是一场持续二十年的双轨战略转型。一条是数字化。举个数据：Nike 现在运营四款手机应用，每季度有 5 亿用户使用，包括电商应用和跑步应用。

David：Run Club、Training Club、Sneakers。

Ben：还有 Nike 手机商店，用户规模非常大。一切都始于他们意识到：（1）必须进入科技领域；（2）收购的不该只是其他品牌，而应该是能整合进来、帮助延伸品牌并更深入参与客户生活的技术。

另一条战略转型稍晚一些，大约从 2013 到 2014 年开始：Nike 放弃 Phil Knight 建立的零售合作关系，转向直营。在互联网和全球化时代，有些策略只有规模足够大才能执行。Nike 认为自己可以成为有规模的玩家，运营 nike.com 直接卖鞋，也经营零售门店，通过各种渠道直接接触客户。

他们的转型还没有完成。我觉得还有很多值得讨论的问题，包括多头看空和看多的分析，以及他们能否成功完成转型。品牌发展到一定规模后，会迎来一个转折点，让它能够成为规模玩家。

想想迪士尼在媒体领域的情况。它已经成为规模玩家，能用另一套策略直接接触客户；其他内容公司则需要融入现有发行渠道。特别是在合适技术支持下，迪士尼能花 10 到 15 年完成直营转型。Nike 押注自己也是能执行这套策略的顶级品牌之一。

David：补充一下，Nike 如今的规模是 Adidas 的两倍多；Adidas 又大概是第三名 Skechers 的三倍。

Ben：没错，市场份额按幂律高度集中。

David：另一个方面是个性化定制。我觉得 Nike 在服饰个性化方面确实走在前面，最初叫 Nike ID，现在我想叫 Nike By Me。任何人都可以用自己选的颜色和设计，定制自己的 Nike 鞋。要面向庞大的客户群实现这种规模化定制，同时又能生产标准系列，需要达到别人几乎无法企及的规模经济水平。

Ben：好，这就是 2014 年前后，他们真正开始执行数字化和直营转型的时期。差不多在这时，球鞋收藏爱好者这个早已有之的群体开始大幅扩张，形成了一个快速增长的品类。在大多数情况下，你会觉得穿过的鞋毫无价值。我这是反话，因为二级市场上卖的大多数鞋其实并没有穿过。

David：直到不久以前，任何普通人听到这句话，大概都会觉得理所当然。

Ben：David，正如你刚才提到的，Jordan 和 Nike 创造了文化、参与文化运动，改变人们在世界各地的穿着方式。运动鞋不再只是打网球时穿的鞋，其他时候再换上体面的鞋；它成了定义自我的东西。Nike 真正学会了如何触达受众、融入他们的身份认同，这是 Phil Knight 最初做田径鞋时绝对想象不到的。鞋子已经成了一种自我表达方式。

二级市场规模很大。有些估算是 20 亿美元，有些认为这个品类有 60 亿美元。要记住，整个运动鞋市场大约有 1,500 亿美元，所以和广义运动鞋市场相比，这仍只占很小一部分。但谁能想到，穿过的限量款鞋，或者鞋子的二手交易，竟然能形成一个规模达数十亿美元的生态？

David：没错。像 Goat 和 StockX 这样的公司，我们会在分析环节再多谈一点。但我认为 Nike 已经非常有意识地决定，不去攫取这部分价值。

Ben：这让我很着迷。我觉得他们找到了巧妙的办法，能从限量球鞋上赚很多钱，却不必亲自经营所有二级交易的市场。

David：Nike 还有一种可能的做法，就是大幅提高价格，从而拿回这部分价值。这很有意思。我觉得这正是 Nike 与我们聊过的奢侈品牌，比如 LVMH 和 Porsche 的不同之处。Porsche 可以通过让你选择独特的酒红色车漆，额外获得数万美元的毛利。

Nike 卖那些极其限量的复刻款和其他球鞋，售价却只有 150、200，或许 300 美元，并不算贵。鞋一买到手，转眼就能在二级市场卖到 5,000 美元；有些鞋能卖到 10,000 美元，甚至更高。这说明 Nike 是有意不去拿走这部分价值的。

我觉得他们这样做，是为了让这一切都能运转，让这个梦想不只适用于 Louis Vuitton 的客群，而能面向地球上的所有人；因此价格必须让人负担得起。他们愿意把那 60 亿美元左右的价值留给二级市场参与者、留给 StockX，以此让这个梦想延续下去。

Ben：这挺不可思议的。我想不出 Nike 有什么东西卖到 500 美元。

David：是啊，可 Nike 确实生产了很多价值远超 500 美元的商品。

Ben：而且 500 美元也不算高。不是说我买不起 Nike 一件一万美元的商品；我是真的想不出哪怕花 500 美元，我能从他们那里买到什么。

David：我知道的唯一一款是 Mags，也就是他们实际生产的《回到未来》鞋款。不过那是为 Michael J. Fox 的慈善项目做的。我记得他们做了 50 双，卖了 17,000 美元，如果我没记错的话。但第一，那是为了慈善；第二，那显然是一场宣传噱头。这和 Louis Vuitton 不一样。

Ben：我看看 490 美元能买什么。我可以买全明星赛的美联和国联球衣。他们还有 300 美元的橄榄球鞋。挺有意思。

David：哇，真不可思议。

Ben：不过观点还是成立的。他们靠销量把钱赚回来。

David：对。我一时想不出还有哪家公司会如此明确地选择把价值让给生态系统里的其他参与者，无论是其他公司，还是从中套利的个人。

Ben：他们和奢侈品牌一样，都要营销一种梦想，只是获取价值的方式完全不同。

我想快进到 2018 年及以后，这样我们就能分析这门生意和它当前的状况。2018 年发生了一件很特别的事：Nike 启用了 Wieden+Kennedy 的一则广告，让 Colin Kaepernick 传达‘为某种信念挺身而出’的主张。

David：是《Dream Crazy》那则广告？

Ben：对。广告画面就是 Colin Kaepernick 的脸，配上那句‘相信某种信念，哪怕这意味着牺牲一切’。他们还为此拍了商业广告，在网上发布。Kaepernick 发了推文，之后他们又在每座大城市竖起大型广告牌。

我记得第一次看到时就想：哇，Nike 完美地实现了他们想做的事。它能在情绪上打动你，和 Nike 的很多广告一样。当时正值一个特殊的时刻，他们看到了机会，于是做了自己认为正确的事，并在数月里成为媒体讨论的中心。这是当年的年度广告。

事实上我知道，他们推出这则广告时，取消了当年剩下的整套广告计划。那些广告原本已经准备好，要以另一种方式庆祝‘Just Do It’三十周年重启。后来他们转而全部采用这种新基调。这则 Kaepernick 广告引起了强烈共鸣，也让政治立场相反、反对 Nike 所支持议题的许多人非常愤怒。它彻底改变了 Nike 当年在各个地区、各项运动上的媒体计划。

David：这比 George Floyd 事件让 Black Lives Matter 成为重大议题早了两年。在我看来，这确实是一次很大的冒险。如果晚两年推出，结果会很不一样，风险也会小得多。

Ben：那样他们就会和其他公司没什么两样。

David：是啊，就会像所有人一样。

Ben：很能说明问题的是，我们几乎没讨论 Kaepernick 到底做了什么。我们默认所有听众都看过这则广告，也理解它的力量。这本身就说明了广告的影响力，也说明我们谈论它时所处的元背景。

我觉得现在正好可以谈谈 Nike 的媒体策略。尤其在过去 20 年里，他们显然会挑选一个自己很看重的社会议题，然后在美国媒体市场大力推动，并表示：‘我们要优先关注这件事，我们要表明自己支持它、认同它。’

对此可以有一种愤世嫉俗的解读：他们做过分析，认为这样做能赢得更多人的喜爱，超过因此惹恼的人数。那些人值得失去，因为他们更想要另一群消费者；他们认为这群人的可支配收入足够高、人数足够多，诸如此类。

但我其实不觉得事情是这样运作的。我认为这更多来自高管和创意团队的直觉：‘我们觉得这组价值观是正确的。我们愿意继续押上公司，去服务认同这组价值观的人，并相信他们是能让我们继续成长的优质客户群。’我真的觉得这里面有很强的感性成分。

David：对。回到 Kaepernick 广告，在我看来，这是品牌光环效应的巅峰案例。Kaepernick 打的是橄榄球，而这并不是 Nike 在鞋类销售方面的重要运动；他已经好几年没上场了。这件事与橄榄球无关。

Ben：他当时还在 Nike 的运动员名单上，Nike 仍付钱给他。媒体曾大量报道 Nike 正考虑和他解约。后来公司内部有人说：‘等等，你们在想什么？这对我们是个巨大的机会。’不过，不再是职业运动员后，要继续当 Nike 代言运动员也不容易。

David：对我来说，这是广告、赞助和营销活动的终极案例：重点不是鞋，而是品牌光环。

Ben：尽管 Nike 在 2018 年靠这件事取得了很好的效果，他们当时还卷入了一堆其他争议。高管层出现严重的‘Me Too’问题；那个被所有人看好、认为会接替 Mark Parker 出任 CEO 的人，以及他身边的许多人，都被迫离开了公司。还有整个 Oregon Project，那是他们的竞技跑步团队，当时发生了兴奋剂问题和各种涉嫌虐待的情况。

到了 2019 年，他们确实需要整顿并扭转局面。很幸运的是，在这一切发生时，他们的大竞争对手都在犯错。尤其进入新冠疫情时期，竞争对手没有一家摸清了局势。

还有一些规模较小的鞋类品牌。看看 On、Hoka 或 Brooks，这些专注细分市场的公司发展得不错，但 Nike 一直没有遇到一个真正具备同等规模的竞争者。Adidas 过去几年几乎一直在犯错。Nike 自己也有过一些问题，但总体上还算平稳。

John Donahoe 上任后，他们得以整顿组织、为下一阶段重新设定方向，并执行向直营和数字化的转型。同时，我觉得他们也稍微停下来思考：‘2030 年的 Nike 应该是什么样？我们怎样才能确保自己不会停滞不前？’

David：这很棒，我有很多想说的。现在正式转到分析环节，先聊聊 Power，然后你可以在接下来的讨论中介绍 Nike 今天的业务状况。

Ben：好。

David：好。新听众可能还不知道，Power 是分析环节的一部分。每期节目我们都会有一个叫 Power 的环节，依据的是 Hamilton Helmer 那本很棒的商业战略书《Seven Powers》。

Ben：对，核心问题是：一家企业凭什么能长期获得差异化回报，并且持续比最接近的竞争对手更赚钱？David，我觉得这期节目给我们设了一个陷阱，不过我很好奇。你说要转到 Power 环节，我想知道你打算从哪里切入。

David：好。显然我们一会儿会谈品牌，但在我看来，规模经济贯穿了这家公司和整期节目。这是最清楚地体现出这个行业以及 Nike 的地位、战略为何与 LVMH、Porsche 等公司不同的一点。

我觉得 Porsche 也有规模经济。但看看运动鞋行业——我们刚才谈过——它非常符合幂律分布：Nike 规模最大；Adidas 大约只有它的一半；而排名第三的厂商，规模还不到 Adidas 的一半。

Ben：是的。再往下是 Skechers、Puma、ASICS、Converse、Under Armour，市场份额一路大幅下降。

David：对。现在和整个服装行业比较一下，差异大得惊人。想想时尚、服装、衬衫、裤子、夹克，什么都行。服装行业里没有其他细分领域是这种格局：只有两三家公司就占了全球鞋类穿着量中的很大份额。这很惊人。

Ben：确实不可思议。这也说明这个行业极度依赖规模经济，因为获取和留住客户的方式，是借助赞助顶级运动员所带来的品牌光环，以及举办大型、昂贵的品牌活动和赛事。小公司做不到这些。

让一个人成为 Nike 二十年老客户的主要办法，就是花钱签下全球最顶尖的运动员。整个游戏和 Netflix 很像：Nike 在获取内容。Nike 把 LeBron 这样的顶级运动员签下来，成为 Nike 运动员。LeBron 这样的明星会选择资金流向最多的地方；谁能付给他们最多钱？拥有最大客户群的公司。

David：这不只是 Nike 每年给 LeBron 一大笔钱，就像当年 Converse 那样。也不是说‘给你 10 万美元支票’就够了。关键还在于有一整套配套机制和激励，让他愿意加入这台最大的机器。

Kobe 的情况很好地说明了这一点。Kobe 原先和 Adidas 合作。也许 Kobe 2 鞋款很糟，我不知道，他也不喜欢那双鞋。我怀疑问题不在鞋本身。我觉得关键在于 Nike 能为 Kobe 做什么，以及 Kobe 能参与到什么当中；这远远超过 Adidas 能提供的，甚至可以说是指数级的差距。这就是巨大的竞争力。

Ben：这很有意思。关键是想办法让尽可能多的人成为你能卖服饰的客户；这样你就能买下最大的广告牌，并与这些顶级广告资源建立合作。这是一场围绕客户获取展开的内容竞争。

你可以拍出最鼓舞人心的广告。我想这件事本身不一定要花那么多钱：花 10 万美元就能制作一支很棒的广告，但广告里的人才可能要花几百万美元。超级碗的广告时段也要几百万美元。我觉得 Nike 未来的很大一部分竞争力，完全来自规模经济。

David：对，完全同意。

Ben：他们早年有很多反向定位。Jordan 这件事本身就是一次纯粹的反向定位。

David：而其他公司做不到，因为 Magic 和 Bird 绝不会容忍 Jordan 拿到明显优厚得多的合同。

Ben：没错，他就是 Michael Jordan。这段故事可能是这期节目的陷阱：Nike 首先是一个品牌。他们做的核心事情就是建立非凡品牌、销售梦想、支持运动员、激励人们。但如果按照 Hamilton 对‘品牌力量’的严格定义，最典型的例子其实是 Tiffany 戒指。

一枚 Tiffany 戒指和一枚品质完全相同、没有品牌的钻戒相比，你大概会为 Tiffany 订婚戒指多付 1 万到 3 万美元。这才是最纯粹的品牌溢价。Nike 真的有这种品牌溢价吗？

David：或者说，真正有品牌的是运动员，而 Nike 靠规模经济买下运动员的品牌？

Ben：正如 Tren Griffin 所说，这可能是批发转移定价。也许真正掌握力量的是运动员，Nike 很乐意付高价，再把整个利润池转给顶级运动员。

David：1984 年 Michael Jordan 的情况毫无疑问如此，1987 到 1988 年重谈合同时也是这样。

Ben：对。我们看看 Air Force 1 或现在大家都在穿的 Dunk Low。它们可能没有比完全没品牌的鞋贵多少。和 Adidas 相比，人们更可能买 Dunk Low SB，而不是类似的 Adidas 鞋，但价格差不多。

David：是啊，它们没有卖得更贵。也许这是 Nike 有意为之。不过我觉得，如果 Dunk 价格高于 Adidas Shell Toe，Shell Toe 现在可能反而更流行。

Ben：不知出于什么原因，Nike 似乎选择不提高价格，或者说做不到。比如我买的 Nike 跑鞋售价 160 到 180 美元，类似的 Adidas 或 New Balance 也卖 160 到 180 美元。如果 Nike 真有品牌溢价，那他们显然选择不把这个价值收走，不把鞋卖得比竞争对手贵。

David：是啊。尽管你说这期有个品牌陷阱，我也同意大家容易高估 Nike 的品牌价值，但 Nike 确实有品牌价值和品牌力量。

Ben：没错，它体现的方式不是定价，而是我经常根本不看竞争品牌，只会买 Nike。

David：我衡量品牌力量的方式和往常不同。你能不能故意让 Nike 消失？不行，它不会消失，一百年后它仍会存在。

Ben：这个判断够大胆。

David：你觉得一百年后 Nike 还会在吗？

Ben：我觉得真想让 Nike 消失，三十年内也能做到。我也不喜欢你的前提，也就是 Dior 那种观点：真正好的品牌、奢侈品牌，或者耐久品牌，能够证明自己不会被消灭。我觉得这个标准太模糊了。

David：好，那我给你一个具体得多的说法。我和 Scott Reames 聊过。虽然没有数据，但我觉得说 Swoosh 标志可能是全球纹在人体上最多的公司标志，一点也不夸张。

Ben：我相信是这样。

David：肯定是。如果这都不算品牌力量，那我也不知道 Hamilton 的定义该怎么用。

Ben：是啊，这里有点偷换概念。Nike 首先是品牌，因为它自己并不制造运动鞋，我们马上会讲到这一点。但它似乎并不比竞争对手卖得贵。我刚看过，Adidas 的平均毛利率甚至比 Nike 高。

Nike 最近四个季度滚动毛利率是 44%，Adidas 是 46%。过去十年，Adidas 每个季度的毛利率都比 Nike 高。到底怎么回事？Nike 的品牌在运动鞋领域最好，甚至是全球最强品牌之一，为什么好像没有获得特别的加价？

David：这纯属猜测，但我觉得 Nike 是有意这么做的。他们完全可以卖 500、1,000、5,000 甚至 10,000 美元的 Nike 产品，却选择不这么做。几年前 Nike 宣布，营销策略将围绕全球大约 12 座城市重新调整，所有营销都要思考：怎样才能在这些城市显得有意思？

背后的想法是什么？这些城市包括纽约、洛杉矶、东京、上海、里约和巴黎等。我觉得 Nike 想接触这些城市里的潮流创造者，但那不等于有钱人，而是街头上的年轻人。他们买不起 5,000 美元的商品，却仍想参与 Nike 的顶级文化。

Ben：我说的不是 5,000 美元商品。我说的是，市场上鞋子都卖 180 美元时，Nike 为什么不因为鞋上有 Swoosh，就卖 200 美元？是因为他们把投资者关系页面最上面写的‘Nike 是一家增长型公司’当真，比起攫取利润，他们更看重增长吗？

David：有可能。最让人困惑的是二级市场。很多 Nike 产品的价值显然远高于售价。我不觉得 Adidas 也一样，少数商品可能如此，但我不认为有那么多。

Ben：我没有明确答案。最好的解释也许是，他们想让全世界出现最多的 Swoosh。他们找到了某个平衡点，愿意牺牲一些利润，换取品牌持续出现，让 Swoosh 无处不在、成为人们庆祝和期待的品牌。他们愿意为此少赚一些钱。

David：这也许又回到了规模经济，和 Amazon 或 Netflix 类似。给定同样的价格，Netflix 能提供更多价值，Amazon Prime 也能提供更多价值。这就是规模经济。

Ben：其他竞争优势我觉得不太值得讨论。最有意思的是，Nike 没有明显的转换成本，没有真正的网络效应，也没有被独占的稀缺资源。我自己经常换鞋品牌，这可能是鞋类和服装公司最缺乏的一种优势。

和科技企业不同，鞋类品牌不太可能形成任何锁定效应，也很难建立网络效应。别人穿 Nike，我能得到什么好处？也许通过 Nike Run 应用和同样使用该应用的朋友分享数据，但这很有限。这不是他们赚钱的主要方式。

David：同意。

Ben：有意思的是，我对 Nike 竞争优势的总结是：它首先是一个品牌，但从《七种力量》的角度看，它依靠规模经济获得超额盈利能力。

David：完全同意。

Ben：好，我来介绍一下 Nike 今天的业务数据，再进入策略讨论。Nike 的规模极其惊人，是一家营收 510 亿美元、年增长 10% 的企业。正如节目开头说的，除 LVMH、Hermès 等奢侈品公司外，它是全球最大的服装公司。Nike 面向女性的销售额单独算就超过 Lululemon 全部营收。想想看。

David：太令人震惊了。

Ben：我觉得这个数据很能说明问题。Nike 在开发女性产品方面一直落后。

David：我正想说这个。

Ben：女性产品销售额是 86 亿美元，占 510 亿美元的一部分。Nike 的每个业务领域都比人们联想到的其他品牌大。Nike 品牌营收是 490 亿美元，另外还有 Converse 等其他收入。基本上有 Nike 和 Converse，而 Nike 还包括 Jordan。

前面提到 Nike 已经直营转型近十年。令人惊讶的是，在这家 500 亿美元营收规模的企业里，仍有约 60% 通过批发渠道、也就是零售商销售。令人印象深刻的是，另有 40% 的产品现在通过门店或官网直接卖给消费者。和零售商建立长期合作后，要完成这种转型一定很难，稍后我们会再谈。

毛利率是 44%。David，我们以前做科技播客，分析过许多毛利率 70% 到 80% 的软件公司。Nike 的业务有实实在在的成本：材料、人工、物流，以及储存库存。毛利率 44% 其实不错。

再看看奢侈品：LVMH 毛利率 68%，Hermès 是 71%。Nike 比汽车公司好，但还称不上奢侈品。Nike 的营业利润是 64 亿美元，也就是税前利润，营业利润率 12.5%。这大致就是他们最终赚到手的比例。

David：毕竟不是软件公司。

Ben：没错，这门生意成本很多。他们库存里有 85 亿美元，对 Nike 来说已经偏高。这一点稍后会分析。和早期的 Nike 不同，他们现在除了库存外，还有 107 亿美元现金及等价物，资金不再是公司发展的限制。

Nike 曾经是增长型公司，如今却不知道该怎么用现金。这很有意思：创业初期，他们可以把所有现金都拿去买库存、再投资业务，这种情况持续了几十年。现在他们已经连续 30 个季度提高股息，手里还有 110 亿美元现金，并持续派息。

David：奇怪的是，这和投资者关系页面上的‘增长型公司’说法不太一致。也许他们以目前的规模还能增长 10%，Jordan 品牌能增长 35%，确实很了不起。

Ben：你可能会想，他们可以把更多资金重新投入业务，加快增长。他们每年已经花 40 亿美元创造需求，我猜这大部分是体育营销预算。我觉得财报里的说法很有意思：他们确实把这笔钱看成购买媒体曝光、为产品创造需求的费用。

David：对，完全如此。就像我们说的，这和 Netflix 为 Netflix 获取或制作内容没有太大区别。

Ben：没错，只是他们变现的方式不同。按营收计算，鞋类业务接近服装的三倍，至少鞋子仍是核心业务。很多人每天都穿运动鞋，每年穿坏一两双，就得再买新的。这基本涵盖了世界上大多数人。Nike 现在能服务的运动鞋市场大约有 1,500 亿美元，规模惊人。

Nike 还公布了一种很有意思的数据：按批发等值营收拆分。也就是说，虽然有些产品是直接卖给消费者，他们会把销量统一换算成批发渠道销售额，以便同口径比较。男性占 51%，女性 21%，儿童 12%，Jordan 品牌单独列为 16%。这些数字都不含 Jordan。天哪。

男性产品加上 Jordan，如果假设 Jordan 品牌四分之三的销售面向男性，那么 Nike 约 64% 的产品卖给男性。还记得我说 IPO 时他们是卖男士跑鞋的吗？业务还是那门业务，但同时又完全不同了。

以篮球鞋为例，Nike 几乎拥有垄断地位。Nike 和 Air Jordan 在专业篮球鞋市场的份额达到 86%。数据虽然是疫情前几年的，但在生活方式篮球鞋类别里，优势更明显，份额达到 96%。

David：我想知道，其他仍与 NBA 球员签大合同的鞋类公司在做什么？比如在旧金山和 Steph Curry 合作的 Under Armour。

Ben：你还能说出另一个 Under Armour 运动员吗？

David：他们肯定有，但我想不出来。为什么呢？Steph 当然可以明天就转签 Nike，但 Under Armour 给了他一大笔钱，我觉得还给了很多公司股权。为什么要这样做？

Ben：我觉得 Under Armour 做了个糟糕决定。这就是我们在许多行业都谈过的问题：互联网时代别卡在中间。媒体行业很明显，大学行业也越来越明显：要么做《纽约时报》，要么做 Acquired；别做《克利夫兰平原经销商报》。要么做 Disney，要么做 Doug DeMuro。

David：在这个行业里，要么做 Brooks，要么做 Nike。

Ben：但别做 Under Armour。它不是一个平台型品牌，规模、体量以及由此而来的优势都比不上 Nike，却在照抄一套缩小版 Nike 策略。它应该采用完全不同的策略。

David：完全同意。

Ben：Nike 正在大力投入这类合作。他们如今是 MLB、NFL 和 NBA 的官方制服供应商，花了很多钱。NFL 合同据说每年大约 2 亿美元。David，你告诉我，他们甚至不能把球衣直接卖给消费者，花钱只是为了让比赛日球衣上出现 Swoosh。

David：这太有意思了。我和业内几个人聊过后很受震撼。以 NBA 为例，Nike 几年前取代 Adidas，成为 NBA 官方球衣制造商。

但大多数真正卖给消费者——也就是球迷，而非球员——的 NBA 球衣都是复制版。我以前听过 replica 这个词，却从没想过它具体指什么。大多数复制球衣由 Fanatics 制造，Fanatics 近几年在体育营销领域采用了非常有意思的策略。这些复制版球衣由 Fanatics 与球队合作生产，仿照球员穿的比赛球衣。

Nike 出钱生产球员穿的比赛球衣，那是广告牌，也是赞助。这就是他们花钱要的东西。但你买的可能不是这件球衣，而是在球队商店买 Fanatics 生产的复制球衣，上面印着 Nike Swoosh。

Ben：很多方面，Nike 愿意赞助 NBA，部分原因就是复制球衣能让更多人看到 Swoosh，即使球衣不是他们卖的。

David：那是广告牌，即使上面不是他们生产的产品。

Ben：太疯狂了。

David：确实很疯狂。

Ben：你原本会以为价值链应该反过来：Nike 是服装公司，应该从卖出去的球衣里赚钱；结果他们却付钱，把 Swoosh 印在别人生产的球衣上。

最后再谈一下 1,300 亿美元的运动鞋市场。Nike 参与并推动了一个社会变化：如今大家整天都穿运动鞋。这个市场太惊人了，全球有 140 亿只脚，而且鞋子会磨损，必须不断更换。这是多么理想的一门生意。

我很惊讶他们还没更好地做到价格歧视。除了少数特别款，我可能不会去买。我不是球鞋收藏家，不会为了限量配色或类似款式买一双鞋，再放在柜子或鞋盒里收藏。但除去这部分市场，我可能确实会买一些愿意花 500 美元的鞋，只是 Nike 似乎没有这样的鞋。很奇怪。好，以上就是他们今天的业务数据。要进入策略部分吗？

David：开始吧。

Ben：策略部分。第一点，我这期已经说过几次了，但还想让听众牢牢记住：Nike 总能想出最有创意、最聪明的赢法。哪怕要稍微打破一点规则，他们也觉得没问题。最好的例子是 Breaking2。David，你看过吗？

David：看过，很有感染力。

Ben：特别精彩。他们先问，竞赛跑步有哪些规则？如果要有配速员，整场比赛必须是同一位，不能轮换配速员作弊；鞋子也不能违反一些定义不清的规定。

Nike 举办了一场活动，展示他们的鞋可以让你比以前快 4%。他们用一辆特斯拉、激光设备和一群配速员陪着跑者，打算把选手挑战两小时马拉松纪录变成一场大型媒体活动。最终他非常接近纪录。这场活动看起来非常精彩。

Nike 的态度是：‘我们不在乎这是否合法参赛，我们只是办一场营销活动。你们之后可以争论这算不算正式马拉松世界纪录。’我当时觉得，没有什么比这更像 Nike 了：‘规则挺可爱的，但 Nike 是一家增长型公司。’

David：‘但 Nike 是一家增长型公司。’这是最不合逻辑、也最经典的一句话。我希望它能成为网络梗。

Ben：如果你用手机打开他们的投资者关系页面，副标题会消失，只剩一张黑白 Serena Williams 照片，以及‘Nike Inc. 是一家增长型公司’这句话。我第一次用手机打开时就想：‘好吧，你们把态度说得够清楚了。’

我觉得 Nike 最优秀的 DNA 和最糟糕的 DNA 都体现在这类行为上，比如 Oregon Project 丑闻。要理解这家公司，就必须了解这两面。

David：Ben，‘打破规则，挑战法律。’

Ben：没错。另一个重要主题是：最强的优势也可能走过头，变成弱点。他们开创了亚洲外包制造，这也是为什么当劳工问题爆发时，他们受到猛烈批评，而且确实应该受批评。做生意时要记住，你最大的优势也可能是最大的弱点，必须提前考虑。让我意外的是，他们居然对问题毫无准备，还说：‘我们不生产鞋。’这太荒唐了。

David：说到‘我们不是鞋业公司’，这里和 TSMC 有个很好的类比，和 Nvidia、Qualcomm 这些公司也很像。Nike 是一家无晶圆厂鞋业公司。

Ben：它们像半导体公司一样，把生产外包。

David：和 TSMC 不同，半导体制造本身高度差异化。Nike 合作的鞋厂大概有两三家大型企业，Nike 会严格规定材料来源，还会做大量审计。但这和服装业务很不一样，服装业务要和成千上万家制造商合作，因为需要各种面料和定制产品。

Ben：某些方面像无晶圆厂半导体行业，但鞋类制造前期资本支出没那么高，流程优势也不明显。实际上，这里有一个高度分散、类似代工厂的制造生态，可以找到不少工厂生产产品。

David：回到规模经济。如果鞋类行业里真正可靠、经过全面审计的大型工厂数量有限，那么成为规模最大的客户、占据这些工厂大量产能，就会带来巨大优势。

Ben：没错。说到制造，还有个有意思的细节：Nike 一双鞋都不生产，但所有充氮气的小气囊都是自己生产的。他们在俄勒冈州生产这项商业机密，然后运到亚洲的鞋厂，装进鞋子里。

David：Flyknit 或 React 等其他技术也是这样吗？

Ben：我不确定，Flyknit 应该不是。如果在美国生产 Flyknit，可能干脆就在美国组装了。

David：我也猜不是。

Ben：Nike 遭批评时还有一点很有意思：基本上所有鞋都是用类似方式生产的。有些公司会宣传，‘这双鞋是美国制造的’，但其中一部分可能只是在美国组装。大家基本上都在美国之外生产整鞋或鞋面。我觉得 New Balance 是美国品牌，但据我所知也不是所有产品都在美国制造，有点像‘由 Apple 在加州设计’。

我觉得另一个重要主题是：Nike 最初十五年一直靠高杠杆发展。直到 1981 年，他们每一步都选择了自己能承担的最高杠杆。整个历程就像在已经押上全部身家的基础上，再押上全部身家。

我们讲 Nike，是因为它是幸存者偏差的案例。许多公司在途中会因为一次失误而倒下；它们随时可能债务超过资产，随后瞬间破产。Phil Knight 甚至把他和 Penny 的房子抵押担保贷款。如果公司倒了，一切都会倒，没有任何缓冲。

David：这种做法甚至延续到了 Jordan 合同。别的公司根本不敢做那种交易。

Ben：没错。Phil Knight 基本上从不接受股权投资者，所以没有被稀释股份。IPO 时，他、管理团队和 Bill Bowerman 合计持有 56%，其中 Phil 本人持股 46%。他始终把公司全部押在债务融资上，几乎没有缓冲。IPO 当天，他身家 1.78 亿美元；如今大约是 400 亿美元。

持有一家公司的 46% 股份，而公司后来成为全球前 50 大企业之一，这就是 Phil Knight 成为全球第 25 富豪的原因。他押中了未来，而且一路保持了持股比例。

我们之前多次谈过品牌光环，我想把 Nike 的策略明确说明：他们先为运动员打造顶级产品。很多时候，他们不会先想普通消费者是否买得到或穿得上；运动员会通过代言协议，或者早期通过当地跑步商店，先接触到新颖、独特的产品。

他们深入理解运动员的经历，为特定运动员设计产品和定制体验，在小众运动群体中建立品牌。然后通过付费媒体或口碑，把品牌扩散到更广泛的公众：Nike 支持运动员，专注于他们的需求，让运动体验尽可能好。接着品牌开始向外延伸。

所谓延伸，就是研究普通消费者的心理：‘我怎样才能接近我正在关注的那个梦想？怎样才能参与这种运动成就，表达我也属于其中？’最难的是把产品扩展给更多人，同时不损害第一步的信念：Nike 做的是顶级产品。

Nike 找到了这条微妙的平衡：他们既能做 Dick's Sporting Goods 里带 Swoosh 标志、售价 15 美元的 T 恤，也能让我相信，Nike Vaporfly NEXT% 是最好的跑鞋。就像我们在 LVMH 那期里说的，他们既能卖信用卡和身份证大小的钱包，也能卖 20 万美元的手提包，太惊人了。

David：没错。我还想补充一点，这是我做完这期研究后才意识到的：运动员就像 Netflix 剧集。

Ben：对，我录制时才想到这个类比。

David：是啊，过去运动员是广告牌，也可能成为《体育中心》节目里的明星。现在有了社交媒体，他们真的像一部 Netflix 剧集。人们会追踪你能想到的各种运动员，比如 Patrick Mahomes、Serena Williams，像看真人秀一样关注他们的生活。

Ben：你想听一句 1983 年的惊人语录吗？Rob Strasser 在一份内部备忘录里写道：‘个人运动员比球队更可能成为英雄，逐渐代表普通人做不到的事——冒险并赢得胜利。’

David：你引用了 Rob Strasser，我就再引用一句 Phil Knight 的话。

Ben：说来听听。

David：这句话出自《Just Do It》，写的是 Phil Knight。Michael Jordan 刚成为 Nike 代言人时，Phil Knight 终于开始充分实践自己的直觉：如果能让大众像他一样，把顶尖运动员想象成人类精神最佳状态的象征，那么这些运动员就会像古代和书里的英雄一样。人们会追随他们，听他们说什么。

Ben：是啊，我喜欢。支持运动员，销售梦想，人们就会买产品。有意思的是，Rob Strasser 说个人运动员甚至比球队更重要。这和我们 NBA 那期节目里的关键发现一样：营销对象是运动员，而不是球队。

David：我们今年早些时候做完 NBA 和 NFL 节目后，我对这件事的想法改变很大。NFL 作为联盟的生意比 NBA 更好，我毫不怀疑。但我觉得 NBA 创造的价值比 NFL 更多；只是 NFL 把更多价值留在联盟内部，所以它本身更值钱。

这期 Nike 节目让我更确定 NBA 球星创造的价值有多大：Jordan、Kobe、LeBron，以及 Zion、Wemby——法国新星 Victor Wembanyama，刚被 Spurs 选为状元，已经是 Nike 运动员。

Ben：真有意思。

David：篮球鞋可以直接变成消费者购买的鞋款。不管他们买不买同一型号，买的都是篮球鞋；他们不会买橄榄球钉鞋。而且篮球运动员会露脸，不像戴着头盔的橄榄球员。他们是人们眼中的英雄。

Ben：真有意思。

David：没错，篮球运动员和他们穿的鞋直接对应消费者可以买到的产品。消费者无论买同款还是其他型号，买的都是篮球鞋，不会买橄榄球钉鞋。而且篮球运动员会露脸，不会被头盔遮住。他们就是英雄。

Ben：没错。篮球运动很特别，消费者有理由买篮球鞋，日常穿也合适。不像橄榄球，不必另外创造一种新品，让人们通过购买鞋来参与品牌故事。

David：很有意思，Gatorade 那句‘Be Like Mike’比 Nike 关于 Jordan 的广告更有名。想像 Mike 一样很简单，买双鞋就行。想像 Patrick Mahomes 那样就难多了。

Ben：没错，我没有护具和头盔，和 Patrick Mahomes 没什么共同点。买双鞋改变不了这个。

我一直在思考一个问题：卖标准化商品时，品牌非常重要。Nike 是靠品牌给标准化商品增加差异化，还是它其实并不卖标准化商品？

David：这回到了节目开头的问题，是整个讨论的核心。我觉得要分两类看：Prestige 系列，比如 Jordan、Retro、Vaporfly 等 150 美元以上的 Nike 鞋款，我不认为它们是标准化商品，而是独特产品。Nike 也卖很多 50、60、70 美元的鞋，这些可能属于标准化商品，只是有品牌光环加持。

Ben：这样拆分确实有道理。有人告诉我，许多年里 Nike 最畅销的鞋都是 Monarch。这是一款毛利很高、适合爸爸们烧烤时穿的鞋，没有运动员穿着它比赛。你去搜一下 Nike Monarch 就会发现：‘哦，我爸妈穿的就是这个。’它简直是烧烤专用鞋。美国人真的买这种鞋，Nike 卖出了极大销量。

David：我再多生一个孩子，可能就会开始穿 Nike Monarch 了。

Ben：讽刺的是，Gen Z 现在也开始穿 Monarch，甚至故意穿着玩。Monarch 显然是标准化商品，但有 Nike 品牌就变得很特别。相比之下，Vaporfly 在发布后的两年里，尤其是 Breaking2 马拉松穿着的 NEXT%，毫无疑问是市场上最好的跑鞋。这才是真正靠研发形成差异化的产品。

Phil Knight 对此有句最后定论。大约八到十年前，有人在采访里直接问他：‘Nike 是产品公司还是营销公司？’他回答：‘我们是营销公司，产品是我们最重要的营销工具。’

我不同意。我觉得运动员才是最重要的营销工具，产品只是把运动员营销转化为收入的方式。但你要是承认这一点，就等于说我们的产品缺乏差异化。

我觉得 Nike 的起点确实很说明问题：他们最初经销别人的产品。公司后来投入大量研发，但最终成功的关键仍是打造了世界上最好的品牌、最强的分销网络，以及最能打动人的营销。这个品牌已经持续了三十年；我无法预测三十年之后，但 Nike 仍会是一个让人仰望、带来灵感的品牌。

David：没错，我完全同意。我们讲运动员故事时，产品故事也同样重要。它也是运动员品牌营销神话的一部分。Jordan 2、Jordan 3 就是例子。对，Jordan 2 很糟糕，很多细节大概确实如此。但我觉得 Michael Jordan 和许多人都真心相信这个说法。

另一方面，这也是一个很方便的故事，或者 Kobe 的故事：‘Kobe 的 Adidas 鞋很糟糕。’它很适合运动员人生这部肥皂剧、这部被卖给大众看的 Netflix 剧集。

Ben：肥皂剧能让他们持续处在聚光灯下，扩大赞助商影响力。明星代言既是资产，也是巨大的风险。Nike 的策略很明确：支持运动员。Adidas 的策略似乎是支持所有能吸引眼球的人，包括说唱歌手、音乐人、运动员和名人。

David：我们要聊 Kanye 吗？

Ben：这挺有意思。我觉得 Nike 很聪明，可能有意不想和 Kanye 绑定，所以谈判时条件开得特别强硬。众所周知，2015 年 Kanye 离开 Nike，抱怨 Nike 不给他创意控制权。我觉得 Nike 不一定预见到了 Kanye 后来发生的事，但他们明白品牌建立在支持运动员之上。

Nike 当然可以和名人合作，但有个很经典的故事：Rob Strasser 会确保电影明星穿 Nike，还开车在好莱坞四处转。Nike 的核心是支持运动员。Tiger Woods 人生特别艰难、很多人反对他时，Nike 仍支持他。但他们是否会支持 Kanye？他们不知道该肯定他身上的什么。

我不觉得他们当时能准确预见后来的一切，但他们已经明确聚焦运动员。可能有人没注意到，Adidas 今年几乎被 Kanye 搞垮了，净利润接近归零。他们过去每年利润超过 20 亿美元。

最近四个季度滚动计算下来，Adidas 的利润不到 1 亿美元，相当于从 20 亿跌到 1 亿。他们说大约 5 亿美元的损失来自 Yeezy 库存减记。上个季度他们实际出现净亏损，情况非常糟糕。财报里还有一整页承认：‘我们觉得自己不该只有这种表现，但实际确实如此。’

David：我没意识到 Adidas 的情况这么糟。

Ben：真的很糟，正处于全面重整的一年。

David：我觉得 Nike 可以在流行文化中获得广告曝光，不必让说唱歌手成为正式代言人。Nike 在音乐里出现的次数有多少？多得很。如今还有多少歌曲提到 Michael Jordan、LeBron、Zion、Ja Morant？

Ben：是啊，有很多玩法。Nike 下棋下得很聪明。

David：确实很聪明。

Ben：好，分析部分快结束了。还有一个看空理由：Mark Parker 退休后，Nike 的接班安排有些混乱。原本的继任者因为两个原因离开了，其他一些高管也离开了。

理论上，他们缺少足够多能接任的人才，于是请来 John Donahoe。他曾任 ServiceNow 和 eBay CEO，也做过 Bain 的 CEO，并不是来自鞋业。

David：不过他之前是董事会成员。

Ben：没错，他从董事会层面了解 Nike 的历史，但背景不同。Mark Parker 是从鞋类设计师做起的，职业路径完全不一样。

David：他设计了 Pegasus，据我所知，这是 Nike 历史上持续生产时间最长、没有停产过的单一跑鞋系列。

Ben：我两天前刚穿 Pegasus 跑步。

David：太棒了。

Ben：John 是外部聘请的 CEO。我感觉他可能不会担任二十年 CEO。他更像是来稳定 Nike、帮公司找回方向的，然后再从内部培养下一位接班人。我不知道会用多久，只是读了些资料后有这种直觉。

David：Nike 的内部文化也很封闭，很多人从基层升上来，并在公司一直待下去。

Ben：没错。Covid 也恰好发生在他接任前后。Nike 当时进行了重大重组。原来组织结构围绕每种运动设置团队，员工和团队会跟踪运动员在该运动中的整个经历，并向运动员提供大量支持。

举个例子：上一届奥运会时，Nike 希望所有项目的运动员都能选择穿 Nike 鞋。很多项目其实不需要鞋，但 Nike 说：‘没问题，我们只想参与其中、支持运动员。’他们为各种项目投入研发，甚至为某项体操比赛设计一款特殊的半鞋，因为他们非常在意：怎样改善运动员体验？如果他们穿着 Swoosh，大家就能理解 Nike 代表什么，也许会想加入品牌故事。

重组本来是想让 Nike 的团队结构和他们对外服务的方式一致。新架构按男性、女性和儿童划分，因为你走进纽约第五大道的 Nike 商店，楼层就是男装、女装和童装；走进 Dick's Sporting Goods 也一样。这样更合理。

你不应该派 Nike 的十二个人，每个人代表一项运动，去和鞋店男装部门的一个采购员开会。Nike 是个矩阵极其复杂的组织，而这就是他们以前遇到的问题。

这里的看空理由是：重组会不会削弱对具体运动和运动员历程的关注？拿跑鞋里的训练鞋举例。正如我们在 Brooks 那期了解到的，Brooks 的大生意在训练鞋，不是比赛日穿的鞋，而是你一周几个早晨跑三到五英里时穿的鞋。鞋穿坏了再买一双，这门生意非常好。

Nike 是否还有一个跑步部门，专门深入理解这种跑步体验，提高训练鞋的销售和份额，而不只是专注于 Vaporfly 这类比赛鞋？看看跑步市场目前的情况：过去 18 个月里，Brooks 和 Hoka 都成长为营收十亿美元级别、表现很好的公司。

幸运的是，Nike 的大竞争对手 Adidas 近几年一直犯错。那些不断逼近 Nike 的小品牌则专注于细分市场，并做得很好。Nike 这次简化组织结构后，大家担心他们是否仍聚焦细分领域、是否还能像过去那样执着地服务运动员。

David：好，我接受这是一个看空理由。

Ben：这里有很多细节，就像迪士尼动画的故事一样。对 Nike 来说，跑鞋业务曾经是一个风向标。

David：有道理。我完全理解你的意思。如果 Nike 的跑步业务相当于迪士尼动画，我认为今天的篮球业务毫无疑问就是那个支柱。我不觉得他们在篮球领域会放慢脚步。

Ben：这就是难点，很难找到真正有力的看空理由，大多只是小问题。我听了很多 Tegus 分析师电话会，也听了每季度的财报电话会。做投资尽调时，这些都是大家真正担心的事。

一个大问题是直营策略可能反转。Nike 重新回到 Macy's，并在最近几个季度增加了 Foot Locker 的库存。这让人担心，因为过去的叙事一直是‘我们要直营’，但现在又说‘库存太多了，得通过零售渠道打折清货。’管理层因此被问了很多这方面的问题。

中国市场也大幅放缓，不只 Nike，所有大型品牌都受影响。中国消费者似乎正转向本土品牌，有许多迹象显示这一趋势。中国对 Nike 非常重要，因此他们如何处理社会正义立场与中国共产党控制环境之间的关系，是个重大悬而未决的问题。他们能不能大规模服务这个全球最大市场之一的健身消费群体？

David：没错，有道理。

Ben：说实话，这是我能想到的最好的看空理由了。

David：我再补充一条，但它不完全是看空理由。如果你是从投资角度考虑买这只股票，而不是投资建议，即使 Nike 的运营、竞争力、规模经济、品牌和耐久性都令人赞叹，它仍然不是、也永远不会是软件那种毛利率极高的生意。

Ben：我喜欢。我们总爱抱怨：‘它又不是 SaaS 公司。’

David：但这是个很好的商业模式。如果你有资金，可以投 SaaS 公司，也可以投 Nike。我确实认为 Nike 非常持久。

Ben：这就是看多理由。规模经济是真实存在的，他们处于有利位置，可以持续投入，打造一个极其持久的品牌。

产品会不断更替。他们可能会连续五年推出每个马拉松跑者都想穿的顶级跑鞋，也可能有几年做不到。但 Nike 的品牌、媒体策略、品牌声音，以及他们进入不同本地市场、调整当地信息并大规模生产的能力，都意味着这个品牌对全球数十亿人有意义。Nike 知道怎样让品牌持续对他们有意义。

David：就像我刚才说的，地球上有很多人把 Swoosh 纹在身上。这本身就是看多理由。

Ben：没错。全球化和互联网时代，规模回报非常重要，而 Nike 正处于规模优势位置。

David：篮球迷和球鞋收藏家可能会挑剔这句话，但在我看来，Nike 篮球业务和球鞋文化是推动品牌、尤其是 Jordan 光环的核心力量。现在这股力量似乎比以往任何时候都更强。

Ben：完全同意。听听 Tegus 上 Adidas 人士的访谈，他们都在说：‘我们的问题是怎样让品牌重新变酷。’Nike 的访谈里完全听不到这种困扰。

David：确实。

Ben：好，看多和看空的部分到此结束。我有个有意思的冷知识要告诉你，David。

David：好啊。

Ben：我看到你发了一条推文，说这期节目里某个人和上一期节目里的人物有关。我想 Daniel Ek 还评论了那条推文。我一直在想你发现了什么。我猜这是你说的那件事，所以我准备读一段 Wikipedia。

‘1979 年，Nissho Iwai 涉及一桩腐败丑闻：它把 McDonnell Douglas 支付的 5 亿日元贿赂转交给日本防卫厅长官，企图影响日本航空自卫队采购 F-4 Phantom 战机。这个丑闻被揭露的时间，距离 Lockheed 公司同样试图贿赂首相田中角荣的丑闻只过去三年。没听过 Lockheed 那期节目的听众请注意，我们谈过这笔贿赂如何导致日本首相下台。天哪，背后居然牵涉 Nissho。’

David：是啊，太神奇了。我确实发现了这件事，这是 Acquired 圈内知识里一个很棒的冷门联系，但不是我在推文里说的那个。我的推文说的是另一类情况：我们在 Acquired 世界里遇到的一些小人物，后来在其他故事中成了重要人物。具体说的是 Don Katz 和 Audible。

Ben：有意思，这个也不错。

David：我喜欢这些不可思议的职业转型：从记者、作家转去创办科技公司。

Ben：对，真不错。简单推荐一下：先去听 Marc Andreessen 上 Lex Fridman 的节目，再听他上 Ben Thompson 的访谈。他们最近围绕 Andreessen Horowitz 的策略做了一轮媒体宣传。

这正是我们在讲 Andreessen Horowitz 那期时谈过的内容：他们很懂媒体，其中一个原因是他们和相关人士合作。但天哪，Marc 真聪明。能时不时听他讲话很荣幸。他最近出来接受采访很有趣，因为他对 AI 的观点既是在推销自己的投资，又非常有说服力。他很聪明，我推荐大家去听。

David：这就像 LeBron 卖鞋。你知道他在卖鞋，但他确实厉害。

Ben：没错。就像听一位管理着 300 亿美元资产的风险投资人讲：‘AI 是有利于世界的大趋势。’你知道他押注的未来就是 AI 会改变世界，也知道他在为自己的投资说话。但你听完会觉得：‘我承认这些因素，也基本同意你说的几乎所有观点。’

David：好。我听过 Ben Thompson 的访谈，还没听 Lex 那期，得去补上。我现在长舒一口气，因为今天我比以往任何时候都更确定我们不会推荐同一件事。你猜我的推荐是什么？

Ben：不知道。

David：也许是因为我们最近一直埋头研究 Nike，没关注时事。我的推荐是刚出的《Speak Now (Taylor's Version)》。对我来说，《Speak Now》一直是 Taylor Swift 生涯里容易被忘记的一张专辑，我平时几乎想不到它。这次重录版一出来，我很惊讶她竟然还在继续重录旧专辑。

Ben：我也这么想。我觉得她现在已经不需要这样做了，她手里有足够多的筹码。

David：对，最有力量的做法或许是停下来，所以这张专辑的推出让我很惊喜，也让我重新发现了《Speak Now》。里面有几首好歌，整张专辑很棒。现在听她唱 21 岁时写的歌也很有意思。Taylor 现在多大了？

Ben：她和我同龄，今年 33 岁，快 34 了。

David：听她现在唱 21 岁时的歌，那种反差特别有趣。

Ben：是啊，有意思。我得去听听。我这段时间除了读 Nike 资料，什么都没做。

David：挺好听的，里面有几首很棒的歌。

Ben：录完节目后，我会有三天空档，能关注一下别的事情，然后就得开始下一期的研究了。说到下一期，我们得选题。我有一千个想做的主题，录完后我打电话和你聊。

我们刚推出了新功能，可以在新节目上线时收到通知。

去 acquire.fm/email 注册。除了通知节目上线，我们还会分享一些有趣的彩蛋。邮件列表是让你收到通知的最好方式，很多人已经订阅了。谢谢大家。能够直接和你们联系，不依赖 Twitter 算法或其他机制告知节目上线，真的很棒。

David：一切都可能改变。

Ben：成为有限合伙人，网址 acquired.fm/lp。也欢迎在任何播客平台收听 ACQ2，David 和我已经准备了几期有趣的访谈，近期会有好内容。加入 Slack，网址 acquired.fm/slack。

听众朋友们，感谢你们和我们一起走过 Blue Ribbon 的历程。下次见，Dimension Six。

David：哇，你的片尾给节目注入了新能量，我喜欢。

Ben：这灵感来自一场高烧时的梦。

David：哇，这股劲儿有点像黑色 Air Force 1。

Ben：没错。好，再见。

David：好，听众朋友们，下次再见。