Netflix（下）

欢迎来到《Acquired》第三季第九集，这是一档讲述科技公司收购和 IPO 的节目。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal，我们是本节目的主持人。今天我们回到《Acquired》版的《终结者2》，也就是 Netflix 节目的下半部分。你喜欢这个比喻吧，David？这是专门说给你听的。天哪，太棒了。

太棒了，我喜欢。听众朋友们，如果你们还记得，上一期我们讲完了 Netflix 的 DVD 故事，并把我们的主角留在了 2009 年，也就是 Qwikster 史诗级上线前不久。所以今天我们要深入讲流媒体时代，以及后来原创内容的发展。David，我想先用一个 Netflix 的趣闻开场。

如你们所知，他们曾经是一家很有活力的初创公司，给客户邮寄 DVD，也是 1997 年开始、残留于互联网泡沫之前时代的一家公司。当时大多数人甚至还没有 DVD 播放器，他们却在等待 DVD 浪潮到达顶峰。如今，这家公司占据了全部互联网流量的 15%。

等等，不，那是我的节目笔记。我……好吧，抱歉这么早就揭穿你的底牌。不过，流媒体电影和电视这一类别如今实际上占下行互联网流量的 58%，没有任何单一服务消耗的带宽比 Netflix 更多，而且在高峰时段，它甚至可能占美国同时发生的互联网流量的 40%。

所以你可以想象一下，也许是东部时间晚上 8 点左右。简直不可思议。是的，而且这还是用了人类这个物种所掌握的最先进的压缩和优化技术之一。上一集讲的是一家努力争取第一个 50 万客户的公司，而这一集很大程度上讲的是某种全球统治。

好了，听众朋友们。我们在上一集宣布，正式推出了 Acquired 有限合伙人计划。你们中加入 LP 社群、收听特别节目并给节目发来很棒问题的人数之多，真的完全超出了我们的预期。

David，上周那一集特别有意思，所以我很兴奋。我见到了 Dan，谢谢你把他请来。是的，特别有意思。我们请来了 Dan Hill。他除了担任 Waves 第一家投资组合公司的 CEO 之外，还是 Alma 的联合创始人兼 CEO。他曾长期担任 Airbnb 的增长负责人，还分享了许多 Airbnb 从 B 轮时期发展到超过 300 亿美元规模的精彩故事。

而且从他那里能学到太多东西了。所以让他参加 LP 节目真的很有意思。听众朋友们，如果你们想听 Dan 讲 Airbnb 为什么能在这个领域取得成功、他们如何选择指标，以及其他许多精彩内容，可以点击节目笔记中的链接支持节目，或者访问 glow.fm/acquired。

也就是 FM 斜杠 acquired。我觉得我们真的需要为这段做一支片头曲。你做了吗？我们可以每次都播放它。是啊，没错。Acquired 需要更好的片头曲，仅此而已。这可能会成为我今年假期回归节目时要做的项目之一。

今天和我们一起的是 Al Guerrero，他是我们圣莫尼卡办公室的董事总经理。Al 专注于数字媒体、电子竞技、游戏以及其他互动领域。非常适合本期节目。Al，谢谢你来参加。我们想问你一个问题：你认为如今数字媒体领域的初创公司有哪些机会？

很多人都知道，对许多数字媒体公司来说，这一年很艰难。我们看到很多公司试图通过举办现场活动、推出订阅模式来扩大自己的商业模式。但我真正想重点谈的是那些销售产品的公司。

现在的情况是，很多数字媒体公司正在利用自己的受众以及与受众的互动，以真实可信的方式销售产品。举个例子，洛杉矶有一家叫 Click Brands 的公司，制作与女性时尚和美容相关的内容。

他们利用从受众那里获得的洞察来推出和开发服装系列，并且已经与 Target 合作，成功销售服装产品线。整个过程都在利用他们从受众那里获得的数据和洞察。而且，这再次说明，这些产品是他们每天创作内容的一种非常真实、自然的延伸。

太棒了，非常有意思。谢谢你，Al。听众朋友们，Al 刚刚在 Medium 上发表了一篇很棒的文章，题为《数字媒体初创公司的下一步是什么》。文章更深入地讨论了产品这一思路，以及如今数字媒体初创公司正在尝试的其他新型收入模式。如果你对这个话题感兴趣，应该去看看。

你可以点击节目笔记中的链接获取文章，我们也会在 Slack 里放一个链接。好了，现在回到节目，回到节目。确实如此。David，我在节目开始前给你发过短信。上一集 Netflix 节目之后，有一些听众给我们写信，提供了一些后续反馈。

因为这是一个分为上下两部分的节目，我们确实可以回头做一些更正。第一处是关于我上周提到《善地》是 Netflix 节目的说法。这是一个典型的千禧一代错误。《善地》完全不是 Netflix 的节目，而是 NBC 的节目，只是后来在 Netflix 上获得了联合发行。但我剪断有线电视之后形成的习惯，让我忽略了这一点。

而且 Netflix 原创内容已经变得如此优秀、如此丰富，以至于我直接以为自己看的就是 Netflix 节目。所以，这个错误……

我知道另一处错误是，我们讨论过 Blockbuster 的商业模式，说他们只需要按 DVD 的目录价付费，然后可以随心所欲地出租这些 DVD。感谢 Twitter 上名为 Jim_​​underscore_Brown 的听众。我们要做一处更正。实际上很难查到准确数字。

这个数字似乎埋在一些学术论文里，我想它后来出现在某起诉讼的文件中。我最后放弃了继续查找，但 Blockbuster 实际上为每张 DVD 支付的价格大约在 50 到 100 美元之间，而不是只需通过他们安排的一种特殊交易，按商店售价购买 DVD，从而获得每张 DVD 带来的高额租赁收入。

所以现在知道这一点很好，也谢谢 Jim 帮我们纠正。第三处是，一位匿名听众在我们上一集简短提到 Redbox 后，给我们发来了一些惊人的信息。如你们从上一集得知，Redbox 最初其实是 Netflix 内部的一个项目，后来一名高管辞职，专职去做这件事。

Redbox 曾经的母公司 Outerwall 在 2016 年被私募股权公司 Apollo Global Management 以超过 10 亿美元收购。如今，Redbox 是 Apollo 旗下的一家独立公司。结果证明，它的盈利能力极强。他们实际上还在筹备自己的流媒体服务，作为第二次尝试。

但看看他们的核心业务，就不难理解为什么它如此赚钱。运营一个大约 6 英尺 8 英寸乘 6 英尺的零售占地空间，而且几乎不需要人工干预，结果就可能非常赚钱。这并不令人意外。

你可以这样想：在零售场所，人们通常会关注每平方英尺每月产生的美元收入。提高这个指标有一种方式是增加分子，但你也可以降低分母。是的，他们算是利用这个指标的计算方式钻了系统的空子。不过，Redbox 现在还有一件更疯狂的事情。

迪士尼试图通过一个我个人认为名字起得很蠢的服务 Disney+ 与客户建立自己的关系，但他们没有和 Redbox 签订发行协议。那么，Redbox 如何把迪士尼的影片放进自己的机器？我们听到了一个很棒的故事：公司的正式政策是，每当新的迪士尼电影上映，就派员工一家店一家店地购买 DVD，或者我想也包括蓝光碟的零售版本，然后带回来给机器补货。

这实际上就是 Redbox 获取迪士尼电影并把它们放上自己平台的方式。哇。我可以想象，这些影片应该是 Redbox 机器里最受欢迎的片名之一。总的来说，我觉得我们上一集低估了这家公司。他们也应该因为摧毁 Blockbuster 而获得一部分功劳：Netflix 在网络端努力打击 Blockbuster 的同时，Redbox 也在用 1 美元提供 Blockbuster 原来以 3 美元提供的服务。

而且在很多方面更方便，因为他们在更多商店拥有更多终端。Blockbuster 的主营业务也因此受到攻击。所以，要向 Redbox 致敬，它是这个行业的重要参与者。好了，David，你能不能带我们回到 2007 年，稍微回顾一下，从流媒体开始讲？还是你要想办法一路回到三十年代？

这次不会回到那么久以前。不过，听众朋友们，我们会在这里接上第二部分的故事。还记得吗？第一部分讲了从创立到 2009 年的 Qwikster，不，应该说 Netflix 的故事。这一集还要再次推荐 Gina Keating 写的那本非常出色的书《Netflixed》。这本书提供了大量关于 Netflix 的历史和事实。对于任何想更深入了解这家公司及其历史的人，我都强烈推荐你去读。

上次我们把故事讲到了 2009 年。当时 Netflix，还不是 Qwikster，基本上已经从 Blockbuster 的血盆大口中夺走了胜利。我们之所以一直叫它 Qwikster，是因为它的整个业务基本上都围绕快速运转。上一集讨论的一切都是 Qwikster 的故事。他们刚刚达到了 1,000 万订阅用户。

那是 2009 年。最近衰退已经席卷美国和全世界，而 Netflix 是少数几个在衰退期间仍然蓬勃发展的公司之一。他们基本上处于世界之巅，但形势正在变化。流媒体即将到来。就像优秀的船长一样，埃茨·里德·黑斯廷斯和 Netflix 管理团队看到了这一点，也知道他们必须适应，必须拥抱即将到来的这股流媒体新浪潮。

稍微回溯一下，流媒体是怎么出现的？我觉得你可以追溯到我们做的第一集，那是 Acquired 的第一集，对吧？迪士尼和皮克斯。是第一集还是第二集？我记不清了。Instagram 或 Pixar 是其中之一。对，所以那是第一集和第二集。但无论如何，迪士尼在 2006 年收购了 Pixar，而这当然带来了 Steve Jobs，使他成为迪士尼最大的单一股东。

Steve Jobs 加入了迪士尼董事会。此后几年里，迪士尼做出了一个相当前所未有的举动，把他们的全部视频内容带到了 iTunes Store。于是第一次，突然之间，我记得自己在大学里以及毕业后做过这件事：你可以买到……

迪士尼电影和 ABC 电视节目的数字版本。我记得当时买过《迷失》，而且可以一次买完整季。现在，这不是流媒体，而是下载。你在 iTunes 上购买，然后把整个文件下载到电脑上。起初，甚至还没有视频 iPod 或者电脑。

那是一个突然出现的、颇为古老的设备。确实，我现在正对着一个这样的设备说话，不过我正在迅速尝试把所有事情迁移到 iPad 上。但这确实让整个行业开始意识到，这是真正的、主流的内容，第一次可以以数字形式获得。

大约在同一时期发生的另一件事是，美国宽带普及率终于超过了 50%，并且继续增长，变得真正无处不在。无论下载还是流媒体，没有宽带，这整个业务在拨号上网时代都是不可能的。但宽带终于让它成为可能。

Netflix 当然看到了这一切，里德·黑斯廷斯和管理团队也知道他们需要采取行动。所以在 2007 年，他们招募了一位关键成员。他们聘请了一位名叫 Anthony Wood 的人。Anthony 曾是一家成功 DVR 公司的创始人。你知道，就是那种机顶盒，像 TiVo 一样。

他创办过一家名叫 ReplayTV、并且取得成功的 TiVo 竞争对手。因此 Netflix 聘请他担任副总裁，负责他们称为 Netflix Box 的项目。这个设想是，由 Netflix 制造一种机顶盒，用户购买后放在家里，放在 DVD 播放器旁边。

最初的设想是，机顶盒里会有一块硬盘。就像你在电脑上通过 iTunes 下载迪士尼电影一样，你可以把 Netflix 的电影下载到这个盒子里，然后通过连接电视的硬盘播放。我觉得我在研究时忽略了这一点：在流媒体之前，实际情况就像一个……基本上是一个网络商店。

你知道，我只是把一堆东西存放在家里。嗯，它其实就是 ReplayTV，是一台 DVR。就是这样，是一块硬盘。不过他们意识到，借助宽带，在旧的模式下，你得先等电影下载完；而实际上他们已经具备直接进行流媒体播放的技术，这样会更好。

于是他们把这个项目转向了流媒体方向。机顶盒项目进展顺利，但管理团队开始担心。这已经是 2007 年末，他们担心一旦推出自己的盒子，就会在这个新范式中引发一系列竞争：他们要和有线电视公司斗争。

他们还要和内容公司斗争，而且意识到，如果推出自己的盒子，也得和消费电子制造商斗争。此时里德的主要工作之一，似乎就是挨家挨户去找 Xbox，还有我想是 PlayStation，认真安排这些合作伙伴，说：听着，我们认为流媒体会成为现实。

我们正在研究如何通过电脑上的浏览器提供流媒体，但我们知道，等我们这么做时，很多人可能不愿意只在电脑上观看，他们大概还是想在电视上看。你们已经接入电视，而他也意识到：天哪，这些谈判不会顺利。

对于你们来说，这是一个竞争设备。他该怎么办？我们以前见过这种情况。他告诉 Anthony：是的，我们得取消这个项目。就像他们处理 Redbox 那样。Anthony 说，好吧，我们基本上已经把这东西造出来了。要不我们换一种做法？如果有人了解这个流程，他们会知道，当时距离向用户发货可能只剩两周。

他们已经进入第三阶段，也就是 DVT，设计与验证测试，或者说设计与确认测试。整个团队一直在中国制造这些设备，已经做了好几轮改版，产品正从生产线上下来。我想他们已经做出了 100 台或 50 台，成品状态完美。

他们带着这些设备参加路演，向零售商和潜在合作伙伴展示样机。就是说，这东西已经完全做好了。完全做好了。对。而按照 Netflix 管理团队和 Reed Hastings 一贯的风格，结论是：不，我们要改变主意了。我们之后会看到，不过 Wood 说服了他们。

他说：好吧，与其把整个项目杀掉，不如把它拆分成一家独立公司？设备已经造出来了。对 Netflix 来说，让这个设备出现在市场上也有好处，因为它可以成为 Netflix 流媒体服务最初的设备合作伙伴。这样可以实现双赢，而且我也能在这里经营自己的公司。

他们商量了一番，决定把公司拆分出去，并把它命名为 Roku。Roku，实际上是 Bob Roku 的名字。Wood 在卖掉 ReplayTV、离开 ReplayTV 之后，先成立了一家名为 Roku 的空壳公司。我记得在日语里，Roku 代表数字六。

这似乎是他创办的第六家公司，大概是这个意思。于是他重新启动这家公司，离开 Netflix，把 Netflix 内部做出的这个盒子带走，重新品牌化为 Roku，并于 2008 年初推出。它后来取得了巨大成功，如今已经是一家独立的上市公司，今年早些时候完成了 IPO。而且，Roku 成为了 Netflix 流媒体服务的第一个设备合作伙伴。

这正是 Netflix 接下来想要的，也算是概念验证。他们与微软和 Xbox 签约，让 Xbox 成为设备合作伙伴。那年夏天，流媒体功能登陆 Xbox 360，Netflix 开始提供流媒体服务。然后他们又去找 PlayStation，再逐个敲开所有这些联网设备的大门。

我们能不能暂停一下，反思片刻？这是一个多么不可思议、需要多大勇气的管理决策。对于感兴趣的听众，我们会把链接放在节目笔记里。就在取消项目前大约一个月，也可能是几周前，这个团队举行了一次全员大会。一群员工制作了一段模仿《迷失》中 Dharma Initiative 的视频，当时那部剧非常火。

那是一个秘密项目，所有人都在做某件事，但我记不起他们给这个秘密项目起了什么名字。我对《迷失》的全部记忆就是，它现在看起来特别像一件特定时代的作品。哦，代号是 Griffin。所以视频里用了 Dharma Initiative 的标志，中间写着 Griffin。

这段视频很精彩，因为它在全员大会上播放。参与其中的人、在中国负责制造的团队，还有 Reed Hastings，都出现在视频里。大家把它当作一段鼓舞士气的视频，用来让所有人兴奋起来，迎接公司即将采取的新战略方向：我们要做硬件，宝贝！我们要做自己的视频编解码器，从芯片一路做到云端，要把整套东西都掌握在自己手里。然后就在一瞬间，砰。

它成了自己的公司，也就是一家后来取得巨大成功的独立公司。真的太不可思议了。我不知道这更多说明我自己生活在信息孤岛里，还是说明 Netflix 的这段历史没有被充分讲述：Redbox 和 Roku 居然都源自 Netflix，这太疯狂了。

他们拆分出去的公司比自己收购的公司还多。我想他们只收购过一家公司。我知道第一家是哪家，但不知道后来还有没有别的。他们第一次收购是在相当近的时期。不过关于 Roku，我还想补充一点。我试着做了很多研究，想弄清楚他们什么时候拆分出去，以及当时的所有权结构是什么样。

你完全不是生活在信息孤岛里，因为我把整个 Roku 的文件都看了一遍。文件里几次提到 Netflix。显然，Roku 对 Netflix 的业务有很大依赖。文件在两个地方提到他们早期和 Netflix 共用的一处租赁场所，但没有提到 Netflix 是这家公司的创立故事的一部分。

Roku 上市时的主要股东名单里没有 Reed Hastings，也没有 Netflix，这很有意思，因为 Netflix 在拆分时投资了 600 万美元。但我想，他们可能只是被稀释得非常厉害。还有一件事，那 600 万美元。我试图查到更多信息，想弄清楚当时公司的估值，以及投资具体是什么形式。美国证券交易委员会网站 Edgar 上有一份 Form D，显示了这笔投资。

文件没有写 Netflix，只写了 Reed Hastings。所以也许这是一种代理持有的安排，因为我假设投资方就是 Netflix，而文件扫描得很不规范。你看这个文件时只能读到前一页的一半和下一页的一半，还得不断滚动，而且内容不是数字格式。

所以这是那种真的要费力翻找才能找到信息的材料。最后除了它被取消并拆分出去之外，也找不到太多内容。太不可思议了。而如今这是一家市值约 15 亿美元的上市公司。疯狂。好了，这就是 Netflix 流媒体业务其中一半的故事，也就是分发端，把内容送进人们家里。

但事实证明，流媒体业务的另一半，也就是内容端，在接下来的几年里相当难做，或者至少更需要资本。和节目开头 Ben 在后续说明中谈到的 DVD 租赁不同，这里没有首次销售原则。因此，如果你想通过服务向人们流媒体播放内容，无论是节目还是电影，就必须和内容权利人谈判，并从他们那里购买这些权利。

在最初的阶段，也就是 2008 年和 2009 年刚开始做这件事时，内容公司并没有像 Netflix 那样清楚地看到未来。那时有线电视网络的内容交易仍然规模巨大，占这些内容公司收入的绝大多数。所以，他们只是把流媒体当作一个不错的附加业务。Netflix 实际完成的第一笔流媒体内容交易，是和 Starz 做的。

Starz 是一家付费电视有线网络。这笔交易简直便宜得惊人。2008 年 10 月，他们与 Starz 签了两年协议，以 2,500 万美元获得 Starz 全部内容的授权，包括电视节目、电影和他们拥有权利的整个旧目录。Starz 很快就开始后悔了，但这只是与 Starz 签订的两年协议。Starz 实际上拥有他们放在高端有线频道上的那些电影的权利。

所以我猜这笔交易大概是这样运作的。这里我主要是在推测，但我记得自己过去做媒体、电信和科技投资银行业务时的情况。大约在那个时期，我相信 Starz 先和内容制作公司谈判，也就是和迪士尼、福克斯，或者制作这些电影和电视节目的 NBC 等公司谈判，然后取得了在有线电视上播放它们的权利。

我相信这些权利也包括流媒体，或者合同里用了类似的措辞，只是当时没人真正设想过它会成为一件大事。但 Starz 随后拥有了转售这些权利的资格。音乐和电影之间有一个共同主题，实际上所有媒体都是如此：因为你不知道下一个前沿领域会是什么，所以有时人们会把它顺手写进合同。

比如，有人可能会说：好吧，我们把这个东西未来的 VR 权利也一并打包进去。你也许会回答：好啊，随便。但你不知道最终什么会变得巨大，什么不会。完全正确，这种事确实会发生。Netflix 在 2008 年还和 NBCUniversal 签了一笔交易，获得他们部分内容的流媒体播放权，其中包括《周六夜现场》，我记得是播出后的第二天，也就是周日播放。

再次重现了我们在 Netflix 第一部分看到的情况：这立刻实现了产品市场匹配。任何对在电脑、移动设备或当时刚出现的其他屏幕上观看视频有一点兴趣的人，都会被吸引过来。主要是千禧一代和更年轻的人，但也有很多其他人。

当时 YouTube 已经存在好几年了。大家一下子就疯狂起来。这给 Netflix 带来了大量注册用户，即使是在经济衰退期间。产品好太多了。旧范式是，只有当电视正在播放你想看的视频时，你才想看它；而现在，你可以随时随地观看。这个客户价值主张显而易见。

我记得 2008 年夏天，在那之前我还不能使用 Netflix 的那个功能，他们把它叫什么来着？即时观看，还是立即观看？我想是 Instant Queue。你有普通的 Netflix DVD 队列，也有即时队列，后者是你想通过流媒体观看、提前排好顺序的内容队列。你说得完全对。

是的，而且当时它只能在 Windows 上运行，因为他们还没来得及为它开发 Mac 客户端。后来他们做了 Mac 版本，你还必须使用某个浏览器，我想不起是哪一个了，而且只有那个浏览器能用，还需要 Silverlight。所以，天哪。

无论是当时的工作方式，还是如今的工作方式，早期体验都是你能想象到的最笨拙的方式。你得花 15 分钟，才能让视频在电脑上准备好并开始观看。当时我电脑里安装 Silverlight，唯一就是为了这个。

哇，我们忘得真快。这是 2009 年、2010 年。此时 Netflix 已经击败了 Blockbuster。是的，他们还在和 Redbox 竞争，但说到流媒体，他们就是唯一的玩家。他们疯狂增加订阅用户，仿佛永远不会停下来。到 2010 年，Ben 提到过一个数据：今天 Netflix 仍然占美国全部互联网流量的 15%。

而在当时的 2010 年，他们占美国全部互联网流量的 20%。哇，真是互联网大师。我猜……想想看，现在的流媒体视频比 2010 年多了多少。对，当时它可能还不是互联网流量的 68%，或者说 58%。是的，当时当然有 YouTube，但规模比现在小得多，也没有 Amazon Prime 的流媒体服务。

没有 Facebook 视频，没有 Snapchat，没有 Instagram，基础设施方面也没有到户千兆宽带。对，对，对。Netflix 已经知道这就是未来。不只是未来，这就是现在。所以他们意识到，必须尽可能签下更多内容，让这列火车继续运行。

内容公司也看到了这一点，于是说：哇，我们可以从 Netflix 身上榨出很多钱。Netflix 则说：我们很乐意付钱，我们的订阅用户多得不得了。2010 年，他们签了协议。还记得他们第一笔交易是和 Starz 做的吗？金额是 2,500 万美元。他们签了一笔

金额 8 亿美元、为期五年的协议，合作方是 Epix，也写作 EPIX。Epix 是派拉蒙、狮门和米高梅之间的合资企业。派拉蒙属于 Viacom，是 Viacom 旗下的电影制片厂；狮门是独立制片公司；米高梅则是当时剩下的两家大型独立电影制片厂之一。

Netflix 因此获得了它们的全部内容，包括整个旧目录以及即将推出的新内容。

还有米高梅。当时我记得自己在华尔街工作，而米高梅正面临破产，所以急需这笔现金。正是这笔与 Epix 的 Netflix 交易，实际上帮助许多公司在经济衰退期间维持了生存。其他人看到这一点后，也开始回头找 Starz 和 NBC，重新来谈。

他们要求的价格高得多，Netflix 意识到自己必须变得非常聪明。于是他们成立了一个完整的内容收购部门，开始花大量资金收购这些内容。所以这里已经埋下了伏笔：Netflix 会在内容上花很多钱。好，来了，先快速绕道聊一下媒体行业。

这些内容制作公司所在的媒体行业已经存在了一百年。在美国，这个行业经历了大量整合。它们要么属于同一个母公司，比如时代华纳；要么和有线电视公司、发行方关系非常紧密。内容和发行都在同一个体系内，即使不是直接归在一起，至少也彼此深度绑定。与此同时，剪线也开始成为现实。

消费者开始说：天哪，我从 Netflix、YouTube 和流媒体那里获得了这么多优秀内容，而现在又是经济衰退，现金很紧张。我真的还需要每月为有线电视订阅支付 100 美元吗？所以，一边是内容部门，它们非常有动力去做这些交易；另一边的发行部门却在说：等等，这正在加速我们的死亡。

我们能聊一下吗？对，没错。发行部门，也就是有线电视公司，开始对 Netflix 高度戒备。那么，美国的有线电视公司还拥有大部分什么？它们也拥有通往人们家里的宽带管道。当时美国大多数人，实际上我想直到今天也是如此，都是通过有线电视公司获得家里的互联网连接，并用它来进行流媒体播放，比如时代华纳有线、Comcast，或者其他公司的有线调制解调器。

顺便问一下，你知道 Fast.com 吗？大概知道，但以前我一直用 Speedtest.net 测试上传和下载速度。Netflix 在整个网络中立争议期间遇到了很多问题。正如你要说的那样，这些管道并不喜欢 Netflix，因为 Netflix 占用了大部分带宽，却没有为使用这些管道额外付费。

所以 Netflix 受到了限速。那他们怎么办？他们创建了 Fast.com，让它使用与自家内容相同的 IP 地址段和 CDN。然后他们发起了一场大型宣传活动，鼓励用户使用它。顺便说，Fast.com 是检查上传和下载速度的好方法，比 Speedtest 更简单、更轻量。

他们鼓励消费者说：如果你觉得奇怪，为什么我的 Netflix 这么慢，就去 Fast.com，把测试结果和你认为互联网应该有多快进行比较。这样你就能看到 ISP 实际上给你的上传和下载速度是多少，也能知道它如何对待 Netflix 的流量。

有意思。当然，你这里说的是有线电视公司进行限速。ISP 开始限制 Netflix，因为 Netflix 对它们整个商业模式构成了竞争威胁。那么 Netflix 怎么办？Reed Hastings 说：我会玩政治，我知道这套机制怎么运作。

还记得第一部分吗？他当时是加州教育委员会成员。他成立了一个政治行动委员会，名叫 FlixPAC，不是为了支持某个具体的政治候选人，而是为了游说 FCC 建立网络中立规则。所以，如果我们稍微坐上时光机回到过去，想一想：网络中立是什么时候开始成为一个话题的？

我们是什么时候第一次听到这个词的？是在 2010 年，而原因就是这件事，也是 Netflix。还记得当时所有关于网络中立、抵制 SOPA 之类的宣传吗？这些背后是谁？David，我们中的一些人……我们中的一些人曾经在 2007 年写过一篇 40 页的网络中立论文，所以你是网络中立领域的复古先驱，只是提前了潮流。

是的，这是我人生中唯一可以这样说的时候。我记得那些规模巨大、声势浩大的争斗。最后在 2010 年年底，Netflix 赢了，FCC 批准了规则，基本上禁止 ISP 屏蔽受到保护的内容。如今这件事又受到了攻击。我其实不知道最近一次 FCC 裁决的具体内容。

我想是在今年或去年特朗普政府时期，很多这些规则被逆转了。这是我曾经关注过的一件事，但后来世界其他地方的新闻变得太疯狂，我就跟丢了。对，我也是。我现在不能再权威地谈论这件事了。总之，2010 年对 Netflix 来说基本上进展非常顺利。

他们花了很多钱，但增长也非常快。2011 年开局同样非常积极。他们终于开始国际扩张。DVD 租赁业务很难国际化，因为你基本上需要各国邮政以及所有相关基础设施的配合。

但流媒体只是比特，而不是原子。事实证明，世界上有很多人说英语，也观看美国制作的好莱坞视频内容。因此他们首先自然地扩张到加拿大，然后在年底之前进入墨西哥和拉丁美洲。这成为他们整个 2010 年代后续发展中一个非常、非常重要的增长动力。

如今，国际业务对 Netflix 来说比美国业务还大。一切进展顺利，他们仍然处在世界之巅。这是 2011 年。2011 年。对了，我想我们上一集没有聊混沌猴，对吧？没有，我连那只猫都没讲。

Smokey。你来讲吧。好，这是 Netflix 决定自己已经真正成为一家互联网公司的时期，而且是在更深的意义上。既然我们是一家流媒体公司，就必须在技术方面做到世界一流。现在任何看 Netflix 的人都知道，它的稳定性非常惊人。

它几乎总是能正常工作。那是怎么做到的？Netflix 发明了一个如今可以在 GitHub 上找到的工具。它是 2011 年开源的一整套更大软件体系的一部分，名叫混沌猴。最初版本的混沌猴是一套运行在服务器上的软件包。你把它部署到整个基础设施中，它就会不断在系统各个不同的……

内部组件之间发出请求，并随意杀掉随机进程。它真的就像一只混沌猴。对。而它背后的理念是：有什么办法能比始终处于失败状态更好地预防失败？通过持续失败，你可以构建极其有韧性的系统，让系统优雅降级，而不是灾难性地崩溃。

所以他们最初做的一些事情包括：用户体验可以降级，比如分辨率变差，或者推荐功能不可用，或者个人资料无法加载，但用户始终可以完成在 Netflix 上最想做的第一件事：搜索某个内容，然后观看它。

这种思路真的令人惊叹。2011 年，他们就在开创一种如今很多公司都在使用的方法。还有一本著名的书叫《Chaos Monkeys》，讲的是硅谷整体。混沌猴是一个出色的基础设施决策，也体现出 Netflix 工程部门的人才水平。

他们现在仍然会运行它，大概是朝九晚五这样，这样就不用在半夜把人叫醒，因为混沌猴把某个仍然敏感的东西弄坏了。非常人性化，是一只很有人情味的混沌猴。这正好可以类比接下来要发生的事情。

我觉得这也是 Netflix 商业侧的故事：那里也有一只混沌猴在运行，不断朝自己的身体各处开枪，但公司仍然设法坚持下来，而且作为一家企业依然非常、非常有韧性。所以到了 2011 年夏天，形势开始朝另一个方向倾斜。

他们发布了一项公告。此时我们已经进入流媒体业务几年了。它再次实现了即时的产品市场匹配，人们喜欢它，已经占到互联网流量的 20%，Netflix 知道这就是未来。所以直到这一刻，所有订阅 Netflix DVD 租赁服务的人，流媒体都已经包含在订阅里。

你只需要订阅 Netflix，那就是一个产品。就像 Prime 一样，我们会把一些东西加进去，让整体更有吸引力。没错。2011 年夏天，他们改变了定价结构，或者说发布了一份新闻稿。这份新闻稿里其实有几件事。最受关注的部分是，他们把这件事包装成降价。

但实际上完全不是。等等，别把重点埋掉。公关第一原则：如果你要宣布一件消费者讨厌的事情，千万不要把标题写成那样。你说我在埋重点？不，重点稍后才出现。那是另一份新闻稿。但没错，我的意思是，Netflix 那份新闻稿把重点埋得太深了。

对，这是一处枪伤，而且是自伤。第一处。那么他们做了什么？他们改变了定价，也就是推出三个定价选项。你可以只订阅 DVD 租赁，他们把这包装成降价，因此比之前只订阅 Netflix 便宜。你也可以订阅，使用量更多的部分在流媒体一侧，对吧？

你可以只订阅流媒体，这也比旧的 Netflix 套餐价格便宜。或者你可以选择套餐，同时拥有两项服务。套餐价格会上涨，我记得大约是 20%，或者 20% 到 25% 之类。人们对这次所谓的降价反应非常负面，负面到他们几乎立刻就损失了 100 万订阅用户。

现在他们的用户已经增长了很多，所以这不像第一部分里那样，损失了大约 20% 的业务。但这仍然很严重，股价遭到重创，人们非常生气。我父亲就是其中之一。我不知道他现在还会不会听节目，但我清楚记得，他抵制 Netflix 了一两年，后来才重新注册，对这件事非常愤怒。

这还是在经济衰退期间。这个决定实在太脱离现实了。人们喜欢 Netflix，很多人失去了工作，剪掉了有线电视，却保留 Netflix，因为那是他们的快乐来源。Netflix 当时的品牌评价大概属于最高的那一档。

Netflix 和 Apple、Amazon 一起，属于美国最优秀的品牌之列，而这次决定造成了巨大的伤害。人们感觉被背叛了，股价也暴跌。我想 Netflix 一直是按照订阅用户增长来估值的，近来甚至更多是按照下一季度预计的订阅用户增长来估值。

而这个季度出现订阅用户实际减少的情况，几乎只有第一部分里 Blockbuster 推出 Total Access 时发生过。那他们打算怎么办？Hastings 当然有计划。不过我应该早点提到，2010 年底还发生了一件酝酿已久、我们已经知道会发生、但对 Netflix 来说很令人难过的事。

他们伟大的英雄 Barry McCarthy 退休并离开了公司。他决定不再和朋友们一起参加对抗 Blockbuster 的刀锋战，或者抱歉，是对抗 Amazon 的刀锋战，因为当时他们认为 Amazon 正要进入这个市场。现在他们已经安全了，所以他可以离开。他离开公司后休息了一段时间。

他后来加入 TCV 成为投资人，然后短暂加入 Clinkle，接着加入 Spotify，正如我们在那一期节目里讲过的。不过回到 Netflix。没有 Barry McCarthy 之后，Reed 认为自己有办法处理这个问题。他知道未来是什么样，而公众还没有看懂。

公众还没有意识到流媒体就是未来。他要让公众睁开眼睛，只需要在第一份那封关于所谓降价的新闻稿上再用力一点。他们收到的负面反应太多了。新闻稿接近结尾时，他说：这是我们最终将 DVD 租赁业务拆分成一家独立公司的前兆。

最后，他决定解决这一切的办法，是解释这其实是更大战略的一部分，完成拆分，让美国看到前进的道路。他决定这样做。计划是把 DVD 租赁业务拆分成 Qwikster，并由 Netflix 一位我们上一集没有讲到的长期高管 Andy Rendich 负责。他负责的应该是全部 DVD 业务。

他现在要担任 Qwikster 的 CEO。对，而且他已经在那里工作了大约 12 年，待了非常、非常久。他们要怎么做？他们要做如今所有时髦年轻人都在做的事：拍一段视频，发到 YouTube 上，让它走红，这样所有人就会理解他们的愿景。就像 Blockbuster 那个 7-Eleven 小伙子回来时说的：孩子们会来，他们会吃披萨。

他们会吃掉 Blockbuster 的门店。这是街区派对，是摇滚街区。摇滚街区。这就是 Netflix 的摇滚街区时刻。他们要把病毒式视频发到 YouTube。于是他们拍了一段视频。Reed 和 Andy 一起拍摄，这段视频确实在 2011 年 9 月走红。赢麻了，标签就是赢麻了。

不过它走红的原因不对。我们会把这段视频的链接放在节目笔记里。它现在仍然在 Netflix 的 YouTube 频道上。我觉得这可能是我看过的最痛苦的东西。对，它还在那里。我原以为它会被别人上传，很多人确实把它镜像或复制到了自己的账号上。

但它仍然在 Netflix 的账号上。太不可思议了。他们为此感到自豪。他们很自豪。天哪，这是我一生中看过的最痛苦的视频之一。想象一下你能想到的最不酷、最虚假、最企业化、最像中年老爸的东西，然后把它乘以 10，这就是这段视频。太糟糕了。

它有三分半钟。两个人基本上是在照稿表演，努力显得时髦又酷。他们在 Netflix 总部外的露台家具旁，Reed 穿着一件蓝绿色衬衫，留着山羊胡。那时大多数人还从没在现实中见过 Reed。

听众朋友们，如果有一天我们也变成这样，和现实脱节，当然，也许我们现在已经是了，请给我们发邮件，地址是 acquire an fm@gmail.com。如果我们做了类似的事，我不会担心收不到反馈，因为这段视频发布后几天之内，Reed 在个人博客上就收到了 3 万条评论。

评论基本都在骂他，批评这段视频有多糟。于是《周六夜现场》也对这段视频进行了模仿。Fred Armisen，也就是《波特兰迪亚》的那位演员，扮演 Andy，我忘了谁扮演 Reed。我们也会把这段视频的链接放在节目笔记里。

它真的很搞笑。股价也被打得很惨。这次第一份新闻稿也造成了重创。甚至对 Lincoln 来说，Netflix 和 Qwikster 基本上变成了互联网的笑柄。很多大赌注最终会成功，很多不会，但他们确实敢下大赌注。他们敢下大赌注。

这一次他们真的应该想得更周全。7 月那份新闻稿发布前，Netflix 的股价是每股 305 美元。Qwikster 公告之后，股价跌到了 65 美元。他们在几个月内损失了大约 80% 的公司价值。Qwikster 本身的问题是一部分，但很大一部分原因在于他们宣布这件事的方式，以及后续处理方式。

这件事本身也没有完成。产品不好，执行不佳，思考也不充分。公告说要拆分之后，客户必须分别拥有 Qwikster 和 Netflix 的账号，分别进行账单支付，还要分别管理内容队列。

客户服务也分开，简直就是两家公司。你还能期待什么？这体验糟糕透顶。而这里还有最后一击：Netflix 甚至没有拿下 Qwikster 的 Twitter 用户名。外面有个人拥有这个用户名，而且是个相当……他像是一个抽大麻、踢足球的人。

于是他开始在网上嘲讽 Netflix，公开敲诈他们。太糟了，真的太糟了。结果是什么？一个月内发生了什么？当时是 9 月，他们发布那段不明智的 YouTube 视频，宣布 Qwikster。一个月之内，他们取消了 Qwikster，把整个公司拆分计划完全撤回。

Andy Rendich，这位在 Netflix 工作了 12 年、被选为 CEO 的老员工，离职了。他辞职并离开公司。转到 Qwikster 的人里，大约一半被裁员，离开了公司。Netflix 和 Reed 有一点就是，他们会做出重大决定，而且非常自信；如果结果证明决定错了，他们就会拔掉插头。

所以他们拔掉了 Qwikster。对 Netflix 来说，还有另一件坏事。好吧，当时是坏事，但从长期看我觉得是好事：2011 年，Amazon 没有在 Netflix 还处于 DVD 租赁时代时推出竞争产品。它推出的是 Netflix 流媒体的竞争产品 Amazon Instant Video，进入了流媒体市场。

到了 2012 年初，Amazon 还和 Epix，也就是 Netflix 曾经合作的那家合资企业，签订了协议。他们花的钱大概一样多，大约 10 亿美元，拿到了完全相同的内容。

所以 Netflix 不仅通过 Qwikster 让自己身体多个部位中枪，现在又有 Amazon 在外面提供与 Prime 捆绑的 Amazon Instant Video。如果你已经是 Prime 订阅者，Netflix 就会说：你已经在为 Netflix 付钱了，现在还要让你为这个再付一次。

Amazon 则说：太好了，我们免费提供整个公司的价值主张。对，对，真不错。稍微增加一点附加价值。给你。所以最终结果是，2012 年对 Netflix 来说是非常、非常艰难的一年。我没有回头核对每个季度，但我相信他们全年每个季度都没有达到订阅用户目标。

股价完全低迷，仍然徘徊在每股 60 美元左右。不过，他们在 2012 年开始做的一件事，名字现在没人会认识，却预示了后来的一切：Netflix 制作了自己的第一部节目，名叫《莉莉海默》。是的，他们确实做了。这是一部模仿《黑道家族》的作品。

我不认为它很出色。我从没看过。我也没看过。它或许是后来好事的先兆。不过，2012 年还有一件坏事。我们回到坏消息吧，继续抨击 Netflix。这样才能让他们后来崛起时显得更加精彩。

这是另一件不可思议的事情。我在第一部分不知道，第二部分也不知道。你根本编不出这种故事，就算拍成 Netflix 特别节目也不行。2012 年底，股价持续低迷。但谁又回来了？Acquired 的超级反派 Carl Icahn。

他像是在说：Barry McCarthy 走了，太好了。买入，再来一次。对这家公司再来一次。他又回到电影行业的游戏里了。他宣布自己在公开市场上积累了 Netflix 10% 的股权。我记得是在 2012 年 10 月。接下来他要开始介入公司的事务。

我喜欢这件事发生的方式。在上市公司里，你可以一点一点地买入、再买入、再买入。你不想宣布自己在买，因为那会推动股价上涨。然后突然之间，你告诉大家：各位，你们可能不知道，但通过不同渠道，我已经拥有了你们公司十分之一的股份。

不可思议。他认为 Netflix 真正应该做的，是把自己卖给一家媒体公司或者另一家科技公司。Netflix 的管理层已经提供了很多服务，但流媒体是未来，其中有巨大的价值，代表着战略价值。

你知道他现在还是 Netflix 的重要股东吗？他一直持有到 2015 年，然后在 2015 年宣布已经清空了全部持股。我相信是在 2015 年年中左右。他赚了很多钱，非常多。但对于不喜欢 Carl 的人来说，如果你站在超级英雄这一边，唯一可以感到安慰的是，他错过了后来仍然非常巨大的涨幅。

而且他在 2015 年认为 Amazon 会击垮 Netflix，但事实并没有发生。所以他错过了本可以获得的大部分收益。不过尽管发生了这些坏事，2012 年的 Netflix 仍然是这个巨大新兴流媒体市场里唯一的玩家，已经持续了三年多。

他们开始弄明白几件其他人还没弄明白的事情。这才真正拯救了公司。他们开始看到用户进行流媒体播放的数据，发现了两件并不显而易见的事。第一件是，人们会连续观看。

当某个人坐下来开始使用 Netflix 流媒体时，他们会观看很长时间。如果看的是电视剧之类的内容，就会一集接一集地看。直到那时，媒体行业一直基于一种假设运营，我记得这种假设叫预约观看：人们会在周三晚上 8 点打开电视，观看《广告狂人》的最新一集，或者类似的节目。

在线性电视中，这种模式至今仍然有效。线性电视上的头部节目仍然完全遵循这种模式。实际上，大多数节目都是半小时或一小时的独立单元：看完这一集，下周再回来。但 Netflix 意识到，人们想要的不是这个。

他们想一次把整部作品看完。与此相关的另一件事是，和 DVD 租赁业务不同，真正适合流媒体的内容是电视剧，而不是电影，不是那些独立完整、两到三小时的电影，而是篇幅很长、按集展开、可以连续观看的电视内容。

当时，电视剧有点像媒体世界里的小弟弟。大家想制作的是那些轰动的大片。是的。这让我们以 Acquired 一贯的方式跳到科技主题。我们之后会再回来，但这又带出了一个我们在漫威那一集讨论过的事情：有一个趋势。我可能会记错数字，但如果你看 1985 年票房前 25 名电影，其中续集大概只有 3 部。

到了 2015 年，情况正好相反：其中 22 部要么是续集，要么是某种非原创 IP。于是出现了这样的趋势：好莱坞在电影上的投入越来越多。因为每部作品都要投入超过 1 亿美元，他们承担的风险越来越小，希望制作更稳妥的内容，重复使用儿童故事等 IP，或者重新推出八九十年代的电影。

因此，实验必须找到别的去处。这有点像初创公司和精益创业：你在哪里验证一个 IP 是否优秀？这为电视剧的黄金时代，或者说电视节目的黄金时代，打开了机会，吸引了真正顶尖的创作者。

编剧、导演和演员都能参与其中。这为业内最优秀、却不想参与《海王7》的人打开了大门，让他们去做有创意、原创的作品。而 Netflix 正好是能够推动这种形式的平台。Ben，你在 2012 年提到了《莉莉海默》。它本身可能不是特别耀眼，但它标志着 Netflix 终于在某种程度上理解了这一点。

他们从客户那里学到：我们需要把更多以剧集为基础、所谓的电视内容放进流媒体平台。于是他们制作了《莉莉海默》，在 2012 年发布。到了 2013 年，他们做了两件事。第一件事是把《发展受阻》请回来。我记得它回归时，虽然我不是这部剧的粉丝，但那真是一个重大事件。

它比原来更糟，但也更好。它比原版更复杂、更疯狂，但似乎又没有原版的魔力。不过它足够好，能让你补上自己觉得缺失的东西。这是一个很好的例子，说明这个新平台可以为人们提供他们想要的内容。

第二件事是，他们在 2013 年初推出了第一部真正的大制作内容，《纸牌屋》。这是一个具有奠基意义的时刻。我做过一些研究，因为我记得当时自己非常积极地把第一季和第二季一口气看完，是这部剧的忠实粉丝。

我记得当时读到相关报道时，只觉得：哇，这太特别了。这家公司在前两季上投入了 1 亿美元。我现在又回去核对了一遍，想看看这究竟是多大的赌注。时间是 2013 年初。2012 年，公司账上有 2.9 亿美元现金。

但他们已经承诺投入 1 亿美元，只为了制作这部剧的前两季。再看几个数据：即使把整个内容库、预付内容、短期投资等全部算入，总流动资产也只有略高于 20 亿美元。所以对这家公司来说，这是一场多么巨大的豪赌。

如果看今天的 Netflix，他们仅现金就有 30 亿美元，总资产接近 90 亿美元。你可以看出他们为什么能在内容上投入这么多。但他们还创造了一个文化时刻：天哪，Kevin Spacey 主演的这部制作水平极高的作品刚刚在 Netflix 上线。

是的，这很疯狂。正如我们一次又一次看到的，这家公司一旦出手，力度就非常大。但这次和 Qwikster 的灾难不同，它背后有充分的信息支持。当然，他们不可能知道《纸牌屋》最终会怎样，但这个决定利用了他们拥有的所有优势。

他们知道 Kevin Spacey。自 2013 年以来，我们对 Kevin Spacey 了解得更多了，但当时他是一位大家都知道的演员，却不是票房号召力很强的人。如果你有一部大片要上映，通常不会想选他来主演。

一个例子是，你不会想让 Kevin Spacey 担任主角。他不是 Leonardo DiCaprio。Capex 很棒。有人可能没那么喜欢，但它确实很好。他对传统好莱坞电影制片厂没有大众吸引力。不过 Netflix 有所有观看数据，他们发现，人们一旦看过 Kevin Spacey 主演的电影，往往会继续寻找他出演的其他电影。

他们会把那些电影都看一遍。Netflix 于是意识到，这里有些东西在发生。然后，《纸牌屋》原本是一部英国电视剧，Netflix 把它重新改编成美国版本。那部英国剧当时就在 Netflix 上，他们发现：这东西没人知道，但人们一旦开始看，就非常喜欢。

他们会完全上瘾。于是，Netflix 发布《纸牌屋》时做了什么？我相信这是历史上第一次这样做：他们一次性发布了这一季全部 13 集。内容行业的人都在说：你们为什么要这么做？你们完全颠覆了这个模式。

你们不会把整个过程分散到一段时间里，失去逐步拉长热度的能力吗？但这对 Netflix 来说是巨大的胜利。导演是 David Fincher，对吧？他执导或者编剧了这部剧。对，我想是类似的工作。他当时非常热门，因为刚刚拍了《社交网络》和《龙纹身的女孩》。

没错。《纸牌屋》在 2013 年初取得了巨大成功。订阅用户大量涌入，因为这是第一次出现这种全国性的文化谈资时刻。美国所有人都在谈《纸牌屋》，而且你可以拿到整季内容，一次性连续看完。人们确实这样做，而做到这一点的唯一方式就是订阅 Netflix。

因此订阅用户大量增加，股价第一次重新超过 200 美元。记得 Qwikster 灾难之前股价是 300 美元。所以他们终于开始恢复。随后他们意识到这套模式会奏效，于是开始全力投入内容收购和制作战略。

当年晚些时候，Netflix 在 Marvel 被迪士尼收购前与 Marvel 达成协议，制作围绕 Marvel 超级英雄的剧集内容。《夜魔侠》、还有《卢克·凯奇》，以及你在 Netflix 上看到的所有这些内容，都源自这笔交易。2014 年，他们意识到自己形成了飞轮效应：越多优秀的原创和独家内容，就带来更多订阅用户。

订阅用户越多，就越有能力投资原创内容和收购独家内容。怎样才能进一步加速这个飞轮？可以使用债务资本。我们是一家订阅制业务，增长非常可预测。如果能准确预测订阅用户增长，就应该能提前筹集债务，用这些债务投资内容，而内容又会带来订阅用户。因此 2014 年，他们基本改变了整个资本市场策略。

此前，他们和当时大多数科技公司一样，没有债务，完全依靠股权融资，而且现金流为正。他们开始筹集债务并投资内容，如今已经有超过 80 亿美元债务。对于不熟悉股权和债务的人来说，这正是适合像 Netflix 这样的公司使用债务的情况，因为债务资本不会稀释股权，不会让任何人的持股比例下降。

债权人也非常愿意借钱给他们，因为 Netflix 能给出极高的确定性，说明公司有能力持续从这些投资中产生现金回报。这正是我们在 Acquired 讨论过的订阅制业务的魔力：你知道自己的收入和现金流会……

是的。为了极度简化，如果你知道债务利率是 10%，又知道把这笔钱投入飞轮后每年能获得 20% 的回报，就会开始问：我们可以借多少？于是他们开始慢慢扩大规模。

2014 年，他们完成了一笔我记得是 4 亿美元的债券交易。此后规模越来越大，最近一笔债券交易是在 2018 年 10 月，也就是本月，金额可能是 20 亿美元，而他们的总债务余额达到了 80 亿美元。这对一家科技公司来说是巨大的数字。

不过，基于这项业务的现金流和订阅模式，只要他们能准确预测订阅用户增长，这种做法就可能奏效。除非出现某种竞争性变化。正如我们在 Tesla 身上看到的，如果发生重大变化，或者回到你在 LP 节目中提到的情况：当你积累了大量债务，相信现金流会非常可预测，但行业出现结构性变化，就可能让自己陷入巨大的麻烦。

所以，这就是不应该无限堆叠债务的唯一原因，债务的风险。不过到目前为止，这套模式运行得非常好。为了收尾并把故事讲到今天，2014 年夏天，在他们大力投资这套战略时，全球订阅用户超过了 5,000 万，其中美国 3,600 万，国际市场 1,400 万。

然后在 2016 年 1 月，他们在 CES 上宣布，将在全球 150 个国家推出服务。我相信实际上除了中国大陆、朝鲜以及另外一两个国家之外，几乎覆盖每个国家。还有克里米亚、克里米亚和叙利亚。当然，当时服务主要是英语，他们还没有把 Netflix 翻译成所有这些语言，不过后来开始了这个项目，现在我相信已经翻译成了许多语言。

2016 年，他们在这一年内全球订阅用户超过了 7,500 万。他们发布了 126 部原创电影和电视剧集，比其他任何内容公司都多，无论是有线频道还是电视网络，都是如此。现在我不知道这是否包括迪士尼整体或 Viacom 整体这样的巨型集团。

但如果按单个部门来看，Netflix 是最大的单一内容制作公司。更讽刺的是，2016 年他们终于成功完成了与 Qwikster 类似的拆分，只是没有叫 Qwikster。你访问 dvd.com，就会发现那是 Netflix 的 DVD 租赁业务。如今你已经不能通过 Netflix 订阅在线 DVD 租赁了。

你现在必须去另一家独立网站 dvd.com，使用独立登录。但它真的是一家独立公司吗？股东不同吗？它是一家名义上的 dvd.com、Netflix 旗下的公司。我相信 Netflix 100% 持有它，它是全资子公司。它每年大约有 1.2 亿美元收入，以及大约 6,000 万美元利润或现金流。

很不错，典型的成长股，对吧？价值股，价值股。事情就这样继续发展。到了 2018 年，他们的市值超过了 1,000 亿美元。过去几年发生过几次拆股，所以股价不完全能直接比较。但到了 2018 年 10 月，他们刚刚公布业绩，现在美国订阅用户略低于 6,000 万。

如果按家庭计算，假设美国有大约 1 亿户家庭，这意味着 Netflix 覆盖了美国市场的 60%，规模超过美国任何一家有线电视公司，比如 Comcast、时代华纳。

不管怎样，Charter 有 1.37 亿全球订阅用户，这简直不可思议。如果看第三季度公告并推算到年底，他们今年的收入将接近 150 亿美元，净利润或净收入超过 10 亿美元。

我想这会是他们首次实现 10 亿美元净利润。还有一个我很喜欢、能把故事带到今天的数据：2018 年上半年，股价翻了一倍。我想这意味着大约创造了 700 亿美元市值。市值 700 亿美元的公司不会在六个月内翻倍。

当然，股价不一定完全等同于价值创造，但确实非常令人印象深刻。这也许正是适合转入科技主题的时刻。多年来，人们一直在讨论 FAANG 股票，喜欢把 Netflix 与 Facebook、Amazon、Google 放在一起。

但在过去几年大部分时间，甚至直到今天，Netflix 实际上都比那些公司小得多。我想，这正是它能实现市值翻倍的原因：它当时市值只有所谓的约 1,300 亿美元，而其他 FAANG 公司的市值在 5,000 亿、1 万亿美元到数万亿美元之间。

另一个体现它规模较小的数据是，我惊讶地发现 Netflix 只有 5,500 名员工。相比之下，Amazon 的市值大约是它的 8 倍，但员工数量是它的 100 倍。与其他 FAANG 股票相比，Netflix 以这样的估值拥有的员工非常少。

Microsoft 有 13 万名员工，Amazon 超过 60 万，Apple 包括零售员工有 13.2 万，Facebook 超过 3 万，Google 有 8.5 万。我想知道，这是不是因为 Netflix 的产品非常简单，所以通常需要大型团队完成的产品和工程工作，大多是基础设施工作，而且他们把产品线精简得很流畅。

但我也在想，参与这些影视制作的人并不是员工。制作启动后，他们会以合同形式组建和解散制作团队。我们现在是不是已经涉入科技主题了？那就开始吧。我正在做。好。

现在我们已经讲了两个半小时的 Netflix 历史，我想可以进入科技主题了。之前有一条很棒的推文，来自 John Gruber 的《The Talk Show》播客，节目大约三个半小时。那条推文大意是：我已经想不起上一次没有在听《The Talk Show》是什么时候了。

我们希望不要走到那一步，不过我们确实准备了相当充实的科技主题部分。上一集更偏叙事，而这一集有很多值得对 Netflix 进行的分析。所以我先从一些有意思、但还不算特别深入的方面开始。

其中一个例子是 Business Insider 有一页很棒的内容，展示了 Netflix 首页多年来的演变。我们现在去 Netflix，直接开始观看，似乎理所当然。但 Netflix 多年来必须大量教育用户，一方面解释创新的 DVD 模式，另一方面解释可以通过互联网在电脑上流媒体播放电影这个疯狂的想法。

很多年里，他们处在尴尬的中间阶段：首页像一团拥挤的乱麻，要解释所有这些操作。页面一半可能写着：第一，我们把 DVD 邮寄给你；第二，你观看；第三，把 DVD 放进这个信封；第四，把它寄回来。页面上还有解释流程的图示，因为这对用户来说很令人困惑。

然后上面还会写：或者，你可以即时观看，点击这里，然后下载 Silverlight。页面上有一大段复杂的说明，向消费者解释他们到底做什么。如今你访问 netflix.com，根本没有这些选项。

他们做得非常好。第一步是完成当时必须做的事，让网站足够复杂，用来教育用户理解公司建立在什么样的模式之上。

而今天你打开 netflix.com，不需要做任何选择：他们已经把所有这些工作完成了。

但当它们达到临界规模和转折点后，就可以变得极其简单。随着时间推移，他们砍掉了很多东西，变化非常惊人。看看今天的 Netflix，再想想曾经的 Netflix，真是不可思议。

DVD 如今只是子公司。他们拆分了机顶盒项目，拒绝了自动售货机。他们还弃用了很多品牌。比如，网站搜索过去叫 Flexed Finder，算法过去叫 Cinematch。他们曾经给这些功能都起品牌名，向用户介绍自己。

大约 2013 年，他们推出了一个非常先进的社交功能：连接 Facebook，然后根据朋友喜欢的内容给出推荐。他们已经完全砍掉了这个功能。现在 Facebook 唯一能做的事就是用 Facebook 登录。这让我想起 Steve Jobs 回到 Apple 后指出产品矩阵，说我们要砍掉四分之三的产品。

Netflix 并没有真正更换领导层，但从精神上说，他们经历了一个时刻：公众终于知道他们是做什么的，于是可以放下所有姿态和教育工作，直接成为一家提供极高价值、实现完美产品市场匹配的公司，而这就是他们全部要做的事。

刚才这让我想到，我们没有真正讨论 Amazon，只是提到它推出了 Instant Video，后来变成 Prime Video。我想这件事的真正影响是，所有人都非常害怕 Amazon。2012 年，这也是 Netflix 业绩和股价如此糟糕的原因之一。

在流媒体这样一个快速增长、规模巨大的市场里，流媒体正在取代美国所有的视频内容消费，而这比 DVD 租赁市场大得多。在更小但仍然很大的 DVD 租赁市场里，Blockbuster 和 Netflix 最终变成了生死之争。

但即使 Amazon Video 的视频部门和 Netflix 都已经很大，这个市场仍然大到它们其实是在互相帮助。Amazon 推出几乎免费的 Netflix 版本，反而正在帮助 Netflix 增长。同样，Netflix 也在帮助 Amazon Video 增长，因为它们各自在增加独家内容。

人们会说：我想看《高堡奇人》，也想看《纸牌屋》，所以我会同时订阅两项服务。它们在相互教育市场。对我来说，这种情况很有意思：我订阅 Netflix，因为我去那里看内容。

我订阅 Amazon，当然是因为我要订阅 Prime。除了独家内容之外，我其实很少去那里看东西。我不知道很多听众是不是会说自己在那里看所有内容，但不管什么原因，Netflix 对我来说是默认选择。只有当我在那里找不到任何东西时，才会去 Amazon。

如果 Amazon Video 没有捆绑在 Prime 订阅里，我不确定自己会不会付费。接下来会很有意思。人们一直预测订阅疲劳会到来，但似乎还没有发生。到那时，人们可能会说：我不想同时订 HBO Now、Netflix、Amazon 和 Disney+。

我们得看看最终会怎样，看看人们能接受的订阅数量是多少。不过到目前为止，似乎这些公司没有互相伤害。Amazon 的订阅用户显然落后。我记得一份研究报告说 Netflix 占互联网流量的 15%，而能够归因于 Prime Video 或 Amazon Video 的流量只有它的不到三分之一。

有意思。另一个我们经常在节目中谈到、这次又让我想到的科技主题，是 Dan Hill 在最近一期 LP 节目中讨论的：如果你创造了人们喜爱的东西，它可以克服所有错误，对吧？

Netflix 在产品方面不断犯错，比如你刚才说的所有事情，还有 Qwikster。但归根结底，人们喜欢一次性看完《纸牌屋》13 集。那多棒啊？

他们当然会把这件事告诉朋友。如果你能创造出人们喜欢、而且愿意告诉朋友的东西，这就是成功的配方，尽管一路上还有许多其他失败。好了，我们逐渐转向商业模式。零分发成本的魔力，尤其是在没有收入分成安排时，非常值得在这里讨论。比如和 Spotify 比较，Netflix 要么预先取得全部内容许可，要么自己制作，因此没有额外的授权费。

他们只是自己制作并承担全部风险，或者说投入资金承担风险。这样所有边际收入都归他们，但他们需要承担高资本成本、高运营成本和非常高的固定内容制作成本，边际成本却很低。因此他们的问题变成：有了这个东西之后，能把规模扩大到什么程度？

一旦拥有这个资产，怎样才能最大化利用率？这涉及 Stratechery 的 Ben Thompson 提出的两个观点。他经常讨论，而且阐述得非常好。我们讨论这些内容时，如果不承认他的思路来源，就不太合适。

Netflix 现在拥有巨大的订阅用户基础。正如我们刚才说的，他们可以把《纸牌屋》这样的作品投入 1 亿美元，而不必皱一下眉头，因为制作成本可以由大量订阅用户共同分摊。所以，在这个市场里，制作面向广泛受众的大量节目，是获胜策略。

这与 HBO 几年前的思路不同，也与其他一些公司的做法不同：制作制作水平极高、真正打动一小群观众的内容。你无法把成本在近似那么多的人之间摊薄。因此，随着时间推移，你无法负担最优秀的内容，因为没有足够多的观众可以触达。

如果你没有像 Netflix 那样思考，也就是通过增加订阅用户降低昂贵内容的人均制作成本，就可能陷入两难。毫无疑问，这是一个获胜策略。他们两方面都做：Netflix 上有很多它制作的细分内容，只是不会为此投入太多钱。

我觉得他们很擅长用分析判断一部内容能带来多少投资回报，无论是新增订阅用户还是留住订阅用户。对于《纸牌屋》这样覆盖面很广的作品，他们可以投入 1 亿美元；而对纪录片，他们会用完全不同的预算。

比如 Netflix 上有一部相当不错的嘻哈起源纪录片，我有一次在飞机上看了。它很棒，应该让很多人观看，但显然不是高预算作品。

他们会计算可以投入多少。Netflix 还有一部很糟糕的 Vince Carter 纪录片，叫《The Carter Effect》。他们制作各种内容，我可能某天深夜看过。好，我来提出一个反论。真正推动新增订阅用户的是热门节目。

当大量人因为某部作品注册 Netflix 时，是因为 Netflix 有《女子监狱》这样的热门作品，把所有人吸引过来。Netflix 的战略一直是避开体育、直播之类的非长青内容。

他们希望创作长青内容，积累丰富目录。但细节中有个问题：那一季度注册的人，很可能是因为有一部新热门内容，大家都来观看。所以我认为你的观点仍然成立：他们会为大制作投入大量资金，然后用少量资金制作细分长尾内容，满足平台上的各种细分需求。

但我觉得如果不指出这一点就不完整。我还有一个几乎一直在谈、现在想真正说出来的观点，也是另一个很好的 Stratechery 观点。Netflix 有一个飞轮，所以他们关注相对长青的内容，避开直播。

他们通过债务、股权或利润积累的资本越多，就能授权或制作越多内容，从而让产品对用户更好。于是更多用户付费，反馈回更多资本的循环。从理论上说，产品会因为目录更丰富而变得更好。

这样他们要么可以逐渐提高价格，要么保持价格不变，同时降低触达原本不愿意为较差产品付费的用户所需的营销成本。现在产品因为内容丰富而非常出色，他们可以在保持原有价格的同时，覆盖更远的用户群。

他们对业务的结构性安排，让公司能够形成良性循环，规模越大越成功，而不是规模越大越困难。许多企业的获客成本会随着时间上升，因为最好的客户已经获得，接下来必须花更多钱。但 Netflix 的产品会不断变得更好。

有意思，我以前没有完全这样想过，但这有点像 Uber。确实有一些非常特别的企业，在增长曲线的某个阶段，获客成本会下降。我还没有做分析或计算，不知道 Netflix 是否真的如此，但从逻辑上讲是有道理的。Uber 发展到某个阶段后，我相信现在……

它如今的增量获客成本可能又在上升。但曾经有一个阶段，随着服务密度和普及率提升，服务质量大幅改善，获客成本大幅下降。我认为那是一个转折点。以 Uber 为例，服务只需好到三分钟内能叫到车，之后平台上有多少司机，我就不太在意了。

但 Netflix 可能没有这样的反转点，也就是说，内容更多可能永远更好。有意思。不过内容可能也存在边际收益递减。这是一个很有意思的框架，可以用来思考市场、聚合器或平台型企业。

什么时候它们没有一个足够好的点，能够随着运营增加而无限提高价值，而是会出现边际收益递减？还有一点值得说，这只是一个有意思的公司数据：过去三年，Netflix 的订阅用户每年增长约 30%，上下浮动 1%。基本上每年都增长 30%。

有意思的是，他们在何时投放营销，以及何时认为应该花钱获取用户，完全由数据驱动。因此我们讨论的很多内容在抽象层面上可能都成立：产品随时间更有价值，新的热门内容吸引用户。

但根据业绩报告，Netflix 似乎关注的是每年增长 30%，然后调动不同的杠杆实现目标。有时他们在内容上花更多钱，对其他公司来说这会被视为产品投资。

有时他们会在营销上花更多钱。我想，他们的运作方式可能是：当他们觉得有机会打造一部超级热门节目，就会全力投入。如果节目成功，他们将达到 30% 的增长目标，也不需要投入巨额营销费用。

如果节目不成功，就需要增加营销投入，把人带到平台上。这是理解业务增长的一种有意思方式。因为增长如此稳定，所以很清楚他们在调动哪些杠杆、要实现什么目标。我很高兴我们花了这么多时间深入讨论 Netflix。

至少在深入研究之前，我完全不了解这家公司或它的历史，尽管它在硅谷几乎无处不在。在真正研究市值之前，我还以为它的规模比实际大得多，因为人们谈到它时，会把它和 FAANG 股票放在一起。

又一个我们会放在节目笔记里的内容，是 Andreessen Horowitz 的 Benedict Evans 今天发布的一条很棒的推文。他用图表展示了这些公司的情况：横轴是收入，纵轴是收入增长，并把 Apple、Amazon、Google、Facebook 等公司标了出来。它们的总收入都在右侧，而且增长也相当快。

Netflix 的收入规模比这些公司小得多，收入增长也不像 Facebook 或 Amazon 那么高。我们谈论它时，好像它天然就是那五家公司之一，但这其实很随意，这正是 Benedict 想表达的观点。如果我重新戴上过去做媒体、科技和电信投资银行业务的帽子，可能会认为这种归类的理由在于订阅制业务的稳定性和可预测性。

Netflix 的特点是，只要它理解客户流失率、订阅用户总增长和净增长或损失，并能准确预测这些数据，就知道收入会是多少。这是一种极其稳定、可预测的业务。

与 Amazon 相比，这种稳定性会影响估值。Prime 是 Amazon 业务的一部分，但人们可能多买东西，也可能少买东西。Facebook 的广告主可能增加广告，也可能减少广告。Google 也是如此，Apple 可能创造热门产品，也可能没有。它们天生更难预测。

这仍然显得有些随意。当然。所以我们已经不再是投资银行家了。这里有没有值得快速打分的内容？我们刚才提到过给 DVD 业务拆分打分，为了有个评价，我觉得可以快速说一下。

如果他们没有拆分呢？对，如果没有呢？当然，拆分是正确的选择。未来属于流媒体，而在线 DVD 租赁业务会像 Blockbuster 的线下 DVD 租赁业务一样逐渐衰落。这个市场仍然存在，但在缩小。

他们当然必须转型，只是第一次执行得很糟，第二次才做对：他们没有大肆宣传。我的评价是，战略 A，执行 F，执行甚至是 F 减。你怎么看？我同意。

我对执行唯一的疑问是，时间安排算不算执行？因为我认为他们不可能在当时悄悄完成拆分。问题是，他们当时是否应该换一种方式？可能是。但他们能做得好多少？这件事当时真的很紧迫吗？

是必须当时完成，还是可以等三年？不，这件事当时没有必要做。唯一原因是 Reed Hastings 觉得自己想把美国公众推向他所相信的未来愿景，而这个愿景是正确的。他只是应该再等几年。

这让我想到，虽然我们已经超过科技主题了，Steve Jobs 和 Apple 经常这么做，也经常因此挨骂，但最后结果很好。他们从 iMac 上移除了软盘驱动器，从手机上移除了耳机插孔。你可以说他们有时做得太早，但……

不过 Apple 通常能把这些事情做对。移除耳机插孔时，他们推出了 AirPods，提供了更好的替代方案。问题是，Qwikster 的情况不是这样。流媒体并没有变得更好。在某些方面更好，但很多内容还不可用，所以新方案并不是在所有方面都明显更好。

Apple 确实经常走在这条线上，但它会告诉你：如果你买 AirPods，它们很棒，明显更好。这个观点很好。片尾推荐，快速说我的。

我相信在与 Zappos 的 Alford Lin 那一期节目里，我们做过一段片尾推荐，内容是 Justin O. Burns 对 Google 地图和 Apple 地图的深入分析。你还记得我们在哪些节目做过片尾推荐吗？当然，我们研究得很深。Justin 本月还针对新版 Apple 地图写了很棒的后续文章：它现在是否已经比 Google 地图更好？

剧透：没有。如果你对森林感兴趣，某些方面是的，但总体来说不是。不过整篇文章非常值得读，工作很棒。上一期也是如此。我想推荐一档播客。它来自我在 Twitter 上关注的第一个人。前几天我深入浏览 Twitter 时才发现这一点：Kevin Rose。我以前是《Diggnation》的忠实粉丝。

我想他在 TechTV，也就是 G4 的《Screensaver》节目上播出时，我看过《Diggnation》的每一集。哦，对不起。我高中时也看过。我后来想进入科技行业，很大程度上就是因为那档节目，而且它是一个有线频道。没错，它在电视上播出。

长尾内容，有线频道，都是不错的生意。我想这可能也是我进入科技行业的重要原因。谁能想到，看 Kevin 和 Alex 坐在沙发上喝啤酒、聊科技新闻，有一天我们长大后也会做类似的事情。

世事变迁。是的。他有一期很棒的播客。Kevin 很关注量化自我这类话题。我知道我们现在不太用这个说法了，因为这种做法有些过时，如今可能叫数字健康之类。但他请来了一位来自加州大学伯克利分校的睡眠博士研究员 Ron，他正在创办一家企业。

听他讲睡眠知识非常有意思。我觉得睡眠会成为未来的重要议题。也许是 2030 年，或者 50 年后，我不知道，但睡眠不足可能会像吸烟一样被对待。他讲了很多事实，比如一晚只让自己少睡几个小时，就可能影响身体在细胞开始癌变之前修复细胞的能力。

睡眠能帮助我们修复的东西非常多。他还提到一个具体而有意思的事实：服用安眠药时，你并不是在真正睡眠，而只是失去意识。他说自己不会把那叫作睡眠，因为你的身体没有进入真正需要的状态，无法完成很多疗愈、修复和调节工作。

所以非常值得花一小时左右收听。这期节目还激发了我的一个新兴趣方向，让我开始研究一批相关公司和想法。

太棒了。听众朋友们，谢谢你们收听。如果你喜欢节目，想听更多内容，也许一周后就有新节目，但如果 Acquired 还没有更新而你已经等不及了，我们希望你支持节目并成为有限合伙人。访问 glow.fm/acquired，点击节目笔记中的链接，或者直接访问这个网址。

非常感谢你们收听。我想我该说的都说完了。下次季终集再见。好，下次见。

（此处无对白。）