Meta：从 Facebook 到连接世界

Ben：昨晚我熬得很晚。对一个当爸爸的人来说，晚上 11 点就算很晚了。我坐在地下室的电脑前，周围一片漆黑，还在整理笔记。David，你猜我当时放的是什么音乐？你只有一次机会。

David：我完全知道你放的是什么。你肯定在听 Trent Reznor 的《社交网络》电影原声。

Ben：那音乐会让你做的任何事都显得重要一倍、革命性一倍。我觉得它特别适合这一期。

David：天哪，过去 24 小时我一直在听 50 Cent 的《In Da Club》，因为它和 Facebook.com 都是在我大学一年级那年推出的。50 Cent、Facebook.com，简直绝配。

Ben：简直天作之合。好吧，我会翻翻我们以前的留言墙，看看当时是不是已经有人发过这首歌。行，开始吧。

David：开始。

Ben：欢迎收听 Acquired 2024 年秋季节目。这是一档讲述优秀公司及其背后故事和经营方法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是节目主持人。今天要研究的这家公司，产品用户数量超过历史上任何其他公司：Meta，当然，它以前叫 Facebook。我先用数字说明一下规模：Meta 的月活跃用户有 40 亿。

David：日活跃用户也超过 30 亿。

Ben：是啊，太惊人了。地球上只有 80 亿人。我开始想，历史上有没有哪个帝国或政府服务过接近一半的人口，能算得上最接近的例子？

David：这么想有道理。

Ben：没有。罗马帝国鼎盛时期也只占人类人口的 40%，顶多如此。那个时期的数据很难查证。资料相对更可靠的大英帝国，鼎盛时期也只覆盖全球人口的 23%。从来没有哪个政府、科技公司、公用事业机构或其他组织触达过如此多的世界人口。

David：只能说太不可思议了。

Ben：Meta 成立 20 多年来，确实通过旗下应用连接了人类：Facebook、Instagram、WhatsApp、Messenger，以及如今的 Threads。今天我们要研究它是怎么做到的。

多年来已经有大量文章讨论 Facebook。最初十年，报道大多聚焦它给社会带来的种种好处，以近乎狂热的热情记录一个又一个里程碑。

而过去十年，外界似乎觉得 Meta 做什么都不对。报道集中在它的失误、重大错误和围绕公司的巨大争议。今天当然也会讲到这些事件并分析它们，但本期节目的目标，是理解 Meta 如何成为连接人类的主导网络，以及它为何能够一次又一次胜出。

无论你怎么看这家公司，它毫无疑问都是世界上最重要的机构之一；它的全球规模绝非偶然，而是一些动力十足、才华横溢的人精心行动的结果。他们相信一个使命：尽可能连接更多人。

David：我刚才才想到，逻辑上说，这可能是我们有史以来最重要的一期节目，应该弄清楚这家公司。它是史上最大的公司，也是有史以来规模最大的事物。

Ben：是的，至少按我们现在谈的这些指标来看。当然，它走到今天的故事也很疯狂，正如你说的，简直是 Acquired 式的完美组合：它飞速度过创业阶段，穿越多轮颠覆性技术浪潮，与强大对手交锋，发明——或者说发现——了最伟大的商业模式之一。如今它正凭着惊人的意志力，试图推动下一代技术，包括 AR、VR 和 AI。

最后，听众朋友们，我们要讲述企业史上最伟大的故事之一：Facebook，也就是 Mark Zuckerberg 的作品。

听众朋友们，今天有一项重要通知：Acquired 年度问卷开放了。如果你能花 3 到 5 分钟，请点击节目说明里的链接，或访问 acquired.fm/survey 填写。我们会抽出一副崭新的 Meta Ray-Ban 智能眼镜，还会送出一批 ACQ 老爸帽。

这是我们一年里唯一一次向大家提出的大请求。你的反馈能大大帮助我们改进节目，也能让赞助商了解 Acquired 听众的影响力。请访问 acquired.fm/survey，David 和我都会永远感谢你。

听完这期节目后，欢迎到 Slack 讨论，也可以收听我们的第二档节目 ACQ2。最近我们请到了 Hugging Face CEO Clem Delangue，聊他对开源 AI 生态未来走向的看法。

Ben：最后提醒一下，本节目不构成投资建议。David 和我可能投资了节目讨论的公司。本节目仅供信息和娱乐用途。David，我们刚才聊了罗马帝国，接下来从哪里开始？

David：不，得从 1984 年开始。照这样讲下去，这期永远讲不完。还能从哪儿开始？我可以编个“罗马经典”之类的故事，说 Mark 哪天穿了什么 T 恤，但 Facebook 的故事始终是从 Mark Zuckerberg 开始，也以他为终点。

我们从 1984 年 5 月讲起。Mark Elliot Zuckerberg 出生在纽约州 Dobbs Ferry，父母是 Karen 和 Ed Zuckerberg。他是四个孩子中的第二个。Dobbs Ferry 是纽约市郊的一个小镇。

Ben：他妈妈是心理学家，爸爸是牙医，对吗？

David：没错。Ed 在纽约大学读牙科，但一直对数学和计算机很感兴趣。不过他是纽约移民家庭的犹太裔后代，成长环境里默认的职业选择是医生或律师。于是他读了牙科学校，成为牙医，后来认识 Karen，两人结婚。

Ed 读完牙科学校后，全家搬到 Westchester County 的 Dobbs Ferry。Mark 和三个姐妹在 1990 年代长大，过着典型的美国郊区中产生活。一切都不错。祖父母努力工作、做出牺牲，让父母有机会成为专业人士；父母又努力工作，为孩子创造机会。这是一个家庭在美国逐步改善生活的经典故事。

Ben：你可以参加体育运动、和朋友玩，也可以玩电子游戏。

David：确实。Mark、我，可能还有你，成长时都很幸运：没什么理由不去探索自己的兴趣。Mark 的兴趣主要有三项：（1）回合制策略游戏，尤其是 Sid Meier 的《文明》；（2）编程；（3）正如你提到的，古希腊和拉丁历史。

Ben：古典学。

David：古典学，而且大致就是这个重要性顺序，无论对他个人，还是对 Facebook 和 Meta 后来的发展都是如此。先从《文明》说起。1991 年 9 月。

Ben：David，我曾考虑把节目的开头写成：“我们是主持人。《文明》是一款电子游戏……”但最后还是没这么做。

David：那样确实有点可笑。不过这件事很重要。1991 年 9 月，Mark 七岁时，《文明》（玩家简称 Civ）在 PC 上推出，他一下就迷上了。

没玩过《文明》的听众可能不熟悉：这是一种很特别的回合制策略游戏，也是 4X 游戏类型最具代表性的作品。4X 指探索（explore）、扩张（expand）、开发（exploit）和征服（exterminate）。

最后一项听起来可能不太友善，但《文明》和 4X 游戏当时代表了一种很新颖的玩法：获胜不只是消灭屏幕上的所有敌人。它更像棋盘游戏，或者熟悉的话，就像《风险》。游戏核心是战略，以及如何有效增长和调动资源。最重要的是，有多种获胜方式。

多数游戏只能靠击败其他玩家获胜。但你也可以完成科技发展树、达到科技巅峰——在游戏里就是发射飞船去殖民新星球。这也是一种胜利方式。

在现代版本里，还可以通过外交获胜，比如当选联合国领袖；也能在文化或宗教层面压倒其他玩家。这就像一场很棒的模拟游戏，模拟今天经营全球市值前十的超级巨型公司是什么感觉。

Ben：但正如你说的，关键在于回合制。你要积累资源、想办法部署资源，同时采用多条并行策略。这样宇宙掷出的骰子、眼前发生的变化……

David：还有其他玩家采取的行动，没错。

Ben：对，你要能有效应对这一切，并用手上的资源按自己的方式取胜。

David：这个类比太简单，也不太公平，但它让我想起《安德的游戏》：孩子们从小玩一个游戏，却不知道整个过程其实就是真正的游戏。

Mark 小时候玩《文明》等 PC 游戏，逐渐想自己学编程。十岁时，他让父母带他去当地 Barnes & Noble，求他们买一本《C++ For Dummies》。他读完书里的内容后，还想要更多。

之后父母请了一位当地导师，每周来教他一小时编程和软件开发。Mark 后来回忆：“我去上学、上课，然后回家。我会想，太棒了，我有整整五个小时可以坐在电脑前写程序。到了周五下午又会想，好耶，现在我有整整两天可以写软件。太棒了。”

Ben：一个十岁孩子在学 C++，真的很惊人。这可不是 BASIC。写 C++ 时，你得贴近计算机底层，清楚系统的限制，还要手动管理内存。很多十四五岁甚至十六岁的孩子学一些简单语言都已经很厉害了；这完全是另一个级别。

David：Mark 一贯如此。还在 Dobbs Ferry 时，他写了各种小项目，包括一款用于家中联网电脑的聊天工具。他父亲的牙科诊所在家旁边，所以他还搭建了一个叫 ZuckNet 的网络，让家里各台电脑可以互相聊天。很有先见之明。说到亲友聊天，1997 年 Mark 十三岁时，AOL 推出了 AIM（AOL 即时通讯）。

Ben：哦，我记得很清楚。我在 AIM 上浪费了很多很多小时，包括提醒朋友、研究 AIM 的各种机制、和别人结盟对付某人，还有别人联合起来对付我。

David：天哪，把别人踢出 AIM。

Ben：还得创建新的屏幕名称、退出再登录、给别人发消息，假装自己是另一个人。这就是中学生活。

David：这就是我们所有人的中学生活，Mark 当时也一样。AIM 有件很疯狂的事，我做研究前完全不知道：它其实是 AOL 内部一个不太听管理层指挥的秘密项目。你知道吗？

Ben：不知道。

David：当时是几个工程师私下开发的，几乎不受管理层支持。最初并不是为了社交或青少年设计的，更像 Slack 那样用于工作场所聊天。他们先在 AOL 内部使用，后来“离开状态消息”就是从那里来的。

他们之所以设计离开状态消息，是因为员工会去开会。当时大家用台式机，没有手机，笔记本电脑也很少。有人去吃午饭时，就得留条消息，告诉同事自己在开会或暂时离开。这就是离开状态消息的起源。

Ben：真有意思。后来你们甚至会在电脑前时也设置离开消息，只是用来表明自己的状态。

David：对青少年来说，那简直是终极 emo 行为：用一行离开状态消息表达完整的自我。

Ben：完全如此。

David：对我们这代人，以及当时和 Mark 同龄的人来说，AIM 的推出彻底改变了社交体验。我小时候完全没意识到的另一个重要特点是：AIM 是免费的。我家是 AOL 用户，有 AOL 订阅，也听过“您有邮件”之类的提示，但下载和使用 AIM、加入它的网络，并不需要付费订阅 AOL。

AIM 随后在北美彻底病毒式传播，时间大致与 Napster 同期，略早一些。它是第一个消费级病毒式软件。到 2001 年，也就是推出几年后，它有 3,600 万用户，其中包括几乎所有能用上电脑的初高中生。

今天看，3,600 万用户似乎不算多，但要记住当时互联网的规模小得多。不只是上网人数更少，人们熟悉网络使用方式的程度也远远不及今天。

Ben：完全同意。我们谈的是早期宽带时代。没错，当时美国至少有数千万上网用户。

David：没错，基本所有人，尤其是年轻人，都在用 AIM。AIM 和 AOL 还有一个重要特点：它很容易被改造。天哪，当时孩子和青少年拿 AIM 机器人、踢人软件、盗版软件和黑客程序玩得不亦乐乎。

像我这样的人，只是从网上的 FTP 服务器下载这些程序，装到电脑上，就能耍点小坏，把消息不停发给别人，把他们踢下线。就是一些青少年恶作剧。但这些程序也能扩展 AOL 和 AIM 的功能，比如添加图形、表情符号、画图。

Ben：还能在个人资料里加链接。你的资料和离开消息里还有 ASCII 字符画。

David：完全没错。互联网刚兴起时，这种个性化对我们成长中的青少年文化特别重要：我不想只用 AOL 给我的东西，我想自己掌控。那时我会下载并使用这些工具。你可能已经会自己写这些程序了，不过当时你也许还太小。

Ben：没有。我十五六岁才学 PHP，大约是 2005 年。

David：好，那确实晚一点。

Ben：对。

David：Mark 就是写这些工具的孩子之一。我觉得他就是从这里起步的。他做过 ZuckNet 和各种小项目；而 AOL 这个平台意外地可以被无限改造和扩展，给了他一个可以尽情发挥的空间。

这就是 Mark 的第二项兴趣：计算机和编程。第三项兴趣是古典学。Mark 上高中时，小学和初中一直在 Westchester County 的 Dobbs Ferry 上公立学校。他先在当地的 Ardsley High School 读了两年。

两年后，Mark 觉得这里不一定适合自己继续读高中。第一，他想去一所更好的学校，面对更强的竞争、接受更高水平的教育；他在 Ardsley 已经名列前茅。第二，他非常喜欢拉丁语和古典学，在 Ardsley 很快就没东西可学了。他想找一所能深入研究这些学科的学校。于是他去了 Phillips Exeter Academy。

Ben：在新罕布什尔州，对吗？

David：对。Exeter 是一所私立寄宿高中，历史几乎和常春藤大学一样悠久，主要为常春藤大学输送生源。

Mark 申请并被 Exeter 录取。入学前的那个夏天，学校在纽约市为新生办了一场活动，让大家彼此认识、熟悉学校并做好准备。Mark 在那里遇到了另一个和自己很像的孩子：他也喜欢计算机、AIM 以及相关的各种东西。Mark 心想，选对学校了，这里的人都会和我们俩一样。这个孩子就是 Adam D’Angelo，也就是 Facebook 后来的 CTO。

Ben：真没想到他们高中时就认识了。

David：这故事最有意思的反差是，Mark 和 Adam 后来发现，班上真正热衷计算机的只有他们俩。他们只是在纽约的新生见面活动上碰巧遇到。

Ben：那大概是最后几年会出现这种情况了吧。今天去这所学校，可能 80% 的学生、甚至全班都对计算机感兴趣。

David：我想很大程度上正因为 Mark 和 Adam，如今的情况确实不一样了。

两人到了 Exeter 后很快成了朋友，一起做各种计算机和软件项目。高中毕业前，他们要完成一个毕业项目。多数人会写一篇类似大学论文的研究，或者做社区项目。Mark 和 Adam 却说：“不，我们要开发软件，我们就是做这个的。”

有一天，Mark 在电脑上听音乐。我想那时他用的可能是 Winamp；那时候大家都用它播放从 Napster 下载的 MP3。

Ben：我用 SoundJam，不过那只是因为我有一台 Mac。

David：没错，那后来成了 iTunes 的前身。

Ben：对。SoundJam 被 Apple 收购后，我想他们沿用了部分代码，最终做成 iTunes。不过当时大家都用 Winamp，它就像音乐播放器里的 AIM。

David：我想几年后 AOL 也收购了 Winamp，把它纳入旗下。传说有一天 Mark 高中毕业班时在 Winamp 听播放列表，歌曲放完了。

他想：“音乐为什么停了？我经常用 Winamp 听音乐，它应该知道我喜欢什么，自动选下一首。它应该像一名 DJ。”接着他灵光一闪，打电话给 Adam：“我们的毕业项目有了。我们要给 Winamp 做一个 AI DJ 插件。”他们把它叫作 Synapse。

这两个高中生真的把它做出来了。他们开发了一套 AI。那时还不叫 AI，而是推荐系统：分析你在 Winamp 听过的歌曲数据，预测你接下来会喜欢听什么。基本上就是今天的 Spotify。

Ben：那是什么年份？

David：大概是 2002 年春天。

Ben：那时还很早。

David：他们做出这个软件并发布到网上后，开始有人使用，也逐渐有了一些用户。包括 Winamp 在内的几家公司联系 Mark 和 Adam，问他们愿不愿意去那里工作，或者能否收购这个产品。

Ben：我记得 Microsoft 也是其中一家，好像出价约 100 万美元收购，金额不算离谱，但他们毕竟还是高中生。

David：那是 2002 年。不过这件事很重要，因为他们马上就要毕业了。Adam 要去 Caltech，Mark 秋天则要去 Harvard。Mark 不只是普通的 Harvard 新生。他已经知道，自己能做出有价值、有人使用的产品，大公司也愿意为它们付钱，所以不必太担心找工作。

Ben：他一直知道自己有很好的退路，所以敢于承担风险。

David：Mark 毕业后去了 Harvard，这在很多方面都是很自然的选择。他的 SAT 成绩当然很好，我想他拿了 1600 分。当时申请大学可能还要考 SAT II，不知道现在是不是还要，但我记得至少要考三门。

Mark 完全没准备，考试当天才走进考场，还说要把三门都安排在同一天考。三门他都拿了 800 分。大学录取显然不是难题。他的姐姐 Randi 当时已经在 Harvard 了。

Ben：所以他想去的话，Harvard 显然是个选择。

David：对。我想他也不是完全不想去，只是这件事没那么重要。他想：“好吧，Harvard 是最好的，那就去吧。”

Ben：对。其实还有一段视频记录了这件事。

David：没错。

Ben：你看过吗？他爸爸拍下了他听到录取结果时的反应。他表现得挺平静，只是说：“对，进了 Harvard。”然后又回去做电脑上的事。

David：对。大多数人看到这段可能会觉得他太傲慢了。看，他十八岁时当然不是没有傲气，但我觉得我们前面聊的这些兴趣很重要。上不上 Harvard 对他来说没那么重要。

他喜欢创造和制作东西，也知道这些东西有价值、会有人用。至于去不去 Harvard、读不读大学，对他来说可能都没那么重要。

Ben：从字里行间看，他最期待的好像是进入一个有挑战的环境，遇见其他聪明、有抱负的人。

David：我完全同意。Mark 于 2002 年秋天进入 Harvard。正如你说的，他去上课、成绩也不错，但他还想认识其他人、和聪明的人相处。后来他加入了 AEPi 兄弟会，和我这位尊敬的共同主持人 Ben 一样。

Ben：确实。

Ben：我父亲大学时也参加过这个兄弟会。

David：我不知道这件事。

David：没错，AEPi。与此同时，Adam 去了 Caltech，在美国另一端，相距约 3,000 英里。

Ben：而且想想看，Adam D’Angelo 后来竟成了 Facebook 的第一任 CTO，真不可思议。他们上的是不同的大学。

David：我本来正要讲这个。Adam 在 Caltech 的经历很不一样。他最终从 Caltech 毕业。我想那里的休学政策可能不像 Harvard 那么宽松。

Ben：Harvard 的政策很特别，对吧？好像你随时可以离开，以后想回来就能接着读，仿佛从没离开过。

David：我们马上会讲到，先记一下。不过 Adam 在 Caltech 期间仍挤出时间继续做项目。

大一时，他开发了一个叫 BuddyZoo 的产品，延续了 Synapse 的思路和他们毕业项目的成功。BuddyZoo 会读取你的 AIM 好友列表，把它转化成一个社交网络。你把整份好友列表上传，也让朋友们这么做。

BuddyZoo 会分析并列出你的朋友认识哪些人、你和他们相隔几层关系；它能自动识别朋友圈，显示你的哪些朋友属于同一圈子、他们又认识谁，也会衡量用户的受欢迎程度。这听起来已经很熟悉了。

Ben：对 2002 到 2003 年来说，这些功能相当先进。

David：非常先进。尤其这是一个忙碌的 Caltech 学生做的业余项目。BuddyZoo 上线后几个月内就有几十万用户，产品显然有吸引力。按当时互联网的规模来看，它已经相当大了。

Adam 心想：“哇，这挺有意思。这才是规模的样子。Synapse 很酷，很多人下载，但这东西更像 AIM 本身，挺有意思。”

Ben：Synapse 是单人使用的应用，只能分析我的歌曲并告诉我该听什么。Adam 和 Mark，尤其这时的 Adam，第一次发现了另一类应用：加入的人越多，产品本身就越好用。

David：虽然是 Adam 做并发布 BuddyZoo，但 Mark 也没有缺席。他们一直保持联系，通过 AIM 合作、一起解决编码问题。AIM 恰好也继续满足了最初的用途，让他们能跨越全国协作。

2003 年夏天，大一结束后，Adam 到波士顿，在 MIT 媒体实验室实习。他发现了 Friendster 这个社交网络，心想：“哇，这是我用 BuddyZoo 做的东西的独立网页版，真有意思。”

Ben：而且它是在网上运行的。

David：Friendster 总部在硅谷，由 Kleiner Perkins 投资。

Ben：Benchmark 也投了，对吧？

David：哦，Benchmark 也投了？我不知道，有意思。

Ben：对。这也解释了为什么他们后来不能投资 Facebook。

David：挺有意思。

Ben：倒不是我觉得当时真有机会，因为事情进展太快了。但你回顾那些投资 Facebook 的机构和被排除在外的机构时，很少会想到 Benchmark；他们当时已经投了一个竞争对手。

David：没错。很有意思，我之前没想到这点，因为 Matt Kohler 后来显然成了 Benchmark 的重要合伙人。

Ben：而且 Matt 早期也在 Facebook 担任高管。

David：对，有意思。Friendster 是一家真正独立的公司，专门做社交网络，并且快速病毒式增长，还获得了风投。Adam 可能会想：“哦，也许这才是我们该专注的方向。”

到 2003 年夏末，Friendster 已有 300 多万用户，增长非常快。

Ben：Friendster 真有规模，起步也特别快。这一点后来被人忘了。大家常拿 Friendster 开玩笑，但它刚推出时迅速爆红。

David：确实。Adam 当时在用 Friendster，并且 Friendster 有一个叫 testimonials 的功能，类似 Facebook 的涂鸦墙。不过 Friendster 长期存在的一个核心问题是，它把自己定位成社交网络、围绕朋友关系展开，实际上底层却有点像约会网站。

Ben：完全没错。大家嘴上说“这不是约会网站”，但其实心照不宣。市场上已经有专门的约会网站，Friendster 又带着一种怪异的味道。不过，如果你只是在线上自然认识朋友的朋友，而且平台“完全不是约会网站”，那就没什么污名。

David：具体来说，testimonials 本来是用来说明为什么某个人值得约会，或为什么会是个好伴侣，挺有意思的。

Adam 一边用 Friendster，一边也把它介绍给 Mark。他还在 Mark 的 Friendster 个人主页上写了一条 testimonial：“Mark 运气好得过头了。”那是在 2003 年夏天。

Adam 后来跟我讲过这个故事。他说，二十年来自己一直记得那条动态：一方面，那只是他在约会网站语境下发的一句随意、带双关意味的话。

另一方面，这句话确实说中了 Mark：他总是幸运得过头，Facebook 和 Meta 也总是幸运得过头。但那不是运气，而是 Mark 的做事方式与众不同。多年来 Facebook 和 Meta 看似走运的种种时刻，其实一直都与 Mark 有关。

Ben：Mark 特别擅长让自己处在一个能让运气发挥作用的位置。

David：具体来说，当时 Adam 一直在观察。他看 Friendster，也看我们用 Synapse 做的东西、我用 BuddyZoo 做的东西，还留意 Harvard 里即将要讲到的那些项目。他一直在想：我怎样才能把这些点子整合起来，让自己正在做的产品变得更好？

Facebook 即将诞生于这样的组合之中。故事来到 2003 至 2004 学年秋季学期，也就是 Mark 大二那年。他住在 Kirkland House 的 H33 套间，室友是 Mark Zuckerberg、Chris Hughes、Dustin Moskovitz 和 Billy Olson。

Ben：这四个名字里有三个，就是你可能听说过的 Facebook 创办人。

David：Mark 准备升大二时，关注点很明确：他不太在意课程，主要想着做项目。

Ben：而且他已经做过十个左右了。这一点后来被历史忽略了。大家总说，他只做了 FaceMash，之后就有了 Facebook；其实他当时做过大约十个副项目。

我记得自己当时也觉得，作为程序员好像拥有超能力：看着周围就会想，我可以给这个做个网站，也可以给那个做个网站。那时应用还没有充斥每个角落，你可以做些让自己或别人生活更方便、或者更容易建立联系的东西。

我清楚记得自己当时想：“为什么没人发现这些东西随手就能做？”我知道那是什么感觉，也知道他当时的心态。在 FaceMash 之前，他已经做过十个项目。

David：对。回到当年秋天，学生们刚返校，Mark 做的第一个项目叫 Course Match。

Ben：哦，对，没错。

David：秋季选课时，你可以上传自己考虑选、或已经报名的课程，然后查看哪些朋友也选了或打算选。它其实只是课程名单和报名学生名单组成的文字列表，却在 Harvard 引起了很大反响。

现在回想起来很明显：大学生当然想选自己感兴趣的课程，但他们也很想和喜欢的人一起上课。

Ben：我昨天刚给一个当时在 Harvard 的朋友发消息。她说，大家选课时确实会看哪些朋友报了那些课。

David：当然。Mark 注意到了这一点。他又一次从中学到东西，观察到世界运作的方式。他发现大家在这个工具上花了很多时间。

Ben：它真的只是一些人名列表。你点开某门课，大家就会花很久翻看上面有哪些人。

David：完全是这样。页面没有任何视觉吸引力。他就想：“好，那该做下一个项目了。人们已经选好课了，如果再做个视觉上更吸引人的东西，让大家继续花时间呢？”

Ben：如果我稍微越界一点……

David：这就是 FaceMash。很多书和报道都详细讲过了。

Ben：包括 Stephen Levy 和 David Kirkpatrick 写的书。

David：还有电影之类的。Mark 在 Kirkland House 宿舍里用一个晚上写出了这个网站。它有点像专为 Harvard 做的 Hot or Not，但在玩法机制上还有一些值得注意的变化。

它有两个很大的问题。第一，这个点子本身很可能就不妥，也不友善：网站让人两两比较照片，投票选谁“更性感”。第二，Mark 没让用户自己上传照片，而是入侵 Kirkland House 的服务器，下载学生的 Face Book 照片来填充网站。

Ben：当时还没有连在一起，“Face”和“Book”都是小写。

David：对。我们应该花一分钟讲讲 Facebook 之前的 Face Book。Ben，我最想问你的是：Ohio State 有 Face Book 吗？

Ben：没有。

David：如果有的话，大概会像电话簿那么大。

Ben：我 2007 年秋天上大学。只要知道一个人的名字和姓氏，就能查到邮箱地址；可能还能看到专业之类的信息，但内容只是文字，没有照片。

David：我想当时大多数常春藤学校，甚至可能全都有这种名册。我去普林斯顿时肯定有。

Ben：Phillips Exeter 也有，私立高中也会做。

David：没错。你入学前要把学校照片交给大学，或者 Exeter 这样的高中。学校会把新生的姓名、年级和照片印成一本实体名册。

我记得普林斯顿至少会每年重印一次本年级的名册，因为有人会离校，也有人会加入，诸如此类。

Ben：所以这些照片已经是数字文件。Mark 从宿舍连接校园网络，访问并下载这些照片，再放到自己托管的网站上。

David：对，网站叫 FaceMash。有几件事值得注意。第一，如果说 Course Match 已经让 Mark 惊讶于 Harvard 学生的参与度，FaceMash 的参与度又上了一个台阶，甚至把 Kirkland House 的服务器弄瘫了。网站上线几小时内，Harvard IT 部门就不得不切断 Kirkland House 的网络，以免它在校园里继续病毒式扩散，把服务器都拖垮。

Ben：也许他没有重新托管照片，而只是引用了 Kirkland House 服务器上的图片链接。

David：哦，我之前没想到。对，有可能是这样。

Ben：不管怎样，这家伙确实知道怎么做出能提高参与度的产品。

David：是的。FaceMash 对 Mark 还有另一层意义：这是他第一次用 LAMP 技术栈开发功能丰富的网络应用。他做 Course Match 时可能已经用过 LAMP。

Ben：说明一下，这套技术包括 Linux 操作系统、Apache 网络服务器、开源数据库 MySQL，以及开源编程语言 PHP。

David：没错。但这是他第一次用 LAMP 构建真正丰富、面向消费者的网络应用。

Ben：所谓“丰富、面向消费者”，就是 Course Match 的技术要求再加上照片。

David：再加上照片和投票。

Ben：没错，数据库里可能只是多了一张表。但关键在于：（a）这个用途本来就不应该做；（b）哇，它真的带来了很高的参与度；（c）这也是 Mark 学习这些新开源网络技术的练习项目。

如果往前倒三四年，要做这种东西，你得找 Oracle 或 Microsoft，买昂贵、专有的企业级系统。现在这些工具都免费，可以自己拼起来，上传到 Linux 主机上就能运行。这段时期，像 Mark Zuckerberg 这样的开发者可能多出了上百倍、上千倍，他们可以随手做个觉得有趣、好笑或有用的小应用，再放到网上。

David：尽管 FaceMash 有争议，它仍是一个很好的例子：历史上第一次，发布这样的网络应用既不需要资金，也不需要许可。

Ben：完全正确。域名 10 美元，带数据库的网络托管一年 100 美元，不需要买软件授权。PHP 也是免费的。带宽可能会是问题，但做出这样的东西大约只要 100 美元。

David：显然带宽确实成了问题，因为他们把 Kirkland House 的网络都切断了。

Ben：David，这种事听起来应该会被学校开除吧？

David：Harvard 确实很不高兴。校方把 Mark 叫到行政委员会面前；发生这类事情时，行政委员会负责纪律审查。他和兄弟会朋友都觉得自己可能会被开除。

委员会作出最终决定的前一晚，AEPi 兄弟会办了一场送别 Mark 的派对。传说 Mark 和 Priscilla Chan 就是在那里第一次见面。Priscilla 后来成了 Mark 的妻子。第二天委员会决定不开除 Mark，而是让他在当学年剩余时间处于纪律察看期，基本意思就是：别再这么做了。

Ben：只是轻轻敲了他一下。

David：就是轻轻敲了一下。Mark 没有被 Harvard 开除，但他成了校内的计算机明星——甚至在 Facebook 出现之前就是。

Ben：这事影响很大。校园里人人都知道 FaceMash，很多人也早就知道 Course Match。他成了 Harvard 那个会做大家都在用的网站和网络应用的人。

David：巧的是，Harvard 有一群高年级学生，由 Winklevoss 双胞胎领头。他们想把 Harvard 的纸本名册数字化，做成线上版本，暂定名为 HarvardConnection。他们还想把它推广到其他学校，于是把更广泛的版本叫作 ConnectU。这绝不是一个独特的想法。

Ben：完全不独特。

David：很多学校里的很多人都想过同样的点子。事实上 Harvard 自己也有这个想法。校内 IT 部门多年来一直承诺要做一个数字版 Harvard 名册。

Ben：而且当时已经有 Friendster。我查了一下，Stanford 有 Club Nexus，Columbia 有 CU Community，Yale 有 Yale Station。很抱歉，《社交网络》电影把“这个点子有多新颖”演成了一场戏，但它并不新颖。

David：完全没错。我记得自己在普林斯顿时，Facebook 之前好像也有类似的东西。这绝不是什么新点子，很多人都想到过。

Ben：没错。

David：不过，Winklevoss 双胞胎看到 Mark 已经成了校园名人，觉得需要一名程序员来写网站，于是找他帮忙编写这个项目。Mark 同意了。

Ben：而且，这也再次说明他的胆量：他们有个点子，就让 Mark 来实现；但 Mark 明明已经能自己想出让人兴奋、愿意使用的产品。他做过的点子虽然有些不太光彩，却证明了他能从头到尾找到产品与市场的契合点并把它做出来。他还没做的只是把它变成生意、赚到钱。那些只有点子的人还能给他什么？

David：什么也给不了。说来也巧，我本来想晚点再讲，但现在说吧。技术上，由于开源技术和 LAMP 技术栈；社交上，由于 AIM 及其生态，历史上第一次，像 Facebook 这样的东西可以不用钱、也不用许可就建起来。

而且这是第一次，技术人员可以自己完成所有事情。Mark 不需要非技术型联合创办人，不需要 CEO，他自己就是 CEO。

Ben：我在 App Store 发布第一个应用时也有同感。2009 年左右，我和联合创办人 Ian 做了一个叫 Seize the Day 的应用，下载量超过一百万。两个程序员把产品传到 App Store 上就做到了。时代有些不同，因为这是移动应用而不是网页，但我记得当时环顾四周，心想：“哇，我们不需要一个商业人士。”这才是最惊人的地方：你可以做出东西，再把它放到世界上。

David：完全没错。接下来是 Harvard 的圣诞假期。当时 Harvard 的秋季学期考试是在圣诞假期之后的一月进行。学生先回家过圣诞，1 月返校后有一周复习期，重新熟悉课程材料，然后参加期末考试。之后短暂休息、选春季学期课程，春季学期再于 2 月开始。

Ben：所以 Mark 有几周时间，可以写一个新点子。

David：没错，几周时间不用复习，去写个新点子。圣诞假期时，他去过硅谷，也就是湾区，和当地朋友一起玩，亲眼看到了 Yahoo、早期 Google 等科技公司的实体办公地点，从它们旁边开车经过。回来后他更受激励了。他想：“你知道吗？这个数字化名册点子，我觉得很多人会想用。我大概一周就能把它写出来，直接上线。”

Ben：而且这还只是个项目，不是一门生意。他凭直觉觉得，只要把它做出来，就会有人使用。

David：完全没错。不过重要的是，他还想把这一年做的所有东西都整合进来。要是它只是个数字版学生名册，就太无聊了。我觉得没人想要那个。但我已经做过其他很多东西，大家真的很喜欢，也愿意参与。

Ben：你说“只是数字版学生名册”，意思是个人主页上基本只有照片和姓名，对吧？

David：对，就像纸本名册一样，列出班上所有学生，再配一张统一的证件照。

后来，facebook.com 大获成功后，Mark 接受《哈佛深红报》采访时说：“我不太清楚下一个大点子是什么，因为我不花时间做大项目。我会做一些小东西，等时机成熟再把它们组合起来。这就是我做事的方式：一个个小项目，最后它们自然拼到一起。”facebook.com 最终就是这样形成的。

Mark 结束复习期回到学校后，没有去学习，而是立刻投入开发。他给计算机课程上认识的朋友 Andrew McCollum 发即时消息，请 Andrew 负责页面设计。Andrew 答应帮忙，打开 Photoshop，在网上找了一张看起来很酷的人的照片，放进网站设计的页眉里。

Ben：背景是一堆二进制数字，因为这样很酷。

David：看起来像《黑客帝国》。

Ben：还有渐变，左边白色，右边蓝色。

David：在页眉上放了一两年后，大家都在问：“Facebook 那个男的是谁？”有人以为是 Al Pacino，也有人说：“那是个学生。”Ben，你知道 Facebook 那个人是谁吗？

Ben：我当然知道。我查了这件事，花了两个小时才弄清楚。

David：我也查了。

Ben：真的？

David：真的，太有意思了。

Ben：大家总说是 Al Pacino，但我觉得不像。他年轻时一定长得很不一样，不过那也不是他。

David：好，说说你的答案。我看看是不是和我想的一样。

Ben：80 年代有一首很红的歌叫《Centerfold》。

David：哦，对，就是那个。

Ben：照片里的人是 Peter Wolf。

David：没错，他是 J. Geils Band 的主唱。

Ben：我们会把那张照片链接放在节目说明里。Quora 上有一篇很棒的帖子，作者是 Adam D’Angelo，也就是 Facebook 之后创办 Quora 并担任 CEO 的人。帖子里有一张毫无疑问就是 Facebook 页眉人物原型的 Peter Wolf 照片。他们只是把原图像素化，改成双色调。

David：太棒了。2004 年 2 月 4 日晚上，期末考试刚结束，学生返校、准备开始新学期并选春季课程时，Mark Zuckerberg 正式上线了 thefacebook.com。一登录，网站功能就相当出色。

注册页面写着：你可以用 Facebook 搜索本校的人、查哪些人和你同一门课（Course Match）、查看朋友的朋友（BuddyZoo），还可以看到整个社交网络的可视化图。它相当于 BuddyZoo 加上图形界面。每一页底部都有那句著名的版权信息：“Copyright 2004, the Facebook, a Mark Zuckerberg production.”

Ben：太棒了。我觉得最有名的截图之一，就是当年首页的截图。

David：是啊，太棒了。

Ben：要注意，当时还没有的功能包括消息、涂鸦墙帖子。我甚至不确定最早版本里有没有 poke。

David：问得好。如果最初版本没有，之后也很快就加上了。

Ben：当时也没有 Facebook 活动；除个人头像外，没有其他照片。我甚至不确定最初版本里有没有状态更新。

David：我想当时还没有状态更新。不过其他项目里学到的东西，各种功能都在这里汇集起来。和之前一样，注册仅限使用 harvard.edu 邮箱地址的人。

那正是其他项目成功的秘诀之一：加入的不是随便什么人，而是 Harvard 的其他学生，是你的同学、最关心的人。也因此，他们都是真实身份。

Ben：这就是它与其他社交网络不同的地方。MySpace 和 Friendster 都已存在，但任何人都能注册。某种程度上，这让它们增长得更快，因为没有增长门槛。

我们会谈开放注册带来的所有问题。Facebook 最核心的特点是身份经过验证。最初注册的人都是和你同校的学生，必须使用真实姓名，并通过学校邮箱验证。身份，以及真实身份，从公司诞生的第一刻起就是核心组成部分。

David：另外还有从 FaceMash 学到的第二个重要教训：所有内容都由用户提交。它没有预先塞入任何 Harvard 的资料，也没有从校方服务器抓取数据。

这既让 Mark 避免惹上麻烦，也设定了用户预期和使用习惯：网站上的内容要由用户自己填写。你得输入 AIM 屏幕名称、手机号码、兴趣和课程。

Ben：而且，他们居然展示手机号码那么多年，真不可思议。

David：但要从用户得到的功能和效用来看。一方面，你当然不会想把手机号码公开给所有人；另一方面，让 Harvard 的同学和朋友知道你的号码其实很有用，方便联系、约着出门、参加派对和安排活动。

Ben：这些都是别人只要开口，你就愿意告诉他们的信息，比如邮箱、电话号码，可能还有生日。

David：完全没错。你可能也愿意告诉他们感情状态，而这也是第一次有人在 thefacebook.com 上把感情状态规范化。你可以自己选一张照片当头像。这和传统学生名册很不一样，传统名册里的照片由大学选，或者用学校证件照。不，这次你可以表达自己的个性，想怎么 Photoshop 都行。

Ben：而且随时可以更新。

David：对，随时都能更新。

Ben：后来十多亿用户从 Facebook 获得的价值，有多少其实从创立时就已经具备了，真不可思议。Facebook 后来功能越来越多，但很多都是从这个基础自然延伸出来的：真实身份、用户提交内容，以及相信看到这些内容的人属于你的私人网络。所有这些，在最初几周写出的代码和首页里已经具备了。

David：我还想再往前推一步：网络最初是如何播种的，可能是最重要的因素。我解释一下。

Mark 上线 Facebook 后，它在 Harvard 像野火一样迅速传播。当然，他已经是校园名人，大家知道他做过那些项目，都在等他的下一个作品。

上线 24 小时内就有 650 人加入。Harvard 每个年级只有约 2,000 人，本科生总数大概 7,000 至 8,000 人。我想，两周内超过一半本科生都成了活跃用户。

这就是初期用户网络为何如此重要：它密度高、参与度高、活跃度高。这不仅设定了用户今后在 Facebook 上的行为规范；当网络病毒式扩大时，它还从这个核心基地向外辐射，就像从一座核反应堆向外扩散。

对比一下 Friendster 这种默认对所有人开放、由硅谷风投支持并通过营销努力增长的模式。假设俄亥俄州某人听说了 Friendster，或许看到一则广告，于是注册。注册之后却发现没有朋友，也无事可做，没有功能，整个网站没有生命力。

你加入 Facebook 时，虽然用户只限 Harvard 学生，却会惊讶地发现这个网站充满活力。

Ben：几乎没人能用 Facebook，但能用的人会获得特别棒的体验。扩张之后仍然如此：要么你还不被允许加入；一旦能加入，体验就立刻好得惊人。

David：基本一直如此。Facebook 停止增长的时候，就是这个体验不再成立的时候；之后他们重新聚焦在体验上，增长又回来了。

Ben：没错。

David：我认为最初在 Harvard 建立网络还有另一个重要因素：Harvard 是全球顶尖大学品牌。不管你个人怎么看，尤其在当时，它无疑就是顶尖大学。

无论世界哪个地方的孩子或家庭，都知道 Harvard。这一点在 Facebook 扩张时特别重要，因为它自带一层光环：很精英。后来他们扩张时也是如此。市场上出现了很多克隆产品。

Ben：即使这些克隆和 Mark 做的一样好，它们也不是从 Harvard 起步的。

David：就像《文明》一样，别人没法入侵 Facebook 的地盘，但可以去其他地方竞争。研究时有人跟我说，德国有一个相当大的竞争者，好像叫 StudiVZ 之类。Facebook 进入德国相对容易，大家会想：“哦，我听说过 Facebook，这挺有意思。”但 StudiVZ 永远没法打进 Boston。

Ben：有意思，说得很好。几周后，Harvard 上几乎人人都加入了。这里还出现了一个现象，先给听众一个参照：这种情况持续了好几年。这是个疯狂的数据，曾经注册过的人里，70% 当天都会活跃。

全球几乎没有比这更高的用户参与和留存数据。无论后来又增加多少用户，曾经注册的人中仍有 70% 每天活跃。所以在 Harvard，网站的参与度就像核反应堆一样。

David：实际上，Mark、Moskovitz 和 Sean Parker 后来才给这种使用状态起了名字。这是 David Kirkpatrick 在《Facebook 效应》里记下的。他们称之为“出神状态”（the trance）：你一旦开始翻 Facebook，就会很容易一直看下去，像被催眠了一样，不停点击、从一个个人主页跳到另一个，浏览资料。

每一次点击都是一次页面浏览。Facebook 在 Harvard 引发的反应像地震一样，又一次让服务器快撑不住了。不过这次是好问题，不是坏问题。全部都是正当使用。服务器几乎被流量压垮，连 Mark 自己都没想到产品会这么快变得这么大。

Ben：他们很快加上了涂鸦墙功能，可以像 testimonial 一样在朋友的墙上公开留言。你可以查看 wall-to-wall，看到彼此之间公开往来的帖子。起初就只有个人资料和墙上留言。

David：但正如你说的，Mark 很快就开始给网站添加功能和可做的事情。他紧接着做的另一件事是决定把 Facebook 推广到其他大学。

他招募室友一起做。Dustin Moskovitz 加入，帮忙维护网站。Dustin 学的是经济学，完全不会编程。他跑去买了一本《Perl For Dummies》。Mark 说：“很好，你读了。”但网站是用 PHP 写的，于是 Dustin 也去学 PHP，加入编码和维护工作。

Ben：你会 Perl 的话，学 PHP 不难，PHP 容易多了。

David：Chris Hughes 也加入了，Andrew McCollum 也在。接着他们得不停买服务器，才能跟上流量，不然网站就会崩溃。

Mark 在 AEPi 兄弟会有个兄弟叫 Eduardo Saverin。我想 Eduardo 参加了 Harvard 的商业和投资俱乐部。他们把 Eduardo 拉进来。Eduardo 为网站基础设施投资了 1,000 美元，Mark 也投了 1,000 美元。thefacebook.com 一共获得了 2,000 美元投资。

他们达成的安排是：Mark 持有公司三分之二，Eduardo 持有三分之一。Eduardo 在佛罗里达设立了一个商业实体，正式登记为佛州有限责任公司，因为他来自佛罗里达。

正如我们刚才说的，Mark 很快就想：这不能只做给 Harvard。我们要把它带到其他大学。他特意选了 Columbia，因为 Ben 提到那里已有一个竞争对手。Mark 想看看 Facebook 怎么竞争，也想马上知道他们能不能把对手挤下去。

Ben：真有意思。他不去那些什么都没有的学校，而是选择已经有产品的学校，想要超越它。

David：这和大多数人的直觉相反。人们通常会想：“这是场竞赛，我要先去竞争空白市场，把能轻易拿到的用户全抢过来，等变得更大、更强后再迎战对手。”Mark 的想法却是：不，马上就去。

Ben：这很早就体现出他们要在全球占据主导地位的思路。如果你接受市场被分割，就会先去没有竞争者的地方，拿下容易获得的用户。但如果你是 Facebook，就会去找最强的对手，尽可能把它击败，这样才更有机会占有整个市场；容易得到的用户可以晚些再拿。

而且他们在一所学校胜出后，会找出与该校网络联系最密切的学校，再在那里也取得成功，以此围绕胜利建立护城河。

David：Facebook 最初的团队有 Mark、Dustin、Chris、Andrew 和 Eduardo，也就是五位联合创办人。另一个有意思的点是，他们在 Harvard 上线 22 天后、也就是 2004 年 2 月的同一个月，就上线 Columbia；但 Columbia 被设成与 Harvard 完全不同的网络。加入 Columbia 的 Facebook 后，不能查看 Harvard 学生的个人主页。

Ben：一开始两个网络完全不互通。

David：这又是一个反直觉的做法。你可能会想：“太好了，我要尽可能把它做大。”Mark 显然想征服其他学校。把 Harvard 的实时内容直接展示给新学校，不是最快的做法吗？但我觉得他意识到，如果这么做，Harvard 校内的分享可能会受到抑制。

Ben：稀缺的东西是信任，这是重要教训。这也恰好是很方便的基础设施决策：如果两个系统确实不需要互相通信，那很好。用不同的数据中心和服务器，免得担心数据库过载，也不必担心每秒读写量。每所学校单独放一组服务器，就能避开其他社交网络遇到的一些问题。

Friendster 当时试图计算二度关系，也就是朋友的朋友。这是很难的计算机科学问题，尤其全球人数还不断增加时，复杂度会呈平方级增长。Facebook（当时还叫 The Facebook）则把 N 控制得很小。即使是 N² 级别的运算，也限制在一所学校之内。Friendster 之类的网站页面要等 20 多秒才加载，服务器不堪重负；Facebook 的服务器却不会因此崩溃。

David：这很有意思，因为技术基础设施优势从一开始就是 Facebook 的核心部分。后来 Facebook 扩张到人人都能加入时，优势又反过来了：它的技术和基础设施足够强，可以完成你刚才说 Friendster 和 MySpace 做不到的事。但在早期，竞争优势恰恰是横向扩展，而不是纵向扩容。后来 Mark 完全愿意切换到另一种模式。

Ben：这有点像反向定位。他们设计 Facebook 时，让使用场景不需要特别复杂的技术来实现。这里有个先有鸡还是先有蛋的问题，我觉得答案和很多类似问题一样：两者互相促进。Mark 构思每个产品时，会同时思考技术要求和用户体验。它们在产品开发过程中是交织在一起的。我相信即使 19 岁时，他就已经考虑到这种上线方式既能改善体验，也有利于扩展规模。

David：完全同意。说个和 Harvard 休学政策有关的小趣闻。之前提过那个政策，你知道 Mark 上线 Columbia 的同一天晚上还做了什么吗？

Ben：完全不知道。

David：他去听 Bill Gates 在校园演讲。

Ben：就在同一天晚上？

David：没错。Bill 在演讲中说，他之所以能安心从 Harvard 退学，是因为发现学校的休学政策非常宽松：可以无限期休学，去做别的事，想什么时候回来都行。Mark 后来表示，Bill 在那场活动上说的话，让他更愿意做同样的事。

Ben：太不可思议了。联系一下我们讲 Microsoft 的那期节目：那是 2004 年初，就在 Bill 卸任 CEO、把职位交给 Steve 不久之后。他仍担任首席架构师和董事长，但那时是 Microsoft 经历司法部诉讼之后的阶段，Bill 又回到技术工作上，甚至会去 Harvard 演讲。

David：Microsoft 对 Facebook 和 Mark 的影响有多大，真令人惊讶。我们之后还会详细讲这件事。

Columbia 上线后的几天里，Facebook 又进入 Stanford、Yale 等学校。到学期结束时，三四个月里已经进了 100 多所学校。他们的推进速度太快了。

Ben：他们开始建立候补名单。Facebook 首创了许多后来很常见的创业做法。他们会先积累大量需求，等网络准备好后再开放。他们知道，加入 Facebook 后，用户要尽快找到七八个朋友——或者说达到某个数字——才能获得“啊，Facebook 对我有用了”的关键时刻。

他们会等需求足够后才开放一所学校，开放之后就确保每个人都获得最佳体验。你会看到 Facebook 的逻辑是：哪里有强劲需求，就先去哪里；需求平平的地方就暂时不开放。

David：与此同时，学年快结束时，Winklevoss 双胞胎把 ConnectU 这件事提交给 Harvard 校长 Larry Summers，希望他裁决他们和 Mark 之间的争议。Larry 说 Harvard 不会介入，这是学生之间的商业纠纷。

后来双胞胎起诉 Mark 和 Facebook，双方以 6,500 万美元和解，其中 4,500 万美元以 Facebook 上市前的股票支付。显然，这些股票后来升值了。他们在 2011 到 2012 年左右卖掉相当一部分，我想还投进了比特币。最后他们过得挺不错。

Ben：他们确实赚得不错。

David：没错。学年结束后暑假来了。Andrew McCollum 在湾区有些人脉，曾在 Electronic Arts 实习。Adam D’Angelo 那年夏天也会从 Caltech 过来。

整个团队决定：“好，我们不找实习了。去 Palo Alto 租栋房子，搬到硅谷，整个夏天做 Facebook，看看会发生什么。”对，房子确实有泳池；他们也确实从烟囱上装了条滑索。电影里这部分不是虚构，真的发生过。

Ben：要知道，到那时 Facebook 仍只是一个项目。Mark、Dustin、Chris 和搬过去的其他人，是为了做一个他们觉得很酷、似乎也有效的项目，同时接触硅谷和风投圈，为以后创业建立人脉。这就是他们当时的想法。David，Facebook 当时已经进入多少所学校了？

David：一百所。

Ben：一百所。他们搬过去时并没打算把 Facebook 变成一家公司，而是想考虑将来能创办什么公司、认识哪些能帮上忙的人。

David：但搬去加州的团队不包括 Eduardo。他在纽约有一份实习，于是决定夏天不搬过去。

Ben：是个艰难的决定。

David：确实不算好决定。不过他最后拿到了 Facebook 2% 的股份，所以也还不错。

Ben：长话短说，《社交网络》电影在这一段的大体结果是对的：Eduardo Saverin 从持有佛罗里达有限责任公司三分之一股份，变成持有这家公司的约 2%。公司后来改为注册在 Delaware、总部设在 California 的 C 型公司，即 Facebook Inc.。

他们改变结构时给出的理由大致是：“我们很多人都搬到加州一起创业了。你留在原地。没错，你期间卖了一些广告，但你没有和我们一起创办公司。”听众朋友们，这样处理是否合理、公平，你们自行判断。我们当时都不在场。他确实是 Facebook 的联合创办人，最后却只剩 2%，而且和团队不在同一岸。

好，团队现在到了加州。他们开始认真经营 Facebook，同时也在团队里并行开发另一个项目 Wirehog。但他们逐渐意识到，Facebook 很有潜力。他们正考虑下一步时，在街上碰巧遇到一个会改变一切的人。David，这个人是谁？

David：这个人是 Napster 联合创办人 Sean Parker。他对公司的影响时间不长，但影响非常大。

David：好，Sean Parker 登场了。故事开始。

David：Sean Parker 在 90 年代末和 Shawn Fanning 创办了 Napster。Napster 那段经历之后，他创办了电子邮件联系人管理公司 Plaxo。Plaxo 本身也是一种早期社交网络，开创了利用和导出电子邮件通讯录的做法。

Ben：所有社交公司都是这么起步的。Facebook 大量使用过这一招，LinkedIn 也用过，WhatsApp 也做过。

David：没错。Plaxo 开创了第一种靠用户自助导入、快速传播的社交网络机制。

Ben：它会问你：“让我看看你认识哪些人。”这样你加入一个想连接熟人的新服务后，就能立刻连上这些熟人。顺便，它还可能邀请你联系过的所有人。

David：没错。Sean 和 Plaxo 的联合创办人从风险投资人那里融资，投资人还都是 Sequoia Capital 这样顶尖的机构。公司进展顺利，Sir Michael Moritz 也进入了董事会。

不过几年后，Sean Parker 被董事会赶出了公司。他并不是最可靠的员工，而且个性很古怪。结果，他从此对 Sequoia 怀有怨恨，也偏执地不信任风险投资人和公司董事会。接下来这点会变得非常重要。

把时间稍微倒回 2004 年春天，团队还在 Harvard 时。Sean 住在 Palo Alto。他的一位室友的女朋友——我想她当时在 Stanford 上学——拿出笔记本电脑，打开了 thefacebook.com。这和《社交网络》电影里的那场戏很像。Sean 一看就说：“天哪，这就是赢家级别的社交网络。”我想他在 Napster 和 Plaxo 之间还给 Friendster 当过顾问。他相信社交网络会成为一个重要领域。

Ben：没错。除非有学生在电脑上给你展示 Facebook，否则你很难知道它是什么样；你能看到的可能只有注册页面。

David：你无法越过注册页，看到网站有多活跃。Sean 很善于抓机会，于是给公司的商务邮箱发了一封冷邮件，要求约见。Eduardo Saverin 回复他说：“哦，你是 Napster 联合创办人。好啊。”

他们在纽约安排了一顿晚餐。当时 Harvard 春季学期还没结束。Mark、Eduardo 和 Sean 一起吃饭，Mark 和 Sean 很投缘。Mark 特别兴奋能认识他，但除此之外什么都没发生。他们没有谈论“这产品很酷”“可以赚十亿美元”之类的事，电影里的那些情节并没有发生。他们以为这次见面后就各走各路。

Ben：就是“很高兴认识你”。我甚至觉得那时 Mark 还不知道自己夏天要搬去加州。

David：确实不知道。到了六月，Facebook 团队搬到 Palo Alto。一天晚上他们在街上走，Sean 也正走在同一条街上，看见他们就喊：“嘿，Facebook 的人！”

那时 Sean 住在另一个地方，具体说是住在女友父母家，情况不太理想。他当场迅速做了决定，主动加入 Facebook，问：“我正在找住处，暑假能不能和你们一起住在那栋临时住所？”他就这样加入了团队，事情从这里开始。

Ben：真不可思议。

David：你玩过老式 Super Nintendo 角色扮演游戏吗？比如《最终幻想》之类的日式 RPG？

Ben：有一阵子没玩了。

David：就像你在街上遇见某个人，然后他加入队伍。你总能看出谁会加入，因为他的像素角色比普通 NPC 更精细。Sean Parker 出现时就是这种感觉。

Ben：Sean Parker 的像素角色细节特别丰富。

David：他住进那栋房子，和大学生们一起过日子，基本上把 Mark 单独拉到一边说：“听着，你做出了特别的东西。我经历过你现在的处境。让我告诉你这个夏天会发生什么。”

Sean 对 Mark 说：“你做出了非常特别的东西。现在你身处硅谷，会成为众人追捧的对象。这里所有风投和大公司都会盛情款待你、追求你、夸你很优秀，还会想投资你的公司。”

“然后他们会转过头来坑你，控制你的董事会，逼你引进‘职业经理人’，把所有魔力都扼杀掉。增长会放缓，他们会怪你、解雇你，最后把公司卖掉。”

Ben：关键是，在当时的历史背景下，他确实没说错。

David：他完全说对了。

Ben：那时还没有 Founders Fund，也没有 A16Z，更没有“创办人友好”这种理念。风投通常投资创办人的公司，然后引进管理团队，带公司进入下一阶段。

eBay 是这样，Google 也是这样。这种模式一再出现。通常投资人会尝试和创业者合作，大家一起组建优秀团队；但很多时候事情会适得其反，他们就直接把 CEO 换成穿西装、经验丰富的成熟经理人。

David：在那个时代，这套做法并非毫无道理。正如我们所说，要想把事业做大，你需要钱、需要许可、需要商业人士、交易和人脉。

Ben：没错。开放网络改变了这些事情原本是硬性要求的局面。

David：我觉得 Sean 尽管对自己的经历怀有怨恨，但他可能也看出了这一点，并意识到 Facebook 和 Mark 有机会开创一种新的做法。

Sean 对 Mark 说：“听着，如果你自己出去融资，事情就会像我说的那样。我会带着你，确保这不会发生。我会帮你重新设计公司架构，让你永远控制董事会，没人能把你开除，因为你才是这里最重要的人。”

“我会帮你融资，也会确保找到认同第一条条件、合得来的人。因为如果你自己去做，你不熟悉这些人和门道，也找不到合适的人。”

这真的很惊人。Sean 也完全有机会占 Mark 和公司的便宜，但他没有那么做。

Ben：这里面也有对他自己有利的部分，并不是纯粹做好事。

David：后来他成了 Facebook 的总裁。

Ben：而且作为非创办人，他也拿到相当不错的股份，还获得了一个董事席位。严格来说，那是 Mark 的董事席位，但坐在上面的是 Sean。

David：他本来很容易做两件事中的任何一件：（1）占 Mark 和公司的便宜，多为自己争取利益；（2）被 Plaxo 的经历伤透了心，从而说：“我们根本不该融资。”

但他给 Mark 的建议其实是正确的：应该接受风投，让硅谷的专业体系帮忙，不过要用合适的方式、按自己的条件来做。我觉得他真心想帮 Mark 赢下这场比赛。

Ben：我也这么认为。

David：据各方说法，Sean 还确保那个夏天住在房子里的所有人都能拿到公司股份。

Ben：好，那 Wirehog 是什么？你说团队同时在做的另一个项目是什么？

David：我很想知道 Mark 和团队第一次把 Wirehog 告诉 Sean 时，他是什么反应。Wirehog 本质上是 Facebook 专属的 Napster。在 Facebook 这种私密的封闭网络里，大学生最想做、也常在校园网络上做的事是什么？分享文件、音乐和电影。Wirehog 就是为此做的产品。

据传，在 Steven Levy 的书里提到，讨论这个项目时 Sean Parker 还为它想了个名字：“如果你们推出它，应该叫 Dropbox。”

Ben：不会吧。

David：真的，比 Dropbox 这家公司成立还早一年。

Ben：太好笑了。但他们确实把自己当成某种孵化实验室。我不太明白他们怎么会这么想，但他们真心觉得，眼下最有潜力的产品是 Wirehog。

Facebook 或许只是它的分发渠道；也可能以后他们不再专注 Facebook，转而全力做 Wirehog。他们一边考虑这些事，一边和投资人谈融资。

David：Sean 帮他们寻找的投资人非常有限。他当时几乎认识硅谷所有人，但必须找出一小群同时满足这些条件的人：（a）有钱；（b）懂行；（c）愿意接受 Mark 控制董事会和公司的条款。

Ben：需要的是个人投资人，而不是机构。

David：他联系了两位熟悉、觉得可能合适的天使投资人。一位是 Reid Hoffman，当时他在经营 LinkedIn；Sean 也参与过早期社交网络领域。

Ben：而且 LinkedIn 是他刚创办的。他们其实通过 Friendster 认识，因为 Reid 是 Friendster 的早期投资人。

David：Sean 还联系了 Mark Pincus。高中实习时，Mark Pincus 曾是 Sean 的老板；后来 Napster 创办公司时，Pincus 也投资了他们。

Ben：顺便介绍一下 Mark Pincus，免得听众不熟悉。他后来创办了 Zynga。

David：对。他后来成了 Facebook 生态里非常重要的人物和公司。

Ben：Zynga 是《FarmVille》的开发商。

David：没错。Pincus 和 Reid 与 Sean、Mark 见面后，对 Facebook 印象极深。Mark 开始谈 Wirehog 时，Reid 好像马上打断他说：“不不不，别说 Wirehog。我在经营 LinkedIn，我能看出这东西很特别。做 Facebook。”

Ben：不只是做 Facebook。音乐领域现在像氪石一样危险，因为 Napster 之前和唱片公司闹成那样。Sean 怎么会没有提醒大家离音乐至少一千码远？天哪。

David：令人惊讶的是，几年后 Sean 非常开放，成了帮助 Spotify 起步的重要人物之一。

Ben：他还促成了 Mark 和 Daniel 之间的关系，让他们一拍即合。Spotify 后来显然借助 Facebook 获得了巨大的增长。

David：完全没错。Reid 非常兴奋，一直说：“不，专注做 Facebook。”

Ben：他会问：用户数是多少？参与度是多少？留存率是多少？DAU/MAU 比率是多少？然后惊叹：“天哪！”

David：Reid 说：“我在经营 LinkedIn，Pincus 和我手头资金也不多。我们可以投一些，但没法独自支撑整轮融资。”

Ben：而且他们分别和 Friendster、LinkedIn 存在利益冲突。

David：不过他觉得自己知道有谁能把这件事安排起来。

Ben：我在 PayPal 时和这个人共事过。

David：他是我在 PayPal 的老同事。碰巧他正打算创办自己的风投基金，这可能很适合。为什么不见见 Peter Thiel？Peter 当时确实正在筹备后来成为 Founders Fund 的基金。

Ben：你刚才提到了，Peter 创立 Founders Fund 时，理念非常激进，甚至直接写进了基金名称：他们永远支持创办人，绝不把创办人赶出公司。

我很震惊。才 20 年前而已，风投投资公司却不是控股股东这件事，当时简直是异端邪说。

David：确实是异端。PayPal 自身有一段疯狂历史，你可以理解 Peter 为什么会得出这个结论。但他可能是硅谷唯一符合我刚才说的几个条件的人：声望足够高、确实能帮公司熟悉硅谷、有钱——因为 PayPal 刚刚退出——并且愿意让 Mark 控制公司。

Ben：这是个独一无二的引荐。可能还会有 PayPal 黑帮里的其他人符合条件。

David：但我不认为当时 Elon 会投资。也不觉得还有别人能做到。

Ben：这是个疯狂的反事实问题：如果 Elon 投资 Facebook，而不是 Peter Thiel，会怎样？

David：如果 Elon 没创办 SpaceX 呢？

Ben：他当时也不在同样的位置。Roelof 那时已经加入 Sequoia 了吗？

David：如果他加入了，那应该才刚开始。

Ben：所以基本上可能就是这群有能力出资的人选。

David：但 Sequoia 不会接受这些条款，Roelof 也做不了。没错，可能只有一两个人选，其中另一个也许是 Elon。哇，如果变成那样，我们今天生活的世界可能完全不同。

他们把想法带给 Peter。见面时，Reid 带上一位在 LinkedIn 为他工作的年轻人 Matt Cohler，帮 Peter 从投资角度评估项目。最后谈成一轮 50 万美元融资，由 Peter 领投。Reid 和 Mark Pincus 各投 37,500 美元，剩下由 Peter 投入，投前估值 500 万美元、投后估值 550 万美元。现在看这个数字很可笑。

但另一方面，几个月前才由一群学生创办的项目能值 500 万美元，也很惊人。

Ben：如果按 500 万估值算，相对于他们当时投入的钱，倍数大约是 25 万倍。

David：夏天快结束时，所有人都得做决定：留在 Palo Alto 全职做 Facebook，还是回学校？

Eduardo 一开始就没搬出来。他在纽约实习，然后回到 Harvard 开始大三。Chris Hughes 也回 Harvard，大三毕业后于 2006 年毕业，并在毕业后重新加入 Facebook。Andrew McCollum 在 Palo Alto 留了几年，后来回 Harvard 完成学位，走了 Bill Gates 当年没走完的那条路。Dustin 再也没有回学校，留在公司直到 2008 年离开并创办 Asana。至于 Mark，我觉得他从没认真考虑过回去。

Ben：尽管他们不断开放更多学校，70% 这个数据还是持续成立：所有曾注册的人里，70% 每天都活跃。我想 Mark 意识到，自己做出了史上参与度最高的技术应用之一。

David：而且这时 Sean、Peter、Reid、Mark Pincus 都在给他建议、参与公司，他们肯定帮他认识到了这一点。Adam D’Angelo 则回了 Caltech，大概通过 AIM 远程继续协作，直到 2006 年毕业后正式成为 CTO。

Ben：明白了。

David：正如我们说过的，Sean 对公司的影响很大。我想再强调一次：Mark 能完全控制公司，这一点我们在后续故事里会反复看到，确实改变了一切。这全都要归功于 Sean Parker。

Ben：Sean 在公司待了多久？

David：不算太久。到了第二年春天……

Ben：他总共在公司九个月。

David：对，我想大约九个月。Sean 后来离开公司，因为在北卡罗来纳州一次旅行期间的家庭聚会发生毒品事件，他因此受到指控。

Ben：那些指控后来确实撤销了，但公司当时决定，不想让公司卷入这件事。

David：对。他随后立刻加入了 Founders Fund。Peter 部分是因为 Facebook 这笔投资，才正式创立并募资建立了这个基金。正如我们所说，Sean 后来通过 Founders Fund 继续寻找、资助并帮助 Spotify 成长。

Ben：想到 Founders Fund 当时靠这笔投资来融资，真有意思。他们可以说：“我们投了 Facebook。”但反过来讲，他们投的公司目前账面估值没变，因为还没有其他投资人给它加价，而且公司也没有收入。

David：说说其他投资人。到 2005 年春季学期末，Facebook 已经去掉了名称里的 the，只叫 Facebook。这是 Sean Parker 对公司最后的影响之一：他亲自谈判买下了 facebook.com 域名。

Ben：我不知道这件事。

David：对，我记得他们花了 20 万美元买下它，这实际上花掉了相当一部分风险投资。

Ben：因为之前融了 50 万美元。

David：没错，50 万。

Ben：他们确实在积极花这笔钱。公司从来没消耗过这么多资本，但必须花钱买服务器。每次在新大学开放，他们都得去数据中心安装机架服务器，或者按月租服务器。随着规模扩张，服务器账单不断增加。2004 年秋天他们进入了多少所学校？

David：几百所。

Ben：Sean Parker 把 Mark 介绍给 Western Technology Investment（WTI）。

David：就是那家债务基金。

Ben：他们基本上发明了风险债务融资。2004 年秋天，他们向 Facebook 提供了 30 万美元贷款，我想是循环信贷额度，并附带认股权证：如果公司上市，他们可以行权。次年春天又做了一笔 30 万美元交易，所以总共投了 60 万美元。几年前有人告诉我，这笔交易最后极其成功；他们行使认股权证后的回报，我想是有史以来最成功的风险债务交易。

David：肯定是，真厉害。2005 年春天，Accel 领投 A 轮，投资 1,270 万美元，投后估值 9,800 万美元。光是当时能达到这个估值就很惊人，而且他们接受 Mark 保持董事会控制权。天使轮里这样做已经很不寻常；但这次可是真正的风投机构、真正的 A 轮。2005 年，（a）估值接近一亿美元，（b）投资人接受这种安排，（c）只拿不到公司 20% 的股份，都很罕见。当时风投投资的经验法则是至少要拿 20%，理想情况是 25% 或 30%。

Ben：Accel 负责推进交易和尽职调查的是 Kevin Efrusy，加入董事会的是合伙人 Jim Breyer。这是史上最成功的风投投资之一，所以值得谈谈交易细节。

这是互联网泡沫之后第一笔创办人仍保有控制权的机构风投交易。那时的惯例是，只要风投介入，公司和董事会就会由风投控制。

还要注意，这家公司获得了 9,800 万美元估值。我们现在身处的荒唐环境里，觉得这种事很常见。但当时并非如此；互联网泡沫才刚过去。流量和点击量已经被媒体、公众和有限合伙人批评了整整四年。

事实上，Accel 这只基金有一些原本的有限合伙人退出，包括你很喜欢的 Princeton，也包括 Harvard 这样的机构。我想 Stanford 是少数仍继续支持他们参与这笔 4 亿美元基金的学校之一。Accel 看着 Facebook，意识到这可能是史上最伟大的公司之一，但他们不得不做一种五年前互联网狂热期里人人都被批得很惨的交易。没人愿在当时的环境下这么做，但这是 Facebook，所以他们决定投。我觉得他们承担的投资风险和声誉风险有多大，都怎么强调也不为过。

David：完全同意。我在想，过去有没有其他可以类比的交易？我唯一能想到的是 Google 的 A 轮，由 Sequoia 的 Michael Moritz 和 Kleiner Perkins 的 John Doerr 共同投资 2,500 万美元，投后估值 1 亿美元。

Ben：但那是在互联网泡沫上涨期间。

David：没错，完全是另一种环境。传说——不确定是不是真的——投资后 Moritz 对 Sequoia 的 Don Valentine 说：“我们从来没花这么多钱买过这么少股份。”我想他指的是 Google 这笔交易由两家机构拆分后，各自拿到的股权很少。互联网泡沫期间确实有过这种交易，但 Accel 在 2005 年这么做，真是冒了很大风险。

Ben：还有些有趣的交易细节。1,270 万美元这轮融资里，有 110 万美元是 Jim Breyer 个人投入的。

David：哇。

Ben：当时每股买入价是 4.50 美分。Facebook 最近才达到每股 600 美元。Accel、它的有限合伙人以及 Jim Breyer，如果有人至今仍持有分配到的股票，回报大约是 13,000 倍。

还有一个有意思的细节：Don Graham 和这笔交易有什么关系，你知道吗？

David：知道。

Ben：最初的交易是《华盛顿邮报》的 Don Graham 要投资，当时估值是 6,000 万美元，并不是风投交易。Accel 后来插手，谈判的一部分是把估值提高到 9,800 万美元。交易里还包括一笔老股转让。

David：哇。

Ben：有 300 万美元通过这笔老股转让给了 Mark、Dustin 和 Sean。

David：哇，我完全不知道。再添一条当时大家不会做这种事的例子。

Ben：这说明 Facebook 在谈判 A 轮时掌握了所有主动权和交易控制权。即使如此，这仍然是史上最成功的风投投资之一。

David：绝对是。太离谱了。好，这样的期待可不低。接下来是 2005 年夏天。Mark 受到融资鼓舞，也可能受其他因素激励，向公司宣布了暑期产品路线图，一共六项。

第一，重新设计网站，再见了，页眉里的 Facebook 男子。第二，推出照片应用。

Ben：顺便说，照片应用只由一个人花两周写出来。

David：对，快速行动、打破常规。第三，按朋友活动生成个性化报纸。第四，活动功能。第五，本地商家产品。第六，一个叫“我很无聊”的模糊功能设想，让无聊的用户在网站上浏览媒体、玩游戏。

Ben：这可是一份很大的产品任务清单。

David：简直太疯狂了。我想其中只有网站改版和照片功能在 2005 年真正上线。活动功能可能也上线了，但我不完全确定。照片、新闻动态和平台——我想“我很无聊”大致就是平台的雏形——2005 年夏天全都已出现在构想里，而且 Mark 觉得夏末之前就能全部完成。

更疯狂的是，他们在接下来两年里真的做完了这些事。这一点说明两件事：对其他公司来说，这些功能分别都是要开发好几年的项目。

Ben：而且每一项本身都能成为一家公司。

David：没错。

Ben：照片功能有 Flickr。

David：游戏平台有 Miniclip 之类的，Flash 游戏。

Ben：还有哪些？

David：活动功能有 Eventbrite。个性化报纸后来演变成真正的创新——新闻动态。但当时个性化门户的概念很热门。Yahoo 特别推这个，Google 也很重视，比如把它设成你的主页。

Ben：哦，你记得 iGoogle 吗？

David：记得。我想这可能是部分灵感来源，不过 Mark 想的显然更大。还有本地商家产品，对应 Yelp。按照旧模式，每个功能都能成为一家公司，Mark 却说：“不，这些都属于 Facebook。”

Ben：太疯狂了。

David：真的很疯狂。这体现了 Mark 作为产品战略家的天赋。把一堆随机功能塞进网站，像撒网一样尝试，并不难；但这些功能不是随机拼凑的。它们彼此强化，推动网站的参与度循环。

举个例子：路线图里的活动功能。Facebook 上发布派对和活动，可以标记谁会参加；这些标记会作为动态发布到新闻动态里。这会让朋友们感兴趣、产生错过恐惧，从而有更多朋友去参加活动。

活动现场会拍照，参加的人变多了。之后照片会发回网站，并标记照片里的人。所有这些又成为动态，发布到新闻动态。

更多人在新闻动态里看到后，就会想参与照片互动、点赞、评论；如果看到活动的朋友还没加入 Facebook，他们可能会注册进来，一起参与这个循环。之后所有互动又会回到新闻动态。接着又轮到下一场派对。你可以看到，这个循环会不断增长、自我强化。

Ben：有意思，你现在说起来好像特别普通，甚至有点无聊：“当然它就是这么运作的。”但当时这极具革命性。

David：我刚才描述的所有功能，之后 18 个月内都出现了。

Ben：我想照片功能是 2005 年夏末上线的。有意思的是，最初的照片功能还没有照片标记。标记人还是个相当新的点子。我想 Flickr 可能做过，但可以在照片里标记某个人，然后通过这个人的主页浏览所有标记了他的照片，这不是当时社交网络已有的创新。Friendster 和 MySpace 只能上传数量有限的照片，而且要添加新的还得先删掉一张。

David：MySpace 当时最多只能上传八张照片。Ben，你说的照片人物标记，是一项非常惊人的创新，它推动了整个病毒传播循环。

Ben：这也是整期节目的贯穿主题。社交媒体或社交网络到底是什么，每年都在变化。早年 Facebook 经常率先推动边界，重新定义社交网络的含义。

后来，竞争者推出新功能，Facebook 又必须跟进。但当初能在照片里标记无限多的人，还能给照片上的人加上 XY 坐标，并关联到社交网络里的具体个人，这为社交网络增加了新元素。你刚才说新闻动态，那个要到 2006 年夏末左右才出现，对吧？

David：2006 年 9 月。

Ben：对，也就是一年到一年半以后。新闻动态又一次彻底改变了社交媒体和社交网络的形态。

David：马上就会详细讲。

Ben：说到这儿，2005 年时，社交网络只是一些静态个人主页，你可以点进去浏览。如果回到首页，也就是 facebook.com/ 而不是 /profile.php，那里其实没什么用。首页并不是一个有趣的地方，也没有“看看我的社交网络发生了什么”的内容。

David：没错，直到新闻动态出现。

Ben：好，不过先回到 2005 年。

David：回到你刚才讲的大趋势，Facebook 最初六七年一直在改变规则、定义社交网络是什么。之后它变成跟随变化的一方。等讲到那时再说，但 Mark 和公司能灵活调整心态，不再执着于过去的做法、继续赢下去，这一点特别惊人。

Ben：很像 Microsoft。

David：非常像 Microsoft。好，虽然完整路线图花了两年才实现，但照片和活动功能，特别是照片，让 2005 至 2006 学年的大学生用户增长、分享和参与度都飙升。Ben，你找到一个很惊人的 Facebook 页面浏览量数据，对吧？

Ben：这个数字太疯狂了。到 2005 年 11 月，Facebook 每天有 2.3 亿次页面浏览量，已经超过 Google。Google 公司成立早六年。原因是你在 Google 上通常搜索一两次，就去目标网站了；而在 Facebook 上，你可能会陷入长达数小时的“出神状态”，不断查看认识的人和他们在做什么。

David：即使只有文字内容时，用户已经会这么做了。再加上照片，天哪，每张照片都是一次页面浏览。那时用户可能还不到一千万，却每天有两亿多页面浏览量，流量超过 Google，太惊人了。

Ben：假设用户有 1,000 万，每人每天平均会浏览 23 个页面。这里还假设所有月活用户每天都会访问，而且每人加载 23 次页面。

在今天的移动互联网时代，这听起来不算多。我猜 Instagram 用户一天刷过的照片可能远高于此。但放在当时，这种互动程度简直疯狂。

David：Flickr、MySpace 和 Friendster 的参与度都远远比不上。

Ben：再看用户增长。2005 年 6 月有 300 万用户，到了 2005 年 9 月有 500 万。这是 2004 年 9 月用户数的十倍，当时美国大学生里已有近三分之一使用 Facebook。上线约 18 个月时，500 万用户中 70% 每日活跃、85% 每周活跃、93% 每月活跃。

David：哇，这些数字太惊人了。

Ben：还能继续列很多数据。另一个值得注意的是，到 2005 年 10 月，用户达到 830 万，网站访问量排名全球第十。更重要的是，公司每月营收已经达到 100 万美元，开始摸索出广告商业模式。成立 19 个月后，他们已经不再烧钱。

David：不过你说“摸索出广告商业模式”，他们只是有了极高的页面浏览量，根本不用想太多。随便接几个糟糕的广告网络，就能印钞。

Ben：有道理。我刚才确实说错了。他们还远没真正弄明白广告商业模式，不过已经拥有一台流量机器。

David：他们通过某种炼金术，把页面浏览量变成了收入。但当时远谈不上弄清楚商业模式。

Ben：在创业公司崇尚融资、烧大量现金、推迟变现，最后打开收入水龙头时获得惊人回报的环境里，Facebook 恰恰相反。他们亏了一年半的钱，而且亏得不多。从那以后，公司就一直盈利。

David：2005 至 2006 学年对公司来说非常了不起，正如我们刚才讲的。不过也出现了几个值得警惕的信号。

那一年，Mark 已经开始思考如何继续扩大规模。大学生毕业后怎么办？在大学里很成功，但他不想只做一个大学网站。Accel 当时愿意按那个估值投资，显然也是因为相信它可以发展得更大。

那一年他们测试了两个方向：向高中生开放 Facebook，以及向职场团体开放。两项测试都失败了。

Ben：失败原因各不相同。职场版本之所以看起来有前景，是因为它可以像大学一样，通过经过验证的邮箱地址来认证用户。但大多数高中没有统一的认证邮箱，所以团队预期职场网络会更有效。

David：问题在于，进入职场网络后，人们不愿意和同事分享内容。

Ben：我不希望昨晚聚会时的低分辨率照片出现在我的工作场所网络里。

David：我觉得用户密度也不够。它违背了让产品保持活跃的原则。每次向外扩展，都需要把核心网络里的活跃状态一并带过去。直接进入职场网络时，里面可能有 60 岁的人，他们会想：“这里没有任何吸引我的内容。”

Ben：那时对 Facebook 最悲观的看法是：你已经从一群人中最爱社交、最愿意分享的人开始，覆盖了其中三分之一。之后每加入一个新群体，表现大概都会变差。

David：这是个很合理的论点。高中市场失败的原因不同。全国高中之间没有统一的邮箱体系，彼此更加分散，无法像大学那样优雅地建立封闭网络。

Ben：我当时就在读高中，所以很清楚。他们做的其实是另一个 Facebook。我引用一下 2006 年的首页：你去 facebook.com 注册时，页面写着“Facebook 是一个通过学校社交网络连接人们的在线名录”。当时有两个 Facebook：一个给大学生，一个给高中生。许多学校已经开放，但还不是全部，我们正在努力扩展。所以如果你以高中生身份注册……

David：你拿到的是那个缩水版。

Ben：你必须登录 hs.facebook.com，页面看起来基本一样，但功能略有不同。还有个奇怪的规定：必须由已经上大学的人邀请你才行。并不是任何人都能注册高中版 Facebook。你需要一个和你同过高中的大学生替你作证，证明你确实是高中生，才可以注册 hs.facebook.com。

David：天哪，我模糊记得当时还在高中的年轻朋友来问我这个事。

Ben：子域名结构持续了很久，因为大学版 Facebook 的技术架构就是按子域名搭建的。harvard.facebook.com 只会连到为 Harvard 配置的那组服务器。从基础设施角度看，这很方便。我作为大学生，有很长一段时间用的都是 hs.facebook.com。

David：对，因为所有高中用户都共用一个 hs.facebook.com。

Ben：没错，所以他们必须以不同方式管理扩展和负载均衡。很快，高中版成了最大的网络，至少是最大的子域名。允许高中生注册一两个月内，高中用户总体规模就大得多，团队不得不解决新的技术问题：怎么处理一个完全不像大学网络的系统？

David：大学核心用户群的学年进展很好；但到了 2006 年夏天，学生放假了，大学用户增长暂时停了下来。

2006 年夏天对公司来说很可怕。向大学以外扩张的尝试不太顺利，大学用户增长也暂时停滞。正如 Ben 所说，当时人们很容易提出一个合理观点：Facebook 可能会成为一个专供大学生使用的有趣小众网站，那它究竟值多少钱？

当时拥有 MTV 的 Viacom 认为这个网站值 7.5 亿美元，于 2006 年夏天提出收购。那时另一家公司也非常想买下 Facebook：Yahoo 愿意出价 10 亿美元。于是 10 亿美元摆在桌面上。

Ben：而且增长正在放缓。

David：没错。公司前景出现了生死攸关的问号，增长显著放缓；10 亿美元在当时是一大笔钱。六年后 Facebook 以 10 亿美元收购 Instagram 时，大家都震惊了。若当时卖掉，公司里参与的人都会因此成就一番事业。

当然，Mark 通过 Sean Parker 控制公司和董事会，所以不必卖。但整个管理团队都觉得应该出售。我很难确定董事会每个人怎么想，他们显然无法强迫 Mark 卖掉公司。不过如果问他们的意见，尤其 Mark 当时确实问过，大家大概会说：“这段经历很棒，应该接受这个报价。”

Mark 实际上同意了 Yahoo 的交易，价格是 10 亿美元，全用股票支付，由 Yahoo 收购。双方握手同意到正式起草文件期间，Yahoo 公布了季度业绩，结果很差，股价下跌了 20%。

当时的 Yahoo CEO Terry Semel 说：“股票数量不变，但交易价值相应降到 8 亿美元，不再是 10 亿美元。”这成了一个改变历史的关键时刻。Mark 于是说：“谢谢，不用了。”

Ben：这段故事从来没人讲。事实上，Mark 最初没有拒绝 Yahoo 的 10 亿美元报价。他同意了，至少愿意再往前走一步，让谈判接近最终敲定。起初不是直接拒绝，而是说：“把文件拿来看看。”

David：确实。今天大家不是这样讲的，但我觉得这让故事更有力量：差一点就真的错过了。

Ben：而且这更现实。直接说他们拒绝了报价，是个简单有力的故事，但现实交易从来不是这么进行的。关键是先证明你是认真的。

Ben：好，我们先假设他一开始就直接拒绝了。可以这样理解：如果你的目标是余生经营一家优秀的公司，这个决定完全理性。Mark 大约 15 到 18 年前公开说过，自己没有比 Facebook 更好的点子，但这其实低估了情况。很少有公司能比它更值得创办。

当然，拿到 10 亿美元或当时持有的相应份额会很不错。就在前一年，MySpace 已以 5.8 亿美元被收购。

David：被 News Corp 收购。

Ben：对，差不多两倍于 MySpace。但理性地看，如果你的目标是长期经营一家优秀公司，几乎没人创办过比它更好的公司。看看参与度、潜力和各种指标，合理的选择可能是继续经营，因为你可能再也找不到这样的机会。

David：我完全同意。Mark 多次对你我说过，他并不是在优化财务回报，而是在优化影响力。

Ben：而且我觉得他喜欢经营这家公司。如果没有 Facebook，他会想再创办一家类似的公司。

David：完全正确。不过这也体现了他作为战略家的能力，即使当时年纪还很轻。Ben，你我刚才说 Facebook 可能止步于大学市场，这个论点确实很有说服力。但 Mark 知道，他已经播下了伏笔：新闻动态和开放注册都计划在那年晚些时候推出。

他肯定也在权衡这些事：“我不确定它们成功的概率是多少，但如果成功，规模会非常大；而且我认为成功概率比周围的人估计的更高。”

Ben：对，这么说很合理。即使不押注增长，现有用户参与度也很好，而且有理由相信还会更高。对比 Friendster 和 MySpace 后来的指标，情况就更明显了：用户流失，日活/月活比例随着时间下降，页面加载也越来越慢。尤其是——其实两个网站都一样。

Friendster 的架构很差，这是软件工程和计算机科学问题。MySpace 则是媒体集团内部一个奇怪的产物，一直没有优秀的技术架构人才。

如果只看曾经注册过的用户数，MySpace 和 Friendster 当时可能仍然领先。但如果你看更深层的指标、想象持续复利增长后的结果，就会发现：“我经营的是一家好得多的公司。”特别是等我们弄清楚商业模式后，我的产品会好很多。

David：好，接下来谈谈和 Yahoo 这件事之后，公司如何解决商业模式。

Ben：他们拒绝了报价，整个管理团队都转过身来。

David：接下来几个月，管理团队几乎全部更替。Mark 对几件事有了更坚定的认识。

Ben：也要说明，不包括 Dustin。但很多围坐在谈判桌旁的人原本以为能拿到一笔可观的现金，现在没有了，所以并不高兴。

David：他们要怎么办？我觉得 Mark 之前也一直这么经营公司，但现在他真正坚定了一个信念：必须增加收入，真正实现现金流为正。这样我们就不会再陷入必须考虑出售公司的境地。

2006 年 8 月，他们与 Microsoft 开始了第一次合作。有意思的是，Microsoft 和 Facebook 的关系在某种程度上预示了今天 Microsoft 与 OpenAI 的合作模式。

Microsoft 说：“美国境内 Facebook 的所有展示广告库存，由我们负责销售；我们会保证一个可销售的 CPM。”他们还想借此启动在线服务部门。正如我们在 Microsoft 系列里谈过的，这个部门后来变得非常重要，不仅帮助他们推出 Bing、最终把它做成一门成功生意，更重要的是，它为后来出现的 Azure 奠定基础。

Microsoft 知道自己需要一定规模，才能同时启动广告业务和整个在线服务部门。

Ben：这是一大批广告库存。想想 Facebook 的页面浏览量就知道了。Microsoft 的问题突然不再是“怎么找到足够的广告库存”，而变成“怎么找来足够多的广告商，把 Facebook 上的广告位都填满”。

David：Microsoft 之前试过与 MySpace 合作，但把那笔交易输给了 Google。他们确实非常需要 Facebook。

Ben：对 Facebook 来说这也是笔好交易，因为 Facebook 不擅长卖广告，也没有精准定向能力，现在还支撑不起高 CPM。

David：把广告销售外包给优秀的第三方网络。所以在接下来的几年里，这基本上就是 Facebook 的全部收入来源。

Facebook 2005 年自己卖广告，收入是 900 万美元。Ben，你刚才说他们 2005 年开始投放广告并初见成效；公司成立第二年就有 900 万美元，已经很了不起。

Ben：现金流得转正。

David：必须现金流转正。2006 年通过 Microsoft 合作，营收升到 4,800 万美元。

Ben：哦，钱闸打开了。

David：这下规模就上来了。到了 2007 年，几乎所有收入我想都来自 Microsoft，营收达到 1.53 亿美元。现在已经完全不是考虑出售公司的时候了，我们可以掌控自己的命运。

Ben：回头看真不可思议。你当时觉得拒绝 10 亿美元报价太疯狂，很多人也觉得你疯了；可仅仅两年后，那只相当于六倍营收，公司营收还在每年增长三倍。

David：顺便说一句，我们马上会讲到 Microsoft 合作的第二阶段，其中包括 Microsoft 按 150 亿美元估值投资 Facebook。

Ben：先别急。我们先把 2006 到 2007 年这段精彩故事讲完，再谈这个。

David：没错。我的意思是，Mark 为 Facebook 所有股东作出了正确决定，拒绝了 Yahoo 的收购。

Ben：这是史上拒绝收购的最佳决定之一。他做对了。

David：不到一年，这个决定显然就被证明是对的。

Ben：对，这点确实很快就变得明显。

David：非常快。那是怎么发生的？Adam D’Angelo 终于从 Caltech 毕业，正式加入 Facebook，担任 CTO。

Ben：我很喜欢 Adam 成了我们的第二主角。

David：我知道。

Ben：不知道你是不是刻意安排的，不过确实如此。

David：他本来就在故事里。两人在 Exeter 一起上学，没法把他从故事中分离出去。我觉得 Adam 不断出现在叙事中的一个原因是，他是非常优秀的技术人才。虽然他和 Mark 同龄，但他全职加入、成为 CTO 后，Facebook 才真正开始打造成熟的技术基础设施。

Adam 全职加入之前，团队发布新代码的速度已经比其他公司快得多，大概每周一次，有时每隔几天，甚至接近每天发布。

Ben：毕竟他们是一家网络公司。历史上第一次真的可以这么做。微软这类大型客户端软件公司通常每三年发布一次版本，中间一年出一轮 Service Pack。现在进入了全新时代：只要把新的 PHP 代码上传到 FTP 服务器，用户下次打开页面时，应用就会不一样。

这就是新时代的技术环境：解释型语言运行在网络服务器上，产品通过浏览器提供。这让公司能够采用不同的架构，也能用不同方式发布产品。

David：没错。Adam 正式担任 CTO 后提出：我们应该每天发布好几次，持续发布。还应该开始招聘真正一流的工程师。记住，当时创业公司处在互联网泡沫后的寒冬里，优秀技术人才很容易找到。

他们开始招募顶尖工程师，加入的条件也很有吸引力：Microsoft 合作带来真实收入；我们是硅谷资金最充足的创业公司；别人愿意花 10 亿美元买下我们，我们拒绝了。光是这些财务条件就很有吸引力。

对很多人来说，公司文化也让人耳目一新。我想 Facebook 可能是最早采用开放式办公布局的公司之一。他们经营公司的方式几乎处处都不同。

Ben：它成了典型的创业公司。直到今天，早期 Facebook 仍是许多创业文化想要模仿的样子，尽管人们可能没意识到。从墙上贴的口号和价值观，到认真经营雇主品牌；从一起工作，到同事之间也一起享受社交生活。我觉得现代创业文化，尤其是每天发布、开放办公这些做法，都是在引导公司变得像当年的 Facebook。

David：完全如此。当时还有 Google，也有不少类似元素，但气质完全不同，更学术、更古怪。这些人是黑客，会不断发布产品，大家都全身心投入。

Ben：还有一点基本属实：他们不太想招有行业经验的老手，尤其是技术岗位。Mark 在早期演讲里说过，他优先看重的是原始智力，而不是经验。

David：一个特别聪明、有潜力、成长很快的年轻工程师 Chris Cox 在 2005 年秋天加入了。他从 Stanford 的 AI 实验室过来。Chris 加入了另一群年轻聪明工程师：Ruchi Sanghvi 和 Andrew “Boz” Bosworth。他们在开发 Mark 的个性化报纸产品构想。

Ruchi 是 Facebook 最早的工程师之一。她和丈夫 Aditya Agarwal 现在共同经营 South Park Commons。Boz 比 Mark 高两届，曾在 Harvard 给 Mark 上过的人工智能导论计算机课当助教，后来也加入公司。

Ben：不过，他并不是通过助教这件事得到工作的；只是他们之前碰巧认识。

David：我想 Boz 加入 Facebook 前先去了 Microsoft。

Ben：只待了几年。

David：三人开始开发新闻动态。我们已经谈过照片和网站的基础架构。新闻动态需要更高水平的工程技术才能实现。照片功能也需要真正的工程投入，但新闻动态把当时技术和互联网的可能性推到了前沿。

Ben：如果你是优秀的产品设计师、开发者或资本配置者，站在 Mark 的位置，首先要问：人们想要这个东西吗？如果我们做出来，它会有价值吗？

他们之所以知道它会有价值，是因为公司非常重视数据，密切分析用户在网站上的行为。他们注意到，用户会不断点进别人的个人主页，只是想看看有没有变化。换句话说，现在是用户自己承担大量计算工作：他们得不断打开朋友主页，逐个检查有没有新内容，而不是直接看到一份个性化报纸。

一位工程师做了个很临时的小功能，因为团队最初不想立刻投入大量工程资源开发新闻动态：只要某段时间内有内容更新，就把它标黄。这样用户在不同个人主页间浏览时，一眼就能看到：“哦，这里有东西变了。”这个简单办法非常有效。他们观察到使用率上升，就知道这个功能有价值。

David：人们喜欢它。

Ben：这让团队相信，应该用更显眼的方式告诉用户有新动态、有内容变化。David，对于不在科技行业的听众来说，为什么新闻动态这么难做？

现在我们都习惯了：开发产品时，信息流是一种现成的基础功能，因为各类产品到处都有信息流。大多数产品的核心功能就是信息流，打开首页看到的通常就是一条信息流。但当时并非如此，没有任何产品这么做。我想请你回想一下 2005 年，网上的信息流是什么样？无限滚动又是什么？

David：当时不存在。这是第一个信息流，是信息流这种产品形态的发明。

Ben：也许有 Reddit 和 Digg。可以说它们有自己的信息流，把故事分页排序，让你看到最重要的内容。但那本质上还是完全不同的东西。

David：我想 Reddit 那时还没上线。Digg 可能已经有了，但正如你说的，它并不是同一种产品。

Ben：Reddit 是 2005 年 Y Combinator 的第一批项目之一，大概就在那段时间。那怎么做信息流？如果你是算法工程师，可能会先选一个时间点，比如用户上次查看信息流的时间，存下时间戳。然后查看这个用户所有联系人，也就是 N 个人的个人主页，下载或缓存他们从那时起的所有近期动态。

你得把这些内容存起来，建立新的存储区域，保存每个人个人主页上的信息副本，或者至少保存指向这些信息的链接。这必须对每个用户都做一次，问题就变成 N 的平方。

Facebook 上每个人都得在后台运行一套流程，在特定时间段内查看其他所有人的内容。所有这些计算和存储都必须足够快，才能赶在用户下次查看信息流之前再次完成。

当然现在这一切都是实时完成的。我想当时大概每三小时才会生成一次新结果。

David：最初上线时每天更新四次，也就是每 6 小时刷新一次。

Ben：好，那就是每六小时一次。

David：那是一个 cron 定时任务，因为当时内存不够，没法实时运行。

Ben：没错。他们得用单独的服务器运行流程、缓存结果，然后用户加载新闻动态时再取出来。这是一个全新的应用，需要利用公司已有的数据另行构建。

David：你刚才描述的，还只是让信息流成为可能所需的后端技术工作。

Ben：而且还没算前端设计和工程，也没算数据返回后怎样展示。考虑到这些数据可能出现的排列组合，问题会极其复杂。

David：没错。之后还要让信息流真正吸引人。我不太关心一个关系疏远的人午饭吃了什么，但我会很关心 Acquired 聚会里 Ben 的照片。

Ben：所以你是说，不能只按某一种顺序排列……

David：按时间顺序。

Ben：你还得再处理一遍，推测哪些内容对我最有意思。这本身就是一个非常困难的计算机科学问题：什么对你有意思？该根据哪些数据作出判断？

David：完全没错。谁是你的亲密朋友？你最关心谁？你关注什么新闻？你喜欢哪类内容？

Ben：我们是不是得给这张复杂的社交关系图里每一段关系设权重，计算所有节点之间的亲密程度，还要经常重新排序？后来确实就是这么做的。

David：团队花了 2006 年大部分时间开发。到 9 月，产品准备好了。2006 年 9 月 5 日，正好赶上新学年，他们正式推出。用户马上就注意到了，因为它一上线就对所有人开放。这是一次巨大的范式转变。

Ben：没有选择加入之类的选项。

David：Facebook 改变了社交网络的玩法。所有用户立即都能使用，不是自愿加入。第一天，他们就收到 30,000 封愤怒的客服邮件。全球用户中有 10% 加入了一个叫“反对 Facebook 新闻动态的学生”的群组。我想我当时也在里面。有意思的是，就在几天或几周前，他们才刚开放跨学校群组功能，所以用户正是通过他们自己提供的工具表达愤怒。

Ben：而且你猜大家怎么知道这个群组的？

David：通过新闻动态。

Ben：这就是整件事最大的讽刺。当时街上简直陷入恐慌，有人在办公室外抗议，还有人试图用起重机爬上三楼。电视转播车也到了现场，报道这场混乱。

与此同时，尽管大家都说：“我讨厌这个功能，这是最糟糕的东西。”但看数据的话，用户非常喜欢它，根本刷不够。大家真正不满的地方其实很有意思：他们说：“它把这些内容分享给了我的整个社交网络。”但你本来就把内容更新在个人主页上，整个网络一直都能看到。

我觉得 Facebook 第一次踩到了这个问题，于是意识到：虽然这些数据一直是公开的，隐私或公开范围并没有改变，但人们对信息获取方式的便捷程度，以及感觉信息是被推给自己还是自己主动去主页查看，反应会非常强烈。

David：信息分发从拉取变成了推送。新学年刚开始，公司经历了动荡的夏天：增长放缓，又拒绝了 Yahoo 的收购。新闻动态引发了街头抗议，而 Mark 还计划两天后开放注册。面对用户反弹，他们把开放注册的计划推迟了。

但在 Mark 看来，新闻动态和开放注册这两件事，是重新点燃 Facebook 增长的关键杠杆。董事会和管理团队都说：“好，必须撤掉新闻动态。用户讨厌它。这就是公关入门课：道歉，然后回滚。”更重要的是，新闻动态还明显损害了 Facebook 的收入，因为之前的页面浏览和刷新都来自哪里？

Ben：加载新广告。

David：没错，之前大家不断加载个人主页、到处点击。换成新模式后，页面浏览量可能会下降。所有理由都指向应该撤回。但负责这个产品的 Ruchi、Chris 和 Boz 看着数据却说：“天哪，参与度高得惊人。”

Ben：用户根本刷不够。

David：大家嘴上说讨厌，但看起来又根本刷不够。于是 Mark 决定在 Facebook 上发一篇帖子，标题是《冷静一下，深呼吸，我们听到了》。他宣布会推出一套控制选项，让用户决定哪些活动会发布到新闻动态、哪些不会。

Ben：顺便说一句，这听起来就像今天的 Mark 会说的话。我觉得 2006 年左右是他最后一次这样说，之后沉寂了 17 年，现在我们又听到这样的 Mark。很难想象 2018 年的 Mark 会说：“冷静、呼吸，我们听到了。”

David：这是个很聪明的回应：“我知道这让你们很意外。我们没有处理好上线过程。从数据看，我发现你们其实喜欢它。我可以给你们一些控制权，让你们能处理真正担心的事情，然后再看看会怎样。”

两周内，事情就像变魔术一样。大家逐渐习惯了，新闻动态成了 Facebook 和社交媒体的运作方式，参与度继续飙升。

Ben：不过很有意思，我刚才查了一下。他们说：“我们收到了很多关于新闻动态的反馈。我们觉得它是很棒的产品，但知道你们中许多人还没马上喜欢上它，觉得信息太多、太乱。”我觉得大家抱怨的并不是杂乱。

David：这里稍微转移了一下话题。

Ben：他们还说：“我们没有删除任何隐私设置，隐私选项也没有变化，隐私规则没有改变，你们的信息没有被展示给任何以前看不到的人。”等等。这些话确实是真的，但没有回应问题。

人们生气的不是这个。他们很清楚，信息本身没有改变。

David：我想先提出一个之后会反复回来的主题：消费者心里对“社交媒体”的定义其实很灵活，会不断变化。

Ben：我甚至会说，在这之前，社交媒体还不存在，至少 Facebook 还不算社交媒体。它是社交网络，但这是他们第一次加入媒体元素，一种供人阅读的信息内容。

David：这个想法受报纸启发。我觉得每次范式转变都会让人不舒服，因为它打破了用户预期。隐私设置是什么、不是怎样，其实并非重点，重点是预期。

Ben：很高兴你先提出这一点，因为我们会反复看到：当人们的感受改变时，产品也必须随社会预期变化，否则用户就会不满。

David：可惜 Mark 和公司当时从这件事中学到的教训可能是：“我们知道什么对用户最好，做出改变后，用户自然会习惯。”新闻动态这次碰巧如此，但以后并非总是这样。

最初两项重要计划——新闻动态和开放注册——本来准备一起上线。他们先推新闻动态，因为一来比较容易推出，二来更符合刚返校、开始新学期的核心大学用户的需求。

原计划两天后，也就是 9 月 7 日，开放注册，让世界上任何人都能使用 Facebook。由于新闻动态引发的反应，这件事被搁置了大约两个半星期。到 9 月底，开放注册终于上线，任何人都可以注册 Facebook。

这是另一次重大变化。之前网络彼此隔离，想加入 Facebook 必须使用经过验证的学校邮箱；现在任何人都能注册。

Ben：这就是“糟了，我妈也上 Facebook 了”的开始。

David：没错。后来这确实成了问题，也给 Instagram、Snapchat 等产品创造了空间，不过那是后话。

有点讽刺的是，新闻动态引发的争议可能让大家对开放注册没那么敏感。大家已经被新闻动态的风波弄得麻木了，心想：“好吧，随便。”特别是对现有活跃用户来说，产品体验并没有明显改变，所以当时几乎没人注意到这件事。

Ben：而且如果你觉得隐私变了，可能已经习惯了“我发到 Facebook 的东西都会被广播出去”。那再来更多陌生人又怎样？反正内容早就在被广播了。

David：对。新闻动态还提供了一种机制：即使从你的角度看有很多陌生人加入 Facebook，你仍然能看到自己关心的人的更新。

Ben：不过我觉得最初还不是这样，当时信息流是严格按时间排序的。

David：对，这是个好提醒。之后他们才逐步做得更算法化。

Ben：那时你的朋友基本都是真正的朋友。Facebook 才两岁，大多数用户过去一年才加入，朋友列表里几乎没有不认识的人。

现在，随着社交网络变老，我只能把 Facebook 帖子当成公开内容看待。但在当时，如果内容发给你的朋友，你可以相信它只会到达你的朋友。

David：那个网络也才两年历史，关系还没发生太大变化。虽然高中和职场拓展不顺利，开放注册本身却非常成功。

Ben：这时 Facebook 已经有了品牌：它是最好的社交网络，也是增长最快的社交网络。大学生是任何社会里的潮流引领者；高中生想像大学生，没上大学的人也想像大学生。Facebook 已经征服了这个群体。

David：没错。整个夏天 Facebook 每天新增 5,000 到 10,000 名用户。2006 年秋季开放注册后，日新增用户达到 70,000。

Ben：哇，2006 年秋天。

David：增长真的提速了。接下来来到 2007 年春天，Mark 原始产品路线图上的最后一块——“我很无聊”，也就是平台功能。现在大家可能忘了平台是什么：FarmVille、Zynga 和 Facebook 应用都属于这一波。

Ben：还有各种测验。

David：对，测验。

Ben：之后还会再谈到。

David：没错。从 2007 到 2011 年左右，这件事成为公司最重要的方向，大家认为平台就是 Facebook 的核心功能。Facebook 成了一个平台。科技公司的目标就是成为平台，像 Microsoft 一样。现在 Facebook 想当 Microsoft，也就是开发者平台。

Ben：科技媒体当时特别强调一个看似巨大的矛盾：Facebook 到底是广告公司还是平台公司？两种商业模式很不一样，激励机制也不同，用户需要知道该怎么理解它。Sheryl 当时刚加入，还是正准备加入公司？

David：是下一年，也就是 2008 年，还没加入。

Ben：她后来推动公司认真研究各种商业模式、逐一尝试，然后决定成为广告公司。那时他们已经在展示广告，但我相信领导团队仍觉得自己正走向平台公司。

David：百分之百。2007 年 5 月 24 日，Facebook 举办了首届开发者大会 F8，推出开发者平台。说来奇怪：在开放网络上建一个开发者平台。整个 Web 本来就是开发者平台，而 Facebook 正试图在这个开放平台上再建一层平台。

Ben：但作为应用开发者，他们有两样你会感兴趣的东西：（1）用户注意力，就像 Microsoft 凭 Windows 的安装量掌握了个人电脑用户注意力；（2）海量的个人数据，你可以用来开发丰富、个性化的应用。

David：结果证明，这对开发者很有吸引力。F8 大会上，他们宣布 Facebook 用户已经超过 2,000 万，日新增超过 10 万，增长正在加速。

Ben：等等，总用户 2,000 万，每天新增 10 万？

David：对。开放注册才上线几个月，产品正在迅速起飞。

Ben：天哪，每十天就新增相当于用户总量二十分之一的人。每两周增长约 5%，也就是每周约 3.5%？

David：差不多。用户已经超过 2,000 万，增长还不错。Facebook 是全球访问量第六高的网站。他们还向开发者宣布，Facebook API，也就是 Facebook Graph，现在对外开放了。你可以开发应用，并直接在 Facebook 上发布和运行。

对用户来说，这很重要，也是 Mark 2005 年原始产品路线图的一部分。此前 Facebook 只是把线下生活数字化：现实里的朋友、参加过的真实派对、拍下的真实照片。你没法在 Facebook 上做与线下生活脱离的事。现在突然之间，你可以在 Facebook 上玩游戏、做测验、用应用，而且都能和朋友一起。

Ben：这确实很吸引人。我记得那时玩过 Scrabulous，对吗？

David：对。

Ben：我想我曾和姐姐、奶奶一起玩。这是个很棒的方式，可以在线上和重要的人一起做事。

David：我觉得这也预示着移动设备和智能手机后来在人们生活中的作用：每天其实有许多无聊的空档。Mark 最初把功能叫作“我很无聊”，真是恰如其分。它就像无聊时的解药。只是当时它在台式电脑上，所以你必须在办公桌前或家里感到无聊。移动设备后来让它变成：我在哪里都可能无聊。

Ben：从商业角度看，这也为 Facebook 增加了一个利益相关方：开发者。他们能让用户在平台上待更久，这样我们就能展示更多广告。他们也可能自己打广告，为 Facebook 带来流量、帮助核心平台增长。开发者为我们开发、用户寻找应用，这还会增强平台黏性。他们想走 Microsoft 的路线：平台建立极强的锁定效应。

David：顺便说，平台开发者也会有自己的商业模式并赚到钱。尤其是如果我们之后推出虚拟货币，可能还可以从他们的收入中分一杯羹。

公司内部的目标是：第一年要有 5,000 名开发者在平台上开发社交应用。

Ben：最后有多少？

David：两天就有 5,000 人。开发者简直疯了一样涌进来。

Ben：那场主题演讲很精彩。

David：确实精彩。开发者特别兴奋，因为正如 Ben 说的，平台可以触达很多人，还能把他们的朋友一并带来。对开发者来说，这是非常强大的动力，足以让他们为平台开发应用或游戏。

Ben：你可以开发一个网络应用，利用极其丰富的数据。那时我还说不清楚，但现在能解释：有史以来有没有一个成功、规模化、耐久的平台，不是操作系统？

当时我一直觉得 Facebook 说自己是平台有点奇怪。我想，它只是网站、网络应用，我有个个人主页和很多个人信息，但应用并不是运行在我的设备上。

David：Ben，结果证明你说得对。

Ben：要是当时我能把这个想法说清楚就好了。但你会怎么处理这些信息？我当时要因此看空这家公司吗？那肯定会是个非常错误的判断。

David：这正是我们要讲的精彩故事：没有操作系统，Facebook 仍一次又一次活下来并发展壮大。

Ben：听众朋友们，如果你能想到这样一个成功、规模化、持久的平台——它本身能赚钱，也能让平台上的开发者赚大钱——但又不是运行在某种操作系统上的，请告诉我们。

David：无论是 Apple 那种自有硬件，还是 Android 和 Microsoft 所依赖的开放硬件。

Ben：这就引出了平台到底是什么的问题。假设我做一个运行在自己网站上的网络应用，自己负责营销和变现，但让用户用 Facebook 账号登录，以便读取部分个人资料。这不太算是建在 Facebook 平台上。应用运行所需的核心 API 其实是浏览器，不是 Facebook 的 API。

从中间层来看，Facebook 想在浏览器这个平台之上，再做一个平台；而浏览器又运行在操作系统这个平台之上。今天我们没有一直使用丰富的 Facebook 应用、也不把它当成默认平台，可能就是因为它离硬件太远，隔了太多层抽象，难以胜出。

David：我完全同意。不过那段时间，成千上万的独立开发者和风投支持的公司都涌向了这个平台。

Ben：不过，这也说明 Facebook 要推出平台时处于相对弱势，因为它不控制操作系统或硬件。它得给开发者更有吸引力的条件：既提供大规模分发，也提供大量数据。

我记得自己早期做 Facebook 开发者时，用户完成授权后，我打开那份 JSON 文件，心想：“好，这是他的完整个人资料；哦，还有全部好友列表。哇，我能拿到这么多数据。”Facebook 有动力这么做，因为它必须比传统上控制硬件的平台更努力地吸引开发者。

David：这是个很好的观点。不过当时开发者光靠分发也能得到不少价值。如果用户开始使用你的 Facebook 应用，应用里的活动就会发布到他所有朋友的新闻动态里……

Ben：对，靠这种互动机制就能建立一家 Zynga。

David：当然可以。Steven Levy 的书里引用了 Josh Elman 一句很棒的话：“如果你是开发者，只要让某个人去打扰十个朋友，从而多带来一个用户，你就很高兴，因为你得到了一个新用户。”但 Facebook 还有另外九个人被打扰了。Josh 没明说，不过他们大概会很不高兴。

Ben：这就是他们必须权衡的取舍。这是他们想建立的平台类型所带来的激励结构，他们设计了这套机制，就得想办法处理它。

David：没错。一两年里情况就是这样。最终，Facebook 很聪明地收紧了应用通过新闻动态获得的自然分发：“我们得停下来了，得解决这个问题。”

Ben：你不需要每次有人在新闻动态里进行新的 Mafia Wars 游戏操作时都收到通知。

David：这确实让平台上的许多开发者和应用退出了。

Ben：但从长远看，这是正确的决定。以 Facebook 二十年的视角来看，这样做是对的。

David：完全正确。不过平台并没有因此消失，反而对 Facebook 更有价值。那些已经做大的开发者和应用发现，自然分发被大幅削弱了，但 Facebook 仍是个强大的平台。他们开始想：“那我直接买广告呢？效果如何？如果买广告，在平台上用付费方式实现类似的分发、把用户带回应用，投资回报能不能为正？”

结果证明，之后很多年里仍存在很有利可图的套利空间。对 Facebook 来说，这太好了：我们通过平台上的用户互动和用户使用应用时显示的侧栏广告来变现；还可以从应用里的虚拟货币和交易中抽成。

现在平台又多了一种变现方式：规模最大、分发能力最强的开发者和应用发行商，会把 Facebook 原生广告作为主要分发渠道。难怪 Facebook 那几年觉得：“我们赢了，我们就是平台。”然后移动互联网来了。

Ben：移动互联网！这在 Facebook 的故事里可是个重要篇章。

Ben：好，David，我们来到移动时代。现在是 2007 年 1 月，Steve Jobs 刚发布 iPhone。整个世界都变了，对吧？

David：其实讽刺的是，没有，至少好一阵子都没有。iPhone 的确是在 2007 年 1 月发布，但大家忘了，移动互联网和智能手机的普及又花了五年才真正加速并改变世界。第一代 iPhone 没有 SDK，iOS 开发工具包到 2008 年才推出。

Ben：当时 iPhone 售价 700 美元。Android 还是 BlackBerry 的克隆机，而不是 iPhone 的克隆。DROID DOES 广告活动还要再等一两年。

David：我记得是两年后，大概 2009 年。那时 Facebook 平台甚至还没推出，要到 2007 年 5 月才发布，也就是在 iPhone 宣布之后。

当时平台发展得如火如荼，Facebook 正逐渐成为下一个 Microsoft。这就带到 2007 年 10 月的第二次 Microsoft 合作。距离 F8 大会和平台上线才五个月，Facebook 已经掌握了所有主动权。Dan Rose 在 Twitter 上讲过这次谈判的一些精彩故事。

Ben：你为了准备这期节目和 Dan 聊过，对吧？

David：对。我和 Dan 谈过这件事，很有意思。现在回头看很明显，Microsoft 真正想收购 Facebook，但经历过 Yahoo 那件事后，Mark 当然不会卖。

不过 Microsoft 也愿意继续并扩大合作，因为：（1）这能帮助他们启动在线服务部门，并提升在线广告销售和广告投放能力；（2）他们知道错过搜索、让 Google 做大是个巨大错误。社交似乎会成为下一个与搜索一样重要的平台，所以 Microsoft 愿意与 Facebook 合作，这种关系是他们永远无法和 Google 建立的。

Ben：只要合作持续下去，对 Microsoft 就有价值。我觉得 Google 最让他们震惊的是：“天哪，互联网的商业模式是广告。”搜索、浏览器和其他服务都靠广告变现，这和我们传统的授权收费模式完全正交。

社交显然会带来大量页面浏览，也会像搜索一样通过广告变现。对 Microsoft 来说，重要的是尽可能锁定这些页面浏览量。只要他们还能参与这个市场，形式必须是：要么收购 Facebook，要么长期为它提供广告服务——后来并没有做到这一点——要么持有大量股权。

David：于是双方开始第二轮合作谈判。2007 年 10 月，Microsoft 团队来到 Palo Alto。Facebook 告诉他们：“Google 其实非常想接手这项合作。Larry 和 Sergey 一直在积极接触，我们尽力挡住了他们，但他们明天要来谈，想把 Facebook 广告投放合作改成和 Google 合作。”

“我们很喜欢和你们合作，希望继续把你们作为首选伙伴，但今晚必须把交易谈妥。”他们把自己关在会议室开始谈判。时间越来越晚，晚上十点、十一点过去了。按 Facebook 的标准，Microsoft 团队都是老家伙，已经开始累了。

Ben：天哪。

David：Dan 说，有个人看起来才四十岁，大家却说他是老家伙，真不可思议。午夜时分发生了一件事，太神奇了，像编出来的一样：Facebook 办公室突然响起非常吵、低音很重的 House 音乐。整个办公室都热闹起来，公司所有人都在，已经半夜了。Microsoft 的人问：“这是怎么回事？”Facebook 回答：“哦，我们今晚刚好有个黑客马拉松。”实际上，Javier Olivan 刚加入 Facebook。

Ben：他现在是 COO。

David：对，现在是 Meta COO，当时刚以工程师身份加入。他组织了这次黑客马拉松，开始开发网站的国际化功能。国际化是 Facebook 下一阶段增长的关键，而这项工作正好与 Microsoft 合作谈判同时开始。

Ben：而且这笔 Microsoft 合作最后和国际化有关，对吗？

David：对。谈判继续进行。Dan 说，Microsoft 有个人看着他感叹：“哇，这太棒了，就像 Microsoft 的旧时光。”

他们一直谈到早上六点。当天如期宣布了新合作，正如当晚提到的，Google 也在争取合作。Microsoft 成为 Facebook 全球独家第三方展示广告网络。此前合作只覆盖美国，现在扩展到全球市场。

Facebook 仍然可以自己销售广告库存，但所有他们不打算自己卖、或多出来的库存，Microsoft 都有独家权限，是唯一能接触这些广告位的广告网络。

最重要的是，Microsoft 将以 150 亿美元估值投资 Facebook 2.4 亿美元。这距离 Yahoo 以 10 亿美元收购失败，只过了 13 或 14 个月。

Ben：没人提到这一点，真令人惊讶。我很高兴你说出来。开始谈判前，Microsoft 还试图收购 Facebook。最高报价据说是一套复杂条款，折算下来大约是 240 亿美元。

这距离大家津津乐道的 Yahoo 10 亿美元报价，还不到两年。人们总说：“还记得 Mark Zuckerberg 拒绝了 10 亿美元吗？”不到两年后，他拒绝了 240 亿美元。而且对方可是 Microsoft。

David：但最后他们把收购谈判转成了按 150 亿美元估值投资。

Ben：对，太疯狂了。

David：好在像所有优秀合作一样，双方都得到很多好处。除了硅谷风投可能有点难受，因为这完全颠覆了所有人的认知。

Ben：Facebook 的估值在一段时间里达到高点，因为之后发生了全球金融危机，估值全面重置。Facebook 下一轮融资我想是 Yuri Milner 参与的，估值降到 100 亿美元。

David：对，Yuri 以 100 亿美元估值投资，而且还通过二级要约买入普通股。这样算下来，他的平均成本可能更接近 60 亿美元，所以他买得特别划算。

但那一刻完全没有可比案例。互联网泡沫时期也没有任何一家私人科技创业公司获得过这种投资。最接近的可能是 Google IPO 时市值 230 亿美元，虽然更高，但并没有高太多。Google IPO 时年化营收约 20 亿美元，每年产生数亿美元自由现金流。

此时的 Facebook 基本刚好盈亏平衡，营收约 1.5 亿美元，其中大部分还来自 Microsoft。即便如此，这对 Microsoft 来说仍是笔极好的交易。正如我们一直说的，它帮助 Microsoft 启动 Bing，并通过广告投放进入真正的在线服务领域。

Microsoft 虽然不是对冲基金，但正如我们在 Microsoft 那期节目说过的，Facebook 上市多年后开始减持时，那笔 2.4 亿美元的投资最终价值 80 亿美元。

Ben：哇。

David：对 Microsoft 来说，可能更重要的是它和 Facebook 一直保持了良好关系，不像 Microsoft 与 Google、Apple 之间那样紧张。

Ben：我记得 Facebook 活动页面上用的是 Bing 地图，不是 Google 地图。这对我来说很能代表双方的合作：凡是有机会用 Microsoft 产品的地方，Facebook 都用了。

David：对，至少不是 Google 的产品。

Ben：有意思。2007 年时，Facebook 仍然认为自己不必控制核心收入来源。他们觉得平台才是未来，因此让 Microsoft 负责变现。

David：我觉得有两件事。一方面，当时他们确实这么想。另一方面，这又体现了 Mark 是个一流的战略家。回到《文明》和 4X 策略游戏，他会在棋盘上同时下注多条路线。

第一条是平台。平台业务发展得很好，他们觉得自己正在建立下一家伟大的科技公司和下一种伟大的商业模式。与此同时，Facebook 也是一个有大量页面浏览和用户参与度的社交媒体公司。合适的变现方式是广告。所以，他们继续与 Microsoft 合作，但保留自己销售广告库存的权利，也开始培养这方面的能力。

Ben：还有一点，那个时期的 Mark 仍然觉得广告很俗。他真正在乎的是产品、工程和设计，其他事情都想外包，或者至少让公司里的其他人负责。

让 Microsoft 处理广告，在他看来是双赢：把普通商品化业务交给别人，自己专注真正重要的事。公司当时确实还没意识到：“我们可以把广告做得比任何人都更好。”

David：你这么说时我在笑，因为实际上他们那时已经在尝试建立 Facebook 自己的原生广告单元，项目叫 Beacon。

Ben：对，Beacon 是 Facebook 历史上最惨痛的失败之一。

David：好，我们来讲 Beacon。首先，你刚才预示了 Sheryl Sandberg 的作用：Mark 想让公司里有人来负责管理、把这件事做好。在 Sheryl 加入前，你知道哪个 Facebook 高管负责 Beacon 吗？

Ben：不知道。

David：Chamath Palihapitiya。

Ben：不会吧。他总在谈增长团队，我从不知道 Beacon 一开始由他负责。

David：Beacon 是 Chamath 转去负责增长之前的重点项目。事实上，Beacon 的惨败直接引出了我们马上要讲的增长团队。

David：Beacon 是什么？正如你说的，Mark 很排斥传统广告，但他看到了 Facebook 上丰富的社交互动，也知道大家会参与、喜欢这些内容。他想，能不能把广告原生地嵌入产品本身，让品牌可以控制并从中变现？

如果我们让品牌有办法放大用户本来就会与它们产生的互动，也许就能奏效。最后实际做出来的是：品牌把用户朋友的电商活动发布到他们的新闻动态里。

公平地说，当时 Mark、Chamath 和公司还不知道什么广告形式最适合 Facebook。这点子可能也算不错，因为用户在 Facebook 上做的核心事情就是和朋友互动、浏览他们在新闻动态里的故事。没有证据说明用户还想做别的，所以团队想的是：该怎么把广告和品牌塞进这套体验？

Ben：我完全不认同。显而易见的做法是展示一张图片，用户点一下就能去网站，这就是展示广告。我不理解他们为什么要想得这么复杂，非得做出前所未有的广告形式。直接让广告商买他们熟悉的广告就好了。

David：我刚才是尽可能为公司解释，看看他们可能如何想出这种模式。但对，我接下来也要说：这是个真正糟糕、想当然的点子。

Ben：我觉得这里其实是两件不同的事。Beacon 是一段可以嵌在广告商或电商网站上的 JavaScript，用来把用户购买行为发布到新闻动态里。

当时大家都在想，有趣的不同活动都可以发布到社交媒体上。我觉得我们那时还不确定，购买记录会不会成为其中一种。人们现在仍会公开自己的 Venmo 交易记录。谁知道大家会做什么？

第二件事和你刚才的描述有点像：社交广告。品牌可以把用户在品牌主页上的互动推广出去，但不能像普通广告那样随便投放。它有个奇怪限制：只有用户网络里有人和品牌主页互动过，品牌才能向他们投放广告。

这套机制非常复杂。我理解它想做成特别原生的社交体验，但又一次，他们似乎先想得过于聪明，再往回退到最基本的广告形式。

David：完全同意。上线后很快就发现：（1）这两种做法都没人喜欢……

Ben：用户不喜欢，也感到困惑。发布“我的购买记录”之后马上就遭到反弹。有人好像因为一枚钻戒被发布出来，订婚惊喜都被破坏了。

David：对。我还想说，（2）这里涉及的隐私问题其实很可怕，比如订婚消息被曝光。这还是比较温和的隐私问题，你也可以想象类似机制会公开哪些不那么体面的购物记录。

Ben：广告商也很困惑，用户分不清什么是广告、什么不是广告。这两种东西一推出，就把各方的信任都消耗掉了。

David：没错。Mark 和公司刚刚经历过新闻动态那一轮，觉得“只要给用户足够时间，他们就会习惯”。他们让 Beacon 运行了几个星期，照搬了新闻动态的做法：“对，我们听到你们的意见了，但你们会习惯的。我们再给你们一些控制选项。”

Ben：社交广告其实运行了好多年。但你说得对，购买记录发布功能只运行了几周。

David：对。几周后他们最终妥协，宣布关闭 Beacon，并把默认加入改为用户主动选择加入。用户还可以在个人资料里彻底永久关闭 Beacon 跟踪。

很多人都关掉了。Beacon 的活动量几乎降到零，两年后彻底下线。这也为 Sheryl 加入公司埋下了伏笔。我想 Mark 从中得到的教训是：“也许我并不像自己想的那样懂广告。我觉得广告不怎么样，但又自以为能做出新花样。实际上，我们应该请真正懂广告的人来。”

Sheryl 是个完美人选，她当时来自 Google。她于 2001 年加入 Google，正值他们摸索 AdWords 的时期。

Ben：那是 Google 成立三年后。

David：没错。Google 也花了几年才弄清 AdWords。之后到了关键时刻，Sheryl 建立并管理了 Google 的整个自助业务。这是他们做的最重要、技术含量最高的一部分。

Ben：她建立了全球最好的数字广告系统。Mark 当时想：“我也要建全球最好的数字广告系统，能找谁和我一起做？如果这个人还擅长管理、领导，并能教我怎么管理和领导，那就更好了。”

David：我觉得这就是他们达成的“协议”。并不是说 Mark 对她讲：“你负责公司这一边，我负责另一边。”Sheryl 一直向 Mark 汇报，整家公司仍然是他的公司。

但 Mark 专注于产品、工程，以及非常重要的平台业务；Sheryl 负责广告和运营等事务。正如你刚才提到的，Sheryl 加入时，Facebook 内部几乎没有广告定向。也许 Microsoft 广告网络在第三方系统里做了一些定向，但那不是 Facebook 自己开发的技术，也没有给 Facebook 带来相应价值。

Sheryl 加入后，Mark 和她做的第一件事就是：Beacon 这么失败，我们和 Microsoft 的合作又很好，那就彻底研究一下：我们到底该不该做广告？

Ben：她确实带头研究了公司到底在做什么生意，这一点很有名。

David：他们最终决定，自己是一家媒体公司，因此应该做广告，而且要把广告做好。最终需要打造非常优秀的定向引擎，这正是 Facebook 独有的能力。

回到 2008 年，有两件看似无关、但很快会紧密相连的事情正在发生：（1）Beacon 惨败后，Sheryl 加入公司，Chamath 需要一个新职位。必须称赞 Mark、Sheryl 和 Facebook：在很多公司里，Chamath 可能早就因此被开除了。但 Facebook 的文化是“快速行动、打破常规、永远进攻”。这次做错了，就找个更合适的位置给你。还好如此，因为这让我们进入（2）：差不多就在这时，Facebook 用户增长再次放缓。

Ben：有意思的是，当时我们好像没从公众层面了解这些事。但研究公司历史时会发现，增长确实曾在一些时刻停滞。Chamath 后来在台上说过，他当时真的以为增长结束了。还有一点值得说：这支增长团队实际上是第一支增长团队。

David：我觉得确实是第一支。

Ben：现在想做增长的人，可能没完全意识到这是一门 2008 年才诞生的新学科。Facebook 当时的定义是：有营销，有产品；但营销和产品用不同方式接触客户，所以左手必须和右手协作。

举个例子，你不该让营销团队用邮件系统发邮件，同时让产品团队独立通过产品发送通知，两边完全不知道彼此在说什么。应该：（a）由一个团队整合这些工作；（b）这个团队属于产品部门，或至少与产品紧密合作。他们的核心信念是，产品本身是增长的最佳杠杆。

无论你对一个不融入产品的东西投入多少营销，都比不上产品通过合适功能，在恰当时机用自然融入核心体验的方式，向合适用户传达合适信息和价值。

Chamath、Alex Schultz、Naomi Gleit 和 Javier Olivan 组成了早期核心团队，一开始四个人，后来扩到六七个人。他们和 Mark 一起决定成立专门的增长团队，使命是通过 Facebook 产品本身来增长，而不是依赖外部手段。

David：这是个惊人的洞察，对 Facebook 尤其合适。产品驱动增长可能适用于任何公司，但对 Facebook 这样的病毒式社交网络尤其有效。

Ben：这套做法有一些关键环节。首先，这支团队必须对数据极度敏感。每个团队都应该重视数据，等等。不过增长团队特别擅长发现：用户明显从哪里获得价值、哪里感到困惑、哪里有机会找到新用户、哪里可以减少摩擦。要回答这些问题，分析数据是关键。

国际化方面有很多有意思的案例，尤其是增长团队如何与公司其他产品团队合作，思考怎样用产品和工程方式解决以前通过其他方式处理的问题。大多数人翻译产品，通常会雇翻译公司，或找专人逐条修改界面文字。

但我们是 Facebook，已经有这么多用户。如果在西班牙上线时，我们向西班牙语用户展示不同词语，问：“这个词对西班牙语来说合适吗？”还可以请他们翻译，再让其他用户检查，做成众包翻译呢？

这样一来，你就不只是翻译全球五到十种主要语言，而是可以随时用 Facebook 本身支持各种语言。因为翻译产品能让更多人使用，所以翻译和国际化本身就是增长杠杆，而且我们可以让用户参与翻译。

David：事实上，这在正式增长团队成立前就开始了，当时 Javi 在那次黑客马拉松上推动了这件事。这是一个想法的种子：突破回顾时被称为“增长墙”的停滞期，办法是利用产品本身。国际化的意义还不止这些。

第一，让用户自己为新市场翻译产品，他们会更有参与感和主人翁意识，而不是觉得这是一个被空投进自己国家的美国翻译版产品。这不仅让翻译更好，也帮助找到最早一批核心用户，让他们深度参与并对产品有归属感。

第二，即使使用同一种语言，不同本地市场也有差异。西班牙语就是很好的例子：世界各地都说西班牙语，但西班牙、墨西哥、阿根廷和拉丁美洲其他地方的用词、需求和习惯都不一样。

Ben：完全正确。我想我真正想说的是：（1）增长是这个行业里一门很新的学科；（2）增长不等于营销。特别是在大型企业里，你看到有人头衔里带“增长”，问他们具体做什么，结果发现他们只是做营销，根本没改产品，那是另一回事。重要的是认识到 Facebook 不仅发明了这门学科，而且可能至今仍是最擅长增长的公司之一。他们确实把“增长来自产品”这句话落实到每天的工作里。

David：那支最初的核心团队很了不起。Javi 现在是 COO，Alex 现在是 Meta 的 CMO，Naomi 是除 Mark 外在公司任职时间最长的员工，现在负责许多事务；Chamath 则创立并推动了这支团队，也以自己的方式保护它、在产品团队中为它争取支持，功劳很大。

Ben：Facebook 人才外溢真的很惊人。接下来我们还会看到更多这样的例子。已经提到的很多名字，大家可能会惊讶：“哦，原来他们也在 Facebook 工作过。”这个人才圈子确实非常出色。

David：多年来，增长团队在蓝色 Facebook 应用里做了无数工作，后来也覆盖 Facebook 旗下所有应用。如今，增长已经成为 Meta 各产品共享的核心能力中心。但早期国际化以外的另一项重要工作，是“你可能认识的人”。Facebook 蓝色应用里那个不断展示推荐联系人头像的轮播模块，直到今天仍是核心功能。

Ben：伙计，我刚刚就在那个模块里看得入迷了。你知道我刚才正在看那个吗？

David：不知道。

Ben：我还在确认：“哦，那个人是最初增长团队的成员吗？”我打开 Facebook，新闻动态把我吸引住了。我往下滑，顶部有动态，我又滑过一条帖子，帖子下面是广告，再往下就是“你可能认识的人”。我接着往下看，又想：“天啊，怎么我还没和他们成为朋友？”我们正在一起录现场播客，我刚刚就经历了这种情况。

David：完全如此。“你可能认识的人”后来成了极其重要的增长杠杆。我特别喜欢这个功能。

Ben：好，所以“你可能认识的人”成了重要的增长杠杆。

David：原因很多。增长团队通过分析数据发现，新用户加入 Facebook 后，能否变成投入、活跃、愿意推荐产品的用户，关键在于加入网络后的最初 24 或 48 小时——或者说一段很短时间里——能交到多少朋友。而且需要达到一定数量的活跃朋友。

Ben：顺便说，我看过增长团队早期成员做的两场演讲。一场说 14 天内加 10 个朋友；另一场说 10 天内加 7 个朋友。这就是他们所说的“神奇时刻”。

现在担任 CMO 的 Alex Schultz 十年前在 Sam Altman 的 Startup School 做过一次很棒的演讲。他指出这其实是线性关系：没错，你当然希望用户在尽可能短的时间内加尽可能多的朋友。不是说 14 天加到 10 个朋友就神奇地比加到 9 个朋友更不一样。

不过你总得设一个门槛。达到门槛后，你就可以认为：现在用户能在丰富的新闻动态里看到世界上最关心的人，并和他们互动，体验足够好，他们就会留下来。

David：完全没错。这还和他们投入资源开发新闻动态算法完美结合了，因为“你可能认识的人”轮播里推荐谁，差别非常大。给用户推荐七个陌生人，他可能就流失了；推荐七个最好的朋友，他可能全都加为好友，成为活跃用户。

Ben：我很期待，因为我刚加的朋友里肯定至少有一个会听这期播客，然后意识到刚才发生了什么。我已经好几年没在 Facebook 上加人了，刚才却发出了三四个好友请求。

David：他们刚刚把你重新激活成用户了。太棒了。

Ben：这就是新增长策略：让人录一档关于公司的播客，然后……

David：我想人们早就想到这招了。不过，这确实是一个很难的数据问题：一个完全陌生的新用户进入网络时，你怎么准确预测他在 Facebook 上已经有哪些最要好的朋友？

Ben：如果当时你在网上，可以请用户授权他们常用的网页邮箱服务，找出他们一直在和谁发邮件，再据此推断他们的朋友。

David：真神奇。

Ben：还有些没那么侵入隐私的办法，比如查看谁过去给他们发过链接，而且这些人也登录了 Facebook，等等。能做的事情很多。

David：到 2008 年底，得益于增长团队，增长再次启动。2008 年 8 月用户刚超过 1 亿，到年底就接近 1.5 亿，最后四个月增长了 50%。接下来 2009 年更是势如破竹，全年增长 250%，全球用户达到 3.5 亿。国际化开始全面发挥作用。

Ben：没错，用户从 1.5 亿涨到 3.5 亿。

David：只用一年。太夸张了。

Ben：另一个衡量增长的核心指标是参与度。2008 年，每月活跃用户中只有 50% 是每日活跃用户。据我理解，这只是因为公司规模扩大后，每增加一个用户，平均参与度都比早期核心用户低。从大学扩展到高中、再到开放注册，产品与市场的契合度自然会稍微下降。

但增长团队关注的不只是新增用户。更好的长期杠杆其实是留住现有用户，而留存最好的杠杆就是参与度。因此，他们把大量精力花在了这里。

很有意思。2008 年每月活跃用户中有 50% 是每日活跃用户。之后他们几乎每年都改善这个指标，偶尔有些波动，但现在接近 70%。公司多年如一日地专注于：如何让更多月活用户变成日活，而且一年比一年做得更好。

David：太惊人了。这里说的都只是蓝色 Facebook 应用。

Ben：对，只算蓝色应用。

David：哇。说到用户参与度，2009 年一件大事就是……

Ben：赞按钮？

David：你知道我想说什么，赞按钮。而且我知道你知道是谁发明了赞按钮，因为不是 Facebook。

Ben：我不知道。

David：FriendFeed。

Ben：不会吧。

David：Bret Taylor 和 Paul Buchheit 发明了赞按钮。

Ben：他们怎么实现的？FriendFeed 会把其他社交网络的内容汇总进一个统一的信息流里，对吧？

David：我不太记得具体细节了。

Ben：那它是不是只在 FriendFeed 上保存信息，不会同步回原平台？

David：我想大概是这样。他们可能觉得 FriendFeed 需要一种原生互动机制。

Ben：天哪，FriendFeed 真棒。现在我每天得查好几个信息流：Twitter、Threads、Instagram，还有各种通讯软件，偶尔也看蓝色 Facebook。我真需要 FriendFeed 回来，那是最棒的产品。

David：我知道。现在互联网被分割得太碎了，这种产品不会再出现了。

Ben：而且 Facebook 人才圈里又多了一个精彩故事。Facebook 后来收购了 FriendFeed。Bret Taylor 后来成了……

David：Adam D’Angelo 离开去创办 Quora 后，Bret 成了 Facebook 的 CTO。后来 Facebook 收购 FriendFeed，Bret 就担任 CTO。

Ben：后来 Bret 通过收购成为 Salesforce 联席总裁，再后来在 X 那一系列事件期间担任 Twitter 董事会主席。现在他又在 OpenAI 董事会。

David：没错，我想他现在是 OpenAI 董事会主席。

Ben：Andy 也创办了自己的新公司。我一直在说，曾经在 Facebook 工作的人才真是太厉害了。

David：确实。FriendFeed 的另一位创办人 Paul Buchheit……

Ben：他发明了 Gmail。

David：对，他在 Google 内部创建了 Gmail。

Ben：后来他也在 Facebook 待过一阵。我都忘了 Paul 这件事，太不可思议了。

David：他在 Facebook 可能没待多久，甚至可能根本没待过，因为我想他之后就去了 YC。

Ben：好，所以是 FriendFeed 发明了赞按钮。我想 Facebook 一开始打算把它叫作“Awesome 按钮”。上线前某个时候，我觉得 Mark 亲自决定：“这个名字太怪了，还是叫 Like 吧。”

David：据我了解，Facebook 其实早就考虑过类似功能。好处很明显：用户可以用轻量方式互动，他们对帖子的正向反馈也能作为更多数据送进新闻动态算法，极大增强算法。

Ben：另一方面，他们担心这会减少更有意义的互动，比如评论会变少。

David：没错。最终他们在小范围用户群和特定地区做了一些测试，发现赞按钮反而经常提高了评论等互动。

Ben：太有意思了。这就是为什么要做测试，你永远不知道结果会怎样。

David：没错。赞按钮上线后极大提升了整体参与度，更重要的是改善了新闻动态算法，让用户看到自己真正关心的内容。

Ben：赞按钮后来也用于主页，成为品牌的一种资本：公司有多少 Facebook 赞？有段时间，点赞数意味着你可以自然地向粉丝发布消息。每次发帖，品牌就像个人一样出现在信息流里。直到 Facebook 后来决定：“这其实就是广告，你们得付钱。”

David：你说得完全正确。现在回到 Sheryl 和广告业务建设。当时他们已经决定要做广告业务。要把广告做得好、做得原生、为 Facebook 创造可防御且可持续的价值，就必须做精准定向；而赞按钮恰好是个绝佳助力。用户可以非常轻松地与内容互动、表达自己喜欢什么。

Ben：赞按钮还成了把 Facebook 平台带出 Facebook 网站的绝佳跳板。第三方网站会有动力在页面里嵌入 Facebook 的 JavaScript，因为他们希望访客能在自家网站上给文章或品牌点赞。既然 Facebook 赞数很重要，品牌自然也想让用户在自己的网站上点赞，而不只是 Facebook 上。

突然间，世界上每家公司都在网站里放入 Facebook 代码。天哪，这会给广告算法提供绝佳信号：我们能放 Cookie，也能看到用户如何浏览整个网络。这既是平台策略的一部分，也完美地为 Facebook 广告系统提供数据，因为品牌和第三方网站都有动力把这段代码嵌进去。

David：完全正确。我们说过，2008 年底到 2009 年，增长重新启动。2009 年公司业务也表现极好：平台继续发展，Microsoft 展示广告合作也继续增长。与此同时，在 Sheryl 的带领下，Facebook 终于开始推出真正原生、精准定向的广告。

2008 年营收为 2.8 亿美元，比 2007 年的 1.53 亿美元高。到了 2009 年，营收接近 8 亿美元。公司发展得非常成功。2010 年营收达到整整 20 亿美元。

Ben：这时现金流已经非常充裕、明显为正了。

David：公司达到 Google IPO 时的规模。2010 年用户达到 6 亿；2011 年达到 8.5 亿。2011 年营收又增长近一倍，达到 37 亿美元。好，现在该认真考虑让公司上市了。

Ben：也是时候认真考虑公司面临的最大生存威胁了。回头看很有趣：我们说到这里，似乎所有问题都解决了。平台发展顺利，广告业务发展顺利，赞按钮让他们从开放网络获得数据。一切都在按计划进行，终于找到了正确模式。

但这些优势到了移动世界就不管用了。人们从网页转向其他应用后，开放网络上的信号会消失。所有付款能力也是如此。顺便说，Facebook 曾推出支付功能；后来他们要求应用使用自己的虚拟货币。

David：Facebook Credits。

Ben：对，Facebook Credits。之前建立的所有强大支柱都是为开放网络设计的，造就了史上最厉害的生意之一，而移动世界完全不同。

David：五年前埋下的移动种子终于长大，开始给公司带来巨大问题。

好，我们直接讲。我列出了移动端对 Facebook 构成重大威胁的所有原因。第一，也是其他问题的根源：iOS 和 Android 是 Facebook 无法控制的封闭专有生态系统。你可以说 Android 是开源的，等等，但实际上 Google 控制它，也控制 Play Store。

Ben：换句话说，Web 是历史上唯一的开放平台，而 Facebook 诞生于 Web。想想这有多惊人：最初他们完全使用免费技术建立 Facebook，只要人们互相分享网址，就能获得分发。

浏览器可以互换，操作系统也可以互换；产品能在用户想用的任何设备上运行。如果你建立在 Web 上，就拥有无限的自由和灵活性，可以掌控自己的命运。

David：Facebook 在开放网络上建起了自己的围墙花园，而且体验还不错。

Ben：只要底层地基不会变，围墙花园就很好。最好把花园直接建在土地上，而不是建在别人的地基上。

David：具体说，为什么 iOS 和 Android 是封闭的专有生态系统会带来这么大问题？这引出第二个原因：平台业务当时在 Facebook 价值和战略中占 50% 以上，但在移动设备上完全行不通。只要切换到移动端，这条路就彻底断了，在这些平台上永远无法实现。

Ben：为什么？

David：平台的前提是可以在 Facebook 里运行应用。在移动设备上，你永远不能在一个应用里面运行另一个应用。Apple 不会允许，Google 也不会允许。

Ben：主要是因为它们不允许你推出替代应用商店，对吧？

David：对，应用商店是它们商业模式的核心部分。

Ben：而且你在手机上付费时，必须使用它们的支付系统。Facebook Credits 没法用，因为不可能在 30% 的抽成上再叠加另一个 30%。

David：这还有技术层面的原因。这些设备运行的是原生代码，而不是开放网络上的 HTML……

Ben：开发环境由平台规定：能用什么语言、框架，能调用哪些 API。

David：好，超过 50% 的收入以及……

Ben：未来理论价值。

David：公司的内在理论价值和发展战略都被掐住了，而且情况更糟。Mark 和 Sheryl 一直在打造另一个核心支柱：特别有吸引力的精准广告业务。可当时 Facebook 上所有广告都放在网站右侧栏。移动应用没有右侧栏，只能放信息流；而到那时，信息流里还从来没有广告。

Ben：而且当时有种文化上的排斥，觉得不能用广告污染纯粹、美好的自然信息流。这需要巨大的文化转变。

David：这些故事简直编不出来。我发誓，Facebook 当时完全没有办法从移动端赚钱。以下是他们 2012 年 IPO 前提交的 S-1 文件中的真实陈述。

我照原文引用：“2011 年 12 月，Facebook 移动产品的月活跃用户超过 4.25 亿。我们预计，未来一段时期移动用户的增长速度会继续超过整体月活跃用户的增长速度，用户也可能逐渐主要通过移动设备使用我们的产品。”

Ben：说清楚一点，把两个增长率放在一起比较，其实就是：我们的用户正在从桌面端转向移动端。

David：换句话说，桌面业务会消失。还有关键的一句。S-1 文件写道：“目前，我们尚未从用户使用 Facebook 移动产品的行为中直接获得有意义的收入，而且我们能否成功做到这一点尚未得到验证。因此……”

Ben：请买我们的股票。

David：对。“因此，如果用户持续越来越多地以移动产品取代个人电脑访问 Facebook，而我们又无法成功为移动用户实施变现策略，我们的收入和财务结果可能会受到负面影响。”这可不是开玩笑。我的理由还没讲完，这才第三个。

第四个理由是，开放网络的另一个优势在于你想什么时候发布代码都可以。你能快速行动、打破常规，再快速修复问题。Facebook 一直是这样运作的。但在移动应用上，你只能在 Apple 和 Google 允许时发布代码。

Ben：而且当时，从提交更新到通过审核获准发布，大约要等两周。

David：不仅要等两周，Apple 和 Google 审核期间，如果它们因为任何原因不喜欢某些内容，就会告诉你：“不，你不能发布这版代码。”

Ben：甚至如果你的公司和平台方发生争执，他们也可能说：“冲突解决前，先别更新。”

David：对。第五个原因是，我认为竞争格局即将彻底重置。

在 Web 上，Facebook 占据主导地位，网络效应非常真实。正如我们在前半段谈到的，只要 Facebook 能把它自己或别人发明的新社交功能都吸收到主应用里，比如照片、聊天、平台、新闻动态，就能继续扩大优势。

但在移动设备上，Facebook 只是主屏幕上众多图标之一。

Ben：没错。当时的主流看法是，移动应用应该专注于狭窄功能，不会有一个应用打包许多不同用途。

David：用户很容易想：“嗯，我从 Facebook 获得这种用途。可是还有 Instagram，它也在主屏幕上，拍照体验很好。我还是会用 Facebook 看朋友结婚的消息，但照片挺有意思，WhatsApp 也很好用，我可能只用它聊天。”把不同用途分配给不同应用非常容易。

Ben：这就能理解 Facebook 在 2010 年代初采用的多应用组合策略了。当时有 Slingshot、Poke、Messenger、Paper、Rooms、Riff……

David：还有 Camera。

Ben：当时很多公司相信移动时代会走向专门化应用，每个应用只服务一种小用途。如果你的大部分价值来自把多种功能打包起来、提升整体参与度，并让用户在不同功能间流动，这种趋势就不太有利。

David：完全如此。这就是我列出的移动端给 Facebook 带来威胁的五个主要原因。你还会补充什么吗？

Ben：没有。所以他们面临着一个真正的生存威胁，却正要上市。这是公司成立以来第一次出现完全不由自己控制、可能让未来几年表现变糟的重大问题。好，上市吧。

David：来聊聊 IPO。

Ben：David，我们现在来到上市时刻，尽管刚才已经列出了移动端给公司带来的所有问题。

David：这听起来不是很明智。你可以说 Mark 有很多特点，但没人会说他不聪明。那他们为什么要这么做？

当时，公司股东超过 500 人后，SEC 会依法要求公司像上市公司一样按季度披露信息。

Ben：不管你有没有在交易所上市，都一样。

David：对，不论是否上市。2011 年底，Facebook 的股东超过 500 人，所以他们无论如何都得像上市公司一样报告。

当时的普遍看法是，既然本来就要披露，不如干脆上市。否则你开始像上市公司一样报告后，等于失去了 IPO、提交 S-1、举行大型路演等带来的热度和期待。既然迟早都要这样，不如正式 IPO。

我想 Mark、Sheryl 和团队确实讨论过要不要跳过 IPO。但如果不上市，他们就得像上市公司一样披露，还要在没有通过 IPO 融资的情况下，面对所有这些阻力。他们决定：“不行，还是得上市。”

Ben：考虑到移动端的情况，这确实是个奇怪的上市时间。不过还有几个顺风因素值得提。第一，他们刚刚击败了 Google+。

David：没错。

Ben：Facebook 把这当成了生存威胁。现在我们会拿 Google+ 开玩笑，但正是因为 Facebook 有效地参与竞争，才会有今天的结局。不是说 Google+ 产品本身很好、没有 Facebook 就一定会成功，而是 Google 最后没有把这个产品执行好。

David：你说得很对。Google+ 好不好、能否成功另说，但 Facebook 的竞争反应确实非常强。

Ben：这正是增长团队和 Facebook 工程文化最出色的一面。无论 Google+ 产品执行得如何，Google 当时都是领先的 Web 科技公司，还投入了大量资源和最优秀的人才。

David：而且他们有 Gmail。

Ben：对。他们是 Facebook 最接近的商业模式对照：都在 Web 上展示广告并有效变现。理论上这也在 Google 的能力范围内，只是多了一些可以卖广告的页面浏览量，而且他们已经拥有很多用户账户。Facebook 很清楚这一点，所以认真应对。

我们谈了很多 Facebook 的技术实力。这就是它在关键时刻如何成为竞争优势的例子。他们采用的组织结构鼓励工程师灵活调动，而且在微服务盛行的时期反其道而行，使用一个所有人共同工作的单体代码库。你可能会觉得这很蠢，和当时的发展方向相反。

但他们的想法是，希望团队能灵活调动。工程师加入公司，而不是加入某个固定团队。先熟悉公司的代码库和惯例，之后就能轻松转到别的团队。

这样做也有代价：成千上万名工程师要处理数 GB 的 PHP 单体代码库。怎么办？他们设法两全其美：让基础设施团队负责解决这个问题，而不是让所有人各自待在小隔间里。

这意味着工程师和团队可以快速重组。公司能够整体动员起来对抗 Google+，迅速推出视频通话来竞争 Hangouts，也推出了与 Google Circles 对抗的功能。总之，他们能够很快重新分配资源和熟悉协作的员工，应对本可能成为最大竞争对手带来的生存威胁。

David：Mark 在一次内部演讲里引用过一句古罗马名言，听起来像是 Cato the Elder 说的：“迦太基必须被毁灭。”

Ben：另一个局面稳定下来的因素与隐私有关。Facebook 多年来在用户隐私方面做得太随意，到 2011 年终于受到反噬。

举几个例子，大家可能还记得：用户可以设置帖子的可见范围，但这个设置似乎不适用于应用，应用仍然能访问帖子。有段时间，甚至朋友安装应用时也会访问你的帖子，你自己都不必授权。

类似地，Facebook 曾未经用户同意把好友列表设为公开；有时它也会擅自把个人资料中私密字段改成公开。这类变化并非总能清楚地告知用户。

为解决这些问题，Facebook 于 2011 年与美国联邦贸易委员会（FTC）签署了一项所谓的同意令，承诺今后会对用户隐私做出一系列改进。有意思的是 David，Microsoft 也签过同样的 FTC 同意令。

David：这又回到了 Microsoft 那期节目。

Ben：Microsoft 的 FTC 同意令后来成为大型司法部诉讼的前奏；Facebook 这边，同意令后来则成为 Cambridge Analytica 和解事件的前奏。

2011 年双方达成和解，其中包含多项条款，Facebook 承诺今后会以特定方式更严格地处理用户数据。接下来两年里，每年都要接受审计，并持续 20 年，还同意了其他要求。

但签署同意令后，公司就可以说：“这件事过去了，不再悬在头上。我们可以上市，并说问题已经处理好了。”这也是他们选择此时 IPO 的另一个原因。

David：说得真好。2012 年初确实有一个小窗口期：桌面端收入还没严重受移动端影响，公司仍能展示增长，也有几项正面进展可以提。要上市的话，当时可能就是最合适的时机。

Ben：我们也可以把这看成一个小小的胜利。大家都觉得 Facebook 在隐私方面有点不太可靠，公众印象是他们总是……

David：不断改变游戏规则，可以这么说。

Ben：在让用户困惑或误导用户这方面，这反而对公司有利。现在你可以说：“我们不但签署了同意令，还落实了这五项产品举措，现在已经把隐私工作做得很规范。”我觉得这确实有几分道理。如果没有政府监管，他们未必会成为隐私实践严谨的公司。

在平台早期，开发者能做的事情简直像狂野西部。我不是说这完全是同意令造成的，但他们确实可以这么讲：“我们在隐私方面犯过错，处理得不够好；但今后我们会做得很好。”

David：对，一切都没问题了。我们等会儿再回来谈。先说 IPO。2012 年 2 月 1 日，他们提交了 S-1 文件，进入 IPO 前的传统静默期。按 SEC 规定，提交 IPO 申请后，所有重大公司信息都必须写进 S-1 注册文件。

你不能接受采访、不能对媒体发言，也不能谈任何没有在 S-1 中向潜在投资者公开披露的重要信息。一个星期后，也就是 2012 年 4 月 9 日，静默期期间，Facebook 以 10 亿美元收购了 Instagram。

Ben：关键时刻到了，伙计。

David：确实是关键时刻。但在静默期，他们不能透露细节，只能在修订版 S-1 文件中说明。

Ben：太厉害了。

David：此前公司最大的一笔收购只有 7,000 万美元，这次完全不是一个级别。今天回头看，你可能会想：“这就是解决移动问题的办法。他们买下了 Instagram，问题全解决了。”其实没有，因为 Instagram 在移动端也没有收入。这就像把一个锚绑到另一个锚上。

Ben：而且 Instagram 只有 2,700 万用户，Facebook 有 9 亿。移动端可能是 Facebook 未来的问题，但还不是眼前的问题。

David：我正想说这一点。这也不是解决 Facebook 当下移动转型难题的办法。Mark 的魄力真令人惊叹：公司正处于非常艰难的阶段，IPO 过程也很困难；刚进入静默期，他却决定花 10 亿美元收购一个有 2,700 万用户、没有收入的公司，而且还不能公开讨论，除了向 SEC 提交的文件。

你必须对公司的未来潜力、Facebook 和 Instagram 合并后的可能性有极强的信念，才会做出这个决定。

Ben：另外，正如我们讲 Facebook 和 Instagram 时详细说过的，这笔交易只用一个周末、两天就完成了。Mark 没有花太多时间和别人讨论，就知道这是正确决定，然后直接拍板。

David：从长期来看，这个决定非常成功；但短期又给公司增加了一个未知数。随后是漫长的路演。到 2012 年 5 月 14 日那周，他们准备给 IPO 定价。定价原计划在 5 月 17 日周四晚上确定。5 月 15 日周二，也就是定价前两晚，通用汽车（GM）公开宣布停止在 Facebook 投放所有广告。顺便说，GM 之前并不是 Facebook 的大广告主。两晚后就要定价，发生这种事可不是好消息。

Ben：这是有人故意做的吗？感觉像是冲着他们来的。

David：感觉一定另有原因。我没听过确切说法，但：（a）为什么要公开宣布？（b）为什么偏偏在这个时候公开宣布？这件事肯定还有更多内幕。

尽管如此，Facebook 还是继续推进。5 月 17 日周四晚，路演后他们以区间最高价每股 38 美元定价 IPO。Mark 的胆量再次令人吃惊。他们以 1,040 亿美元市值融资 160 亿美元。我想这是当时史上第三大 IPO，排在 Visa 和 2008 年破产重组后上市的 General Motors 之后。

Ben：不过那两家都是在特殊情况下上市的成熟公司，不能作为对照。

David：完全正确。这是史上规模最大的全新创业公司 IPO。周五早上开始交易，NASDAQ 因为买卖 Facebook 股票的订单太多而超载。股票一直到上午 11:30 才开始交易，也就是开市两个多小时后。

Ben：如果你是 Facebook 的大股东，这一定很吓人。

David：确实很吓人。起初看起来，延迟可能是好事，因为股价从 38 美元涨到 45 美元；但随后又跌回来。我想这是证券交易史上最波动的交易日之一。

Facebook 当天收于 38.23 美元，比 IPO 价只高 23 美分。但这是因为所有承销银行都出手买入股票、支撑股价；否则它当天一直在暴跌。幸好他们选在周五上市，大家还有整个周末可以喘口气。

下周重新开盘后，接下来的 13 个交易日里有 9 天下跌。到 5 月底，股价比 38 美元发行价低了 25%，此后继续一路下跌。最终于 2012 年 9 月 4 日跌至 17.68 美元，比 IPO 价低 53.5%。上市后五个月左右，市值缩水了一半以上。直到 2013 年 8 月，股价才重新回到发行价。

Ben：任何在 IPO 时买入的人，整整 16 个月都处于亏损状态。

David：没错，16 个月都没回本；五个月后，Facebook 的股票已经让你亏掉一半。

Ben：要继续持有，你得有钢铁般的神经。我想 16 个月后终于回本的人，肯定高兴坏了。

David：完全如此。之后还要面对员工禁售期结束，大约在 11 月。你已经作为上市公司亏掉一半市值，很快所有员工都能卖股，又会给股价带来更多抛售压力。天哪，情况真糟。

Ben：确实糟透了。

David：任何公司损失一半市值都很惨，上市公司尤其如此。IPO 后立刻发生这种事，对大多数公司来说都没有翻身的可能，只会进入死亡螺旋，最终被收购或股价跌到零。

要说清楚，桌面端收入不会立刻归零。但华尔街和投资者担心，世界正转向移动端，增长会很快放缓甚至下降。如果你不能证明移动收入可以补上这块，投资者为什么要给你的股票估值？

Ben：这就是创办人控制权的重要性。David，你刚才解释死亡螺旋时，假设董事会会以股东利益为首要考虑，也许会选择短期措施。

但如果 CEO 拥有 20 年视角，打心底相信最好的阶段还没到，目前只是暂时遇到问题，而且此人控制公司并持有多数投票权，那公司就能挺过这类局面——当然，前提是他判断正确。

补充一个趣闻。David 和我为了准备这期节目，采访了包括 Sheryl Sandberg 在内的二十多个人。我们特别问 Sheryl：你们是怎么开始移动端变现的？桌面上有右侧栏，移动端没有，你们怎么办？

她告诉我们：“我们不再把精力放在桌面端右侧广告上。把能调动的所有工程资源都撤出来，投入移动端。我们知道当季收入会受影响——我想 IPO 后确实连续几个季度都受影响——但这是用现在换未来，我们只在乎未来。”她还说了句特别好的话。

David：这是 Acquired 有史以来最精彩的引言之一。

Ben：她当时深夜和 Mark 坐在一起。两人决定放弃大量桌面收入，把所有筹码押在弄清移动端收入上。她说：“Mark，没人能开除你，而只有你能开除我。如果你愿意做，我就跟你一起做。我们系好安全带，说：‘出发。’”

这太惊人了。这只有在创办人控制的公司里才可能发生，而且确实迫使他们找到了移动广告的做法。如果他们真要说“移动端是新的主力产品，所有广告商都要面向这里”，那就必须成功；如果移动广告不好，整个公司都会失败，因为用户唯一能看到的就是移动信息流广告，用户参与度也会暴跌。

这简直是背水一战：广告就在屏幕正中央，所以必须做好。这不仅对移动产品至关重要，对公司也至关重要。用户会比以往更集中地注意这些广告。

结果恰恰相反，这成了公司最好的发展机会。广告位在屏幕正中央，单个广告的价值更高。仅仅因为用户在手机信息流里滚动时高度关注广告，他们最终就创造出比桌面端价值高得多的广告形式。必要性确实是发明之母。

David：完全如此。你没有选择，只能拿出最好的作品，而且他们做得非常成功。Ben，没人能开除你；我想你也不能开除我。但不管怎样，只要你愿意做，我就跟你一起做。

Ben：Acquired 的公司结构现在还有点说不清楚。

David：对。不过说到把最好的、最信任的工程师调去做广告，这背后有个很精彩的故事。

Mark 找到公司里一个他知道能把事情做成的人：Boz，也就是 Andrew Bosworth，曾经是他在 Harvard 的助教。当时 Boz 负责 Facebook 的个人主页和时间线核心产品。

Mark 找他谈：“Boz，我觉得你应该来做广告。”Boz 回答：“我明白现在的情况，但我没法做太久。记得吗？我今年秋天要结婚，计划休六个月蜜月假，和妻子环游世界，机票都订好了，我们会出国。”Mark 说：“对。但那之前还有几个月，我觉得你应该先来做广告。”

Boz 想了想说：“好吧，我婚礼前先做出点东西。”他和 Chris Cox 团队、新闻动态团队的 Will Cathcart 搭档。顺便说，Will 现在是 WhatsApp 负责人，Boz 则是 Meta CTO 和 Reality Labs 负责人。

他们头几个月先做了个临时方案止血，至少创造一些移动收入。他们想到，手机上有“你可能认识的人”轮播。那就在里面加入品牌，除了推荐你可能认识的人，也推荐你可能喜欢的品牌主页。

Ben：这是个合理的第一步。

David：他们知道这不可能是长期方案，也解决不了所有问题，但确实开始带来一些移动收入，可以拿出去汇报。这很重要，因为员工和内部人士的禁售期将在 11 月结束。团队必须先推出点东西，稍微支撑股价；否则员工开始出售股票后，股价会进一步承压。

Ben：而且如果你是员工，IPO 六个月后就得卖股，也挺令人沮丧。希望尽可能多人能熬过这段时期，继续持有股票。

David：对，希望如此。我觉得当时大多数 Facebook 员工确实相信公司的未来；但每个人也有自己的生活处境，可能需要买房、照顾家庭等等。这是个两难的处境。

David：到了秋天，他们推出了“你可能喜欢的赞助主页”。Boz 结了婚，团队还在努力开发大型项目 Project Whale Shark：真正原生地把广告放进新闻动态。坦白说，他们早就该在桌面端做这件事了。现在已经迫在眉睫：移动应用里除了新闻动态没有别的内容，必须把广告放进新闻动态。

终于在年底，他们把它上线了。Boz 心想：“呼，任务完成，我可以去休假了，能和妻子度蜜月了。”但有一个问题：发布产品只完成了 20%。接下来还得把它卖给广告商。这是全新的广告模式，必须教育品牌为什么有效；尤其当时 Facebook 的整体品牌形象和广告成效都很低迷。

Ben：这是个持续迭代的过程。你会收到很多广告商反馈，然后说：“哦，我们得调整广告产品。”直到今天他们还在推出和修改广告产品，不是说新闻动态里加上广告就算大功告成了。

David：这项工作永远做不完。Sheryl 和她的团队自然会负责统筹，但正如 Ben 所说，这需要持续迭代。产品设计不能和广告商反馈割裂。大广告商肯定会要求负责产品的人亲自来向他们介绍，所以 Boz 也需要参加这些会议。

12 月 18 日——Boz 记得特别清楚——Mark 给他打电话说：“Boz，你做广告做得很好。对了，我还是需要你回来继续做广告。”Boz 回答：“不可能，我已经替你做了六个月，刚结婚，马上要去度蜜月。我走了。”Mark 说：“好吧，好吧。”

第二天，12 月 19 日，Mark 又打电话说：“Boz，我还想再说一次，你做得真好。公司现在处境很难，我真的希望你继续留下来负责广告。”Boz 说：“好吧，我把六个月的休假缩短到六周。年初过完节后，我先和妻子旅行六周，然后取消剩下四个月的行程，让她的朋友飞过来陪她最后两周。之后我再和 Sheryl 去另一趟完全不同的环球旅行。”他们最后就这么安排了。

2013 年大部分时间里，Boz 和 Sheryl 都在外奔走，向广告商推介产品，解释为什么移动端新闻动态里的赞助故事很重要。广告商不但要了解这个新的 Facebook 广告形式，也需要了解移动广告整体，因为他们刚刚才适应桌面数字广告。

Ben：完全如此。你记得以前广为流传的 Mary Meeker 演示文稿吗？里面会展示移动端注意力已经转移了多少，但移动变现仍然不足。这个故事每年都讲，一讲就是十年。

David：完全如此。再之前十年，桌面 Web 也是同样的故事。刚开始时广告商当然不会马上大量投入，而且最早来的广告商质量也不太好，这正如预期。

所以整件事遇到了大问题：新闻动态里开始出现非常糟糕的广告。Mark 越来越生气，因为这件事显然很重要。他对 Boz 和 Sheryl 说：“新闻动态里为什么全是这些垃圾？如果继续这样，我知道公司得救，但我更在乎用户体验，我会把广告量调低。”

Ben：这件事最有意思。那时 Mark 正在要求 Boz 和 Sheryl 少展示广告，而 Boz 的看法正好相反。他对 Mark 说：“我们想错了。广告不只是要多一点，而是要多很多。好广告和内容一样有价值。广告量足够大，我们才能把定向做得好得多。”

你可以打造一个流动性很强的市场：数十万广告商、数十亿用户。在任何时刻，每个人都能看到最适合自己的广告，获得一款恰好满足当下需求、文案也为其量身定制的好产品推荐。

好广告确实可以很好，但你需要一个流动性极强的市场和很棒的算法。只有用海量数据训练，才能做到这一点。我们现在需要的广告量不是减少，而是比现有规模多一万倍。几乎只有往前走才能脱困。我们已经走上这条路，必须取得巨大成功，否则就彻底失败。

David：这是个极其反直觉、但正确的看法。我觉得只有像 Boz 这样专注问题的人才能看出来。作为产品和工程人员，他会想到：“新闻动态上线时我们也遇到过同样的问题。要让新闻动态变得真正优秀，办法是增加新闻动态，也就是增加数据。”

Ben：只能往前走，才能走出去。

David：没错。如果完全来自广告行业的人来看，可能会觉得：“广告本来就会打扰用户，这就是媒体变现的方式。”但 Boz 说：“不，不，不，这其实是相关性问题，我们能把它做好。要把它做好，就需要更多广告。”

Ben：十年后，我打开 Instagram 就是为了看它推荐好产品。

David：完全如此。这很不可思议。我相信有些市场里 Meta 做过测试：如果关闭 Meta 系列应用里的广告，用户参与度反而会下降。你可能会想：“太棒了，终于可以不看广告、没有负担地使用 Meta 产品，我会更活跃。”结果却是参与度下降。

Ben：如果这是真的，这就说明广告本身也是内容。

David：太惊人了。到 2013 年第四季度——说实话，从大局看这速度已经很快——移动广告占 Facebook 收入的 53%；而且第四季度总广告收入同比增长 76%，这当然是一年里最重要的季度。

我把数字都算了一遍。这意味着在 2013 年第四季度，所有桌面收入——旧平台业务、旧广告业务、Microsoft 的第三方广告投放——其实都在下降。这就是反事实：如果 Facebook 没有做好移动变现，2013 年第四季度增长动力就会逆转，公司会开始下行。

Ben：不过，也许不会那么早……

David：我想你说得对，因为他们把所有资源都转移了。

Ben：没错，但迟早还是会发生。

David：最终会发生。这个 18 个月的过程很惊险，但它真的救了公司。Facebook 打造出独特、开创性的原生移动信息流广告，极难被复制，并重新定义了整整一代人的变现方式。

Ben：这可能是历史上最好的广告形式。一则广告能占满你的设备屏幕，而用户居然可以接受。没有比这更吸引注意力、互动性更强的广告形式了。它完全是被迫发明出来的，真不可思议。

他们当时觉得已经走投无路、彻底完蛋了。结果恰恰相反，它成了变现效果最好、对广告商也最有价值的广告产品，比他们以前做过的任何广告都强。

David：我们一直这么说，听起来可能有点傻，但这对用户也更好。在 Facebook 发明信息流里的算法广告之前，移动端最能赚钱的形式是插屏弹窗广告，直接占据整个屏幕。对用户来说体验糟透了。

Ben：差不多同一时期还发生了另一件事。为了绕开移动应用生态系统的限制，Facebook 最初尝试用很薄的应用外壳包住移动网页视图。他们想：“应用商店要框住我们也没关系，我们就把移动 Web 放进一个薄薄的应用壳，这样每天能发布很多次。我们可是 Facebook，这就是我们的文化。”

David：HTML5，哇。

Ben：结果用户体验很差，应用参与度低、使用时间短。他们开始卖广告已经很冒险，因为用户连没有广告时都不想待在应用里，更别说加广告了。于是他们终于退出这段下行轨迹，花了一整年把所有移动客户端重写成丰富、精致的原生应用。

这也是 Facebook 一直擅长的事：一旦决定做某件事，就招募世界上最优秀的人来做。从 Joe Hewitt 开始，最初 iOS 应用团队汇集了全球最优秀的一批 iOS 开发者和设计师。他们收购 Mike Mattis 和 Push Pop Press 团队后也把他们招了进来。

David：没错。

Ben：这些人后来组成了 Creative Labs，对吧，Facebook Creative Labs？不过其中很多人才都去做了移动应用。虽然最初战略错了，但他们重新认识到原生应用的重要性后，做出了移动平台上最好的应用之一。

David：完全如此。我笑是因为我们刚才讲的版本可能对 Facebook 和 Mark 有点过于宽容。是的，他们确实做了很难的事，经历痛苦，为未来投入，并建立了今天 Facebook 和 Meta 的基础。但最初的反应其实是把希望当作战略，把头埋进沙子里，觉得 HTML5 会拯救他们。

Ben：我不确定那算不算把希望当战略。我觉得他们是想：“如果这能实现，就能解决很多问题。”他们可能没有正确估计 Web 应用和原生应用之间的用户体验差距有多大。必须真正推出一款应用、让用户使用后，他们才意识到 iOS 和 Android 平台厂商打造的原生体验已经非常成熟。

而 Web 体验几乎没有发展到那个水平。一方面是标准组织的限制，另一方面是平台厂商没有动机把 Web 应用做得更好，因为他们可以把所有东西都留在自己控制的应用商店里。

David：2013 年第四季度财报发布后，股价大涨，市值升到约 1,750 亿美元，比 IPO 时高 75%。从那里开始，市值曲线几乎直线上升，接下来几年达到 5,000 亿美元。他们后来把整套原生信息流变现引擎移植到 Instagram，在那里显然也非常成功，甚至可能比蓝色 Facebook 应用表现更好。

Ben：尤其是有人会笑我们用这个词，但去广告商那里说：“你可以用这个后台同时购买 Facebook 和 Instagram 的广告位”，这确实产生了巨大的协同效应。两款产品通过同一个广告渠道和一个管理后台，就能产生远高于各自独立销售的收入。

如果看到今天，Meta 的大部分收入都来自 Facebook 和 Instagram 上的广告。如今整个业务基本可以概括为这一点。

David：完全正确。原生移动广告收入还有另一个组成部分，持续了几年，也埋下了后续更大冲突的种子：应用安装广告。早期相当大比例的广告库存和收入来自游戏开发者等广告商，他们在 Facebook 上推广自己的移动应用。这有点像旧平台业务重新出现：Facebook 实际上是移动应用的最佳发现渠道。

Ben：这挺有意思。大型品牌广告商可能不会立刻转向这种新广告形式，但非常愿意尝试的，是开发移动应用、想把应用推广给目标用户的游戏开发者。这些用户既在 Facebook 上，也处于放松状态，愿意找点娱乐。

当你在朋友和品牌的动态里浏览，正想找点新东西时，看到一个游戏，点一下就能安装并玩，还有比这更好的应用营销时机和渠道吗？没有。即使是 Apple，也没有更好的方式。

用户并不经常去应用商店搜索新应用，所以你只能给他们弹出广告之类的东西。Facebook 则能在人们愿意尝试娱乐内容时触达他们，再结合精准定向和出色的广告销售团队。Facebook 几乎天生就是应用商店可变现的前端。

David：天哪，好吧，先记下这件事。

Ben：我是不是太引导你了？

David：先记下。我们马上就会讲 Apple 和 Facebook。

Ben：我是不是太引导你了？

David：先记下。我们马上就会讲 Apple 和 Facebook。

Ben：我刚才说过，从现在到 5,000 亿美元市值这段路看起来像一条直线。从市值图上看确实如此。但在公司内部，我想肯定不是一帆风顺的，中间出现了几个重大挑战。这个时期有 Snap，也有 WhatsApp。我们已经分别做过完整节目，听众可以去听。

显然，Snap 更像竞争对手，而 WhatsApp 最终被收购，如今是 Meta 的重要部分。不过，我认为它们共同代表了消费级社交领域下一次根本性转变。Mark 完全注意到了这一点，并在 2019 年把它作为公司产品战略的核心：默认的社交行为正在从“城镇广场”转向“客厅”。旧 Facebook 模式像城镇广场：“大家都在一起，这是我们的大学网络，这是我们的朋友。”

Ben：这是个熟人网络或公共空间，在那里表达自己的想法。

David：没错。Instagram 在很多方面也属于城镇广场。

Ben：完全如此。Instagram 团队发现，甚至在 Snap 开始抢走用户之前，用户使用 Instagram 的时间越久，参与度就越低。人们会逐渐把永久发布的内容留给人生大事。平台上没有一种自然、轻松的分享方式。最初这些平台出现时，大家都愿意在城镇广场里分享一切；随着时间推移，人们对此越来越不自在。

David：城镇广场舞台越大，你就越会想：“除非我能带来特别精彩的表演，否则我不想上台。”

Ben：他们看到的所有数据和指标都指向同一点：世界正从城镇广场转向……

David：Mark 把它称作“客厅”。社交从城镇广场转向客厅。

Ben：所谓客厅，就是由关系极近的人组成的小型私人群组。

David：Snap 和 WhatsApp 都是很有意思的信号。WhatsApp 显然是私密消息。Snap 则从阅后即焚的一对一照片消息开始。但 Stories 才真正表明，这是个普遍且会严重威胁 Instagram、Facebook 的大问题。默认分享方式不再是公开分享，而是更私密、更封闭的交流；不只是点对点消息，也包括小群组。

Ben：如果你经营的是参与度平台，有人发明了一种新机制，让用户更愿意随意分享；而你的平台却鼓励他们退后、保持安静、偶尔才发布、甚至只浏览，那就很糟糕。如果你依赖用户参与度，平台上的内容创作量下降会非常严重。

Snap 代表用户会因为内容会消失而分享得更多；WhatsApp 则代表沟通方式从公开转向私密、从大群体转向小群体。对 Facebook 蓝色主应用来说，这两点都令人担忧。

David：不过有个有意思的问题：Facebook 怎么知道用户注意力真的转向了这些应用？别忘了，当时已经进入移动时代，而不是开放网络时代。以前可以从 comScore、Alexa 之类的服务查看其他网站的流量和参与度；在移动生态里，数据却被隔离并锁住了。

Ben：能看到这些数据的基本只有 Apple 和 Google。

David：但 Facebook 不知怎么还是获得了相当准确的行业洞察。

Ben：要获取这些信息，你需要在应用里嵌入某种 SDK，像分析服务那样；或者搭建 VPN，让流量经过它，从而看到流量情况。

David：2013 年，Facebook 收购了一家以色列小公司 Onavo。正如 Ben 刚才所说，Onavo 正是一款 VPN。它最初好像是数据压缩工具。如果你担心流量套餐用超——这在世界许多地方很重要——就可以在设备上安装 Onavo。它会压缩数据，再提供给你的应用。

后来它转型成 VPN 工具。结果 Facebook 能看到自己网络中手机用户访问哪些应用的流量和使用情况。

Ben：我觉得他们认为，和 Apple、Google 在不同领域竞争时，需要一种方式让竞争环境更公平。既然这两家公司控制平台、掌握数据，我们也得看到相同的趋势。

另一方面，也可以把这看成另一个例子：Facebook 可能把自身利益放在坦诚告知用户数据用途之前。Onavo 用户安装它，并不是为了把应用使用数据分享给 Facebook。

David：他们只是想压缩流量或使用 VPN。无论如何，Onavo 对 Facebook 极其重要，因为它帮助 Facebook 提前看到了 WhatsApp 和 Snap 的势头。

Ben：Facebook 当然用非常不同的方式对付这两家公司。多年来与 Twitter 竞争时，他们学到社交机制、或者说互动范式会变。比如发布帖子、点赞、转推，或发送阅后即焚照片。

真正重要的是拥有一个有价值的网络。人们愿意把注意力给你，而你拥有他们和现实中认识的人建立联系的场所。要赢得参与度竞争，这才是稀缺资源。

David：具体的互动机制其实可以替换。

Ben：它们只是达成目的的手段。如果你找到一种机制，并据此建立了一个数亿用户的网络，那很好。只要没人发明比你更好的机制，再到别处重建网络就行。

Facebook 从 Twitter 身上学到一件事：他们似乎靠状态更新迅速增长，于是 Facebook 需要更像状态更新。这个做法很有效。很多人从未转去 Twitter，因为他们觉得：“我在 Facebook 上就能做这件事。”

David：没错，我的社交网络、朋友和联系人都在这里。

Ben：而且 Facebook 还有照片。Twitter 是个有点古怪、以文字分享为主的地方。我不太喜欢，所以继续用 Facebook。

David：Ben，那时 Twitter 也有照片功能。它当时叫 Instagram。

Ben：对，不过那个 API 很快就被关掉了。看着 Snap，他们会想：“有人发现了 Stories 这种新互动机制。”天哪，这才是未来。现在再用别的方式，感觉都过时了。

就像你第一次用上 Retina 屏幕的 iPhone，再拿着非 Retina 的旧手机时会想：“这东西瞬间就变得很差劲，我再也不想碰这个恶心的东西了。”

我觉得有人发明了新的互动范式，你就必须采用，否则用户就会离开。你的生意也取决于是否采用这种机制，因为你不能让别人用一种正好契合当下文化和技术条件的新机制，在别处重建整个社交网络。

所以我认为他们发现的办法是：要么收购，要么复制某种互动机制，以此保护自己的网络，把这些互动方式带进自己的应用家族。正如 Ben Thompson 所说，要么大胆复制，要么直接买下来。

David：没错，既要大胆复制，也要大胆收购。

Ben：听众朋友们，我们永远不知道别人收购公司时的真实意图或想法。这里是 David 和我从外部推测战略。不过，得益于一场诉讼，我们拿到了一封 Mark Zuckerberg 于 2012 年 2 月 28 日写的真实邮件。

David：哦，这封邮件太精彩了。

Ben：那时他们正在讨论收购 Instagram。邮件发给了当时的 CFO，Mark 在里面阐述了收购策略。

大致计划是买下这些公司，让它们继续运营，同时逐步把它们发明的社交机制融入我们的核心产品。收购潜在竞争者可能合理的原因之一是，社交产品存在网络效应，而且可发明的社交机制数量有限。某家公司一旦在某种机制上胜出，其他人很难在不做出差异化的情况下取代它。

Instagram 可能会被更好的产品打败，用户网络也可能迁移，但只要 Instagram 继续作为独立产品运行，这种情况就更难发生。

停一下。这很有意思。也说明为什么要让 Instagram 保持独立运行。Instagram 已经发现了一个很特别的机制：每次发布一张照片，并加上漂亮滤镜。如果其他人来竞争，Instagram 已经领先了。最好的办法其实是收购它，让它继续发挥。

继续引用邮件：“把它们的产品整合到我们的产品中以提升服务，也是一个因素。但实际上，我们已经了解这些公司的社交机制，未来 12 到 24 个月无论如何都会把它们整合进来。整合计划是将它们的机制构建到我们的产品里，而不是直接整合它们的产品。”换句话说，策略结合了两个理由：阻止潜在竞争者，以及通过整合机制改进自己的产品。

另一种理解方式是，我们真正买的是时间。现在买下 Instagram、Path、Foursquare 等公司，就算有新竞争者出现，也能为我们争取一年或更长时间，把它们的互动机制整合进来。在这段时间里，只要我们把这些机制大规模部署，新产品就很难获得足够吸引力。

Ben：这真是太聪明了，David。我根据这些内容补充几点。用收购一次执行两种策略，真的非常聪明。

第一，我们可以不干预它，让产品继续成功。它现在还不是威胁，我们也不知道将来会不会变成威胁。Instagram 当时甚至没有收入；WhatsApp 没有信息流。它们拥有网络，并不意味着一定会变成信息流产品。

现在它还不是竞争者。收购后，我们就获得了一个选择权：如果它以后变成竞争对手，我们已经拥有它；如果完全不干涉，让他们自己决定发展方向，也可以。同时，我们还可以把这些机制整合到网络效应已经很强的 Facebook 蓝色主应用里。既然拥有潜在竞争者，中间就没有空白市场留给别人。

任何想复制它的公司都需要时间，也很难做得比原创产品更好，而且没有我们的网络。因此，无论最后是原产品胜出，还是我们把这种机制整合到蓝色主应用里，我们都赢。很可能两种情况都会发生。

David：没错，太聪明了。

Ben：Instagram 确实如此。WhatsApp 则不同，它从未真正变成竞争者，只是服务于另一种使用场景，如今也归 Meta 所有。至于 Snap，Facebook 多次尝试收购，都没有成功，于是就把 Stories 机制带进 Facebook 核心产品，同时让 Snap 继续发展。用户既然通过自己的网络就能在 Instagram 使用类似功能，也没有太多理由离开。

David：还有个有意思的细节：Instagram 的 Stories 最初被 Snap 推出时，是一个独立标签页，里面列出发布了 Stories 的朋友。就是一张列表。

Ben：哦，我真不记得了。

David：真的。你今天熟悉的应用顶部一排头像的样式，其实是 Instagram 做 Stories 时采用的。他们复制了 Stories，但把它做成按算法排序、位于应用顶部的一排头像。

这时 Facebook 应用家族的内部优势就体现出来了。他们已经在新闻动态和广告排序方面拥有世界一流的算法经验，也在开始运用早期机器学习和 AI，Facebook AI Research（FAIR）也已经成立。这些能力都可以用于新产品。

现在上线 Stories 这样的新功能时，他们可以问：“我们的算法和 AI 能让它更好吗？”当然能，那就用上这些技术。

Ben：有意思。即使你完全照搬某项功能，也会更出色，不只是因为你拥有网络，还因为算法技术更先进。你可以确保这种互动设计达到尽可能高的参与度。

David：没错。Instagram 在早期推出 Stories 时，会根据用户有多大可能点击某个人的头像，来排序应用顶部那排头像。

Ben：他们当然会这么做。我想跳到 TikTok。

David：来吧，因为这是这个故事的延续，但方向完全不同。

Ben：2010 年代中期发生了很多其他事情，稍后要讲，但 TikTok 特别值得关注，因为它让 Facebook 措手不及。如果你认为关键资产是由真实姓名组成、包含你认识的人和你关心的关注对象的网络，就会觉得只要能引入别人的互动机制，自己就一直领先。

但如果一个和社交关系网毫无关系的应用也能带来高参与度呢？这很可怕，因为你多年建立的核心资产——“我们已经有所有人了，你为什么要去一个没有朋友的平台？”——突然失效了。TikTok 的魔力在于，2010 年代末 AI 足够先进，可以从全世界任何人创作的内容中挑出最适合你的作品。大多数时候，你甚至不认识创作者。

Ben：这时 Facebook 公司唯一的竞争优势就只剩下：人无聊时习惯点开我们的应用。但这是个很薄弱的优势，很容易被打破。

David：习惯是可以改变的，尤其是在手机上，另一个应用只隔着一个图标。

Ben：完全如此。如果出现 TikTok 这样强大的竞争者，资金充足、擅长策略性买广告，还建立了自己的增长机制，它就是一种完全不同的存在。作为中国公司，它遵循完全不同的法律、规则和规范。它成了 Facebook 遭遇过的最强竞争者，超过此前任何对手。

这不是“未来可能出现生存威胁”，而是：“糟了，只要人们习惯点开那个黑底白色音符的应用，我们就没有别的竞争优势可以解决问题。”我们必须尽快做出类似 Reels 的产品，先止住流失，再想办法，最好能和 TikTok 达到市场均衡。

David：基本上就是这么发展的。不过很有意思，正如 Ben 指出的，TikTok 及其母公司 ByteDance 与 Facebook 过去 15 年学到的一切都完全不同。首先，也是最重要的一点：它不是社交媒体，而是媒体。社交关系图谱不再重要。

Ben：说得好。它是数字媒体、用户创作媒体、移动媒体，但它确实不是社交媒体。

David：对。在 TikTok 上，你的朋友是谁并不重要。

Ben：重要的是你最初看的十个视频里，它的 AI 能不能准确判断你喜欢什么、不喜欢什么。重点不是能否找到一群你认识的人。

David：我想再强调 Mark 正确识别的趋势：社交从城镇广场转向客厅。这个转变还有一个 Facebook 没预见到的第二层结果：社交从城镇广场转到客厅后，媒体就能脱离社交。你已经在数字客厅里私下社交，城镇广场上的内容便可以完全不带社交属性。

Ben：现在 Meta 采取了挺有意思的双线策略：打开 Instagram 就能刷 Reels。TikTok 负责的使用场景，现在被放进一个你已经习惯使用的应用里，嵌进你真正消费社交媒体的地方。很好，这是第一步。

第二步是 WhatsApp 和 Messenger 很适合客厅式的交流，也就是和少数朋友私下聊天。新的用户行为是：我看到一个有数百万播放量的视频，想到一到五个可以分享的人，然后和他们私下讨论这个公开内容。

David：我可以分享到 WhatsApp、iMessage，或者我实际使用的好友私密群聊平台。

Ben：2004 年的社交网络，发展到如今这种复杂的互动模式，真是疯狂：AI 向你推荐陌生人制作、符合你兴趣的视频，你再把视频私下分享到多个群组，和自己关心的人交流。

David：这是一次巨大的演变。

Ben：我们把这两种相差甚远的东西都叫作社交网络或社交媒体，真有意思。

David：没错，社交和媒体现在完全分开了，这正是从城镇广场转向客厅造成的结果。

Ben：对，我们真的需要重新定义这些词。

David：好，这就是 TikTok 与 Facebook 完全不同的第一个维度。第二个维度是组织方式。

几年前我们做 TikTok 那期节目时讲过，它起源于 ByteDance。ByteDance 收购了 Musical.ly，再把它改造成 TikTok。

ByteDance 在推出 TikTok 之前已有 Toutiao。ByteDance 本质上是一家 AI 公司，不是产品公司。它的核心产品是 AI 以及相关技术，TikTok 只是众多应用中的一个，也是最大的一个产品载体，用来部署真正的核心产品——AI。

这和 Facebook 非常不同，Facebook 一直是产品公司。从组织结构看，ByteDance 内部设有卓越中心，算法和 AI 由公司内的中央团队统一控制。至少在我看来，这和 Facebook 过去的组织方式很不一样。

David：Facebook 的管理层显然一直密切关注。如果看 Meta 现在的组织结构，会发现它更像 ByteDance。如今 Meta 在公司内部设立多个卓越中心，和刚才描述的 ByteDance 很像。

公司有 FAIR，负责基础 AI 研究；基础设施由一个团队统一建设，再提供给所有产品和应用；收入与变现由公司统一负责，支持所有产品和应用；增长团队跨产品运作；还有非常重要的诚信与安全团队。这些中心化团队正在改变公司的整体组织结构。

家族里的每个产品仍有自己的负责人，最终都向负责全公司产品的 Chris Cox 汇报。AI 实际上也由他负责。但基础设施、收入、增长、诚信与安全这些职能，现在与具体产品分离，由公司的卓越中心统一承担。我觉得这种做法很受 ByteDance 的影响。

Ben：有道理。TikTok 是他们遇到过最强大的竞争者，而他们确实没有办法把它中和掉。

David：没错。

Ben：好。说了这么多 TikTok 和它以 AI 为核心的公司背景，显然 Meta 今天也非常重视 AI。Meta 的 AI 投入是怎么开始的？

David：我提过几次 FAIR。回头讲讲它的真正起源很有价值，也很有意思。

Ben：它原来叫 Facebook AI Research，对吧？

David：最初确实叫 Facebook AI Research，如今公司叫 Meta，就改成了 Fundamental AI Research。回到 2013 年左右，公司终于走出 2012 年 IPO 和转向移动端的困境，开始修复移动产品。Mark 和时任工程副总裁 Mike Schroepfer（大家叫他 Schrep）想：“我们终于可以喘口气了。老虎暂时没有追上来。能不能退一步，想想下一只老虎什么时候会跳出来？”

Ben：也就是说，我们一直在防守，因为用户注意力转向了移动端，新的范式让我们疲于应对。怎样才能避免下次又被打个措手不及？怎样才能更主动地参与下一代技术的发展，多掌握一点自己的命运？

David：简单说，不能控制平台很糟糕，我们已经意识到了。怎么确保这种事不再发生？这催生了早期 AR 和 VR 工作，我们之后再讲。与此同时，2013 年正是 AlexNet 刚出现的时候，Facebook 已开始早期 AI 工作。想了解 AlexNet 的完整故事，可以听我们的 Nvidia 系列节目，我们在那里讲了它对 AI 和机器学习的重要性。Facebook 当时已经有一支小型机器学习团队。

Ben：他们主要做计算机视觉。Facebook 早期的机器学习团队，主要研究能不能自动给照片打标签。还记得以前上传一大批照片后，要一张张手动标记吗？后来有一天，照片标签突然都自动预先推荐了，你会想：“哇，这挺厉害。”早期 Facebook 机器学习团队主要做的就是这件事。

David：AlexNet 以及那段时期的 AI、机器学习突破，都围绕图像识别。Facebook 对这方面已经有所关注，开始想：“哦，确实有一些重大的技术变化正在发生。也许这就是未来的平台方向，我们应该认真投入 AI。”

2013 年夏天，Mark 和 Schrep 去邀请 Yann LeCun。他当时和现在都是 AI 领域最顶尖的学者之一。Yann 说：“我很荣幸你们想让我加入。不过我住在纽约，在 NYU 教书，不想离开，也不想辞去教职，而且我非常坚持开源，也坚持公开我们做的研究。”

Mark 和 Schrep 回答：“（1）没问题，你可以留在纽约；（2）也可以继续在 NYU 教书；（3）开源我们很喜欢。Facebook 本身就是建立在 LAMP 技术栈上的。很好，所有研究都可以公开。”

Ben：这期节目到现在都还没怎么聊过，但 Facebook 当时公开发布了大量开源成果，包括后端系统 Cassandra、Web 和移动端框架，以及许多语言改进。Open Compute 项目我想还没启动，不过也差不多就在那时，他们开始公开数据中心设计。

David：React、React Native，没错。

Ben：对。他们开源了很多自己开发的工具。Open Compute 可能还没开始，但他们差不多就在那时开始公开数据中心设计。

David：是的，数据中心架构。

Ben：Facebook 有一套很特别的开源策略，我们之后会分析。不过可以肯定，他们从一开始就支持开源。

David：Yann 心想：“哇，好吧，这么说我愿意。”重要的是，他们建立的不是 Microsoft Research 那种什么方向都可以研究的机构，而是一支高度聚焦的 AI 研究团队：我们就专门研究 AI。

我觉得这产生了重大影响，因为研究成果如何帮助 Facebook 和 Facebook 的产品，方向非常明确。

Ben：这在当时算不上完全反常，但计算机领域未来有十几种可能方向，这只是其中一个专项。

David：而且在 2013、2014、2015 年，Facebook 和 Google 都掌握了一种只有内部才知道的诀窍：他们可以把这些研究高效地应用到现有产品里，尤其是社交媒体信息流推荐系统。

Ben：现在全世界都在经历 AI 热潮，但 Meta 早在 2013、2014 年，语言模型和 LLM 出现很久之前，就已经经历过自己的 AI 阶段。Facebook 意识到，花数十亿美元建设 AI 系统是有利可图的，可以用来推荐：（a）信息流里的下一条帖子；（b）整个广告库存中此刻最适合你的广告，让广告商的预算发挥最大作用。

今天有很多公司投资 AI，希望未来能找到应用场景。Facebook 的应用场景已经被充分验证，而且多年来一直极为盈利。看 Facebook 今天谈 AI 时，要记住这一点：他们确实在谈未来，但 AI 已经大规模应用并长期贡献可观业务。它不是最近才突然出现的，只是直到现在才受到大众关注。

David：这是 Facebook 相比其他 AI 公司至今拥有的根本优势之一：他们能确保 AI 投入、研究、基础设施和 GPU 获得盈利回报。现在已经有很多高度盈利的方式可以使用这些资源。

Ben：对 Meta 来说，如果下一代计算设备形态是 Meta AI 这样的 AI 助手，那当然是额外好处，但并非公司生存所必需。AI 技术还能以许多其他方式盈利。

还要记住，2012 年的 Facebook 在工程领域的声誉并不是顶尖。大家都知道它是迅速崛起、刚上市的优秀创业公司，但计算机科学界未必认为它拥有 Microsoft 级别的研究人员，能推动技术前沿。

David：也不像 Google 从一开始那样，被视为 Google 级别的研究机构。

Ben：我觉得 Mark 和 Schrep 必须向 Yann 说明这一点。Yann 加入后，也让整个行业知道：这不是随着财务表现起伏的短期项目。他们准备在这个研究领域投入十年。

这很惊人。仅仅两年后，这些研究就开始产生效益，Facebook 已能在生产系统里盈利部署 AI。通常研究项目需要的时间要长得多。

David：现在回想，我觉得 Facebook 2013 年投资 AI 和 FAIR 的回报有三个层次。第一，立刻且持续地把 AI 加进现有 Facebook 产品、社交媒体信息流推荐器，从而获得极高的利润回报。

Ben：它让每一条展示的广告更有可能赚钱，也让每一条展示的信息流帖子更有可能带来互动。

David：完全正确。第二，AI 可能成为下一代计算平台，未来有很多有意思的变化。投入这项研究，让 Facebook 在棋盘上占有一席之地；如果 AI 成为下一次平台转型，他们就能参与其中。

Ben：这和 Meta 后来做 Threads、收购 WhatsApp 的逻辑类似。Threads 现在还不变现，他们想先看它能否成为一个接近十亿用户的平台。若成功，之后再找到合适的变现模式，就像 WhatsApp 一样。未必一定靠广告，但先做出能带来参与度的产品，以后再考虑赚钱。

David：第三，他们当时还看不到这一点，但 FAIR 和 AI 最终成了追赶 TikTok、重构产品并推出 Reels 的关键。没有 AI，就没有 Reels。

Ben：说得真好。如果没有 FAIR，TikTok 可能真的会颠覆 Facebook。

David：完全如此，Reels 不可能那么快推出。

Ben：Facebook 就不会有这个短期武器来阻止用户流失到另一个应用，去做我们基本无法匹敌的事。Reels、TikTok，以及后来的 YouTube Shorts 算法都很神奇，能很快把高度吸引你的内容推到面前，那个页面叫“为你推荐”。

David：而且创作者和你没有任何社交关系。

Ben：没错。这样看，当初的决定就显得比以前更有先见之明了。

David：完全正确。好，现在跳到 2016、2017、2018 年。今天我们可以从“城镇广场转向客厅”这个消费者社交模式转变的角度，重新看 2016 年大选、Cambridge Analytica 事件及其后续影响。这个视角能解释很多事情。

Ben：哦，好，我很好奇你的想法。先交代一下背景：大约到 2015 年之前，除了 2011 年通过 FTC 解决的隐私问题，Facebook 做什么似乎都没错。但后来它越来越频繁地卷入争议，而当全人类都加入网络时，公司还没有准备好应对这些情况。首先，内容审核成了问题。

David：没错，确实如此。

Ben：Facebook 试图弄清自己在其中的角色：它是中立的平台吗？它是否需要监管平台上发布的内容？更难的是，什么言论可以留在平台上，标准越来越难制定；全球采用一套规则并执行也不容易。面对用户发布的大量可疑内容，Facebook 一开始完全措手不及。

后来他们投入了大量人力：雇佣数以万计的承包人员处理内容审核，建立复杂的政策、项目、升级和复核流程。平台上的帖子、视频和直播内容越来越多，持续增长。

David：没错，因为内容不再只有文字和照片，还包括视频。

Ben：而且要审核实时视频。可以想象，他们不可能做到完美，平台不断因为发布令人反感的内容而登上新闻头条。

他们打造了让全世界的人互相交流、组织活动的技术，另一面却是任何人都能分享任何内容，只要足够吸引人，就会有大量人看到。错误信息也开始成为重大问题。到了 2016 至 2018 年，这些问题终于集中爆发；此前公众对 Facebook 的好感已被削弱了很多。我们来聚焦公司经历的这个时期。

2016 年大选结束后，很多人开始问：“等等，这不是我预期的结果。到底发生了什么？”

David：没错。人们觉得这不可能是正常发生的，一定有人做了什么。

Ben：确实有一家公司叫 Cambridge Analytica，向 Trump 竞选团队提供服务，声称可以根据 Facebook 测验应用生成的资料，建立心理特征画像并应用于竞选。这成了一个特别适合传播的故事，尤其是那些对国家发生重大变化感到不满的人，很容易被它吸引。

当时围绕 Facebook 影响大选，实际上有四条并行的叙事：（1）俄罗斯干预；（2）有人建立假新闻网站，动机未必是政治，而是赚取广告收入；（3）Cambridge Analytica；（4）Trump 竞选团队可能很擅长使用 Facebook 的数字营销工具。

David：我认为最后一点毫无疑问是真的。

Ben：调查持续了好几年。看起来，最后一点的影响最大。确实有俄罗斯人花不算多的钱建假页面和账户；也有人制作假新闻网站和病毒式假消息，既有政治目的，也为了赚钱。

Cambridge Analytica 这件事确实存在，但他们从一份测验中得到的数据其实是质量很差的派生数据，并不是人们担心的、关于你和朋友的完整 Facebook 原始数据。不过 David，正如你说的，真正发生的事情是：Trump 2016 年竞选团队认真对待 Meta 平台，并且很擅长使用这些工具。

David：挺讽刺的。Obama 早在 2008 和 2012 年就充分利用 Facebook，并借此有效赢得选举。

Ben：我准备这期节目时，听到 Mark Zuckerberg 在另一档播客里说了这句话。顺便说，Meta Connect 后他接受 The Verge 的 Alex Heath 采访，聊得很好。他说：“人们以为这些数据被拿走并用于竞选，但最后发现并没有，而且开发者甚至无法访问这些数据。”

David，我听到这句话后停了下来，因为我想：“可大家记得的并不是这样，过去有大量报道说他们确实这么做了。”那到底发生了什么？

下面是 2010 年代的事件经过。Facebook 建立了我们前面谈过的平台。早期政策非常宽松：用户授权某个应用时，会把完整个人资料交给它；最初应用甚至还能看到整个好友列表。Facebook 后来逐渐收紧 API，但花了几年时间。

当时的服务条款要求应用开发者在一定时间后删除数据，并且只能用于特定目的。但 Facebook 无法真正保证所有人都遵守服务条款；本质上只是说，违反条款就构成违约。

后来一位开发者做了个测验应用，用户可以选择参加。测验会提问，再把答案和用户授权提供的 Facebook 个人资料结合起来，生成相当基础的心理特征画像。就我所知，Cambridge Analytica 后来拿到的就是这些衍生数据，也就是根据 Facebook 数据和测验答案推算出来的性格标签。

我读了不少英国政府发布的报告。报告结论是，约有 32 万人参加了测验。由于这些用户的应用能访问好友资料，合计影响范围扩大到 8,700 万名 Facebook 用户的公开资料。报告还发现，Facebook 在 2015 年、也就是大选开始之前，就要求 Cambridge Analytica 删除所有数据，包括 Facebook 原始数据及其衍生数据。

是的，应用确实访问了大量 Facebook 用户数据；这些数据被用于其他目的，也违反了服务条款；他们没有遵守删除要求，或者至少可能没有遵守，这很难完整还原。除此之外，还有一个假设：Cambridge Analytica 把测验答案转成可能影响投票的画像，这种方法确实有效。这一点证据非常薄弱。

David：这才是最站不住脚的部分。

Ben：英国报告的结论是这样写的，政府报告语言通常比较保留：“模型在用于训练的数据对应个人身上，部分预测结果是准确的；但用于数据未参与模型生成的个人时，预测的实际准确度很可能低得多。”

“我们通过分析公司的内部通信发现，Cambridge Analytica 内部对其处理方法的准确性和可靠性存在一定怀疑。公司内部似乎也担心，对外宣传和实际处理能力并不相符。”

最后，Cambridge Analytica 这件事本身可能并没有那么严重，但公众记住的不是这个故事。英国监管机构获得了全面调查权限，最后对这套方法是否有效持怀疑态度。他们拿到的是质量很差的派生数据，还没有遵守数据删除要求，而且这种方法可能根本不起作用。

这并不能为 Facebook 开脱。早期应用确实能大量抓取 Facebook 数据。但“Cambridge Analytica 拿到 Facebook 数据并影响选举结果”这个说法被大大夸大了。

David：另外，不管事实细节如何，当我们努力弄清楚这件事、思考如何在节目里讲述时，发现实际发生的事情和人们的感受、以及这件事对 Facebook 品牌造成的影响之间，存在巨大差距。影响大得不得了。

Ben：在我看来，真正的故事是 Facebook 确实积累了很多负面情绪和不满，大家愿意立刻相信这件事。多年后，Facebook 可能并没有像很多人想的那样，在 Cambridge Analytica 事件里犯下那些罪行。

David：但如果数亿人相信了那些说法，那说明一定有严重问题。

Ben：问题不只是系统本身。Facebook 过去的一些行为确实让人不信任它。我觉得关键就在这里。

David：所以回到我的假设：Mark 提出的“城镇广场转向客厅”这一范式变化，影响比他当时意识到的还大。这是它带来的第二层结果。测验应用是在 Facebook 早期的平台功能里发生的，那时仍处于“城镇广场”阶段。

2016 年大选发生时，社交模式已经开始转变。WhatsApp、Snap 都已存在，Snap 推出了 Stories，同一年 Instagram 也复制并上线了 Stories。

两年后，Cambridge Analytica 的新闻直到 2018 年才爆发。那时已经完全进入“客厅”时代。这个事件真实或想象中的影响，根源都在“城镇广场”时代；但到了 2018 年，人们对 Facebook、社交媒体以及日常分享的预期，已经完全变了。

David：至少在我看来，问题就出在这里：人们的预期发生了变化。过去的种种突然与当下密切相关。现在回头看，人们会想：“这也太糟了，公司当时怎么会这么做？”

Ben：原因是他们拼命追求增长，想硬把一个平台做出来。当时的文化规范确实宽松一点，但也没宽松到人们会同意别人下载、保存一整份包含个人资料、点赞页面和关联人姓名的大型 JSON 文件。这本来就有点越界；后来开发者可以这么做，还违反服务条款并永久保存数据，就埋下了一颗定时炸弹。

David：没错。这里有一种时间和文化的错位：这一切在 2018 年集中爆发，而那时的世界已经完全不同。

Ben：某种程度上，你能理解 Facebook 为什么特别偏好基于广告的商业模式：从来不把任何用户资料交给广告商。广告商只负责定向，我们负责投放。广告商不会知道平台用户的身份。我们不卖数据。

他们公开说不卖数据，这确实是真的。Facebook 卖的是定向触达用户的机会。如果他们真卖数据，那反而不利，因为别人可能利用数据建立竞争产品。Facebook 真正的资产恰恰是那些出于商业原因不愿出售的数据。

David：完全正确。还有另一个问题：他们最初为什么让开发者访问那么多数据？因为当时他们在建立平台，是一种完全不同、采用不同战略的生意；后来公司转向广告和媒体业务。正如我们一路讲下来的，这几乎是两家不同的公司。

Ben：不过，回想我在 2010 年前后开发应用时，让用户用 Facebook Connect 或当时其他名称的 Facebook 账户授权，我心里一直会想：“哇，用户点一下按钮就会交出这么多数据。”

David：我觉得你刚才说到了关键：Facebook 必须给开发者很大的好处，才能让他们采用平台。

Ben：确实如此。

David：他们没有底层硬件、技术或操作系统可以提供，所以必须给开发者非常诱人的条件。

Ben：但这么多年过去，出现了这么多文章和头条，我还是不敢相信主流大报没有在头版写：“其实 Cambridge Analytica 当时拿到的数据没那么多，他们的方法似乎也没起作用。很抱歉，我们把大家煽动得太激动了。”如果你不喜欢 Facebook，当然可以，但请换个理由。

好，那之后到底发生了什么？要讲完这段故事，得回到 2011 年的同意令。那项协议规定 Facebook 会因隐私问题受到严格监督。Cambridge Analytica 的新闻曝光后，Facebook 成了监管机构重点盯着的对象。

FTC 说：“等等，你们七年前才签了同意令，怎么又出这种事？这正是我们当时说的问题。”Facebook 想：“要花多少钱才能把这件事了结、让它被埋起来？我们已经是另一家公司了，想把这件事彻底翻篇。”

这次和解并不只涉及 Cambridge Analytica，还包括其他隐私问题，总金额为 50 亿美元。David，还有一项要求是 FTC 在未来 20 年持续监管 Facebook。这正好对应 Mark 在台上说的：Cambridge Analytica 事件的处理方式是一个“20 年的错误”。

David：我觉得他说“20 年的错误”，更多指它对 Facebook 品牌造成的损害，不只是 FTC 和解本身。

Ben：有意思，我觉得这很像 Facebook 会说的话。要给这期节目加字幕，这句话可以写成：“情况很复杂。”

David：是啊。太精彩了。

Ben：确实很精彩。

David：是啊，真的很精彩。

Ben：说到底，我觉得 Facebook 有一种经营理念：一路上有很多机会可以增长、获胜和竞争，而最重要的是赢。尘埃落定后再回头看影响。这是一种经营公司的方式；另一种方式则是凡事谨慎、事先征求许可。

Facebook 选择了第一种方式。如果不是这样，他们可能根本不会走到今天，至少不会成为拥有 40 亿用户的全球公司。但这么做也会留下让人后悔的事情，这就是其中一件。

David：这些定时炸弹。完全如此。

Ben：那么实际结果是什么？事件曝光后，Facebook 的价值大幅下降。公司在 2018 年 7 月财报电话会上说会更加重视用户隐私，短期收入可能因此放缓。股价单日下跌 19%，市值蒸发 1,190 亿美元，创下当时任何公司最大的单日市值损失纪录。

David：当时的纪录。

Ben：对，当时。

David：后来会有更大的。

Ben：隐私争议、50 亿美元和解，以及 Meta 后续发生的事情，都深刻影响了整个科技行业。美国全国讨论中反复出现 Cambridge Analytica、选举干预、假新闻等话题，人们说：“我讨厌社交媒体，Facebook 做了什么，YouTube 又做了什么……”这成了持续不断的背景声。

如果你愿意，完全可以把自己定位成反 Facebook 的公司，宣称：“我们比以往任何时候都更重视隐私。”David，谁这么做了？

David：Tim Cook 领导下的 Apple。

Ben：没错。我很喜欢、也很尊敬 Apple。今天录 Facebook 这期节目时，我甚至把 Apple T 恤脱了，觉得穿着它录节目不太合适。Apple 一直非常重视隐私，并把这种信念融入产品设计。我们这些用户确实因此获得了隐私保护和信任。

用 Ben Thompson 的说法，他们也把隐私当成“战略信用”。在某些方面，这对 Apple 很有利：它不必做很多服务器端服务，也不必自己经营广告，因为 Google 会间接为它带来大量广告收入；很多事情他们都不必做。因此可以宣传：“我们的数据安全做得非常好，我们极其重视隐私，没有人比我们更重视。”

他们开始大力宣传这点。到了 2021 年，Apple 决定在 iOS 14.6 中推出一项名为 App Tracking Transparency（应用跟踪透明度）的新政策。

David：对，简称 ATT。

Ben：几年前，Apple 要求所有跨应用跟踪用户的开发者使用 IDFA，也就是广告主标识符。

过去 Apple 允许开发者直接读取设备唯一标识符。对开发者来说很方便，而且它本身与广告无关，差不多像设备序列号。你可以用它判断不同应用里的用户是不是同一个人，比如把自己的 SDK 和代码放进多个应用，再跨应用识别用户。

这样你就能汇总用户跨应用活动，比如有人用 Strava 跑步，也用 Google 地图。Facebook 过去在整个 Web 上到处放赞按钮和 Facebook Connect，也用类似方式收集站外活动，建立用户的完整画像。

Apple 后来禁止使用设备标识符，要求改用 IDFA。到了 2021 年的 iOS 14.6，他们进一步规定：如果应用使用 IDFA，用户第一次启动应用时，系统会用很强烈的措辞询问：“你允许被跟踪吗？还是要求这个应用不要跟踪？”你觉得用户会选什么？

David：这个问题几乎有默认答案。

Ben：结果是大多数用户都点了“要求应用不要跟踪”。Facebook 的广告定向能力几乎崩塌，因为它不再掌握用户在自家应用之外的情况。广告商过去之所以能精准定向，很大程度上靠的是手机上跨应用建立的完整用户画像。

David，这就是移动围墙花园如何损害 Facebook 商业模式的实际例子。你在本期最初讲过其中一个原因：操作系统所有者能改动你依赖的核心功能。现在你无法访问那些数据，自然也无法提供同样精准的广告服务。

David：刚才你问谁在高举隐私大旗，我回答 Tim Cook 的 Apple。其中一个原因是，我做研究时才知道 Mark 和 Steve Jobs 关系很好，这让故事更有意思。

Ben：Mark 很像 Steve。

David：非常像。两人第一次见面是在 2007 年，正值这些事开始发生。最初是 Steve 主动联系 Mark，想见面并建立关系。我觉得 Steve 很少主动找人见面。

第二年，2008 年 iPhone SDK 发布、开发者开始开发应用时，Mark 和 Facebook 团队去 Apple 找 Steve，提出的正是你刚才说的想法：“能不能让我们刚建好的平台和开发者进入 iOS，成为你们平台的一部分？”

Ben：真的吗？他们想让 Facebook 平台成为 iOS 开发者生态的一部分？哇。

David：对。这对 Facebook 来说像一次孤注一掷。Steve 可能不会答应，但风险很大，他们至少得试试。

Ben：不过双方关系确实不错。当时的早期 iPhone OS 把 Facebook 和 Twitter 都列为优先合作伙伴。即使还没安装任何应用，设置页面里也有 Facebook 和 Twitter 的选项，可以和操作系统原生集成。

David：没错，和社交网络集成。传说 Mark 和 Facebook 团队讲完方案后，Steve 有点不好意思地看着 Mark，说：“谢谢，但我们不会让别人建一个叠在自己平台之上的平台。”

他往椅背一靠，表示谈话到此为止。随后又说：“对了，你们怎么看 Microsoft？愿意和他们合作吗？”据说接下来几小时他们聊得很愉快，谈 Microsoft 和计算机历史。双方关系非常友好。我觉得 Steve 确实喜欢并尊重 Mark。

Ben：他们都是产品远见者，对未来都有非常坚定的看法，而且两个人的判断都很准。我能理解。

David：完全如此。显然，现在两家公司之间的关系已经完全不同了。回想后来的发展，如果事情止步于“Apple 不会让 Facebook 在它的平台上再建一层平台”，也许不至于变成今天这样。但后来移动应用安装广告发展起来，Facebook 突然……

Ben：Facebook 靠决定哪些应用能在应用商店里被下载，赚了几十亿美元。Apple 肯定会觉得：“等等，这本来是……”

David：这是我们的地盘。

Ben：对，我们的地盘。

David：再加上 2016 到 2018 年 Cambridge Analytica 和隐私争议。正如 Ben 所说，Apple 一直重视隐私，这对它有利，也是核心产品策略的一部分。与此同时，Apple 也获得了一个对付竞争者的有力竞争手段：这家竞争者他们并不喜欢，而且认为对方不公平地利用了自己的平台获利。

Ben：Apple 的态度是：“平台上发生的一切都属于我们，这些用户由我们保护，没人可以伤害他们。”Apple 极力保护用户，而 Mark Zuckerberg 最想要的是尽可能大的经营自由。Apple 试图施加约束，Mark 则厌恶被平台控制。

David：现在来到 2021 年，Apple 说……

Ben：我们要出手了。

David：Facebook 经历了很多冲击。自 2018 年 Cambridge Analytica 之后，我们一直在强调隐私。现在轮到 Apple 出手了。

Ben：实际情况是，最初几个季度影响不大。Facebook 在财报电话会上说：“我们认为这会产生影响。”但还不严重。到了 2022 年 2 月，也就是 Meta 公布 2021 年第四季度财报时，他们突然抛出一个重磅消息。

很有意思，在问答环节里，CFO 回答某个问题时随口说：“我们认为，ATT 对广告业务的影响在 2022 年将造成约 100 亿美元的损失。”什么？这个数字惊人。结果当天股价下跌 26%。

David：还记得我们之前说要记住单日最大跌幅纪录吗？

Ben：记得。市值从 9,000 亿美元跌到 7,000 亿美元，实际蒸发了 2,320 亿美元，再次创下公司单日损失纪录。此外，Facebook 还在这次财报会上首次宣布季度用户数环比下降。

要记住，当时 Meta 已覆盖了大部分能上网的人，TikTok 也正快速崛起。一些边际用户减少了 Facebook 使用，转去 TikTok；Facebook 则推出 Reels 反击，却在某种程度上蚕食了自己的收入，因为用户开始看这些由 AI 推荐的短视频，而它们当时的变现效果还不如新闻动态。

有三股力量同时冲击 Facebook：ATT、TikTok 的竞争，以及 Facebook 自己在应用里做出的蚕食收入的调整。股价持续下跌，到 4 月 27 日跌幅达到 46%；最终在当年万圣节触底，也就是八个月后，股价累计下跌 72%。

David：哇。

Ben：他们从 2 月到万圣节损失了 72% 的市值。

David：哇，发生在 2022 年一年之内。

Ben：太疯狂了。

David：这很像我们讲 Nvidia 那段疯狂历程时，股价曾出现的巨幅回撤。

Ben：确实。但有意思的是，当时三大威胁里真正最严重的并不是 ATT，而是 TikTok 抢走用户。ATT 影响的是一则广告能赚多少钱、以及定向能有多精准。这只是优化问题。如果你根本没有用户可投广告，那一切都没用。所以真正的生存威胁是 TikTok。

Ben Thompson 提出过一个很棒的观点。我知道这期节目里我反复引用他，但他在很多时候对 Facebook 的判断都很敏锐。他说：“面对 TikTok 的威胁，还要同时应对 ATT 并调整产品，这个决定只有创办人领导的公司才敢做。如果你是职业经理人，为了保住职位和股东价值，正确做法会是等 6 到 12 个月，先让 ATT 事件过去，再开始应对 TikTok。”

Mark 的想法是：“我不能等。我认为现在就该应对 TikTok，因为问题每天都在累积并变得更糟。我不在乎 ATT 这件事造成的糟糕舆论，也不在乎它可能让我们今年少赚 100 亿美元。我们必须接受收入被蚕食，立即改变产品。”

结果是股价下跌 72%，但之后又有机会涨到原来的五倍，事实也确实如此。公司因为在这一点上做出了正确选择而自救，过程则是两年极为动荡的旅程。

David：Mark 一次又一次做出这样的决定，因为他就是 Mark，因为他控制着公司，也因为他能承受这些压力。

Ben：ATT 最终整体上破坏了价值，因为我不认为从 Facebook 流失的广告收入都转移给了 Apple。我觉得 App Store 搜索广告业务发展得不错，但规模远不如 Meta 原有的应用安装广告变现。

David：我想 Apple 内心希望这些广告预算能大量转移到 App Store，但现实是人们现在不太会去应用商店搜索应用了。

Ben：而且 ATT 不只影响应用安装广告。我们有个做零售的朋友说，2022 年这件事发生后，他们的广告价格涨了一倍。他们很困惑，因为自己和应用商店毫无关系。

实际情况是，这位企业家只能继续在 Facebook 上投广告，希望情况会好转；也可以换几个平台，但 Apple 上没有适合实体零售商品的广告渠道。结果就是获客成本上升。

当营销渠道效率下降时，如果你不能把预算转移到客户也会出现的地方，就会伤害业务。

Ben：实际上 Meta 没事。当这种变化发生时，规模最大、工程师最多、数据最多的玩家最终还是赢家。Meta 推出了 Advantage Plus。广告商仍然有获客预算，还是会在 Meta 上花钱；Meta 再用其他信号来优化投放。

效果只是没有以前那么高效。其他被 ATT 影响的公司没能力像 Meta 那样投入资源、围绕变化建立新系统。

David：这就把我们带到故事的最后一部分。听众现在可能会想：“你们讲了这么久，怎么一次都没提 Reality Labs、Oculus、AR 或 VR？”

Ben：哦，Facebook 也涉足这个领域吗？

David：对。看来是的。

Ben：那这里发生了什么？大约 2012 年，Facebook 开始像筹建 FAIR 研究 AI 一样，认真思考未来的平台形态。他们自己开始做一些硬件原型，虽然公司当时并不擅长硬件。他们想采用 AI 项目里的方法：不是泛泛研究，而是选一个他们认为代表未来的具体方向，集中投入。

2014 年 2 月，他们做了一件疯狂的事，拿出 190 亿美元收购 WhatsApp。他们对 AR 和 VR 的未来如此有信心，以至于 34 天后又花 20 亿美元收购 Oculus。我之前完全没想到两笔交易只相隔一个月。

David：我也不知道。我只知道都发生在 2014 年，没意识到只隔了一个月。

Ben：太疯狂了。我觉得 Mark 体验 Oculus 演示后就想：“这是我试过的所有东西里，最有希望成为未来的产品。”于是他们就买了。

David：不过我觉得，更好的理解方式是把它看作和 FAIR 类似的研究实验室。可以把这 20 亿美元看作启动研究实验室的经费。

Ben：好，你我都试过 Orion。它确实不可思议，体验很棒，很明显有望成为下一代计算设备。我不知道哪家公司会胜出，也不知道最终设备会不会长这样。但我从未像现在这么确信：大型主机离人很远，之后换成距离三英尺的 PC，再变成伸手可及的手机，下一步合乎逻辑的形态就是戴在脸上的眼镜。

以前我说这话听起来很荒唐；你我试过 Orion 后，我现在觉得：“对，这东西一旦能商业化、达到消费级品质，就会取代或增强我的手机。”我很庆幸等到试过它再做这期节目。如果我只体验过 VR 头显、Vision Pro 和那些大大的笨重设备，可能不会相信，因为我原以为不可能缩小到这种尺寸。

这是我们最近体验到的产品效果。接下来看看背后的商业策略和财务情况，以及 Meta 为什么要这样做。Reality Labs 可以从两个角度看。第一个问题是：它要成为一家独立的好生意，需要满足什么条件，才能证明这笔投入值得？

David：先说明一下他们已经投入了多少。

Ben：对。Reality Labs 从 2019 年开始单独披露以来，累计经营亏损已经接近 600 亿美元。

David：这里包括 20 亿美元收购 Oculus 的费用吗？不过无论如何，相比总额只是四舍五入级别。

Ben：我觉得不包括。投入这么多后，这个业务必须成为历史上最成功、最赚钱的消费产品，才能回本。除此之外，几乎没有其他结果能让投资收支平衡。我知道这听起来很夸张，但这就是他们在赌的事情。幸运的是，我们可以参考一款真实产品的财务数据：iPhone，历史上最成功、最盈利的消费产品。

做个思想实验：假设 Meta 明天推出了类似 Orion 眼镜的产品，之后增长速度和利润流都与 iPhone 完全相同。如果 2024 年相当于 Apple 的 2007 年，今天就开始计算 iPhone 的所有现金流，Reality Labs 至少要到 2035 年累计现金流才能转正。

David：也就是说还要 11 年。

Ben：即使明天就造出了人类历史上最赚钱、最普及的产品，也要 11 年才能收回投资。

David：但显然，明天不会就做到。

Ben：这还很乐观地假设 Meta 能建立像 Apple 服务业务那么大的配套业务，其利润大约相当于 iPhone。换句话说，把 iPhone 的利润全部翻倍，这才是我们需要的水平。我觉得把类似规模的服务业务算进去是合理的。

David：考虑到 Meta 的能力和我们刚才聊到的情况，我觉得这很合理。

Ben：这就是他们的赌注。说清楚一点：其他任何结果都等于把现金烧光。

David：这是从你刚才提出的纯财务投资角度来看的赌注。

Ben：对。第二种理解方式其实也和财务有关；也许还有第三种、更偏情感的角度。但第二个角度是：如果你是 Mark，长期处于平台方控制之下，你可能愿意做任何事摆脱这种处境。这并不荒谬。

两年前，Apple 的 ATT 就让 Meta 营收减少了 100 亿美元。Apple 可能会在任何时候把你的应用从 App Store 下架——我觉得他们不会这么做，但理论上可以——而你几乎没有办法申诉。这是生存级别的商业风险。概率很低，但你每天醒来都可能发现，所有 Apple 用户都无法再访问你的产品。

David：顺便说，Google 也能做同样的事，我们之前没谈到这一点。

Ben：Google 完全可以这么做。他们有权决定是否在应用商店里分发任何人的应用。看看 Apple 和 Epic 的 Fortnite 事件就知道了。

David：完全没错。

Ben：你其实可以算一笔期望价值：公司市值乘以这种情况发生的概率。概率极低，但公司市值有 1.5 万亿美元，所以期望损失依然很大。

如果这样思考，假设你想对冲未来二十年最致命的风险，每年拿市值的百分之多少来投资才合理？Meta 市值 1.5 万亿美元，如果 Reality Labs 每年亏损 150 亿到 200 亿美元，也就略高于 1%。如果你真相信这是摆脱大型科技平台控制最有效的方法，值得吗？当然值得。

David：当然值得。

Ben：不过，我确定这是对冲风险的最佳办法吗？不确定，我不知道。过程中是不是有巨大的执行风险？

David：他们同时在采取多种对冲措施。比如 FAIR、Llama 等项目。

Ben：但这是每年 1% 的“税”。拿市值来计算已经很宽松了，更应该按营收算。不过每年拿整个企业价值的 1% 来投入？我不太接受。

David：我觉得还有第三种看法。你说的是情感角度，有点有趣。我认为也许不完全是情绪，而是看到潜在上行空间：Facebook 在 2007 到 2010 或 2011 年间，确实尝过当平台的滋味。

如果 Meta 拥有下一代平台，就不只是获得你刚才提到的那些好处。如果未来计算设备变成眼镜，Reality Labs 可能会销售硬件，也许还能像 iPhone 一样把硬件业务做得盈利。

Ben：然后是你说的第二点，这是防御性布局。我们的核心业务现在有风险，因为它建立在别人的平台上。Mark 在台上告诉我们，他们做过分析，认为如果核心媒体产品运行在自己的平台上，盈利能力可能翻倍。好的，确实不错。

但更大的赌注是第三点：如果我们再次建立平台，让数百万开发者在上面开发，并像过去开发者依赖我们一样，从他们的生意中获利呢？这会是更大的机会。

Ben：David，为了强调你的观点，就在我们录制这期节目几周前，Meta 于 2024 年 9 月举行了数小时的 Connect 主题演讲。几个小时里，他们没有一分钟介绍核心社交媒体应用，也没有一分钟谈这门价值 1,000 亿美元的业务——在这些社交媒体产品上卖广告。至少对开发者来说，主题完全不是这些。整个演讲……

David：对，确实是这样。我觉得演讲很棒。

Ben：内容包括 Meta AI、背后的 Llama 模型、开源策略、为 Quest 开发应用、下一代 Ray-Ban Meta 眼镜等新产品，还有 Orion 的发布。当前产品和业务一秒钟都没提。他们是全球最大公司之一，却完全在谈平台的未来。

David：很疯狂，对吧？

Ben：这家公司全心投入平台未来。我们刚才还在论证：他们做到了。他们决定成为广告公司，建成了史上最伟大的两套广告系统之一，也创造了最惊人的商业模式之一。可在年度开发者大会上，他们讲的是将来如何再次成为平台公司。

David：这就是 Meta 的故事。还想说一句：就像你刚才描述的，我试用 Orion 后觉得非常有说服力。试之前，我从不相信 AR 或 VR 真的会成为未来的平台；试过之后，我想：“对，我可以整天戴着它，用眼前这副镜片取代手机上的许多操作。”这会更高效、也更愉快。

Ben：我从没想到，今年他们就能把这些东西装进眼镜里。眼镜再加一个无线计算小盒子。

David：确实如此。

Ben：听众朋友们，我们从没分享过这方面的感受。Orion 极具说服力。如果问 Mark，他可能会用和我们很不一样的角度来看整件事。他不会说这是为了对冲平台风险；他会说：“我想做很棒的产品，我相信这里有一个很棒的产品可以开发，我要召集最优秀的人来做。”

我觉得这家公司最有意思的两面性就在这里：一方面是调动资源、做出最佳战略选择；另一方面是更感性的一面——我想做出好产品，让人们更紧密地联系起来，因为这是公司的使命。

David：说得很好。我们该在这里结束故事了吗？

Ben：该结束了。好，先用一些数字介绍今天的业务，然后再进入分析。上一季度报告期末，Meta 全部应用家族的每日活跃用户共有 33 亿。

这太惊人了，同比增长 7%。应用家族的人均收入约为 12 美元。去年年底的数据如果只看 Facebook 应用，而不是全部应用，日活用户为 21 亿。全部应用的 33 亿日活里，有 21 亿来自 Facebook；Facebook 月活用户则是 31 亿，也就是日活 21 亿、月活 31 亿。

WhatsApp 和 Instagram 的月活用户都接近 20 亿。WhatsApp 在美国如今有 1 亿用户，这打破了“WhatsApp 永远不会在美国流行、iMessage 占据主导、短信紧随其后”的说法。真不可思议，现在美国每月有 1 亿人使用 WhatsApp。它多年缓慢增长，但对我来说这数字几乎是突然冒出来的。

另一个被打破的说法是，Facebook 应用在美国的年轻成年人中其实也在增长。我想很多人以为 Facebook 是给婴儿潮一代用的。

David：有意思。我个人又重新成为 Facebook 蓝色主应用的忠实日活用户，可能有个原因是 Marketplace。它太棒了。

Ben：这很奇怪，因为除了为了 Acquired 在 Twitter 上发帖，你基本不使用其他社交媒体，对吧？

David：对。

Ben：Meta 已宣布，Meta AI 有望在年底成为使用最广泛的 AI 助手。要区分 Meta AI 和 Llama：Llama 是一系列开源模型的名称，这些模型确实为 Meta AI 提供动力；但 Meta AI 本身是一个面向消费者的品牌体验，既有独立应用，也集成在 Meta 的多个产品中。

2023 年底营收为 1,350 亿美元，营业收入 470 亿美元，营业利润率 35%。值得注意的是，和其他科技公司一样，Meta 近年资本支出很大。去年资本支出为 280 亿美元，大部分可以理解为数据中心投入。

Meta 运营着大致达到超大规模云服务商级别的数据中心，算第四家，排在 AWS、Azure/Microsoft 和 Google Cloud 之后。只不过它不把服务卖给别人，只供公司内部团队使用。因此公司在 AI 硬件和其他数据中心扩建上投入巨大。

资产负债表非常稳健。公司有 500 亿美元现金；若加上现金等价物和有价证券，总额约 580 亿美元。员工约 71,000 人。2022 年 10 月市值是 2,300 亿美元，如今已达到 1.5 万亿美元。

David：哇，太不可思议了。

Ben：确实令人震惊。关于今天的公司，有两个非常惊人的观察。第一，旗下所有产品似乎都能随着时间推移提高用户参与度。每个产品用途不同，而且这种现象发生在不同地区。公司里肯定有某种特别的东西。

为什么 WhatsApp 和 Instagram 的用户参与度都在不断上升？这就是增长机制。公司有一套专门围绕注意力和指标设计的精准体系，能让整个产品组合里的参与度持续提高。不是恰好有一个产品表现很好，而是一套流程。

David：我会说，这是一整套因素。公司内部把它们称为卓越中心，包括增长、AI、广告以及营收团队。它们共同促成了这些结果。

Ben：没错。第二个惊人的事实是，IPO 时美国和加拿大市场的人均收入是 11 美元，现在是 227 美元。

David：哇。

Ben：是啊。把所有新兴市场和价值较低的市场都算进去，全球人均收入也达到 44 美元。Meta 现在非常善于变现。再看这本书最后一个问题：全世界还有多少人能成为 Meta 用户？

David：我刚才开场时差点就问你这个问题，幸好留到这里再谈。

Ben：根据联合国数据，去年有 54 亿人上网，这个数字包含中国。也就是说，全球约三分之二人口已经上网。

David：中国不在 Meta 的覆盖范围内。

Ben：没错。Meta 全部应用家族有 40 亿月活用户。中国有 14 亿人口。虽然不完全精确，但假设中国上网比例和全球一样，是三分之二，那么中国约有 9.4 亿网民。

David：这可能还是保守估计。我觉得可以说中国上网人口比例更高。

Ben：那我们就保守估计。这样一来，全球仍有约 4.5 亿人，也就是全人类的 6%，已经能上网，但还不是 Meta 的月活用户。这不表示他们从未用过 Meta，只是上一期报告时没有达到月活。Meta 还没覆盖的潜在用户不到全人类的 6%。

David：太惊人了。而且我觉得最夸张的是，日活用户人数也没有比月活低多少。

Ben：对，而且这是跨全部产品算的。这样看你就能理解，为什么他们如此重视新兴市场、零费率上网、和电信运营商谈定制协议、铺设光纤、甚至在短期内没有变现可能时也要让国家首次接入互联网。Internet.org 是他们过去很长一段时间的倡议名称，核心意思就是：“我们已经快覆盖所有人了，得想办法让更多人上网。”

David：没错。进入分析部分？

Ben：好。分析部分先讲竞争优势，再讲经营策略。我们会用七大力量框架，研究 Meta 为什么能持续获得差异化回报，换句话说，为什么它能长期比最接近的竞争者更赚钱。

这题挺有意思。谁是它最接近的竞争者？我觉得值得先定义。它最终做的是广告生意，我想最接近的竞争者是 Google。

David：至少以它们现在的形态来看，两家确实最相似。

Ben：但谁在和它争夺同一份利润，或同一份潜在利润？

David：我不确定对手真的是 Google。Google 内部的 YouTube 肯定算，但我觉得更直接的对手其实是其他社交平台。

Ben：你说得对。也许应该看人们把时间花在哪里。

David：对，线上线下都算。

Ben：我觉得我们得按不同利益相关方分别分析。甚至可以单独对用户做一次七大力量分析：为什么用户选择 Meta 产品，而不是 Snap？虽然用户没有直接用钱投票，但他们的注意力可以视为金钱的替代指标，因为我们假设公司最终都能以类似方式变现用户注意力。最好逐个分析。

反向定位。在今天的 Meta 身上，我觉得这种力量不太明显，AI 先不谈。创业早期，它通过做一个只面向大学、身份经过验证的社交网络，对其他全球社交网络形成了反向定位。它愿意接受较慢增长、有限用户规模，因为它认为封闭社群更重要。

David：这样参与度更高。

Ben：规模经济呢？

David：规模经济肯定是，绝对是。

Ben：这家公司做的就是规模经济。

David：没错。基础设施和 GPU 投入方面有规模经济；广告商和广告体验方面也有规模经济。单凭规模，它就是广告商花钱投放的默认标准渠道。

Ben：再想想工具层面，Meta 工程师的工作体验，以及每年投入上千工程师年不断改进开发者体验。有了这么大的收入规模，固定成本可以摊得非常薄。

David：完全正确。

Ben：这家公司的一切都围绕规模经济。

David：对，规模经济显然是核心。

Ben：转换成本。作为用户，只要你拥有一批关注者，就很难完全离开。

David：哦，我之前没这么想。对，这也说明社交媒体的演变中发生了另一种变化：创作者的角色。早期社交媒体和 Facebook 并没有“创作者”或“网红”这个概念；但现在你和我做播客，在平台上建立的受众就是很大的转换成本。拥有大量 Instagram 粉丝的人也有很大的转换成本。

Ben：没错。好在创作者不一定要从一个平台迁到另一个平台。你可以同时使用多个平台，不必把旧供应商拔掉再换新供应商。积累平台关注者确实是一种沉没成本，但如果有时间，也不会阻止你在另一个平台重新开始。

Ben：我觉得 Facebook 可能真的有流程能力。通常没有，但我一直想到这一点：他们的产品参与度会随时间提升。增长团队做了一万件小事，把漏斗的每一步尽可能拓宽，让用户体验更顺畅、摩擦更少。

David：有意思。我最近和 Hamilton 讨论了“流程能力”和“稀缺资源”的区别。一个很好的检验方法是：把一个新人带进组织、让他加入团队后，这种能力能不能转移给他？如果不能，就是稀缺资源；如果能，就是流程能力。

我觉得这里可能确实属于流程能力。你可以招募新的工程师和产品人员，把这种优势传授给他们。

Ben：有一段时间，Facebook 在产品发布流程方面确实拥有真正的流程优势。Statsig 的创立就基于这个理念。2014 年，一位 Facebook 员工到 Microsoft 演讲，介绍他们如何发布产品和上线功能，听得我目瞪口呆。

他们不只有功能开关，还可以监控表现；如果某项改动导致指标变差，就自动回滚。代码持续部署，但许多功能先保持关闭；不同市场可以运行不同实验；即使同一用户群同时参加多个实验，他们也能用统计方法分清各自的结果。感觉十年里只有 Facebook 做得到这种事。

David：我想 Google 也会用不同方式做类似的事，但除此之外真没见过。

Ben：我觉得 OpenAI 也会。他们有很多前 Facebook 员工，思考方式也很像，所以我觉得他们也做了不少类似的工作。

David：好，我可以接受这里有些流程能力。

Ben：品牌。品牌这项特别有意思。他们会不会拥有负面的品牌力量？

David：品牌反向力量，或者说品牌弱点？

Ben：没有人热爱 Meta 这个品牌，也没有多少人热爱 Facebook 这个品牌，但大家喜欢 Instagram。

David：不过规模越大，喜爱度似乎越低。它肯定不像以前那样受欢迎了。

Ben：它仍然代表可靠性。大公司品牌会让人觉得规模大、值得信任、制度完善。

David：但这恰好说明公司其他优势有多强大。按照 Mark 的说法，品牌经历了 20 年打击，但它今天仍是一家市值 1.5 万亿美元的公司。

Ben：至于稀缺资源，除非你把 Mark 本人算进去——不过用创办人来解释总觉得有点取巧。

David：我觉得 Meta 内部确实有一些稀缺资源。很讽刺，其中一个最大的就是诚信与安全团队，以及他们开发的隐私控制、安全机制和相关工作。

Ben：这些系统是他们多年来逐步强化起来的。

David：虽然这也是外界批评公司时经常提到的来源……

Ben：但现在系统相当健全了。

David：想象一家创业公司试图构建一套波斯语仇恨言论识别系统。Meta 已经有了。

Ben：而且还得在 200 个国家与公共政策团队建立关系，弄清楚每个国家的可接受言论标准是什么。

David：没错。YouTube 可能有类似能力，TikTok 也许也有，但我怀疑全球没有其他公司能像 Facebook 这样运营隐私、诚信和安全体系。里面还包括反垃圾信息能力；在 Facebook 的规模下，这非常非常重要。

Ben：有意思。那 Meta 为什么每年有 470 亿美元营业利润？为什么我们相信它还能持续一段时间？它真正的防御力是什么？

是不是网络效应？这说法有点循环论证。我认为并非如此，因为 TikTok 证明了：即使起步时没有强大的网络效应，也能吸引人们的注意力，进而获得广告收入。

David：没错，而且它和 Meta 竞争得非常成功。

Ben：如果是五年前，我可能会说：“还分析别的干什么？网络效应最重要，有了网络，其他都不重要。”但现在已经不是这样了。

David：不过对于竞争社交产品的公司来说，网络效应依然成立。

Ben：是的。

David：社交产品仍然存在。

Ben：当然。

David：只是社交和媒体现在分开了。

Ben：而且大多数人两种都会用，有时甚至用不同应用。它们是两种不同模式。你可能在沙发上的同一段时间里，既想看自己主动关注的人在做什么，也想看娱乐内容；这两种需求都存在。

David：完全如此。

Ben：所以 Meta 一部分业务依靠网络效应防御，但另一部分说实话更像依靠习惯。

David：除了习惯，我觉得规模经济也很重要，尤其在 AI 方面。新范式只有在 AI 和 GPU 的帮助下才可能实现。这里说的不是生成式 AI，而是信息流推荐和个性化系统。进入这类领域需要非常高的最低投入门槛，而且随着 ByteDance 和 Meta 持续加大投入，这道门槛还会不断上升。

Ben：说得很好。好，来聊聊经营策略？

David：经营策略。开始吧。

Ben：聊聊 Meta 如何运用 AI，这也会引出我们的第一个经营策略主题。我们已经讲过 FAIR 的起源、2014 年左右把 AI 用于信息流推荐，以及广告匹配系统。但 Facebook 和 AI 现在还有很多情况我们没谈到。

有两个词需要了解。第一个是 Llama，这是 Meta 开发的一系列基础模型，可与 OpenAI、Anthropic 的 Claude 等模型竞争……

David：还有 Google Gemini，等等。

Ben：第二个是 Meta AI。Meta AI 是面向消费者的品牌，也是用户与 Meta 自托管版 Llama 交互的方式。也可以说，它是一个由 Llama 驱动、提供 Meta 专属 AI 体验的应用，有些功能直接集成在 WhatsApp 聊天、Instagram……

David：蓝色 Facebook 应用之类的，对。

Ben：对。还有 Meta AI 网站，用户可以直接访问。Llama 指模型本身，Meta AI 是消费产品。Meta 为 Llama 花了数十亿美元，投入大量研发和大型 GPU 集群来训练模型。有意思的是，这些模型都是开源的。

David：Mark 很强调这一点。

Ben：想想他们为什么要这么做就很有意思。这和 Linux 那种开源模式并不完全一样：Linux 成为大家使用的免费标准，背后有基金会。Meta 投入巨额资本和运营成本，想把 Llama 建起来，这与过去廉价、草根式的开源项目很不同。

David：它更像 Android 的开源方式。

Ben：没错。他们为什么这么做？如果你问 Mark 为什么要开发 AI 模型，我引用他写过的一篇很棒的博客文章：“我们必须确保始终能使用最好的技术，不能被竞争对手的封闭生态系统锁住，让他们限制我们能做什么。”

好，我理解。你认为最重要的是掌握让产品成为可能的关键技术。不过最后一句很重要。Mark 的意思基本是：我们要花很多钱训练基础模型，但和 AI 行业其他公司不同，我们并没有靠卖模型赚钱的商业模式。我们会承担所有成本，再免费提供模型。这为什么合理？

David：这又是 Open Compute Project 的那套逻辑。

Ben：对，不熟悉这段历史的听众可以了解一下。2010 年代初，Facebook 发现自己在数据中心基础设施上花了很多钱，供应商——系统集成商、服务器和网络设备公司——赚取了很高的利润。Facebook 想：“这不合理，我们是大客户，为什么别人靠我们赚这么多钱？”

他们看到其他大型数据中心公司也在支付高额利润，于是想：“不如把我们花数十亿美元打造数据中心的规格公开，成立 Open Compute Project，吸引其他公司也采用这套方案？”

结果 Open Compute Project 成了一个标准。所有硬件制造商和系统集成商都不得不跟进，因为客户都在说：“我们就要这个。”这也是压低供应商利润率的聪明方式。

David：而且还能防止供应链里的某家公司逐渐掌握平台控制权。

Ben：他们从中学到，开源一个方案后，整个生态系统都开始使用它，公司的成本就下降了。即使 Facebook 不赚钱——它不是云服务公司，也不把数据中心访问权卖给别人——

David：它不是超大规模云服务商。

Ben：但省下成本本身就是回报。AI 也能用同样的方式。Meta 公开发布一个昂贵的开源基础模型，让它的能力足以和其他闭源模型竞争。

于是许多开发者会选择这个免费的开源模型。社区可以在其基础上开发、改进，让它变得更好。

正如 Mark 在我们现场对话时说的，公司外部聪明的人比内部多得多。但本质上，这会对 AI 模型公司形成定价压力，因为 Mark 认为 AI 是未来产品体验里极其关键的组成部分。

如果少数闭源供应商能提供这种体验，就会非常糟糕：（a）他们会控制你能做什么、不能做什么；（b）他们还会拿走你的利润。换句话说，只要调用他们的专有服务，就要付出极高成本。

你可以把它看作一种经营杠杆：Mark 愿意承担巨大的固定成本，启动生态系统，把所有互补产品和其他闭源 AI 模型变成商品化服务。作为回报，他对这些服务施加价格压力，从而降低未来的可变成本。以后赚到的钱就能留在自己手里，不必支付给专有模型供应商。这是种非常新颖的商业策略。

David：完全没错。

Ben：我刚才说“把互补品商品化”。这个概念由 Joel Spolsky 于 2002 年提出并命名。他有篇很棒的博客文章，用汽车和汽油作比喻：两者互为互补品，一个销量增加，另一个销量也会增加；你有车，就需要汽油。

AI 模型也成了 Meta 产品的互补品。要打造更好的 AI，甚至只是前面讲的动态推荐系统，都需要一流的 AI 模型。汽车销量增加会带动汽油销量，但这并不能决定汽车制造商和汽油供应商谁更赚钱。

假设汽车制造商决定进入汽油行业，让顾客可以买到更便宜的汽油；更进一步，假设它故意提供低价汽油，压低所有其他汽油的价格。汽油变便宜后，汽车制造商就能对汽车收更高的价格，因为消费者考虑的是汽车总拥有成本，而不是单独的汽车或汽油价格。

David：对消费者来说，你买的是一个完整解决方案，是交通出行，或者一件帮你完成某项任务的科技产品。如果 AI 是解决方案必须的投入，你自然会把它视为整体购买决策的一部分。

Ben：广告商不会因为你要付多少费用给 AI 模型供应商，就多付或少付广告费。他们支付的是一个固定金额。如果你想让更多收入留在自己手里，就得尽量减少付给 AI 模型公司的钱。

David：说得更清楚了。

Ben：那这怎么体现经营策略？Meta 似乎喜欢在这种情况下承担所有风险，投入大量资金，以便拿到更多回报。一个比较保守的公司可能会想：“AI 供应商会有很多，我们让他们做好本职工作，再从他们那里购买现成服务就行。”

David：但 Meta 并不是这样运作的，尤其经历过和 Apple 的那些事之后，他们真正坚定了这个方向。我觉得他们一直想处于这个位置，现在也有足够的资本做到。他们要掌控对自己重要的关键技术，既为了掌握产品路线图和产品决策，也为了获得财务回报，确保自己能掌握命运，不让生态系统里的任何一方对自己拥有过大影响力。

Ben：只有 Meta 这种规模的公司才能执行这套策略。创业公司不会说：“好，我要采取什么策略，才能防止 OpenAI 和 Anthropic 控制我？”那根本不现实。

Ben：我的第一个经营策略主题是：Meta 发现了“把互补品商品化”的做法，现在想把它应用到更多领域。

David：我喜欢这个说法。好，我的第一个主题稍微不同，但本质上是 Mark 的超能力：同时在多块棋盘上下多注，避免自己被逼入死角。我觉得他做得非常出色；Meta 的故事显示，从最初只是个小项目、还算不上创业公司的时候开始，尽管选择有限，他一直都在做能保留多种未来路径的决定。

Ben：Mark 很擅长扩大自己的自由度，提前布局，让未来充满不确定性时仍有多条获胜路径。这非常像 Gates。我感觉我们在 Microsoft 节目里讲 Bill Gates 时也说过几乎一模一样的话。Meta 真正的参照公司是 Microsoft。

David：我觉得是这样。

Ben：这其实就是我的下一个主题。他们采用迭代式产品开发：先发布第一个版本，收集反馈，看看需要如何改进，以便以后做得更好。早期的公司文化是招募最聪明的人，把智力放在经验之前；把互补品商品化；努力建立一个让其他开发者在其上开发的平台。这些都体现了面对不确定未来时多押注的策略。

有意思的是，他们内部开发着 Messenger，同时又收购了 WhatsApp；自己开发照片应用，同时又收购了 Instagram。这就是他们的做法，很像 Gates。

最让我震撼的是，经历 2016 年大选风波、公众观感转变以及一系列听证之后，Zuck 像是在展示一个平行世界：如果 Bill Gates 没在司法部案件后离开 Microsoft，而是继续掌舵，会怎样？

David：最大的区别就在这里：两人都经历了艰难时期。Mark 经历之后说：“我比以前更坚定了。”Bill 经历后则说：“Steve，现在你来当 CEO。”

Ben：完全正确。

David：你要讲 Mark 2005 年在 Harvard CS50 讲座上那句很精彩的话吗？

Ben：我不讲了，你来说吧。

David：太精彩了。那时 Mark 大概 20 岁。他暑假在 Palo Alto，后来受邀回 Harvard CS50 课堂，以行业从业者身份做客座演讲。他讲产品策略时说，自己很欣赏 Microsoft 的产品策略：先把第一个版本做出来，通常不会很好；到了第三或第四个版本就会相当不错。我觉得这是一种很有效的产品策略。

Ben：太惊人了。他在那里就把策略讲清楚了，我们不必猜测，他明确说过。

再说公司文化。我觉得显而易见，很多公司就是创办人的延伸。公司的文化就是 Mark，而这种文化给了 Mark 很大的行动杠杆。Microsoft、Nvidia、Nike 都是这样。伟大的公司通常如此。很难指出哪家真正伟大的公司，其 DNA 不是创办人个性的延伸。

David：我同意。Meta 尤其如此，因为有 Sean Parker，而且从一开始就安排成没人能把 Mark 赶走，公司决策始终由他掌握。

Ben：而且我们看到的都是成功案例。

David：这种模式成立的前提是创办人非常聪明，而且几乎总能做出正确选择。

Ben：我们采访很多人时反复听到一些特点：Mark 是天才，很会倾听，学得很快，能在几个月或几年内从零成长为专家。他不太执着于自己必须正确——这不是说他没自我，只是对“我必须正确”这件事自我不强。

他执着于寻找真相，也愿意承认错误。他极具竞争心、非常坚韧，是优秀的产品设计师，也懂得要实现大规模产品体验需要怎样的计算机架构。

如果你具备这些特质，又拥有单独控制一家巨大公司的权力，事情当然可能进展顺利。但第一件事——拥有这些能力——比第二件事难得多。

David：创办人控制公司，不会自动导致正确决策。

Ben：这是我经常提醒自己的：我们研究这些节目时有极强的幸存者偏差。我们看的是最极端的成功案例，创办人在各种重要特质上都处于分布边缘。要说重要特质，Mark 可能比普通人高出六七个标准差。再加上时机、运气、环境和知识都刚刚好。做 Acquired 最大的体会是，这些成功无法照着复制。

David：同意。下一个主题是什么？

Ben：稳定的高管团队。Mark 的许多直接下属以及他们的下属，在公司待了非常久，这很惊人。这个团队知道怎样协同工作。

David：是的。前几天我和 Meta 一位高管聊到这个，他说这在 Meta 真的很特别。我想了一下，觉得不完全是。其实这可能是所有伟大公司共有的特征。看看行业里其他公司……

Ben：Apple 肯定也是这样。

David：再看看 Nvidia、Apple、近年的 Microsoft，以及早期的 Microsoft……

Ben：还有 Costco。

David：对，还有 Costco。几乎所有我能想到的伟大公司都是如此：核心高管团队中的关键成员都是在公司内部成长起来，或在公司任职很多年的人，而不是一群临时受雇的高管。

Ben：有意思。好，下一个主题和我们在台上跟 Mark 聊过的一点有关。我很好奇，经过这么多思考后你怎么看。

Meta 赢过很多场竞争：收购对手、击败对手、复制对手，或让竞争进入可持续的僵持状态。包括 MySpace、Friendster、Google+、Twitter、Instagram、WhatsApp。还有没讲的 Meerkat 和 Periscope？

David：哦，对。

Ben：他们推出 Facebook Live，因为当时大家觉得这是下一个大趋势。再加上 Snapchat 和 TikTok，大概七八场竞争。为什么他们一直赢？我有些想法。

David：准备上个月在 Chase Center 采访 Mark 时，我们反复向受访者问这个问题。我觉得它有点像罗夏墨迹测试：每个人的答案都不同，而且答案通常就是他们认为最重要的因素。

我觉得我的答案最终还是回到 Mark 身上。这让我想起 Adam D’Angelo 在 Friendster 个人简介里说 Mark“运气好得过头”，后来才发现并非运气。Adam 跟我说，Mark 有一种特别的处世方式：他不会过分执着于当前正在走的路。

Mark 显然极度专注于连接世界上所有人，并通过 Meta 实现这一目标；但对于具体要走哪条路，他非常灵活、开放。这种组合让 Meta 一次又一次面对新威胁时，可以想：“好，怎样才能中和或击败这个威胁？”而且在这一点上他们愿意尝试任何做法。

Ben：而且他们愿意变成任何有助于实现目标的样子。我觉得 20 年后的 Meta 可能和今天完全不同，甚至认不出来，因为这家公司像水一样，会根据世界的新形态调整自身。

David：天哪，试过 Orion 之后，我觉得五年后这家公司可能真的会和今天很不一样。

Ben：这正说明 Meta 本质上是一家科技公司，然后利用技术让自己变成适应新世界所需的任何样子。

David：这和其他大型科技公司非常不同。它们都深深绑定在自己认定的某种公司形态上。

Ben：完全如此。不同能力可以带来不同优势。他们不害怕复制，这本身是一种优势。但它和“我来押注未来最重要的技术浪潮，再投入数百亿美元”完全不同，是另一种获胜方式。

有时他们会利用现有网络效应，确保采纳别人的社交机制。这在一些场景里确实有效，但在另一些场景里完全不是获胜方式。

David：他们没有一套单一的经营手册，然后反复照着执行。

Ben：没错。这家公司像水一样不断变形，产品开发是一种发现过程。我相信这不完全是从零发明。

David：你在台上问过 Mark 这个问题。

Ben：确实有些东西必须发明，比如 Orion。但软件可以发布、快速收集用户反馈、持续迭代。我觉得更像是在大理石里不断雕琢，最后找到大卫雕像。我不认为他们一开始就已经知道最终成品是什么。

也有少数真正从零发明的时刻，比如新闻动态。社交信息流完全是 Meta 创建的新事物，也是少数几项真正的原创。

我之前对 Reality Labs 的前景更悲观时，曾试图找出：Meta 有没有成功创造过一种全新产品，后来成为收入来源，而且不是从别人那里学来的？

David：我觉得照片人物标记挺新颖的。

Ben：没错，还有新闻动态。

David：对。

Ben：不过我们拿来举例的东西……

David：平台虽然只维持了一段时间。

Ben：不，那其实是因为我们想要操作系统，但没有，所以才试图说服大家：我们这个平台已经足够了。

David：但在开放 Web 上建立一个真正的平台，让数十万甚至数百万开发者在上面赚钱，这确实是前所未有的。

Ben：好，这个反驳有道理。

David：完全原创。以前没有人不靠操作系统就做到这件事。

Ben：也许当时社交平台就是下一代平台，甚至能像操作系统一样，为其他产品提供基础。

David：不过我接受你的观点。他们并不是每一步都在发明新东西，很多时候是在发现。

Ben：也可能所有公司都是这样，不是 Meta 独有。大家互相学习也没问题。不过这件事我之前确实想了很久。

而且有意思的是，在很久以前的 Mark Zuckerberg 诉 Winklevoss 一案中，Mark 的证词里提到，Facebook 的想法并不新，因为 MySpace 和 Friendster 已经存在。这种说法相当于把整个项目定位成借鉴来的点子；当然，在那个案件里这么说对他有利。

但观点仍然成立。很多东西都是借鉴来的。尤其在社交领域，我们必须观察新的形式，并尽快采用。

说到尝试新东西，我想花点时间向所有失败的项目致敬。研究时我列了一份清单：Facebook Live、Facebook Watch、他们开发的太阳能无人机项目——原本想用它提供互联网接入。

David：哦，对，没错。

Ben：那项目有段时间特别受关注。

David：对，没错。

Ben：Mark 在 2015 年谈过，十年后公司会专注什么。他列了三项，其中两项是增强现实和 AI，结果算是押中了三项中的两项，预测相当厉害。

他们做过 Portal TV、Workplace。就我所知，Facebook 可能是全球唯一真正使用 Workplace 的公司，其他企业好像都没采用过。这个说法可能不完全准确，但大致如此。还有 Beacon、Facebook Deals，也就是他们的 Groupon 克隆产品。

David：哦，对，我想起来了。

Ben：想想 Facebook 有多灵活：他们看到社交团购开始走红，就想：“这也许会成为平台核心的一部分，未来需要纳入产品。”他们尝试过无数项目。

还有 Facebook Gifts，你还记得礼物功能吗？用户可以用 Facebook Credits 付款。说到 Facebook Credits，后来还有 Libra……

David：天哪，对。真不可思议。我们甚至没讲整段加密货币的故事。

Ben：他们发明过一种全新的加密货币，组建了大型联盟，拉来许多投资者和财富 500 强公司。最初 Facebook Messages 也曾想做成 Gmail 的竞争者：你可以把邮件发到 Facebook Messages，把它当作完整邮件套件使用。

还有 Facebook Places。曾有一段时间，Foursquare 和 Instagram、Twitter 一样，被认为可能成为下一种重要社交互动方式：到某个地点签到。Facebook Places 是一次真正的尝试。后来它变成帖子里的地点标签，但早期新闻动态中，签到曾是第一类核心帖子。

此外还有各种独立应用：Lasso、Poke、Slingshot、Photos、Hello、Facebook Gaming、Life Stage、Moments、Notify、Facebook Watch、Moves；还有收购来的 TBH、Beluga，以及他们推出的 IGTV。这家公司什么都试，像水一样在不断变化的环境里寻找自己应该成为什么。

David：确实如此。

Ben：好，失败项目先讲到这里。你还有什么想法？

David：有意思的是，Facebook 后来成了典型的创业公司，但创办之初的目标从来不是做一家创业公司。最初只是做个项目，后来想打造……

Ben：一家非常赚钱的企业。

David：没错，全球最大的帝国。中间没有“我们正在做一家创业公司”这个阶段。从大学项目开始，接着想连接全世界的人，并以极快速度做大，跳过小公司的阶段。

Ben：这个观点太好了。

David：现在甚至有好几代创业者，把“创业公司阶段”理想化、浪漫化。一方面，这很好，硅谷规模更大了，投资和风投机构也更多了。但当大家把创业阶段奉为目标时，却有些讽刺，因为 Facebook 根本没打算把它当成终点。

Ben：深有同感。我们之前谈过这个问题，我想再记一下：为什么 Facebook 总处于不稳定的位置？为什么他们一直要面对生存危机，还如此执着于打造平台？

我觉得答案是，他们想像拥有硬件和操作系统的公司那样耐久：所有用户都用它，所有开发者都必须为它开发。这才是他们真正想要的。但他们始终没有那么强的防御性。网络效应固然不错，却不如平台那种强大的耐久性，所以每次碰到边界，他们都想继续扩张、成为更大的东西，结果又引发新的问题。

我用了不少奇怪的比喻，但感觉他们在技术栈里的位置还不够关键，没法做自己想做的事，所以总会受别人影响、被别人左右。

David：我觉得说得对。五年或十年后再回头看，会很有意思。

Ben：对，十年后做第二部分。

David：好啊。

Ben：临近结尾，我还想说，工程文化以及公司始终以技术为核心特别重要。早期他们确实只招 A+ 级人才，并且一直维持这种水平。成为 Facebook 的工程师曾是一种荣誉。产品设计也是如此，人才密度特别高。

他们在技术方面一再找到两全其美的办法。如果开发更快，就能通过多轮迭代学到更多；开发速度来自优秀工具。

一个很好的例子叫 HipHop for PHP。虽然很技术化，但在 2000 年代末，他们有个大胆想法：与其转用 C、C++ 或 Java，不如继续让工程师写 PHP。

他们开发了一个把 PHP 编译成 C 的编译器，既避开了解释型语言 PHP 的性能损失，也解决了扩展性问题。这样他们不必另招一大批系统级程序员，而能继续招聘喜欢快速、灵活开发的 Web 工程师，同时建设能运行大型系统、高效扩展的基础设施。

这解决了扩展和性能问题。但到 2014 年，他们发现规模太大了，敏感数据太多，确实应该换成 Java 或 C# 这类静态类型语言。可他们不想强迫工程师学新语言；使用这些语言的人才也有不同的文化，公司不太容易招聘。于是他们发明了 Hack，一种和 PHP 很像、但支持静态类型的新语言。

还有 Tau，这是一种 NoSQL 数据库。他们不断发明新技术，解决可能只有自己才有的问题，再造出整套定制系统。这样一来：（a）能拥有世界级人才；（b）能让人才规模变得很大；（c）人人都能快速行动；同时（d）系统性能和效率都极高，不必做取舍。真不可思议。

我的第二个技术主题是：Meta 自己就是自己的客户。我们之前谈过。它是 AWS 规模的科技公司，但不服务外部客户，只需满足内部团队的需求。

听起来很好，但也有重大取舍。基础设施的用途无法轻易改变，因为它是为特定场景定制的。不过，如果内部客户——应用团队或后端服务团队——和数据中心设计者沟通顺畅，就能实现极高效率和性能。

这和 Amazon 完全相反。Amazon 通过接口让不同团队不必直接沟通；Meta 则要求团队间进行极其紧密的协作。这是完全不同的组织理念：他们不仅没有外部客户，而且希望基础设施团队与内部客户高度耦合。

最后一个主题是，这家公司有意识地推动增长。你可能觉得 Facebook 是个天然病毒式传播、适用于所有人的产品，但事实不是这样。连接 40 亿人并不自然，这是个罕见现象，不是用户自动采用就能做到的。

你当然可以说，Facebook 在 Harvard 很快就火了；但 Facebook 的故事其实是不同阶段的五十种增长策略，每一项都经过精心设计和迭代。

包括大学候补名单、策略性地逐校上线、翻译和国际化、与运营商合作提供零费率服务以让新用户上网、判断何时收购而不是自建，以及仔细分组测试每项改动。全公司还围绕特定网络和指标保持一致。

他们还在各国建立政府关系，至少要遵守当地关于言论规范的法律。Facebook 连接世界并非自然而然发生，而是公司有意识地持续推进的结果。

我最后一个经营策略主题是：Meta 总会面临下一场战斗。

David：听众可能会想：“Meta 总会遇到下一场平台竞争。”这或许没错，但你真正想说的，可能是 Meta 还会面对下一场社会层面的冲突，对吧？

Ben：完全如此。经历用户隐私问题、2016 年大选争议，以及许多次社会冲突之后——这里就不一一列举了——如今 Meta 面临的问题是社交媒体对心理健康的影响，尤其是青少年心理健康。

David：确实。

Ben：我觉得把这一点放在节目结尾很合适。深入讨论心理健康并不是我们理解 Meta 商业模式的必要部分，但这是个极其重要的话题。很多人认为社交媒体损害大脑健康。如果这最终被全球证实，对 Meta 的后果会是灾难性的，可能是公司历史上面临过的最大挑战。

如果你想知道今后应该关注什么，当然包括产品创新、现有业务增长，以及尝试打造下一个平台，还有我们讨论过的一切。

David：还有 Orion 以及相关的一切。

Ben：但也要关注心理健康议题如何发展，以及公司将如何应对。

David：完全没错。

Ben：好，准备降落了吗？

David：降落吧。

Ben：顺便说一句，你喜欢我们用这种“降落”方式结束节目吗？

David：我其实想提个建议，Ben。我觉得我们还没找到合适的名称或表达。之前叫“降落”“总结”，还叫过“脑海里的碎片”。

Ben：脑子里挥之不去的那个问题是什么？

David：这家公司的本质是什么？我提议把最后一个环节叫“精髓”（Quintessence）。这家公司最本质的东西是什么？听众朋友们，我们花了这么长时间、好几个月研究这家公司，它和其他所有公司的区别究竟在哪里？这大概是我那个法国文学学位在 Acquired 上派上用场了。

Ben：好，我喜欢，“精髓”。我的核心感受是：这家公司像水一样流动。它连接了世界，也会一直准备迎接下一场战斗，并在新时代成为所需要的样子。无论是定义下一代计算设备、打造各种 AI 体验，还是抵御新的 TikTok 或现有的 TikTok，他们都能像水一样调整自己。

David：完全同意。我想不到比这更好的说法来描述这家公司，以及它为什么能在世界上变得如此重要。用它结束节目再好不过了。

Ben：不过归根结底，这依然是 Mark Zuckerberg 的作品。

David：没错，这也是一点。

Ben：好，快速推荐环节？

David：来个快速推荐。我推荐 Google 的 NotebookLM。简直不可思议。几周前，我们的朋友、The Wall Street Journal 的 Ben Cohen 给我们发短信，他刚写过一篇很棒的 Acquired 报道，问：“你们试过 NotebookLM 吗？”我想你试过，我还没有。我就说：“没有，我去看看。”

我把 Microsoft Part I 研究中自己用到的来源链接上传进去，只上传链接。它返回的东西让我惊呼：“天哪！”

Ben：我觉得我们早就超过了图灵测试。但我从来没有这么确信某个东西真的是人。如果我没有上传那些来源，也不知道它是根据我刚上传的内容定制的，我不确定自己能不能判断它是 AI。太惊人了。

Ben：我还有两个推荐。第一个是 Netflix 纪录片《麦克马洪先生》。我小时候不是职业摔角迷，但看完后真想去当摔角迷。这部纪录片太精彩了，是我看过最好的叙事作品之一。

有意思的是，它没有旁白，全靠采访回答来推进故事。很多时候你看完一集才发现：“等等，整集都没有旁白。”没有俗套感，全是当事人的第一手叙述，再配上当年电视播出的旧影像。

片尾字幕出来后才发现，这是 Ringer 制作的，Bill Simmons 担任执行制片人。非常精彩。McMahon 是个独特的人物，当然不应该被美化，但值得理解。

David：天哪，改天做一期 WWE 节目应该很好玩。

Ben：对。第二个快速推荐是 Dwarkesh 播客。我特别喜欢这档节目，也很喜欢 Dwarkesh。我觉得如果你喜欢我们的节目，也会喜欢他的访谈。最近一期——也可能是前几期——他采访了《石油大博弈》的作者 Daniel Yergin。

我们原本差点为 Standard Oil 那期读完这本书，后来发现我们讲到的 Standard Oil 只是全书前两章的内容。换句话说，书里主要讲的是我们那期节目结尾之后，石油地缘政治如何塑造了现代世界。Dwarkesh 是位非常优秀的采访者和谈话者。

Ben：最后，听众朋友们，非常感谢我们的合作伙伴 JP Morgan Payments、Crusoe、Statsig 和 Huntress。想了解更多，请点击节目说明中的链接。为了这期节目，我们采访了很多研究对象。受名单太长、也有人不希望被点名致谢等原因限制，无法感谢所有人。

Ben：有些人特别值得致谢。感谢负责增长、分析和国际化的 CMO Alex Schultz；CTO Andrew “Boz” Bosworth；《Facebook：内幕故事》作者 Steven Levy 抽出时间受访；领投 Facebook A 轮的 Jim Breyer；时任首席 AI 科学家的 Yann LeCun；以及《The Verge》的 Alex Heath。

还要感谢节目老朋友、Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam。他写了一份非常棒的研究报告，几乎就是本期播客的文字版：一份百页 PDF，帮助我回顾故事的关键节点。报告链接放在节目说明里。

感谢 Mark 的姐姐 Arielle Zuckerberg；长期担任 COO 的 Sheryl Sandberg；前 CTO、现任高级研究员的 Mike Schroepfer；收购后从 Facebook 转到 Instagram 的早期工程师 Pete Hunt；以及我们提到的增长团队创始成员、任职时间最长的员工 Naomi Gleit。

David：现在除 Mark 以外，她是 Meta 任职时间最长的员工。

Ben：还要感谢前 Meta 产品和工程副总裁、前 Sequoia 合伙人 Mike Vernal；前工程师和副总裁、如今担任 Statsig CEO 的 Vijaye Raji；Meta AI 数据与开发者基础设施副总裁 Aparna Ramani；以及 Facebook 早期 COO Owen Van Natta。David，你还有几位要感谢。

David：是的。感谢 Facebook 首任 CTO Adam D’Angelo；Facebook 早期合作部门负责人 Dan Rose。最后要特别感谢 Meta 首席产品官、旗下应用家族总负责人 Chris Cox。

过去几个月 Acquired 所做的这一切，都要追溯到大概一年前 Chris 主动给我们发邮件，说：“伙计们，我很喜欢你们的 Nintendo 系列。”于是我们认识了 Chris；因为他，Mark 才来到 Chase Center 和我们同台；也因此才有了今天这期节目。感谢 Chris 促成这一切。

Ben：说到底，这期节目会出现，是因为我们为 Mark 访谈做了太多研究，后来觉得：“我们大概也该真正做一期 Meta 专题。”

听众朋友们，Acquired 年度问卷又来了。如果你能花 3 到 5 分钟，请点击节目说明里的链接，或访问 acquired.fm/survey。你有机会赢 Meta Ray-Ban 智能眼镜或 ACQ 老爸帽。这是我们一年里唯一的大请求。你的建议和反馈能帮助我们改进节目，也能让赞助商了解 Acquired 听众的影响力。网址是 acquired.fm/survey。

你可以在任何播客应用里收听 ACQ2。如果喜欢这期节目，也可以听我们的 Nvidia 系列、Microsoft 系列，或者 Standard Oil 系列。Acquired 的往期节目里还有很多精彩内容。欢迎到 Slack 和我们讨论：acquired.fm/slack。

Ben：听众朋友们，我们下期再见。

David：下期再见。