家得宝（The Home Depot）

00:00Ben：抱歉，我一下没反应过来。你用了电动工具，David Rosenthal？

David：这整扇门都是我做的。我从家得宝买了一块门坯，还得把它裁到合适尺寸，好装进我工作室里那个非标准尺寸的门洞。

Ben：哇。

David：门把手的孔是我钻的，门把手也是我自己装的。一切都很顺利。

Ben：我们，我们得把你送到专业服务台去。

David：是啊。从那以后，它就出现在每一期 Acquired 里了。

Ben：好，我们开始吧。

00:43Ben：欢迎收听 Acquired 2026 年秋季季，这是一档讲述伟大公司及其背后故事与打法的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。家得宝是一家大得惊人的公司。在开始做这次研究之前，我只把它当成一堆购物中心中间的一家大商店，并不觉得它是一家对世界很重要的公司。但我错了。而且这些数据非常庞大，David。

David：是的，非常庞大。

Ben：它是全球最大的专业零售商。比它更大的零售商都是综合类的，而不是专注于家装这类特定垂直领域的。比如沃尔玛、亚马逊或开市客，它们更大。但其他垂直类零售商都没它大。事实上，家得宝是全球市值第 45 高的上市公司，就是这样，市值 3500 亿美元。所以它比 Netflix、阿里巴巴、高盛或 LVMH 都更值钱。

David：也比我们刚做过的迪士尼更值钱。

Ben：是的。

David：这很疯狂，因为和其他所有这些公司不同，家得宝只在北美经营。

Ben：是的，家装就是一个巨大的品类，比我意识到的大得多得多。给大家一个有趣的数据。家得宝 1981 年上市，比 Apple Computer 晚一年。令人惊讶的是，如果你在两家公司 IPO 时各投入 1000 美元，并一直持有到今天，你在家得宝上的投资会跑赢在苹果上的投资。而且如果你把它派发的股息再投资，它在 45 年里以每年近 25% 的速度复利增长。我是说，想象一下你的股票组合要是也能这样——

David：是啊，家得宝是史上级别的公司。我有点不敢相信我们到现在才做这一期。

Ben：对吧？这让它成为标普 500 中从上市当天到今天总投资回报排名第一的股票。所以 IPO 时投入的那 1000 美元，今天大约值 1700 万美元。

David：不错，不错。我们接下来会讲到是谁持有这些股权，因为这其实是公司战略的关键部分，至少曾经是。

Ben：是的。听众们，如果你想找个参照，嗯，45 年是很长的时间。你知道，这 1700 万美元到底算多少？Ben 和 David 很爱指数基金。你知道，我们这里很喜欢 Vanguard。如果你用同样的 1000 美元买了标普 500，今天你拥有的不是 1700 万美元，而是 17 万美元。

David：哇。

Ben：今天我们会讲述这一切是如何发生的。这是一个不太可能的故事：两个人被毫不客气地从原来的工作岗位上解雇，几乎没有积蓄，也没有退休金，随后他们有了一个革命性的想法——在巨大的仓库里建家装商店，面积是当时任何其他五金店的五倍，这在当时往好了说是有风险，甚至可能是不可想象的。我们会试着回答这个问题：这个想法是如何、又为何变得如此庞大的？我是说，它当然比劳氏大，但也比宜家、Trader Joe's 大。它比几乎所有专营食品杂货的连锁超市都大。而如今他们雇用了多达 47 万人。这比美国除亚马逊之外的任何大型科技公司都多，比世界上任何一家银行都多，比几乎所有汽车公司、酒店集团都多。员工数量也比任何连锁餐厅都多，包括星巴克。所以听众们，这就是家得宝的故事。

David：呜，开始吧。

Ben：对于一直希望我们的节目配上图表的各位，你们有福了。我们现在会定期推出配套 PDF，你可以点击节目说明中的链接，或访问 library.acquired.fm，获取本期关键概念的所有图表、表格和插图。你可以在 acquired.fm/email 加入邮件列表。我们会在那里发送所有研究过程的幕后照片和往期节目更正，并对未来的节目主题进行投票。网址是 acquired.fm/email。加入 Slack，来 acquired.fm/slack 和 David 还有我一起讨论。在正式开始之前，我们要感谢我们全新的冠名合作伙伴 Sierra。

David：是的，Sierra 帮助世界上的优秀公司借助 AI 打造更好的客户体验，并取得更强的业务成果。我们非常兴奋能与他们合作。

Ben：就是 Sierra，S-I-E-R-R-A。那么，本节目不构成投资建议。David 和我可能投资了我们讨论的公司，本节目仅供信息和娱乐用途。David，带我们进入正题吧。

05:32David：家得宝的故事有点像 Acquired 版的《复仇者联盟》电影。有四位商业和零售界的超级英雄聚到一起，然后，你知道，拯救——嗯，他们没有拯救世界，但他们为顾客省了很多钱。

Ben：他们为美国消费者提供了极致的价值主张。

David：是的，是的。我们首先从家得宝的创始 CEO 伯尼·马库斯（Bernie Marcus）讲起。伯尼出身于一个贫穷的犹太移民家庭，在 1930 年代大萧条时期生活在新泽西州纽瓦克的混乱街区。伯尼小时候其实混过帮派，这是我在读伯尼的书《Kick Up Some Dust》时发现的，很好笑，这本书的序言是他的好朋友、说唱歌手 Pitbull 写的。很神奇，两人在伯尼晚年一见如故，成了好朋友。

Ben：是啊，你把那本书的封面发给我时，我看到序言作者时真的愣了一下。

David：是的。所以伯尼，尽管他，你知道，成长环境艰苦，还在纽瓦克街头混过帮派，但他超级聪明，最终成了家里第一个上大学的人。他上了罗格斯大学，就在新泽西离纽瓦克不远的地方。他的梦想是继续读医学院，成为一名精神科医生。这没能实现，因为他家没钱供他读医学院。于是他成了一名药剂师。这很快让他在纽约地区的一家折扣店里做起了特许经营商。特许经营商，就是店中店。这开启了伯尼的零售教育。在那之后，他加入了纽约地区的折扣连锁店 Two Guys。最终，几年后、在他 30 多岁时，这让他得到了 Daylin 公司的一个高管职位，Daylin 是一家总部位于洛杉矶的零售集团，旗下有一大堆不同的门店。所以我们现在来到了 1960 年代。这是零售业令人兴奋的时期。全国各地涌现出各种新业态，取代过时的杂货店模式。战后时期，美国各地的郊区到处都在建购物中心。西尔斯在这些新购物中心旁建起大型主力店。凯马特作为折扣零售商在全国崛起。山姆·沃尔顿和沃尔玛开始在南方农村崭露头角，他们正在打造一个巨头。零售格局充满活力。战后 1960 年代婴儿潮时期的美国郊区购物热情高涨。而 Daylin 是一家控股公司，运作方式几乎就像，我不知道，像是对所有这些零售业态做的一个投资组合或指数基金。他们会去收购各类服务美国郊区的后杂货店时代业态的小型连锁店。所以是的，他们有药店、五金店、服装店、家居用品店、折扣店，应有尽有。

Ben：而且在这个时候，美国的零售业基本上，除了西尔斯、凯马特和一些百货公司之外，并没有像今天这样的全国性零售巨头。基本都是这些区域性连锁店。

David：对，对。所以伯尼现在是 Daylin 的企业高管。他在公司里没有股权，只是一名雇员，但这是一份稳定的工作。他干得不错。和他的出身相比，他无疑已经出人头地了。然后他得到了一个机会。1972 年，Daylin 任命伯尼为其子公司 Handy Dan 的 CEO，Handy Dan 是一家同样总部位于洛杉矶的五金连锁店。所以再强调一下，他没有股权。他是 CEO，但只是一名雇员。

Ben：而且他是从零售这一侧切入的，而不是从五金专业知识那一侧。这是整个故事里我最喜欢的部分之一：后来创立家得宝的这些人，没有一个是总承包商，也没有人是在锤子制造行业长大的。他们只是懂零售的人。

David：他们是零售人。

Ben：对。

David：没错。嗯，正如我们会看到的，是零售人和金融人。

Ben：是的。

David：伯尼一成为 Handy Dan 的 CEO，就迅速从 Daylin 帝国内部招来另一位更年轻的公司职员，一位名叫亚瑟·布兰克（Arthur Blank）的金融奇才，让他来洛杉矶担任 Handy Dan 的 CFO。而伯尼，你知道，正如我们会看到的，他很有自知之明。他是一位了不起的零售商、了不起的 CEO、了不起的领导者。但他的弱项是金融。现在你可能会想，等一下，如果 Handy Dan 是 Daylin 的子公司，为什么它有自己的 CEO、CFO 和管理团队？因为 Handy Dan 同时也是一家独立的上市公司。

Ben：而且 Daylin 并不拥有它的全部，对吧？它只是持有多数股份？

David：是的。Daylin 原本收购了它的全部，但当时华尔街在 70 年代——我们现在已经讲到 70 年代了——流行一种有点疯狂的风潮：企业集团会把旗下各个部门 19% 的小块股权分拆出来，然后在股市上公开发行，19% 低于 20%，这样母公司仍然可以把该部门的财务数据合并到自己的账上。

Ben：我明白了。所以它实际上看起来像是：哦不，这是我们的一个部门，只是碰巧有 19% 由别人持有。

David：对，对。当时的想法是这能释放价值，因为这些企业集团的估值相对于各业务独立时应有的价值存在折价。但实际上，这根本不管用。在实践中，这些公开上市的部门小块股权大多相对于母公司本就已经折价的控股公司估值，还要再打一次折。那么 Daylin 为什么要搞这些财务工程？你知道，我们刚才不是说零售业形势一片大好吗？美国郊区欣欣向荣，等等。嗯，那是 60 年代。但现在到了 70 年代，零售业举步维艰。我们在 Acquired 的很多其他期节目里都谈过这一时期，最近一次是 Vanguard 那期。70 年代的美国非常艰难。石油危机来袭，出现滞胀，联邦利率涨到了十几个百分点，十几个百分点啊。你能想象吗？

Ben：是啊，甚至一度短暂达到了大约 18%、19%。

David：嗯，我们马上会讲到 1980 年的那个高点，因为它就在家得宝成立之后不久。但这对美国、对经济等等都很糟糕。对郊区零售来说更是非常糟糕。购物需求枯竭了，Daylin 开始彻底陷入困境，只有 Handy Dan 例外。

Ben：对。它就像一个本已日渐凋零的帝国里的皇冠明珠，对吧？

David：对。这一切都要归功于伯尼和亚瑟，因为他们接手时，就像你说的，他们并不是五金行业出身。这两个人是来自零售业其他领域的资深零售人。五金、家装作为一个概念，当时还没真正成为一个说法。那时的五金店格局是一堆拼凑起来的、小圈子式的、区域性的、不太成熟、经营也不太好的生意。

Ben：而且它们的商品品类有限，库存的东西不多。市场极其分散。重要的是，你其实没法在一个地方买齐所有东西。你得去某家店买木材，再去另一家店买工具，然后还得去另一家店买管道用品、电器产品。草坪与园艺基本上是自成一体的另一回事。这些都是小型专营店。

David：是的。所以，比如说，如果你是消费者，是一位郊区房主，你有个项目想在周末自己动手做——

Ben：其实这样的人并不多。那种自己动手的 DIY 爱好者当时还没真正成为一种现象。

David：完全是。我是说，正是家得宝开启了这个品类，因为在家得宝之前，你没法确信自己能买齐完成项目所需的所有东西，比如搭个露台、给浴室重新铺瓷砖，或者你想在家里做的任何事。你走进那些小五金店，只能祝你好运了，你知道的。当时这个行业最大的运营商是一家来自北卡罗来纳州的公司，叫劳氏（Lowe's）。你可能听说过。

Ben：是的。

David：那时候的劳氏，尽管是五金行业最大的玩家，却并不是你今天所想的那个劳氏。它是从杂货店模式演变而来的。它全是我们说的那种小门店，面积大约只有今天你所知道的劳氏门店的五分之一甚至更小。它们大多开在路边商业街里，整个劳氏公司的年收入总共只有大约 1.5 亿美元。

Ben：我对当时那种门店模式的理解是，它基本上就是一家五金店，有点像一个小展厅，而不是，你知道，那种连着木材场、水泥地面、超高天花板的店。

David：对。

Ben：所以你有一个木材场，一个不错的小展厅。差不多就这些。关于劳氏最疯狂的一点是，它成立于 1921 年。

David：是的，作为一家杂货店。没错。

Ben：对。到历史上的这个时点，在家得宝甚至还没成立之前，它就已经有 50 年历史了。

David：对。所以伯尼和亚瑟进入 Handy Dan 和整个五金行业时，就像是拿着火箭筒去打一场刀战。这两个人比行业里其他所有人都更有竞争力、更成熟。他们是精明的经营者。他们做过特许经营，做过折扣零售，做过药店。

Ben：是的，他们是零售业的钻研者。

David：对。所以尽管整体零售宏观环境极其艰难，伯尼和亚瑟还是扭转了 Handy Dan 的局面，让它成为行业里最好的运营商。但这仍然救不了母公司 Daylin，因为它被其他部门拖累得太严重，于 1975 年申请破产，并请来一位知名的扭亏专家担任 CEO 来扭转局面。我们过一会儿再回到这件事。不过现在，让我们把镜头切回东海岸，讲一个完全不同的人物：纽约投资银行家肯·朗格尼（Ken Langone）。

15:58Ben：这就是你的，你的第三位超级英雄。你有零售商伯尼·马库斯。

David：对。

Ben：你有亚瑟·布兰克，那位金融与运营天才。现在你又有了纽约市的肯·朗格尼。

David：对。肯，我想很多听众可能都知道肯·朗格尼是谁。他基本上就是史上最强的投资银行家。他白手起家，是长岛的一个意大利裔孩子，凭着一张嘴闯进了华尔街，基本上在他还很年轻的时候，就拿下了罗斯·佩罗（Ross Perot）的公司 EDS 的独家 IPO 主承销商位置。今天人们记得罗斯·佩罗，会说哦对，就是 90 年代竞选过总统的那个人。但他有点像他那个时代的拉里·埃里森。EDS 是一家巨型公司。

Ben：是的。我一直在想怎么描述 EDS 最合适。也许像 Palantir？他们深度参与政府合同。我是说，罗斯·佩罗的经历——我们迟早得做一整期罗斯·佩罗。但他在 IBM 工作时看到，人们在买所有这些大型机，却完全不知道怎么用。我其实得开始搞——

David：是的，他在创办公司之前是 IBM 的顶级销售。

Ben：——一个面向企业计算和政府计算的部署与服务部门。这让他走上了一条疯狂的道路，打造出了当时堪称帝国的 EDS。以今天的标准看会很小，但他在当时是一位科技企业界的商业巨头。

David：对，完全是。而且总部在得克萨斯州普莱诺。EDS 历史悠久。他们最终被惠普收购，成为 HP Enterprise Services。所以是的，Ben，正如你说的——数据中心、大型机等等。把时间快进说回肯，他后来进入了纽约证券交易所、通用电气以及许多其他伟大美国公司的董事会，而且众所周知，肯对他合作过的每一位客户和每一位创业者都绝对忠诚。他几乎从不卖出他参与过的任何一家公司的一股股票。我们马上就会讲到这个「几乎」。好，回到这里，我们来到 1970 年代中期，EDS IPO 之后。肯刚刚帮一家总部在费城的五金连锁店上市，你知道，就是那些区域性玩家之一，一家叫 Panelrama 的公司。和其他所有公司一样，他们也陷入了困境。于是肯去费城见那家公司的 CEO，肯说，好吧，那这个行业里有谁是真正做得好的、值得我们看看？比如，这个行业里最好的样子是什么样的？

Ben：因为这应该是门好生意。我是说，David，我们现在就剧透一下。为了准备这期节目，我们和肯一起待了一段时间，他的评价是，就五金和家装而言，上帝是仁慈的。这是一份源源不断的馈赠。我们在美国建了成千上万的房子，它们需要无穷无尽的东西。如果你做这门生意，随着天气和时间对房屋的作用，人们得不断维护房子，这几乎就像一种订阅式的经常性收入。

David：还有市场以及，你知道，各种变化。经验法则是，房主每年大约需要把房屋当时市值的 1% 再投入到房子上，这还只是维护，还没算上改善。

Ben：对。而在战后美国，他们每年建的房子越来越多。他们以前建的老房子正在变旧。这是一门很好的生意，或者至少本该是。

David：本该是，本该是。于是肯对这家公司的 CEO，一个叫加里（Gary）的人说，好吧，加里，这一行里谁是最好的经营者？加里说，哦，这简单，Handy Dan。在加州。那些人是最好的。肯说，Handy Dan，你在说什么？我了解华尔街。那家公司要破产了。加里说，不不不不不。是他们的母公司 Daylin 要破产了，但 Handy Dan 经营得很好。于是肯说，好，等等，等一下。让我去拿我的穆迪手册，因为在那个年代，人们就是这样查公司财务的。他拿出他的穆迪手册，他的小册子，开始翻。他找啊找，找到了 Handy Dan。他看了财务数据。天哪，你说得对。这是一门很好的生意。可是，它的股价只有每股 3 美元。而如果穆迪的数据没错，这家公司今年的税后净利润将达到每股 1.50 美元。所以这家公司的股价只相当于两年的税后利润。于是肯想——

Ben：一定有什么地方不对。

David：一定有什么地方不对。

Ben：是有会计问题吗？财报里是不是有什么我没看懂的把戏或花招？我得深挖一下。

David：是的。所以，所以他说，加里，我们现在就给 Handy Dan 打电话。我得和这些人谈谈。于是加里打电话给伯尼，接通后，肯问，马库斯先生，你们的财务报表是真实的吗？伯尼说，是的是的，当然。生意好得很。华尔街不认可我们，这事真是太离谱了。肯说，马库斯先生，你介意我过来当面见你吗？伯尼说，好啊，当然，没问题。肯说，太好了。我现在就订机票。我明天中午到，一起吃午饭。伯尼在洛杉矶。肯当时在费城。

Ben：这就是典型的肯·朗格尼——

David：于是第二天他就飞过去了。他们坐下来吃午饭。伯尼带上了他的律师，以确保他不会把不该说的、非公开的信息告诉这个来自华尔街的疯子。

Ben：对吧？如果你是一家上市公司的 CEO，有个人在和你讨论你公司的股价，然后打电话给你说，我太感兴趣了，我马上飞越整个国家来见你，你会想，好吧，我真得注意我跟这家伙说什么。

David：是啊是啊。所以他们吃了午饭，很快就能看出伯尼是一位极有天赋的零售经营者。公司经营得很好。财务报表全都没问题。于是肯问伯尼，你在这家公司有股权吗？伯尼说，没有，只是个雇员。你知道，这是 Daylin 的子公司，虽然我们是上市的。肯说，好，我今晚回纽约，明天就开始把你们公司所有能弄到手的公开流通股全部买下来。我建议你去找你的银行，把房子抵押了也这么做，因为你们的股价马上就要大涨了。这时伯尼暴露出了他在金融方面的弱点。虽然他聪明过人、深谙世故，但他对华尔街、金融、投资这些东西有点天真。

Ben：还有谈判，我觉得在某些方面他过于信任别人——

David：他在这方面出奇地厌恶风险。所以他说，哦，那我可做不到。那，那，那风险太大了。你知道，我有家庭。肯说，伯尼，马库斯先生，股市是由供求决定的。我有足够的钱。我要把你们公司现存的每一股都买下来。价格会上涨的。没有风险。伯尼说，不，不，我做不到。

Ben：有意思的是，我读到这里时在想，这算内幕交易吗？我觉得在当时应该不算，因为肯是外部人士，只是告诉伯尼他要买这只股票。所以这个信息其实是市场信息，而不是源自公司本身的内幕信息。当然，伯尼的律师也坐在那里听着，以确保没问题。

David：对。于是肯说，好吧好吧。我已经告诉过你了。他飞回纽约，完全照他说的做了。他买下了 Handy Dan 的每一股公开流通股。只有一块除外。

Ben：好。我，我查了一下，David，在《Built from Scratch》这本书里——

David：对。

Ben：——这是一本很棒的书，算是由伯尼和亚瑟撰写的家得宝故事的权威版本。事情是这样的。有一小块 5 万股的股份，约占公司的 2%，由总部位于布鲁克林的至圣救主会（Congregation of the Most Holy Redeemer）持有。于是肯像给其他所有股东打电话一样，给神父们打了电话。当肯问教会的财务主管——他本人也是一位神父——嘿，你愿意把股份卖给我吗？神父停顿了一下，说，朗格尼，这是个意大利名字吗？他说，是的。神父又说，那你是天主教徒吗？肯说，是的，我是。神父说，那么以下地狱为誓，告诉我该怎么做。肯，你知道，笑了笑说，嗯，既然是这样的条件，你应该留着。别卖。

David：你应该继续持有你的股份。

Ben：所以肯从每股 3 美元开始买，等他买完时，他买下了公司近 20% 的股份。他买的最后几股价格大约在 9 美元，已经没有流通股、也没有交易了。所以基本上价格就锁定在那里了。这家公司的股东就是两家外加一个教会。

David：不可思议的是，肯出手买下这些股份，最终导致伯尼和亚瑟被解雇，然后创立了家得宝。

Ben：这绝不是肯的错，但很疯狂的是，这竟然是这一连串事件中倒下的第一块多米诺骨牌。

David：对。肯·朗格尼就是这样成为家得宝联合创始人的：他意外地让他的好哥们伯尼和亚瑟被炒了鱿鱼。

Ben：意外地。

David：不过在讲这个故事之前，现在正是感谢我们冠名合作伙伴的好时机，这是一家我们非常喜欢的公司，Sierra。

Ben：是的。在 Acquired，我们研究历史上最伟大公司的领导者。如今，所有这些人基本上都在思考同一个问题：当每个人都能获得同样的智能时，我的竞争优势是什么？把 AI 转化为公司收入的正确方式又是什么？

David：对。这正是 Sierra 的用武之地。首先，你的客户关系就是你的竞争优势。当你部署 Sierra 的 AI 智能体时，每一次客户互动都会让这些关系更加深入，产生随时间复利增长的洞察。其次，你应该为结果付费，而不是为 token 付费，比如一笔保险理赔完成支付、一笔销售成交，或留住一位客户。

Ben：Sierra 已经是客服智能体领域领先的平台，涵盖从账户注册到故障排查和订阅管理的方方面面。他们服务了财富 50 强中 40% 的企业、全球三分之一的领先银行、十大医疗健康公司中的五家，而现在他们的智能体还能处理能够创造收入的复杂工作流。这些事情可能需要数周甚至数月，横跨语音、聊天、邮件、WhatsApp。我是说，非常复杂的事情，比如预约挂号、医疗领域的事先授权，或金融服务领域的贷款再融资。

David：对。他们刚刚推出了一款超酷的新产品 Personas。这样一来，不再是每个 AI 智能体听起来都一样——礼貌但有点机械——你可以给你的智能体一个独特的声音和个性，根据你的品牌定制它的语气、幽默感，甚至说话的节奏。

Ben：伟大的品牌都有可识别的个性。比如 Acquired 的沟通语气就和，比如说，一家医院非常不同。

David：对。

Ben：而且，你知道，奢侈品牌又会有一种完全不同的语气。你公司里的智能体也应该如此。

David：智能体的说话方式会影响客户信任。Sierra 告诉我们，他们的一位客户，全球最大的电信公司之一，刚刚为其智能体引入了新的声音和人设。这很疯狂：它解决客户问题的比率提高了近 50%。

Ben：就因为它有了人设。

David：是的。

Ben：太疯狂了。想了解如何借助 AI 打造出色的客户体验、推动业务增长，请访问 sierra.ai/acquired，告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。好，David，肯把所有股份都扫进手里，尽管他已经和伯尼、亚瑟成了某种意义上的好哥们，这又是怎么导致他们被赶出 Handy Dan 的？

David：是的。肯现在基本上是 Handy Dan 事实上的董事会成员，他非常喜欢这两个人所做的一切。他非常支持他们。随着伯尼和亚瑟开设新的 Handy Dan 门店，他开始飞到西海岸，然后飞往全国各地。肯基本上成了团队的一员。这和 Daylin 新任 CEO 管理伯尼和 Handy Dan 的方式截然不同。

Ben：而且相当令人恼火。这个少数股东跟你的管理团队，似乎比你跟他们还亲近。

David：对。而且是你视为公司旗下一个部门的管理团队。

Ben：是的，没错。

David：于是在肯某次去洛杉矶时，伯尼说，嘿，你也许应该去见见我们在 Daylin 真正的 CEO，一个叫桑迪·西戈洛夫（Sandy Sigoloff）的人，你知道，和他建立一下关系。正如我们所说，西戈洛夫是被请来带公司走出破产、扭转局面的。他是个狠角色。他恰恰就是你想象中那种破产价值回收专家，可以这么说吧。

Ben：是啊，他是不是还给自己起了个外号？是不是叫「无情的明」（Ming the Merciless）？

David：是的，取自《飞侠哥顿》（Flash Gordon）漫画系列里的反派。他这么称呼自己，是因为他对那些被他大砍大削、清理掉的公司的所有员工都毫不留情。所以肯马上意识到这个西戈洛夫不是好东西，但他在 Handy Dan 持有接近 19% 的股权。他觉得，这家伙不能对我为所欲为。Ben，正如你预料的，这一切导致这两个人物之间产生了大量冲突。最后，西戈洛夫说，好吧，肯，我要你离开这里。我要你走人。我要怎么做才能把你手里这 19% 的股份买回来？而肯很喜欢玩这种博弈。

Ben：好，所以肯在这里根本无意出售。我们先说清楚，他现在是和伯尼、亚瑟站在一起的。他认为这是一门很好的生意。

David：而且忠诚就是他的一贯作风。他从不卖出。

Ben：是的。于是西戈洛夫派他的副手杰弗里·查宁（Jeffrey Chanin）去试着谈判。以下摘自《Built from Scratch》这本书。查宁说，股价大约是每股 8 美元。我们付你 10 美元怎么样？没门，朗格尼说。价格是 12 美元。查宁很震惊。算了吧。朗格尼起身去了男厕所。还不到 2 分钟，查宁就跟了进来。好吧，他说。12 美元。杰夫，你不明白。你出价 10 美元要买，我说不行。我出价 12 美元卖给你，你说不行。现在你又回来想按 12 美元买？那个报价已经撤回了。已经没了。我们有过一次报价和一次拒绝。不成交。查宁说，什么？肯说，我在我的办公室里提出了 12 美元的价格，对吧？查宁点了点头。而你拒绝了。嗯，那就这样了。我现在不想卖了。

David：我们现在在男厕所里了。价格不一样了。

Ben：查宁说，你总得有个价吧。好，肯说，14 美元。查宁气得失去理智，离开时差点一头撞在门上。大约一周后，西戈洛夫给朗格尼打电话。他说，咱们别兜圈子了，我们付你 14 美元。肯说，桑迪，你们没搞明白。我之前按 14 美元卖给你们，查宁拒绝了。那个报价已经作废了。西戈洛夫说，我不明白。肯说，就这么简单。你们有过机会，你们拒绝了。我重新考虑了我的立场，我不想卖了。西戈洛夫挂断电话时气得要命。

David：这就像，呃，《帝国反击战》里那句什么来着——

Ben：“我在修改协议。祈祷我别再进一步修改它吧”，这是达斯·维达的台词。

David：于是这种局面持续了一段时间。然后有一天，伯尼给肯打电话，或者说给“肯尼”打电话，他已经开始这么叫他了。

Ben：对。

David：他说，肯尼，就帮我个忙吧。卖了吧。就卖给西戈洛夫。他天天在我背后盯着我。局面越来越糟了，让我的日子很难过。卖了吧，没关系的。

Ben：生意做得很好，所以这事其实成了我最大的头疼事。

David：对。肯说，伯尼，你在说什么？你不明白吗？我是唯一在保护你、让你不受西戈洛夫伤害的人。如果我卖了，他转身就会把你炒掉。他看不得你成功，看不得你因为戴林的任何成功而获得功劳。你知道的，他就是那种人。但伯尼在这类事情上，还是出人意料地容易信任别人。他说，不不不不，桑迪需要我。我是唯一撑着这家公司的人。我是个大人了，我能应付他。求你就卖了吧，让我日子好过点。这挺有意思的。我觉得，正是伯尼这种信任他人的天性——尽管他外表有点粗犷——让他成为一位伟大的领导者，后来在家得宝也激发了极大的忠诚。他对别人投入极大的信任，这有时会让他走错路，但也让别人全心全意地信任他。

Ben：对。

33:08David：于是肯说，好吧，伯尼，我卖。但你要知道，我签的是你自己的死刑令。1978 年初，肯把股份卖给了西戈洛夫。我觉得，这基本上是他唯一一次从自己投资的公司中套现退出。

Ben：是啊，不过 David，他卖了多少钱？

David：嗯，虽然他要卖，但肯在这里可不是软柿子。他以 25.50 美元的价格卖出。

Ben：对。

David：每股，而他当初是从 3 美元开始买入的。

Ben：你知道是多长时间内实现的吗？

David：我觉得整个这段风波只有大约 2 年。

Ben：从 3 美元起，他的平均买入价大概是，我不知道，5 美元、6 美元——

David：对，5 美元、6 美元，差不多吧，到——

Ben：一路涨到 25.50 美元卖出。这个故事很精彩：西戈洛夫最后打电话来说，好吧，咱们就在电话里把这事办了。你开个价，我就按那个价买。肯说，25.50 美元。他问，为什么是这么个零头数字？肯说，嗯，就是为了显得我们真的经过了一番艰苦的讨价还价。

David：太妙了。太妙了。于是 1978 年 1 月，西戈洛夫买下了肯的股份，现在除了布鲁克林的天主教会之外，他几乎拥有这家公司 100% 的股份。

Ben：对。然后，正如预料的那样——

David：对，正如预料的那样。3 个月后，西戈洛夫解雇了伯尼和亚瑟，还有 Handy Dan 的审计经理，一个叫罗恩·布里尔的人。罗恩也被解雇，是因为西戈洛夫捏造的借口是指控他们 3 人在与工会谈判时违反了国家劳资关系规定。西戈洛夫对自己的公司发起了一项劳资关系调查，就为了编造解雇他们的借口。这家伙就是这么坏。

Ben：是的。我觉得这里真正发生的事情是，只要还有一个会反对这个决定的大型外部股东，西戈洛夫就没法这么做。但现在他基本拥有了整家公司，他就想，太好了，我要巩固权力。

David：你们几个可以走人了。

Ben：这里必须由我说了算。

David：对。于是在家得宝的传说中很有名的一幕是：被解雇后的第二天，伯尼飞到纽约去见肯——肯尼。他们在华尔道夫酒店的孔雀巷餐厅一起坐下来吃早餐。

Ben：这是 1978 年 4 月。

David：对。伯尼简直崩溃了。他慌得不行。他说，肯尼，这太糟了。我 48 岁了。我没有任何积蓄。我没有任何股权。我养不起家。桑迪还拿着这个劳资关系案子来找我麻烦。我不知道，我可能会坐牢。我该怎么办？肯说，伯尼，放轻松。你这是被一块金马蹄铁踢了屁股。顺便说一句，这是原话引用。因为现在我们要去创办你跟我说过的那家公司了。

Ben：所以各位听众，我们还没有透露：在这段风驰电掣的时期，几个月前，他们曾有过一次谈话。当时肯正四处飞，去参加各个门店的开业，伯尼正在开一家 Handy Dan，我记得是在得克萨斯州休斯敦。

David：休斯敦。对。得克萨斯州休斯敦。

Ben：伯尼本该对此兴奋不已。这是迄今为止最好的一版门店。他看着肯，肯问，你现在为什么闷闷不乐？伯尼说，因为有人会让我们关门大吉。我脑子里有一个完美家装店的构想，而这家店不是。有人把它做出来只是时间问题，到时它会摧毁这家店，因为那在结构上就是更好的商业模式、更好的想法、对顾客更好的东西。所以，你知道，这家店还行，但是……肯说，那你跟我说说。而伯尼已经开始学乖了一点。他说，嗯，嗯，如果我告诉你，那你也就知道了。而现在只有我知道。所以我其实要，我要先留着它。肯说，别这样，伙计，告诉我嘛。于是现在肯也知道这个想法了。

David：伯尼之所以为此这么烦恼，是因为他刚去拜访了他的一个朋友，另一位做零售的人，在圣迭戈。他叫索尔·普莱斯。就是那个索尔·普莱斯。

Ben：普莱斯俱乐部的那位，也就是后来最终成为好市多的那家公司。

David：对，对，对。伯尼向肯和盘托出，他说，嗯，我去见了索尔，他在圣迭戈那边推出了一个新的门店概念。我跟你说，伙计，它会彻底改变整个零售业。迟早会有人把索尔的概念带到五金行业，让我们关门大吉，还会带到各种其他品类。我们都会像恐龙一样灭绝。他把这东西叫做普莱斯俱乐部，理念就是仓库。仓库就是门店。顾客进来在仓库里购物，所以没有后仓。

Ben：我们租约上付钱的所有面积，都是可供购物的面积。

David：对。不仅如此，还没有分销商、批发商之类的中间环节。普莱斯俱乐部本身就是批发商。他们按批发价直接从制造商那里采购商品，然后只加一点点价，卖给消费者。这让圣迭戈的其他所有人都望尘莫及。

Ben：他们甚至不雇人四处走动去贴标签。我的意思是，就是人们直接走进仓库，从托盘上把东西买走。这门生意几乎没有成本。

David：对。没有任何理由说这在五金行业就行不通。很快有一天，会有人看到普莱斯俱乐部，在五金行业照做一遍，我们就会关门大吉。镜头切回几个月后，纽约华尔道夫酒店的早餐。肯说，伯尼，你被解雇是我们俩一生难得的机会。你、我、亚瑟，把罗恩也带上。我们要去创办那家公司。我们手里有金马蹄铁。

Ben：对。

David：伯尼很兴奋，但他说，嗯，有一个问题。钱怎么办？亚瑟和我都没钱。而且这不是 Handy Dan 那种概念。我们说的是一个仓库，还有大量要放进去的货。

Ben：对。

David：而且这不是普莱斯俱乐部。我们卖的不是卫生纸和瓶装水。我们卖的是电动工具和木材这类昂贵的东西。我们需要投入大量资本。

Ben：是的，伯尼和亚瑟回去做了一些功课，粗略测算了一下经济模型，他们意识到，即便是最好的 Handy Dan，年收入也只有大约 300 万美元。我认为这些门店能做到 700 万、800 万、900 万美元的收入，而且我们不只是备 8,000 种商品，我们要备 25,000 种商品。它不是劳氏或 Handy Dan 那样的 10,000 平方英尺门店，而会是大约 60,000 平方英尺的门店。我的意思是，我们需要资本才能做成这件事。

David：对。于是肯说，别担心钱。那是我的活儿，我来搞定。这个稍后再说。所以伯尼加入了。他说，好，但我得先去找一个人谈谈。我得回圣迭戈去见索尔。

Ben：对。

David：伯尼回到圣迭戈，和索尔坐下来共进晚餐。他把整个情况都讲了，被 Handy Dan 解雇、西戈洛夫提起的劳资关系诉讼，等等等等。索尔全听完后说，伯尼，你觉得你有才华吗？伯尼说，是的，我觉得我有才华。我在 Handy Dan 干得很出色。索尔说，你觉得你有能力去打造点什么、创造点什么、靠自己做成这件事吗？伯尼说，是的，是的，我觉得这能非常成功。索尔说，那就让西戈洛夫滚他妈的蛋，去把这件事做了。于是在索尔的祝福下，伯尼加入了。

Ben：让索尔·普莱斯知情这一点还挺重要的，因为伯尼想弄清楚：你会不会也在你的概念里大举加入家装品类？

David：对。

Ben：我的意思是，这两者相似得出奇。随着时间推移它们会分道扬镳，我们会讲到所有不同之处。卖点在于：顾客会喜欢它，因为我们会有最低的价格。我们只赚 30% 的毛利率，而当时五金零售的行业标准是 45%。它会和普莱斯俱乐部有点不同，因为他们实际上认为自己会拥有最好的品类选择。我们会有非常非常多的 SKU。

David：我们会有大量 SKU，而普莱斯俱乐部和好市多则以 SKU 数量少而著称。

Ben：我们会有最好的选择。我的意思是，伯尼认为这对这个模式能否成功至关重要，因为它必须是一站式商店——

David：对。

Ben：——满足你想完成的任何活儿。你不会想先去户外草坪园艺店，再去木材场，再去工具店，对吧？

David：还有管道用品店，等等等等。是的，仓库这种形式第一次让把所有这些东西放在同一个屋檐下成为可能。

Ben：但它和普莱斯俱乐部只有 4,000 种商品的模式不同。他们必须在这些仓库里备 25,000 个 SKU，并与非常非常多的供应商合作，才能兑现这样的承诺：无论你在做什么，这里都是为你手头的活儿一站式购物的地方。还有另一个很大的不同。人们知道怎么买卫生纸、怎么用卫生纸。他们知道怎么买一大罐坚果、怎么吃一大罐坚果。但他们不知道怎么搭一个露台。

David：对。

Ben：他们不知道怎么装百叶窗。他们不知道怎么铺地板。卖场里需要真正的专业知识才能做到这些。

David：对。

Ben：所以我们已经可以看出有两个巨大的差别。我认为伯尼只是想确认一下，说一句“你不会做这个吧”，因为普莱斯俱乐部的架构实际上并不适合配备一支具备专业知识的大军，也不适合备非常非常多的 SKU。

David：是的，我觉得伯尼既确实需要索尔给他打打气，也想确认——

Ben：对。

David：索尔不会也来做这个。

Ben：对。

43:55David：好，回到钱的问题。那么肯尼认识谁，既有很多钱、很强的流动性，又疯狂到愿意在 70 年代、在通胀高企、利率达到 20% 的环境下支持一个新的零售概念呢？

Ben：各位听众，这一部分我们要讲的是罗斯·佩罗差点拥有家得宝多数股权的故事。

David：是的，家得宝 70% 的股份。因为肯让所有人飞到达拉斯，他们和罗斯会面，敲定了一笔交易，由佩罗出资创办后来的家得宝——

Ben：200 万美元。

David：200 万美元，换取公司 70% 的股份。但在最后一刻，伯尼把这笔交易搞砸了。他和罗斯在管理风格和管理理念上大吵了一架。最终的症结——这可不是编的，全都写在《从零打造》里——是伯尼开的车。他开一辆旧凯迪拉克。

Ben：那其实是他在 Handy Dan 的凯迪拉克，是他在那里的公司配车，不知怎么在离职时他设法留下了。但它很旧，不是什么昂贵的车。

David：对。不是一辆新的、你知道的、豪华凯迪拉克。

Ben：对。

David：这是一辆旧的豪华凯迪拉克。佩罗说，嘿，嗯，这对我很重要。我的人，我在 EDS 的人，他们不开凯迪拉克，他们只开雪佛兰。我们在成本上一丝不苟。伯尼说，成本？你在说什么？这是一辆旧凯迪拉克。

Ben：对。从实际、务实的角度看，这其实完全符合你的理念。

David：对。罗斯说，不不，这是原则问题。

Ben：这成了两方面的症结。第一，伯尼认为，不，我们应该务实。我们不该遵循某种愚蠢的——

David：对。

Ben：——作秀式的表态。第二，你是把这当成你公司的一个部门了，不是吗？

David：没错。你又把我当员工了。

Ben：这是，这是我们的公司。你是出资人。这感觉不对。

David：对。于是他把交易搞砸了。这可能是整个商业史上代价最高昂的一次分歧。

Ben：我来看看，我在节目里现场算一下。3,500 亿美元市值的 70%。

David：对。

Ben：一路上他们做了大量稀释，但之后又用大量回购抵消了。最终结果是，家得宝最初的种子投资人如果一直持有到今天，大约还会保有他们最初持股比例的 91%。

David：对。

Ben：所以罗斯·佩罗对凯迪拉克的坚持让他损失了 2,230 亿美元——

David：是啊——

Ben：假设他持有的话，假设他会一直持有。

David：对，对。顺便说一句，肯就一直持有。至今仍持有他所有的股份。是的，你没听错，Ben 说的是 2,300 亿美元。是“亿”那个级别的美元。哎呀。

Ben：所以他们完蛋了，对吧？我的意思是，能找到资本的地方并不多。这东西需要大量资金才能起步。

David：是啊，对普通人来说是这样。但他们有肯·朗格尼，史上最伟大的投资银行家。所以他说，不，没什么大不了的。好吧，我明白，你知道，罗斯那样做确实太强势了。我去另外召集一批投资人，我们组一个银团。好，我们把这笔交易重新写一下。这次不是让投资人拿 70%，我们给他们 50%。亚瑟看着他说，等等，你的意思是我们离开罗斯·佩罗反而会拿到更好的条件？对此肯回答说，亚瑟，在零售业，东西卖不出去时，你就降价。在我这行，东西卖不出去时，我们就涨价。太妙了。

Ben：这有点开玩笑的意味。在我看来，这里实际发生的是，当你和一个要出全部资本的交易对手谈判时——

David：他们有筹码。是的。

Ben：他们有筹码。但肯出去找到了 40 个个人投资者。

David：对。每人投入 5 万美元。

Ben：是的，所以肯基本上自己写好了条款清单，然后挨个去找这些人，问：你想按这些条款加入吗？这有点像——如果你是风险投资人或者创业公司——这就是两种情况的区别：一种是你自己写 SAFE 的条款，填上估值数字，然后大家就按那个数字一拥而上；另一种是领投人带着定价轮进来，由他们来决定数字，而那个数字通常——

David：更低。

Ben：——对你没那么友好，是的，不如你在自己的 SAFE 上写的数字。

David：对。不过这仍然是句妙语。

Ben：是句妙语。

David：完全概括了肯尼这个人。好。于是肯拿到了钱。他们所有人在洛杉矶重新聚首，开始干活。

Ben：现在股权结构是这样划分的：投资人拥有 50%，肯拿到 5%，作为他促成这笔交易、找到资本的回报。我记得他自己也投了大约 10 万美元。

David：对，他投了 10 万美元。

Ben：然后亚瑟、伯尼和管理团队其他成员获得 45%。到这时，家得宝的创始人就定下来了：伯尼、亚瑟和肯。

David：暂时是这样。

Ben：对，他们还缺一种“零售复仇者联盟”里必需的超能力。

David：对，对。好，我们就来讲这个。伯尼和亚瑟回到洛杉矶开始干活。第一个问题是，好吧，我们把第一家店、第一个仓库开在哪里？正如我们讲过的，仓库很贵。洛杉矶不太理想，因为房地产超级贵，闲置的仓库也不多。而且 Handy Dan 还在那里。Handy Dan 仍然是业内最好的运营者。如果我们在自己原来的地盘起步，可能不太妙。我们应该去全国其他地方。于是他们开始四处考察，寻找可以去的其他城市。不过，在他们决定选址之前，还在洛杉矶的时候，他们听说有人已经抢先了一步：去过圣迭戈，看过普莱斯俱乐部，然后出去创办了五金版、家装版的普莱斯俱乐部。而且就在洛杉矶。这家店叫 HomeCo，由一个叫帕特·法拉的狂人经营。于是伯尼和亚瑟去看这家店，他们走进去——

Ben：这正是伯尼的构想。

David：对。那是一个 130,000 平方英尺的仓库。

Ben：这可大多了——

David：那都不是当年的家得宝了，那是今天的家得宝。

Ben：对吧？

David：是的。

Ben：这比家得宝早期开的那些店大得多，那些店大约是 60,000、65,000 平方英尺。

David：对。店里有你能想象到的每一种五金和家装商品，一直堆到天花板，价格比消费者以往见过的都便宜。用零售行话说，这种策略叫“堆得高，卖得飞”。

Ben：我的意思是，这简直是一场狂欢。消费者走进来就会说，哇，什么？这太疯狂了。

David：对。

Ben：这很好玩。就像我们讲沃尔玛那期节目里，他们在停车场搞各种疯狂噱头来吸引人。

David：像是一场派对。是的，一场抢购狂潮。

Ben：对。

51:20David：于是伯尼和亚瑟给肯打电话。他们说，嘿，我知道这不在计划之内，但我们在洛杉矶这里已经找到了这个完全成形的东西。飞过来吧。我们三个去和这个叫帕特的人谈谈，看能不能直接从他手里买下来。买下这家店，买下 HomeCo。于是肯飞了过来，接下来发生的事我直接读伯尼的描述。帕特，也就是 HomeCo 的店主兼经营者，到自己的店时迟到了一个小时。这个顶着巨大爆炸头的狂人，最终出现时穿着一套小了一号的粉蓝色天鹅绒休闲西装。他的屁股从裤子后面露了出来。他的衬衫扣子解开到胸口一半，露出各式各样的金链子和一块硕大的金表。肯尼瞥了亚瑟一眼，眼神仿佛在说：这就是你开的玩笑吗？但帕特·法拉是我们任何人见过的最有创造力的人之一。帕特之于零售，就如同米开朗基罗之于艺术。至少会面结束时肯是这么说的。或者用我听肯描述过的说法：帕特比臭虫还疯，但他是个天才。

Ben：我的意思是，疯，没错，但这正是拼图中缺失的那一块。

David：对。

Ben：你有零售人伯尼，有负责财务和运营的亚瑟，肯找钱，某种程度上也是把这个团队凝聚在一起的精神纽带。但他们还没有那位天才商品规划师——

David：对，帕特就是那位商品规划师。

Ben：——他会四处跑供应商，琢磨能以最好的条件从他们那里拿到最好的货，对消费者想要什么有着疯狂的嗅觉，并确保从供应商那里找到这些商品，再巧妙地想出怎么陈列、定价和包装成什么样，让消费者陷入购买狂热。

David：你得在店里制造热度。

Ben：对，对，这全是帕特的领域。

David：全是帕特的。而且，哎呀，关于帕特的传说太多了，包括开叉车撞穿墙壁，等等等等。

Ben：是啊，那件事不是说他们想拆一堵墙，但拿不到许可吗？

David：对。

Ben：于是帕特就直接开着叉车撞了上去。检查员过来时，他说，我不知道，有人刚刚——

David：出了点事。

Ben：这是个意外，但我们现在肯定得把这堵墙拆掉了。

David：是啊，对。所以尽管对帕特的人品有所保留，他们还是签了一份 LOI，也就是意向书，由伯尼、亚瑟和肯新创办的这家资金充足的公司从帕特手中收购 HomeCo。

Ben：资金充足。他们有 200 万美元。这远远不够做他们想做的任何事——我的意思是，他们这里是在用极其紧张的预算运营，不过这个我稍后再说。

David：对，对。于是他们开始对 HomeCo 进行尽职调查，结果发现，虽然帕特是个天才，所有的收入、所有的销售额、所有的顾客需求都是真实的，但这家店本身实际上已经资不抵债，因为帕特一直没有给他的任何供应商付款。

Ben：唉，帕特需要一个亚瑟。

David：对，对，他确实需要。他一直无视供应商寄给他的发票，你知道的，30 天、60 天、90 天之后寄来的那些。

Ben：我的意思是，这听起来像是恶意的。但我感觉他做的很多事情是出于无能，而不是——

David：对。不，他——是的。对。并不是他想偷钱，而是他真的不知道该怎么经营一门生意。他就觉得，我只管去进货，然后把它卖掉。

Ben：作为尽职调查的一部分，他们请来审计师查看：嘿，这些财务报表对吗？审计师得出结论：不对，这家店的利润率远远不及这位店主以为的水平。伯尼一伙人不得不把这个消息告诉帕特。

David：对。

Ben：帕特心烦意乱。他说，你们——你们什么意思？我——这家店在接下来几个月里就会耗尽现金？我做得很好啊。他们说，你做得并不好，伙计。

David：对。但上帝保佑他们。这就是伯尼信任他人的天性和乐观。他们说，好吧，我们不会收购 HomeCo。你会破产，但我们得把你拉进团队。你很特别。等你申请破产之后，我们希望你加入我们，成为我们的第 4 位正式联合创始人。你负责商品规划。我们负责财务和运营。你绝对不要碰那些。但你要进来，你要把货堆得高高的，我们大家一起看着它们卖得飞快。

Ben：对。我刚才提到，200 万美元并不算多少资本。他们在构思第一家店时必须变得非常有创意，才能用这点钱让生意运转起来。这迫使他们做了两件事。第一，他们必须从供应商那里拿到尽可能长的融资账期。

David：对。

Ben：所以，你知道，货一到店，就像一个倒计时的时钟开始走，必须确保能把这些货卖出去。因此他们不希望货在开业前一天之外的任何时候到店。第二，他们必须尽可能快地周转库存，这样才能从顾客那里收回尽可能多的现金，在账单到期时支付给供应商。这正是帕特没有做到的。结果是，家得宝在任何时候大约有一半的库存实际上是由供应商融资的，这一点直到今天仍然如此——

David：对。

Ben：仅仅凭借付款账期，因为他们能在需要付钱给制造商之前卖掉大约一半的商品。第二，他们意识到自己负担不起给顾客提供赊账账期。他们本来就有这种想法，但这确实意味着他们必须专注于零售顾客，比如消费者，他们买东西时直接付现金或者，你知道的，刷信用卡，这样家得宝就能立即拿到钱，而不是面向企业——

David：企业会想要赊账——

Ben：因为企业的预期是，我在你店里能拿到赊账额度。而他们没有能力在店里提供赊账。

David：对吧？对。

Ben：所以就是说，当然，如果你是个小型专业承包商，打算付现金，我们可以跟你做生意。但我们真的没法跟大企业打交道。他们在业务的每个方面都必须非常精打细算，才能让有限的资金发挥最大的效用，尤其是在早期。

David：对，对。就这样，创始团队，零售复仇者联盟，集结完毕。所有人都到齐了：伯尼、亚瑟、肯、帕特。他们只还需要几样东西，你知道的，比如一个真正的店址和一个名字。不过在讲这些故事之前，现在正是感谢我们最喜欢的公司之一 WorkOS 的好时机。

Ben：对。各位听众，每家公司在找到产品市场契合点并开始规模化之后，都会面临一个决定：下一步做什么？一个重要的答案是向高端市场进军，找到你的第一批企业客户。其实挺有意思的，这和家得宝的故事很契合，就是去争取第一批专业客户，而不仅仅是这些消费者客户。

David：对。而今天，做到这一点的方式就是 WorkOS。他们让你能轻松添加企业客户所需的一切：单点登录、SCIM、权限、审计日志，全部通过简单的即插即用 API 实现。这在 AI 时代更加重要，因为产品需要深度访问敏感数据才能发挥作用。但有一个新变化。现在需要进入你的应用的，不再只是你客户的员工了，还有他们的智能体。

Ben：噔噔噔。

David：噔，噔。

Ben：这其实是一个非常“家得宝”的问题。家得宝卖出的东西中，大约有一半卖给了代表房主采购的专业承包商。

David：没错。

Ben：花的是别人的钱，建的是别人的厨房，工作范围是专业人员和他们的终端客户共同商定的。

David：对。智能体就像软件界的专业承包商。它们登录并代表部署它们的人执行操作。只不过，如今大多数团队接入它们的方式是共享 API 密钥，或者更糟，借用人类的会话。这就像把信用卡和家门钥匙交给承包商，然后只能祈祷最后能出来一栋房子。

Ben：或者我的新浴室，对。

David：对。

Ben：身份验证过去只意味着证明你就是你。现在它意味着证明你的智能体被允许以你的身份、在此刻、在一定限制内做这件具体的事。而这正是 WorkOS 构建整套技术栈的目的。他们的新系统 WorkOS Airlock 不只是检查智能体可以调用哪些工具，它还会检查用户的原始意图，这样你派去翻新厨房的智能体就不会擅自决定拆掉餐厅里的一堵承重墙。

David：你知道，权限告诉你智能体能做什么。WorkOS Airlock 检查的是它是否真的被要求去做这件事。事实证明，这是两个截然不同的问题。

Ben：把智能体身份做对，是如今打开企业大门的方式。这就是为什么 OpenAI、Cursor、Perplexity，以及本节目的朋友 Sierra 和 Anthropic，还有数百家其他 AI 初创公司都基于 WorkOS 构建。你可以在 workos.com 了解更多，告诉他们是 Ben 和 David 介绍你来的。好，那么这家公司是怎么在亚特兰大诞生的？到目前为止我们一直在讲加利福尼亚。

David：在 HomeCo 这段插曲、把帕特拉进团队之后——

Ben：顺便我们应该说一下，对于所有亏了钱的投资人，帕特感到非常过意不去，后来他把自己家得宝股票中相当于他们在他第一次创业中所损失价值的股份送给了他们，让他们得到补偿。而且，你知道，如果他们一直持有，从长远看那会是一笔巨额财富。

David：如果他们一直持有，他们会变得非常非常富有。是的。

Ben：对。

David：于是他们很快就都决定选择亚特兰大，就像你说的，Ben，原因有两个。第一，美国东南部的人口结构很好，很有前景。即使在 70 年代的艰难环境下，那里也蓄势待发，郊区将大量扩张。而且与已经开发成熟的加利福尼亚和东北部不同，那里的好地段仍然相当便宜，也容易找到——

Ben：嗯。

David：这就引出了他们选择亚特兰大的第二个原因。说到好的房产位置，他们最终从杰西潘尼——你知道的，那家全国性的大型百货连锁——那里拿到了一笔非常优惠的交易——

Ben：哦，对。对。

David：转租他们在亚特兰大的几处门店。杰西潘尼曾创办过一家模仿凯马特的子公司。

Ben：金银岛就是那个吗？

David：是的，我觉得那是一家模仿凯马特的公司。

Ben：我刚才一直想弄明白这个。

David：对。

Ben：啊。

David：对。它在美国东南部，叫 Treasure Island，门店位置都很好。J.C. Penney 是一家大公司，全国性的大零售商，有一支很出色的房地产团队。但 Treasure Island 这个子公司经营不下去，正在走向失败。于是他们把 Treasure Island 在亚特兰大郊区的四处门店给了这几个疯狂的五金创业者。

Ben：是转租，对吧？

David：对，是转租。至少一开始是。于是 Bernie、Arthur 和 Pat 都举家搬迁，去了亚特兰大。但现在他们真的需要一个名字了。门店位置有了，他们要开这些店了。于是他们请了一位营销顾问，对方想出了一个绝妙的主意，迫不及待地要向团队展示：Bad Bernie's Build-All（坏蛋伯尼万物建）。押头韵，懂吧？太棒了。你是 Bernie，你就是坏蛋伯尼。我们要做一大堆广告，画面就是你被关在监狱铁栏后面。“就因为这些价格，他们把我关进了监狱。价格实在太好了。”

Ben：原来噱头是这个？我——

David：本来打算用的噱头就是这个。

Ben：我一直想不通他们为什么要叫它“坏蛋伯尼”。

David：是啊。

Ben：哦，这太糟糕了。

David：意思就像是，他肯定是个骗子，因为这些价格太低了。

Ben：而这当然正是银行信贷员想听到的，当你——

David：对，正是如此。

Ben：说到草根打拼，他们一直在跑贷款方、想办法筹资金来买库存，就是想拿到贷款让生意运转起来。

David：对，对。所以显然“坏蛋伯尼万物建”是行不通的，于是 Ken 去找他组建的投资人团体征集点子。其中一位投资人的妻子提议叫 The Home Depot（家得宝），这个名字就这么定下来了。不过，这几个人从没写过这件事，所以我不知道这是不是起名过程的一部分，也不知道是不是有意为之。但家得宝的首字母缩写是什么？

Ben：也是今天的股票代码。

David：也是股票代码。对，HD。他们是从哪里被 Sandy Sigoloff 开除的？Handy Dan，HD。真是个不错的小——

Ben：致敬。

David：小小的调侃，可以这么说吧。一个小小的暗示。

Ben：对。

David：是啊。我们往正面说吧，一个小小的致意。

Ben：对。

David：不过事实证明，想出“坏蛋伯尼万物建”的那位顾问也不算一无是处，因为正是他建议把橙色定为公司的代表色，因为橙色醒目。而且 Ben，就像你说的，他们想尽办法省钱，他们可以买马戏团帐篷的材料，比如做橙色马戏团帐篷用的帆布，拿来做招牌，在这上面省钱。橙色就是这样成了家得宝的代表色。

Ben：完美。

David：这简直太高明了。

Ben：辨识度很高。

David：橙色围裙非常显眼，辨识度高，很棒。

Ben：对。

65:03David：这就直接引出了 1979 年 6 月 22 日家得宝在亚特兰大开出的头两家门店。他们同一天开了两家店。这一切发生得相当快，距离 Bernie、Arthur 和 Ron 被 Handy Dan 开除才刚过一年多一点。

Ben：看看那些照片就很明显能看出来这一切发生得很仓促。听众朋友们，我们会在邮件里放几张。很明显就是一家大型五金店在一家 Kmart 的店面里营业。

David：是啊。

Ben：看起来就是那样。在他们写的所有书里，在所有关于早期家得宝的记述里，他们都把这个概念描述成一个巨大的仓库，天花板很高，商品一直堆到天花板。但早期的照片，我发誓，就是 Kmart，甚至有点像 J.C. Penney 的店。

David：对。

Ben：天花板挺低的。放商品的货架就是标准的 Kmart 式货架。跟你今天所知道的家得宝完全不一样。地面是那种类似油毡的地板。所以，没错，他们是在一家折扣——

David：山寨版 Kmart。

Ben：对，山寨版 Kmart 里卖台锯、锤子和木材。

David：对——

Ben：二手的房产。

David：对，对，对。围绕这一切、围绕首批门店开业，有一些挺有意思的传说。第一个是他们决定大干一场，把很大一部分预算砸在一则大型报纸广告上，登在那周的周末报纸上，好真正把房主们吸引到店里来。毕竟，订阅周末报纸的人和拥有住房的人高度重合。

Ben：这也是他们开四家店的原因。现在是两家，但很快在同一个都市区又开了两家。因为他们想像我们 Trader Joe's 那期节目讲的那样，摊薄广告成本。

David：没错。

Ben：如果你在一个地区的电台、电视、报纸上狂轰滥炸，而你在这座城市不同邮政区都有门店，都能从同一轮营销中受益，那你就能说得过去这些营销开支。而这其实正是他们接下来 45 年一直沿用的打法：进入一座城市，把这座城市铺满，做到第一，然后转战下一座城市。不要这里撒几家店、那里撒几家店。不，要以强大的攻势进入一座城市。

David：对，对，对。所以这一切在纸面上听起来都很好，只不过出了个岔子，那则报纸广告没登出来。于是他们——

Ben：糟了。

David：没人知道这些店开业了。于是，Bernie 和店员们，也就是店里的零售员工，跑到两家店的停车场，举着一堆牌子宣传说他们免费送 1 美元钞票，以此把人吸引进店。家得宝在这里的开局可谓不太吉利。关于首批门店开业的另一个著名传说是，开业前一晚，两家店的店长聚在一起，想出了一个好主意。他们要给创始人们留下深刻印象，于是请了一个清洁队来把油毡地板打蜡抛光，给第二天早上来的所有人一个惊喜。一切都会看起来很棒。结果开业当天凌晨 4 点左右，Pat Farrah 来了。他看到抛光过的地板，简直气疯了。

Ben：哦对，这在整家公司几十年来都是一种传统：他们都从凌晨一大早就开始工作。

David：是的。

Ben：这就好像是整个企业文化的默认要求：只要你没在睡觉，你就在这里工作。而且这也很有趣，就像一场派对，我们一直在工作，所有人都这样。

David：对。所以当 Pat 看到这些锃亮干净的地板时，他彻底崩溃了。他打电话给 Bernie 和 Arthur，把他们从床上叫起来，三个人跑到店里，开着叉车在店里横冲直撞，把油毡地板磨花，让它看起来像是客流很旺的样子。Pat 说，不能这么干净，看起来像根本没人来过。

Ben：而且这传递了错误的信息。

David：没错。

Ben：我想他们还撒了些锯末。这里应该是那些正在动手干活的人，在项目进行到一半时跑来的地方，他们穿着工作靴，而且你知道，这家店应该让人觉得是一个不怕弄脏弄乱的地方。我们需要它像家得宝那样被磨得旧旧的。

David：对。Bernie 后来就此写过一句话：“我们的店是干实事的地方。”

Ben：是的。还有，我们后面会讲到，家得宝商业模式的一部分，也是它之所以奏效的一个重大原因，就是如果你正干到一半，家得宝就是你用来实时补货的地方。

David：对。

Ben：有时这意味着你每天早上去工地的路上顺路过来一趟。有时这意味着——

David：如果你是专业人士的话。对。

Ben：如果你在修一个露台，然后意识到，“糟了，钉子买错了”，那你可以在项目进行中去买钉子。但他们希望它成为一个地方，让人们可以把它当作外包的后台仓储库存来用，它可靠、靠得住，无论你什么时候在做项目，都能以准时制的方式拿到东西。

David：对。不管你是专业人士还是房主。

Ben：对，而且它最好得让人有这种感觉。

David：对。

Ben：另一个经典故事是，他们资金紧张。他们没有足够的钱真正买下所有这些商品、储存大量库存，一直堆到天花板。但他们想给顾客制造出一种他们有的假象。

David：没错。

Ben：所以开业前一周，他们没有足够的商品把整家店填满。于是 Pat Farrah 打电话给 Del Mar 橱柜公司，问能不能借，连买都不是，是借 500 个各种尺寸的箱子。于是团队整晚不睡，把箱子折好，摆到店里各处的货架上。而且据说，我没看过这段视频，他们还拍下了自己在店里走动的画面，因为用他们的话说，这家店看起来“无比真实”，有一大片库存。他们对油漆堆也如法炮制。Pat 找来了——

David：对，空油漆桶。

Ben：——每家店 2,000 个空油漆桶，他们还贴上了特别的小标签，好让自己知道别太仔细地去查看，但把它们堆到了 10 英尺高。

David：以后我每次去家得宝，都得开始敲敲罐子和箱子，确认它们真的是满的。

Ben：嗯，资金紧张已经不再是他们的问题了。

David：是啊。所以尽管头几家店开局坎坷，但在几个月之内，他们确实把这些问题都理顺了。首批门店开始运转顺畅。到那年年底，也就是 1979 年第一年，他们在亚特兰大开了第三家店，仅第一年大约 6 个月的营业期，总销售额就达到 700 万美元。所以，一家初创零售商，两家店做了 700 万美元的销售额，然后在年底又上线了第三家店。Ben，这正好符合你之前说的、他们为了让这件事成立所需要的激进财务预测。

Ben：而它的吸引力之一就是他们在大甩卖。我们节目的朋友 Arvind Navaratnam，因为他对零售业尤其是家得宝做过大量研究，这期节目我会多次提到他。他发现，家得宝在早期的价格比竞争对手低 10% 到 25%。他们做到这一点的方式都在你意料之中。我们在 Costco 那期节目里也讲过，他们让制造商把货装在托盘上直接送到店里，所以他们可以接受相对较低的利润率，没有 Costco 那么低，但这些产品的毛利率是 30%。他们可以提供这些超级划算的优惠。我是说，比竞争零售商低 10% 到 25%。这应该会带来疯狂的口碑：“你得去看看那家店。我刚去过。他们什么都有。我能——我都在发现新的项目可以做，而且东西都很便宜。太棒了。”

David：对。就像 Costco 一样，对消费大众来说是个不用多想的选择。

Ben：而且这是对价格、品类和便利这个经典零售三角的另一种诠释。通常你有低价格、大品类和高便利，而他们无疑有低价格和大品类。但在某些方面它并不算高便利，因为对我来说，高便利是我从这里走两个街区就能到一家五金店。诚然，那里的 SKU 数量少，但近。而这种对便利的独特诠释是：没错，你得开车跑到比较偏远的地方，或者在我们西雅图这里，去市中心以南的 SoDo 街区，但你能买到所有东西。你只需要去一家店。

David：是啊，就像我们一直说的，一趟就搞定。

Ben：对。

74:16David：所以这个模式很快开始奏效，飞轮在亚特兰大转了起来。然后到了第二年，1980 年，J.C. Penney 又给他们打来电话，说：“嘿，我们终于要彻底放弃 Treasure Island 这摊子了。我们在佛罗里达有一堆门店马上要空出来了。你们要吗？”当然，他们当然想要。

Ben：对，对。

David：整个计划就是向全国扩张，而这些是很好的房产。我们应该抓住这个机会。

Ben：对。

David：只有一个问题，就是他们的资金已经用到极限了。1979 年，公司营业的头 6 个月，他们亏损了大约 100 万美元。所以 200 万美元的启动资金里，有 100 万在 1979 年就烧掉了。到了 1980 年，也就是第二年，他们实现了 100 万美元的利润。这太不可思议了。这说明这个模式运转得有多好。

Ben：它已经盈利了，而且我认为从那以后基本上每一年都会盈利。我记得他们有一年收益为负，在那之后，他们一直都是一家盈利的公司。

David：对。势头非常猛。但这些资金不足以接手佛罗里达那边所有这些租约和这些好房产。于是 Ken Langone 又一次说：“没问题，交给我。我们直接上市。”在任何市场环境下，这都是个疯狂的主意。说清楚一点，这里的提案是：我们要让一家只有四家店的连锁企业——他们现在已经在亚特兰大开了第四家店——在 1981 年上市，而那时利率正处于 20% 以上的历史最高点。你能想象向华尔街做这样的推介吗？

Ben：你知道在利率很高的时候人们不喜欢做什么吗？买投机性的新股 IPO，尽管从理论上讲，利率高的时候估值本应被压低。所以这其实是投资的好时机，因为你可以用比低利率时期更便宜的价格买到股票和能产生收益的资产。

David：Ben，你是在暗示经济衰退是全力押注的最佳时机吗？

Ben：听着，David，你就叫我沃伦·巴菲特吧。

David：好。所以，你知道，Ken 又一次说“交给我”。但到这个时候，他本人已经不再是活跃的投资银行家了。他现在只是一名主要投资人，所以他不能亲自主导这次 IPO。他给他在贝尔斯登（Bear Stearns）的朋友们打电话，硬逼着他们接下这个疯狂的 IPO。贝尔斯登同意了，他们定下了募资 600 万美元的目标。

Ben：我记得贝尔斯登一开始没兴趣，但后来 Ken 又打电话给其他几家投行，那些投行说：“哦，我们有兴趣。”然后贝尔斯登就有兴趣了。

David：是啊——

Ben：向来都是这么回事。

David：Ken 知道怎么把交易做成。

Ben：没错。

David：所以在 600 万美元的目标中，计划是一半用作扩张资金，南下佛罗里达接手那些租约。另一半给最初的种子投资人，让他们套现。差不多是 2 倍回报，用时，你知道，大概一年半到两年。

Ben：很划算的交易。

David：很划算的交易，很划算，对吧？对那些投资人来说幸运的是，IPO 前一周，贝尔斯登给 Ken 打电话说：“嘿，我们是看你的面子才接下这单的，但在这种环境下，我们没法——我们没法完成整整 600 万美元的交易。我们得把规模砍半。我们只能卖出 300 万美元。”于是 Ken 回去找现有投资人，说：“我们就让投资继续留着吧，不以略低于 2 倍的回报套现了。”

Ben：你们得继续持有。我们需要把募到的这 300 万美元全部放进资产负债表，这样我们才能进行扩张。

David：对。算一下就知道，家得宝最初的投资人团体在 1978 年用那 200 万美元买下了公司 50% 的股份。因为当时没有以 2 倍回报套现，那些投资人如果一直持有到今天，资本回报会远超 50,000 倍。

Ben：这个——我得用计算器核对一下，但我觉得这比 2 倍要好。

David：对。所以 IPO 完成了。他们最终募集的金额比 300 万美元多一点。他们在 IPO 中总共募集了 400 万美元，发行后的初始市值为 3,200 万美元。

Ben：听众朋友们，这也是为什么从 IPO 算起，它是比苹果更好的投资，你知道，也比很多其他公司更好。

David：Nvidia 等等。

Ben：它上市时的市值非常非常小。

David：对。

Ben：我是说，你可以以 3,200 万美元的估值成为公众股东。即使按通胀调整，那也相当于今天的 1.22 亿美元。想想看，一家公司以 1.22 亿美元的总市值上市，它前面还有那么大的成长空间。这就是公众能够获得的、自 IPO 以来的巨大倍数是怎么来的。

David：对。但你需要——嗯，我本来想说疯狂，但你需要有远见才能做这件事。

Ben：没错。

David：我是说，它是以一家在亚特兰大只有四家店的五金连锁企业的身份 IPO 的。

Ben：对，对。

David：这可不是 Anthropic 那种人人都知道、规模庞大的公司。

Ben：家喻户晓的名字，对吧？这是一家在亚特兰大只有四家店的连锁企业。

David：对。所以 IPO 之后，他们去了佛罗里达，进展很顺利。接下来，他们通过收购一家新冒出来的模仿者连锁店 Bowater 进入了得克萨斯。那是个糟糕的决定，公司花了大量时间改造那些门店。但他们扭转了局面，在得克萨斯取得了成功。然后他们去了西海岸，回到加州，打败了 Handy Dan。他们又去了东北部，然后是全国，覆盖全国其他地区。公司简直势如破竹。

Ben：对。截至 IPO 时，他们的营收每年增长两倍。1984 年，他们达到 31 家门店，覆盖佐治亚、佛罗里达和得克萨斯。他们已经稳稳地成为一家跨区域连锁企业——

David：对。紧接着在 1986 年，他们的销售额达到了 10 亿美元。

Ben：有 60 家门店。

David：他们没有就此止步。1989 年，他们超过 Lowe's，成为美国最大的家居建材零售商。同样在 1989 年，Handy Dan 倒闭了。他们终于被新的 HD 彻底打垮了。

Ben：与此同时，家得宝在全国的门店已经达到 118 家。

David：对。

Ben：所以这里有一个有意思的问题。我们已经讲了他们是如何飞速冲到 10 亿美元营收和 100 多家门店的。

David：不到 10 年就成为全国市场领导者。

Ben：对。有点不可思议。这个模式，至少按我们目前的解释，显然在规模化后是行得通的。但你心里应该会有这样一个疑问：他们只有 200 万美元和一支草根团队，是怎么做到这一切的？我是说，这是一个孤注一掷的战略。它必须快速增长才能成立。他们需要在开业第一天就有大批顾客涌进店里，才能撑得起他们所有的各种库存。而且他们需要供应商给他们很好的条件，尽管他们其实没有任何证据证明自己能大量销售。所以我，我不知道，你怎么看他们为什么能够在还没达到规模的时候就像一家规模化公司那样行事？

David：我认为是他们把 Pat Farrah 在 HomeCo 时形成的那种进取劲头，和 Bernie 与 Arthur 在运营和财务上的天才结合了起来，才勉强让这一切运转起来。

Ben：而且一路上还靠了大量的假象——

David：对。

Ben：——让他们能够推销梦想。而只要梦想成真，推销梦想就没什么问题。

David：对。

Ben：只有当你向人们承诺了这么大的销量，结果却根本卖不出量，那才是坏事。但是，你知道，只要——

David：对。具体来说，是向他们的供应商、向制造商推销梦想。

Ben：供应商，供应商，还有向金融机构推销，好让他们给这家公司提供的贷款额度最大化。

David：对。他们筹集的所有债务资本。

Ben：《Built from Scratch》（白手起家）里有一段很棒的话，我觉得某种程度上回答了这一点，因为我一直有个困惑：从理论上说，你不应该能以这种方式起步。我觉得这段话说明了这些人的独特之处：“为了让供应商加入，我们必须当心理学家、情人、求爱者和骗子。我们能够描绘出这一切将如何实现的图景：最低的价格、最广的品类和出色的客户服务，正是这些在早年说服了持怀疑态度的制造商把商品卖给我们。我们没有那些老牌竞争对手的采购议价能力。从纸面上看，我们无法与 Handy City 或 Handy Dan 竞争，但我们很擅长推销未来。‘你们现在就需要为我们这么做，’我们会这样对供应商说，‘因为将来我们会有 50 家店。最终，我们会成为这个行业最大的企业。所以现在就是上车的时候。’就像任何长期关系一样，关键是去了解供应商，同时理解是什么在驱动他们。然后我们就去激励他们。我们迎合他们的贪婪。我们迎合他们对新概念的热情。我们迎合他们让自家产品获得曝光的需求。”这就像是凭借纯粹的意志力让所有这些盘子同时转着，并让你生态系统里的每个人都相信你是靠谱的。

David：这就是为什么你需要一支复仇者联盟来做这件事。

Ben：对。只要你能让未来成真，推销未来就没问题。

David：这就是美国的企业制度。如果失败了，最坏的结果就是宣布破产，然后像 Pat Farrah 那样，去加入下一件事。

Ben：没错。

84:35David：所以我觉得这里其实是真正讨论这个模式是什么的最佳时机——

Ben：好。

David：——以及为什么，现在我们已经到了 1980 年代末。市场上有资本可用，这是狂飙突进的 1980 年代。为什么没有资金雄厚、拥有大量资本的模仿者冒出来，抢他们的饭碗，也做同样的事？

Ben：嗯，其实是有模仿者的。我是说，还有其他大型五金家居建材商店。我想我小时候去过一家 Builders Square。

David：对，对，对。所以，没错，正是如此。这确实发生了。大量资本涌入这个领域，想做同样的事。是的，Builders Square、Home Club、Home Quarters Warehouse、Mr. HOW Warehouse，这些都是 1980 年代冒出来的模仿者。如今它们一家都不在了？

Ben：好，那为什么？

David：答案是，随着家得宝规模扩大，它不只是五金领域的 Costco。Costco 是综合商品零售商，就像 Ben 你在开场时说的，而家得宝是专业商品零售商。从表面上看，这两者看起来有点相似，比如家得宝的门店看起来就像 Costco 的门店。但在专业零售中，仅仅拥有 Walmart、Costco 和 Amazon 赖以立足的价格、品类和便利这个经典的“神圣三位一体”是不够的。你还需要以完全独特、针对每个专业市场的方式来服务顾客。比如想想轮胎和汽修店，它们需要提供快速、高质量的轮胎和汽车配件安装，对吧？或者美妆，对吧？美妆需要提供店内试用和化妆服务，甚至像苹果和百思买（Best Buy），它们需要提供 Genius Bar 和 Geek Squad 来帮忙排除故障，也就是专门服务顾客的专业知识。在 Costco 里，除了收银通道，没人为顾客提供服务。就像是你去拿上你的卫生纸，然后结账。

Ben：对。整个重点就在于，我们其实不需要在店里安排那么多人来为你服务。

David：对，对。

Ben：这就是我们能付给员工那么高薪水的原因。这为这个模式创造了非常多的好处。

David：对，对。家得宝基本上开创了家居建材领域的顾客服务应有的样子。在家得宝之前，五金行业基本上没有什么顾客服务。就像是你走进一家五金店，然后祝你好运。如果你知道东西在哪，很好。你知道，如果不知道——

Ben：我们这里是在泛泛而谈。我相信到处都有很棒的五金店里有很棒的店员，但当时并没有这种理念。上周我在为这期节目做准备时去了一趟家得宝。那是在我读了一些书、看了所有关于家得宝独特文化以及他们把服务顾客放在首位的执着之后。我们会放下一切去服务顾客。甚至还有一些故事说，总部的人会在开会中途接起电话，打断公司的工作，因为他们确实需要接听来自卖场一线、正在接待顾客的同事的电话，去解决某位顾客的具体问题。我是说，这种文化就是一种以服务和顾客为执念的导向。

David：Ben，我注意到你刚才说了“总部”。我觉得家得宝没有总部。

Ben：没错。他们有的是一个“门店支持中心”，因为总部存在的意义仅仅是支持门店。

David：对，对。家得宝在亚特兰大。公司地址是门店支持中心，而不是——

Ben：对。

David：——公司总部。

Ben：但这很有力量——

David：对。

Ben：——这样命名，并某种程度上把这种理念灌输到文化中。

David：完全同意，完全同意。

Ben：我向你保证，我不是在暗访，也不是在刻意引导这些问题，但我当时在那里配一把钥匙。我问那位店员他今天过得怎么样。这大概是第八个从我身边走过的店员了，店里员工非常多。这个人脱口而出的话是：“挺好的。我今天的待办清单上大概有八件事，一件都还没做，因为顾客永远第一，而今天我遇到了好多有意思的顾客问题。”我是说，这是一种非常真实的、以客户服务为导向的心态。

David：对。我会说这种文化一直延续到今天，中途有过一些波折，我们后面会讲到。不过，我说家得宝开创了这个领域里服务顾客的含义，我的意思是，在家得宝之前，没有人会教顾客如何完成他们的项目。比如如果你只是一个自己动手的房主，你根本没有办法获得如何搭建露台或如何给浴室重新铺瓷砖的知识。也许你可以去书店买本教程书。也许吧？如果你能找到一本——

Ben：对。

David：——正好讲你要找的内容的话。

Ben：不，你会去雇一个懂行的承包商。

David：对，正是如此。但人们想自己打理自己的房子。这是家得宝在扩张过程中摸索出来的独特之处。他们实际上需要把教育和卖给顾客的产品捆绑在一起。他们没有另外去雇老师在家得宝店里开课，而是直接从各个手艺行业招募员工，也就是专业的手艺人、承包商，让他们来店里当零售员工。然后他们营造出这样一种文化：嘿，任何时候有顾客进来问你某件事怎么做，就停下手头的事。你懂这些东西，给他们解释清楚。示范给他们看，拿出一些产品，教他们怎么做出他们想做的东西。

Ben：这很疯狂，对吧？如果你作为承包商有一份收入相当高的工作，转行去做零售工作通常不在人们的考虑范围之内。

David：说得好。表面上你会觉得这很疯狂，而这正是所有模仿者忽略的地方。他们只是像 Walmart、Costco、Target 或者其他什么公司那样雇普通的零售员工。但实际上，如果你是一名手艺人，家得宝的工作很有可能对你有吸引力。所以回到，我不知道，大概 1985 年、1990 年。想象一下你是一名水管工、一名电工，或者一名木匠。当然，你干本行能比在家得宝工作赚更多钱。但当承包商并不容易，即使你干得很成功。第一，它不稳定，现金流时多时少、难以预测。第二，需要大量开车。第三，这是体力劳动。比如，你老了怎么办？你受伤了怎么办？你没法工作了怎么办？你有退休计划吗？嗯，如果你在一家大型商业建筑公司做工会工作，当然有。但如果你做的是住宅工程，你很可能不在工会里。你很可能没有退休计划。你很可能没有积蓄可以兜底。好，现在家得宝来到镇上招人了。这是一份稳定的工作，工作时间固定，同事都是和你一样的人。你不需要到处开车，也不需要应付客户。

Ben：对。

David：你需要往货架上补货，但这不是重体力活。这相当有吸引力。

Ben：而且从长远来看，这样做对家得宝有各种各样的好处。最明显的一点是，如果一位前手艺人在你店里工作，他接待了一位想做一个很简单项目的顾客：嘿，我需要粉刷客厅的墙。你做了这件事，有一位专业人士帮你挑选所有需要的东西，买到合适分量的油漆。你会突然觉得自己有能力了，然后你会想，你知道吗？下次我要试试石膏板。如果有好的教育和好的服务，多年来你在家得宝的购物篮金额和你的项目规模都会不断地增长、增长、再增长。

David：所以在今天，我们说的这一切听起来就像是：当然，挺好的。我可以去和家得宝的店员聊聊，他们以前干过手艺活，能帮我做项目。但你得想象一下，在八九十年代，在有互联网和 YouTube 之前，作为房主，这是你哪怕想尝试学会怎么做这些事的唯一途径。

Ben：对。

David：所以，除非你照搬了家得宝的劳动用工模式，否则你实际上没法像他们那样让这个模式运转起来。

Ben：而且不只是用工模式。还有很多其他要素，某种程度上都具有一种“逃逸速度”的成分。

David：对。

Ben：我们已经聊了店里的人。接下来是店里的货。从本质上说，这就是仓储式概念。你砍掉中间商，不付钱给分销商，直接把货运到门店，把省下的钱让利给顾客。毛利率比行业其他地方低。这让你拥有最低的价格。到这个时候，仓储模式已经是大家很熟悉的东西了，但他们有一些不利因素：SKU 数量极高，还有大量店员在提供各种服务。所以他们得想办法在两个重大不利条件下依然取得成功——

David：对。

Ben：——短期内都是不利于这种商业模式的。这些都是很好的——

David：对。不利于这个模式的经济账。对。

Ben：长期来看是好的，对吧，但在运营上，SKU 多是件非常痛苦的事。很难让它们快速周转。每家店的工资支出也比 Price Club 那类模式要高。那么，有哪些因素能弥补这些，让这些投入物有所值？你必须激发一种抢购热潮。这是让模式成立的很重要的一部分。当你有这么多 SKU 时，就得给人们理由把它们都买走。如果你的毛利率百分比很低，只要人们买很多东西、并且经常回来买，那也没问题。因为养家糊口的不是毛利率百分比，而是毛利的绝对金额。所以你要做的就是卖出足够的量、让所有东西周转得足够快，让毛利金额累积起来，证明在家得宝门店里囤那么多库存是值得的。所以就有了那些疯狂的噱头、店里的热闹氛围、一站式购物，让你一次买一堆东西。它也开始和专业承包商这类顾客合作，因为他们每周都会买大量东西，而且会是回头客。再说一遍，整个目标就是：我们的毛利率其实并不高。我们有大量 SKU，每个 SKU 都有大量库存，那么怎样才能尽可能做大销量？如果你做到了，尽职尽责，货架上的东西卖得飞快，那就意味着你可以向供应商下越来越大的订单，也就意味着你可以要求越来越低的批量采购价格。这时你要么把多出来的利润留给自己，要么像家得宝那样——至少在很长一段时间里——把它让利给顾客，让整个飞轮转得更快：天哪，他们的价格更低了。总结一下，本节目的朋友、Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam 对这家公司做过深入研究，我直接引用他那份 100 页的研究报告，我们会把链接放在节目说明里。在 1979 年，大卖场仓储业态本身是当时最显眼的创新，但更持久的优势在于其下面的运营体系。家得宝建立了一个高销量模式，并与顾客分享规模带来的好处，带来了更多客流，加强了供应商关系，支撑了更广的品类，并把由此产生的效率提升再投入到门店、店员、物流、技术和价格上，形成了一个自我强化的飞轮，随着公司规模扩大，它变得越来越难以复制。

David：还有一个因素让这一切如虎添翼，那就是公司的股价，以及从上到下、直到卖场里的零售店员——那些给前手艺人提供的好工作——都能获得公司股权。你听到这里可能会想，等等，什么？公司的股价怎么能让这个模式运转得更好？店员入职和培训的很大一部分内容就是关于股票和股价、什么是股权，以及建立股价和你在卖场里的工作之间的联系。而这一切之所以可能，是因为公司很早就上市了。

Ben：对，当时还有巨大的上涨空间。

David：是的。所以对于公司这些早期的店员来说，他们在员工群体中建立起一种真实的联系和文化：嘿，我在店里把顾客服务好，帮他们完成项目，他们会回来买更多东西，我们门店的销售额增长，公司营收上升。而且公司在早期规模足够小，这对公司营收确实有影响。然后股价上涨，我就发财了，是真正的发大财。有成千上万的家得宝早期店员因此成了千万富翁。

Ben：是啊。

David：我们为这期节目做调研时和 Ken 聊，他是这么跟我们说的：当你触及人们的基本本能时，好事就会发生。

Ben：是啊。我是说，如果你来自硅谷的科技创业公司，这对你来说是再自然不过的事。

David：对。

Ben：但在零售业真的没人这么做过。这真的是第一次，一家具有规模、雇用大量员工的公司，让零售员工参与到这台巨大的财富创造机器中。而且因为它每年以 25% 的速度复利增长，我是说，这是他们能把钱投进去的最好的地方。

David：具体做法是这样的：如果你是领薪水的员工，从助理店长开始，你会获得股票期权。如果你是按小时计薪的员工，你不能获授股票期权，但可以参加股票购买计划。早期他们的设置是：你可以以比当前交易价低 15% 的价格买入股票，而且我们给你无风险保证。如果股价跌到你买入的价格以下，我们会帮你补上差额。然后他们对店员做了大量教育，说：嘿，你真的应该参加这个。

Ben：而这一切之所以行得通，是因为他们能够把公司作为成长股定位给华尔街。如果你没有一个做这件事的金融家，或者你没有足以支撑它的业务成绩，那这个酷炫的小把戏对你毫无用处，因为员工们并没有在休息室里发财。

David：是的。这一切都要回到专业零售商模式与综合百货模式的区别上。

Ben：嗯。

David：假设你是 Costco 或沃尔玛，你也搞同样的东西。卖场里不会有哪个店员的客户服务好到能让一位顾客进店买走价值 1 万美元的卫生纸。五金和家装就不一样了。所以公司内部流传着一些传奇故事。最常被讲起的是那个由水龙头垫圈引出一次厨房翻修的故事。传说有位顾客带着从自家厨房水槽上拆下来的水龙头来到店里。他说：嘿，我的水龙头漏水，我想我需要一个新水龙头，我知道大概要花几百美元。店里一位有管道经验的店员看了看水龙头，说：哦，不不，你不需要新水龙头，我们能修好它。咱们去拿个新垫圈，你只需要这个。我们拿个新垫圈，0.25 美元，装上，你就搞定了。他们照做了。顾客非常高兴，回家告诉了妻子和家人。结果没过几周，他又回来了，说：你知道吗，我们一直在考虑翻修厨房，我们打算就在家得宝这里找你们做。于是就成了一笔 10 万美元的生意，因为这是五金和家装这个品类。这种事真的会发生，而且是客户服务直接带来的。

Ben：对，对，说得很好。这个故事的后续是，有人评论说：哎呀，你老板可能要炒了你。你本可以卖出一个 200 美元的水龙头，结果只从垫圈上赚了 0.25 美元，你可能会因为丢了这笔生意被开除。Bernie Marcus 听说了这件事，给这个人打电话说：我觉得我们应该提拔你。

David：是啊。

Ben：我觉得这正是完全正确的客户服务心态。

David：我们现在就再给你一笔股权奖励。

Ben：对。各位听众，插一个有趣的题外话，我们的一位听众、也是本节目的朋友 Frank Blake，他就是那位著名的家得宝 CEO，带领公司进入并度过了大衰退，2007 年到 2014 年。

David：对。

Ben：我们为调研和他交谈时，他给了我们一句很棒的话。他说，文化健康最好的标志，就是走进休息室，看到店员们在看股价。

David：对。

Ben：就是说，我们想要这样，我们在这里鼓励这样。

David：是啊，这和硅谷的主流观点正好相反，硅谷会说：哦，你不想让员工去看股价。而在家得宝，至少在几十年里，态度是：不，我们非常希望员工看股价，并思考他们这一天的工作会如何影响股价。

Ben：关于这个模式，我觉得最后一点很有意思：最初关于为什么这门生意在种种权衡之下依然能成功的直觉是正确的。1980 年，家得宝门店的面积是 Lowe's 的两倍，商品数量是其三倍。如果你了解我们对 Costco 的狂热，这听起来风险很大。这些都是劣势，对吧？但最终的结果是，他们的交易笔数是那些较小的 Lowe's 门店的四倍。所以确实存在这样一种好处：当你在更大的面积、更多的库存、更多的 SKU 上进行投资时，这笔投资的回报在规模扩大后实际上是上升的。随着你增加更多东西，口碑、一站式购物、抢购热潮的感觉，足以抵消你在库存和面积上所做的所有额外投入，而且绰绰有余。这是 Bernie 在他们真正开出第一家店之前的直觉，但他是对的。

David：对。

Ben：这就是整件事背后的关键洞见：一旦你的 SKU 数量超过某个数目、面积超过某个规模，投资回报实际上是会递增的。

David：对。而且这在家装领域又是极其独特的，因为顾客能花的钱没有上限。你会遇到超级大客户的交易，比如几十万美元的厨房、整屋翻修，等等等等。

Ben：对。所以这基本上就是让家得宝成为今天市值 3500 亿美元公司的核心模式。只不过——

David：只不过这并不完全是一条直线。

Ben：是的，各位听众，在说到今天的家得宝之前，还会有一段跌落神坛的经历。不过首先，现在正是感谢我们的朋友 Anthropic 的好时机，他们是 Claude 的开发者。David，Anthropic 今年夏天发布了一个数字，我第一次看到之后就一直忘不掉。他们观察了三周内大量公司——大约 60 万个组织——的 120 万次 Claude Cowork 会话。软件开发，我原以为会占很大一部分，结果在这些会话中占比不到 9%。我原以为会高得多。

David：我知道遥遥领先的最大类别是业务流程和运营，大约占所有 Cowork 使用量的三分之一。其次是内容和写作。所以，如果你的思维模式还停留在 AI 写代码，那数据显示的情况其实很不一样。

Ben：是啊，这也正好是观察我们今天所讲的公司家得宝的一个完美视角。家得宝有成千上万名员工，他们中很少有人会打开命令行界面。他们的工作可能是商品管理、供应链，或者决定门店货架上该放什么。所以那里有很多 AI 的使用场景，尽管几乎没有人在写代码。

David：对，这些都是需要整天在文档和电子表格里做分析的场景。而这正是 Claude Cowork 的设计用途。它在你的桌面上，在你真实的文件夹里工作，而不只是一个聊天窗口。

Ben：这对各位听众来说是很重要的一点。很多时候，你都在等公司的工程资源空出来，帮你开发某个工具。现在不用了！有了 Cowork，Claude 可以为你构建你需要的工具，让你把工作做得更好。事实上，我们 Acquired 总部也是如此。

David：完全是。

Ben：我们有一堆专有工具，放在网页仪表盘上，都是 Claude 为我们构建的，处理了我们大量的流程和自动化工作。所以，如果你想像我们一样，用 Claude Cowork 构建工具，让你的组织运转得更好，可以访问 claude.ai/acquired，告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。

106:01David：那么，回到家得宝从这里开始并不完全是一条直线的话题。起初，一切都很顺利。正如我们说过的，模式一旦确立，整个公司就运转顺畅。到 1996 年，家得宝年销售额达到 200 亿美元，并在快速扩张，平均每四天开一家新店。

Ben：他们有 600 多家、接近 700 家门店，其中 32 家在海外。

David：对。那一年对公司来说是重要的一年，因为奥运会来到了亚特兰大，来到了他们的家乡，他们认为这是在全国性广告上加大油门、成为大品牌的绝佳时机。于是他们成为奥运会的主要赞助商，和 Visa、可口可乐、耐克这些品牌并列。而且——

Ben：现在还有摩根大通。

David：对，没错。Ben，正如你提到的，正是在这个时期，他们开始真正服务专业承包商市场以及 DIY 周末战士。他们提供企业信用账户，因为他们的财务基础终于足够稳固，能这么做了。他们开始销售更多专业级工具，比如 DeWalt 或 Milwaukee 的工具。这实际上反而提振了 DIY 周末战士市场，因为事实证明，有一部分普通房主消费者也想要专业级的工具、五金和用品。

Ben：那些愿意为最好的东西付高价的人，或者如果他们想要一件能用 20 年的工具，当然了，我要专业人士用的东西。

David：完全是。

Ben：他们还雇用了专门的销售人员来服务专业客户。他们设立了专业客户服务台——

David：对。

Ben：——在很多门店里。他们还提供——这对他们来说是个很大的变化——专业客户价格。

David：对。

Ben：所以，如果你到专业客户服务台，他们开始提供批量优惠。

David：不过我认为重要的是，DIY 顾客也能享受这种批量价格，你只需要买到一定数量。

Ben：对。他们还第一次开始提供送货到施工现场的服务，因为不是每个人都想什么东西都亲自来店里买，尤其是如果你在建一个棚屋，就像你现在录音的这个棚屋，David。你知道，你不会想跑到店里，把所有那些东西装上车，或者租一辆卡车。能直接送到施工现场就好了。

David：对。

Ben：而专业客户后来成为业务的巨大驱动力，相比之下——这是 2015 年的数据，所以我们是在往后快进，但我认为它仍然是一个有参考价值的数据点——家得宝的普通 DIY 顾客每年与公司互动大约五次，花费约 330 美元。而普通专业客户每年会互动 66 次——

David：对。

Ben：——年消费额为 6500 美元。

David：对，听起来没错。当然，还有些专业客户每年花费几十万美元。

Ben：对。

David：所以，在这一连串成功的基础上，一切都很好。Bernie 说，好了，是时候宣布胜利了。他在 1997 年卸任 CEO，把头衔交给了 Arthur。

Ben：所以，差不多 20 年。

David：对，差不多 20 年，他在巅峰时期退场。而正是在那时，家得宝的根基开始出现一些裂痕，因为实际上有一堆问题被这种极快的增长掩盖了。首先，就在同一年，1997 年，公司同意了一项和解，这是截至当时历史上规模最大的企业性别歧视诉讼和解之一。Bernie 和 Arthur 在他们合写的回忆录《Built from Scratch》中对这些指控提出了异议。但仅仅公司最终落到这个境地这一事实，就说明这一时期的公司管理并不算顶尖，这么说吧。而且这起诉讼在某种程度上也反映了门店的情况。我是说，到那时为止，家得宝门店就像是一个男人的地盘。你知道，就是男人从其他男人那里买五金，而且——

Ben：Lowe's 后来就利用了这一点，去培养女性顾客。

David：完全是。我们马上就会讲到这个。所以，是的，这整套情况很快就反过来给家得宝带来了麻烦。

Ben：还有 Bernie 和 Arthur 在书里讲的早期那些事，比如在店里狂欢、下班后喝酒。当然，随着时间推移他们把这些都整顿了，但——

David：是啊，那些确实存在过。

Ben：对。

David：对。好，这是第一个问题。第二个问题，我们在讲模式时没怎么谈到，因为它没能延续过早期阶段，但家得宝在建立过程中的理念之一是彻底的去中心化。

Ben：这很棒，因为门店可以利用对当地市场的了解，确保采购的都是对的东西、对的数量，并且和顾客保持非常紧密的联系。这带来了——我记得 Bernie 估计，因为各区域自行决策，每家店的销售额高出 15% 到 20%。

David：对，对。但随着家得宝规模扩大，这样做的好处真的开始被你错失的东西所抵消——

Ben：一片混乱。

David：——也就是如果你把商品管理组织集中起来，在采购议价能力方面可以获得的规模经济。

Ben：对，所以运营混乱，因为到处都高度分散而无法利用技术和系统，有无数个决策者、无数个和各种供应商谈判的人，还有你说的那一点，David，你没法从供应商那里拿到最好的价格。

David：是啊，从供应商那里。如果你有 57 个不同的区域级甚至门店级采购员在和他们谈判的话。

Ben：这在其他任何商店都不是问题，因为是家得宝发明了全国性五金连锁店这个概念。

David：对，在家得宝之前，五金行业甚至都没有全国统一采购的机会，因为没人在全国范围内采购。当然，完全是。亚利桑那州需要的东西和阿拉斯加州需要的东西仍然存在区域差异。但台锯就是台锯。你不需要为全国不同地区准备不同的台锯。

Ben：对。

David：这是第二个。第三个，市场在变化。随着我们进入 1990 年代末和 2000 年代初，美国房地产市场迅速膨胀。这就是后来导致金融危机和次贷危机的一切。

Ben：是啊，你一分钱首付都不用付就能买到房子，因为他们愿意凭看不见的收入放贷。

David：是的，是的。所以显然，这对美国经济和家装零售商来说埋下了很多坏事。但在上涨阶段——

Ben：对，他们以前所未有的速度在盖房子。

David：对。这也重新为 Lowe's 打开了市场，让它作为真正的竞争对手卷土重来。所以，在 90 年代末和 2000 年代初房地产市场膨胀的同时，Lowe's 彻底改变了战略。

Ben：是啊，1990 年，他们看清了他们所有的区域竞争对手和小型门店正在遭遇什么，于是基本上研究了家得宝，然后说：这才是正确的做法。所以我记得是 1990 年，他们开了第一家仓储式门店，来了个彻底的大转弯。当然，你今天去 Lowe's，会发现它是非常非常相似的概念，但这是一件非常了不起的、真正克服了创新者困境的事情：从 90 年代初开始，他们抛弃了原有的运营方式和业态，关掉了那些门店，只开家得宝式的门店。

David：对。而此时，随着市场变化，买房的人越来越年轻，女性买房者也越来越多。他们对家装的需求，实际上开始和家得宝提供的东西有点偏离了。

Ben：Lowe's 当时是不是推出了一个口号，呃，Improving Home Improvement（改进家装）？

David：没错，没错。追踪这个行业的口号，就能告诉你战略上发生的一切。是的。Improving Home Improvement 直接针对家得宝，直接瞄准吸引更年轻、更随意、往往更多是女性的买家。这些买家不一定在做整屋翻修。他们在做家居改造或翻新。他们更像是周末装点者，而不是周末战士。所以，你知道，他们买更多的厨卫产品、家居陈设，而不是买木材、水管之类的东西。

Ben：对。所以 Lowe's 开始转型。他们以前其实更吸引专业客户，而在这个时期，他们真正开始更多地转向终端消费者、DIY 的休闲型消费者，提供比家得宝那种粗犷、面向专业人士的环境更舒适的购物体验。

David：对。而这也恰好和什么同时出现？互联网。于是突然之间，作为消费者、作为 DIY 爱好者，你第一次有办法学习如何完成这些项目，而不必去找家得宝里那些强悍、魁梧的前专业人士店员。

Ben：不过，YouTube 的创立还要再等一段时间。这是，你知道，90 年代末，不是 2010 年代。

David：对。

Ben：但人们开始在论坛之类的地方分享信息。

David：对。不过所有这些加在一起，第一次为一个真正的竞争对手打开了市场。

Ben：对。

116:07David：Arthur 接手家得宝后，掌管了公司几年，但这些问题开始堆积，而且他也开始累了，就像 Bernie 退休时一样。公司也变得越来越大。到 2000 年，营收超过 400 亿美元，拥有 1000 多家门店和 20 多万名员工。于是有一天在董事会上，Ken 问 Arthur 关于继任的问题，比如：嘿，老兄，你看起来好像也有点累了。如果你明天就需要卸任，公司里有谁能接替你吗？

Ben：对，Bernie 卸任的时候，我们有你，但你之后是谁呢？

David：于是 Arthur 回去想了想，回来说：哦天哪，Ken，你说得对。实际上答案是没有。Pat 肯定不能接替我。而你呢，你知道，我们爱你，但你不是运营者，你不能当这家公司的 CEO。而且是啊，我想我们确实还没有在公司里培养出一支能接任 CEO 的高管梯队。

Ben：值得一提的是，他们非常出色地为店长打造了一条管理晋升通道。家得宝 75% 的店长没有大学学历，因为他们摸索出了内部提拔的方法。所以你可以，你知道，18 岁时作为零售员工加入家得宝，然后成为店长。

David：对。

Ben：这非常有效。但他们没有培养的——至少在这个时期——是谁来接替这些创始人。

David：于是董事会和 Arthur 共同决定：嘿，我们得请一家外部猎头公司，给公司引入更多管理人才。计划是去招聘一位总裁兼 COO，基本上就是接替 Arthur 原来二号人物的职位。既然 Arthur 现在是 CEO，这个新人将是 Arthur 准备退休时接掌公司的下一顺位人选。而且 Arthur 亲自担任了遴选委员会主席。第一个目标是 Jamie Dimon。

Ben：太神奇了。

David：他刚刚被花旗集团的 Sandy Weill 解雇。

Ben：是的。Jamie 很喜欢家得宝的创始人，就像他去年在我们无线电城（Radio City）现场节目的台上跟我们说的那样。但他紧接着说的另一件事是：你知道，在考虑这个机会之前，我其实从来没去过家得宝。我记得他去过一次，因为一个朋友跟他说：哦，你得去州北部，去那家家得宝看看。结果就是不对味。他心想：我在这儿干什么？

David：是啊，他就像——

Ben：我这是在假装自己是搞家装的。

David：是啊。但这确实耗费了大量时间。整个过程，见 Jamie、追求他、招募他。而且他们确实很合得来。Jamie 至今都会说，他喜欢家得宝的一切，它作为一家公司的文化和理念。

Ben：他总是提到门店支持中心这件事。我们准备无线电城的节目时，我看了 50 个 Jamie Dimon 的访谈，他会提到他们的总部被称为门店支持中心（Store Support Center）是多么棒，说这是一种文化的标志。

David：对。所以公司在 Jamie 这件事上耗了大约 6 个月。最后他们还是没找到人，董事会开始有点沮丧了。恰巧，Ken 除了现在担任家得宝董事会的首席董事之外，还是通用电气的董事会成员。而当时，GE 正经历着自己那场备受关注的继任大戏：谁将接替 Jack Welch。

Ben：当时美国最负盛名的 CEO。

David：是啊，历史现在有点遗忘了这一点，因为坦白说 GE 已经分崩离析了。但是——

Ben：是字面意义上被拆成了 3 块。所以这并不是一个有争议的说法。

David：是的，是的，它实际上——

Ben：而在那之前，它蒸发的市值超过了历史上此前任何一家公司。

David：或者至少直到 Nvidia 的几次大跌之前，对吧？

Ben：哦，是的，这些天，大型科技公司出现的这种下跌，你知道，相比之下让一切都相形见绌。

David：是啊，让 GE 看起来都显得有点小儿科了。

Ben：但在当时，那个故事就是：后 Jack Welch 时代的 GE 彻底摧毁了股东价值。

David：对。但现在我们说的是 1998、1999、2000 年。我是说，《财富》杂志在 1999 年底的千禧年特刊上将 Jack Welch 评为世纪经理人。GE 当时就是这么受推崇。

Ben：对。

David：而这一切都由一种卓越运营的文化驱动，体现在 GE 著名的、追求零缺陷产出的六西格玛方法上。

Ben：听起来很棒。

David：是啊，听起来很棒，对吧？好吧，我们走着瞧。所以回到家得宝。Ken 和家得宝董事会心想：天哪，我们这里确实需要一些那种卓越运营的东西。我觉得这对公司真的会有好处。

Ben：而且如果你要去挑选你能得到的最好的企业领导者，GE 的人才梯队可能就是最该去搜寻的地方。你没请到 Jamie Dimon，我们公司内部又没有人，那就从最顶尖的开始找。

David：GE 是全美公认寻找管理人才的最佳去处。

Ben：回头看看接替 Jack Welch 的 3 位候选人，以及这对他们 3 个人来说有多么灾难性，这真是太疯狂了。

David：是的。

Ben：在他们去的 3 个地方。

David：是的。2000 年 11 月，Jack Welch 宣布 Jeffrey Immelt 将成为他的继任者，接任 GE 的下一任 CEO。Ben，正如你提到的，GE 这个职位的另外 2 位候选人是 James McNerney，他很快离开去当了 3M 的 CEO——

Ben：你可能知道他的名字，因为他后来又离开 3M，去当了波音的 CEO。

David：是啊，我们都知道结果如何。然后另一位候选人是 Bob Nardelli，Ken Langone——再说一次，他是 GE 的董事——非常了解他，也非常喜欢他，喜欢 Bob。所以 GE 继任消息一公布，Ken 立刻打电话给 Nardelli，搬出了他 20 年前对 Bernie 说过的同一句话：你刚刚被一块金马蹄铁踢中了屁股。

Ben：猜猜你现在可以去哪儿工作了？

David：猜猜既然你没拿到 GE 的 CEO 职位，我们现在要一起做什么？我要把你带进家得宝。于是董事会立刻转向，向 Nardelli 提供了总裁兼 COO 的职位，并说：你来了以后，先待一段时间。Arthur 会退休，你将是他指定的接班人。为了激励 Nardelli 接受这份工作，他们说：我们会补偿你在 GE 的股票期权损失，我们会给你 1.5 亿美元的股权方案，请你加入家得宝。Bob 说：好的，太好了，我显然不能再留在 GE 了，我加入。然后在最后一刻，在他们已经就 Nardelli 加入、在 Arthur 手下担任总裁兼 COO 达成协议之后，Nardelli 给猎头打电话，让猎头告诉家得宝董事会他改主意了。他只有在马上成为 CEO 的情况下才会加入，他不会等。这导致了一场，怎么说呢，尴尬的家得宝董事会会议，董事会把这个新情况告诉了 Arthur。他说：好吧，我没问题，Bob 可以当 CEO。但在内心深处，他其实并不真的没问题。我认为部分原因是 Arthur 还没准备好放手。另一部分原因，我认为是一种真实的直觉警觉：嘿，Nardelli 这个最后一刻的临时变卦是怎么回事？这是不是一个危险信号？

Ben：嗯，Arthur 后来会说，第一，这比我设想的离开时间要快——

David：对。

Ben：——我离开的时间。但第二，Arthur 后来在一次采访中说：我认为他是一个大错特错的选择，尽管发起外部招聘的人是我。

David：对。

Ben：不过就你说的那点，我觉得那句「是啊，是啊，我没问题」，在某种程度上是对董事会的一个试探——

David：对。

Ben：——我希望的是你们回来跟我说：其实我们非常爱你。这家伙是谁？不，把他赶走。我们认为你应该继续当 CEO。

David：他以为他是谁？对，对。可惜董事会没这么说。

Ben：他们把他的话当真了。

David：他们相信了他的话。这引发了一场大争吵，Arthur、Bernie 和 Ken 之间的一场大争吵，Ken 在他的书《I Love Capitalism》（我爱资本主义）中有记载。因为此时 Bernie 仍在董事会，我认为这严重损害了他们此后的关系。无论如何，董事会确实请来了 Bob 担任 CEO。Arthur 辞去 CEO 职务，但只在董事会留了短短几个月，6 个月内他就彻底退出、离开了公司。我们会在最后再回到 Arthur 的话题，不过——

Ben：他有了自己的金马蹄铁。

David：金马蹄铁。没错。

Ben：剧透一下，我觉得他最终会成为这些人当中身家最高的。

David：于是 Nardelli 作为 Home Depot 的新任 CEO 走马上任，在外界看来，这像是一场巨大的胜利。我是说，他们基本上得到了美国企业界最抢手的“钻石王老五”，GE 那份工作的两位落选者之一。而正如你能想象的，无论是恋爱还是在董事会里，这大概都不是你开始一段新关系时希望有的那种状态。

Ben：“我想要的是那份工作，但我得到的是这份。所以我要努力把这份工作变成我想要的那份。”

David：对，对。不过公平地说，Nardelli 任期的头几年表现很好。

Ben：甚至可能头三四年都是。

David：对对对。Ken Langone 至今仍说，在头四年里，Nardelli 碰什么什么就变成金子。事实证明，我们刚才谈到的公司里冒出的很多问题，都可以通过卓越的运营来解决。而且当时有很多唾手可得的成果。

Ben：是的，他 2000 年上任时，可比门店销售增长已经连续四个季度放缓。那里显然存在某种严重的深层问题。老门店变得非常破旧。

David：对，这正是 Lowe's 卷土重来、击败 Home Depot 的时候。

Ben：极端的去中心化让一切变得非常混乱。Nardelli 在一次采访中说，这家公司已经处于创业模式 20 年了。显然，Nardelli 没有意识到的是，创业精神对公司的成功有多重要。他即将开启一场追求卓越运营的使命，但你可能会因为一味追求卓越运营而把创业精神给弄没了。

David：是啊。

Ben：我是说，如果你剥夺了人们提出想法并付诸行动、享受乐趣之类的所有能力，那么你——那可能会毁掉这家公司。

David：对，对。

Ben：他做的其他事情就是这样。纵观每一个系统，采购、补货、商品管理、所有运营职能，他都会集中化。他把九个独立的采购办公室合并成一个，于是他们突然从供应商那里拿到了更好的价格。他投资了一大批新的技术系统。我的意思是，这里的答案不是去中心化或中心化。你必须取得平衡：在把所有数据集中到一处、进行批量谈判或在一个记录系统中对同一个数据集做分析确实有好处的地方进行集中化；但当你可以把决策权下放到最接近客户、人们能看到每个具体情况所有特殊之处的地方时，你绝对不想集中化。

David：没错。是的。我会这样描述。运营方面有一大堆唾手可得的成果。Nardelli 在 Home Depot 落实这方面需要的所有变革时表现出色。但他满脑子都是六西格玛，满脑子都是卓越运营。我是说，他是彻头彻尾的 GE 人。而经营 Home Depot 和在 GE 制造涡轮机不是一回事。

Ben：对。

David：所以如果你回到 Home Depot 的整个核心理念，以及做一家专业零售商的这个想法——

Ben：提供出色服务的。

David：意思是你需要服务你的客户。并不是说 GE 不服务客户，但那是一种非常不同的状态。在 GE，一线员工是完全可替代的。

Ben：而且是刻意设计成这样的。

David：这正是六西格玛黑带的全部意义所在。我们要在组织内部无情地消除成本和低效。重要的是系统，不是人。这与那笔 25 美分的厨房水槽垫圈买卖正好相反——

Ben：是的。

David：——在 Home Depot 的卖场里，它带来了一笔 10 万美元的厨房翻新生意。你就是没法用六西格玛那种电子表格式的管理流程来衡量这种东西。

Ben：这让我想起为什么 Jeff Bezos 不喜欢给会议设定硬性结束时间，因为他希望能够漫游、能够发明，并且。漫游，如果你要发明，你就需要漫游。这就像——如果 Home Depot 门店的工作，是让一位店员陪着一位正努力想办法解决某个问题或构思某个项目的顾客一起漫游，那这真的很难优化，因为这算是一个没有边界的问题。

David：没错。那 Nardelli 做了什么？他把 Home Depot 卖场里大批一线零售店员替换成了兼职的普通零售劳工。也就是抛弃了成就 Home Depot 的整套理念：我们有懂行的人，他们会做成那笔 0.25 美元的垫圈买卖，修好顾客的厨房水槽，并让它日后带来更大的生意。这一切都将不复存在。我们要招 16 岁的兼职员工，只在收银台给顾客结账。

Ben：不仅如此，人数也干脆变少了。根据 Arvind 的研究，从 2000 年到 2006 年，每家门店的店员从 200 人降到了 170 人。

David：没错。

Ben：人员减少了 15%，就好像在说：好吧，现在帮你解决问题的人变少了。

David：没错。这说的是卖场里的店员。再说门店经理。在 Nardelli 之前，所有门店经理都是从门店店员提拔上来的，Ben，就像你说的，他们专注于自己的门店、顾客、做正确的事等等。Nardelli 改变了门店经理的标准，现在更偏好拥有大学学位的候选人。

Ben：所以现在没有晋升通道了，因为没有人是带着大学学位从卖场起步的。你招进那些店员岗位的每一个人都没有学位。所以你实际上是在告诉他们：你被困在这份永远没有出路的工作里了。

David：再回想一下以前的员工队伍，那些受过良好教育、知识渊博的手艺人。如果说他们有学位的话，也是职业技术学位。他们没有大学学位。而大学学位与懂五金和家装、或者成为一名出色的零售人都毫无关系。

Ben：是的，我是说，这削弱了企业文化。拉远来看，有充分的理由可以认为，这家公司唯一可持续的竞争优势就是它的规模经济和文化。那种创业精神、“我们能搞定”的劲头。这对它造成了严重破坏，而且可能永远无法完全挽救和恢复。

132:09David：于是在 Nardelli 任期的几年后，Home Depot 顾客的满意度跌到了美国所有大型零售商中的最低水平。所有美国大型零售商，你知道，每年都有客户满意度调查，从 Best Buy 到 Costco、Walmart，再到 Home Depot、Lowe's。Home Depot 从接近榜首跌到了垫底。

Ben：但是 David，他们的营收和利润翻了一番，五年内门店从 1,100 家增加到 2,000 家。你说有问题是什么意思？所有图表都是一路向右上方走的。

David：是啊，是啊。这就引出了 Nardelli 的薪酬问题。除了他从 GE 加入 Home Depot 时获得的巨额股权授予之外，在他执掌 Home Depot 的六年任期内，董事会还向他支付了大约 2 亿美元。而且董事会总是给他更多奖金，付给他的钱比合同规定的还多，因为 Nardelli 总会对他们这样论证：嘿，我的业绩数字非常出色。营收增长，利润增长，我超额完成了计划。一切都很好。然而，当董事会要求将他的任何一部分薪酬与公司股价挂钩时，他总是拒绝。

Ben：我要说，这在某些方面是公平的。我知道这与股东利益不一致，但在某些方面是公平的，因为它激励你去做你能控制的事情，因为股价只是外界对你的看法，而不是你实际在做什么。我一直觉得有点奇怪的是，我——你的薪酬取决于别人怎么看这家公司。

David：Ben，你简直像是在照着 Nardelli 的剧本念。《商业周刊》（Businessweek）会报道这件事，因为这在当时乃至今天的大公司 CEO 中都不常见。而 Nardelli 总会说：嘿，这是我唯一无法控制的公司业绩指标。所以我不会同意把我的薪酬与它挂钩。在 Home Depot 的问题是，这从根本上违背了我们刚才谈到的公司模式中的一个关键部分。

Ben：股价不涨，机器就不转。

David：正是。所以对于现在门店卖场里的所有店员来说——那些剩下的、持有股权的人——他们得到的承诺一直是：我好好干活，我看到成果，股价上涨，我就发财。现在来了这个前 GE 大人物当 CEO，说：是啊，无论股价涨不涨，我都会发财。然后股价停止了上涨。

Ben：是啊，为什么这段时间股价一直持平？

David：嗯，情况是这样的。尽管他让营收和利润翻了一番，但实际上主要是靠门店数量翻倍实现的。

Ben：嗯。

David：Ben，正如你说的，在 Nardelli 加入之前，同店销售可比数据就已经趋于持平。在他的任期内也一直持平。所以华尔街不断把这一点作为重大危险信号提出来，并把 Home Depot 与 Lowe's 比较，后者的同店可比销售在增长，因为他们正在抢占这个新的细分市场，你知道，就是那些周末来捯饬家居的人。情况还更糟。在 Nardelli 任期内，他批准了 200 亿美元的股票回购和分红。这甚至都没能推动股价。

Ben：你应该这样解读：所有机构投资者都有各种现金流折现模型。他们不相信这家企业未来将产生的所有利润折现到现在的总和在增长。他们认为这家企业的价值保持持平。

David：是啊，嗯，他们认为它在缩水，因为 Home Depot 自己也在市场上回购股票，而这并没有推高股价。所以——

Ben：对。但高层面的要点是，尽管营收和利润因新店开张而增长，我们并不认为这家公司的未来更光明。

David：是的。没错。没错。与此同时，在同一时期，再说一次，这正是美国房地产泡沫达到，你知道，通胀顶峰的时候。Lowe's 的股价上涨了 200%。他们是房地产泡沫中的赢家。

Ben：嗯。我们还没谈到的另一件事是，他试图往这家公司身上加装很多东西。

David：没错。

Ben：他通过收购来增长，扩展到相邻领域，推出新的业务线。去创造这些新的相邻业务，而不是投资核心业务。

David：对，对。

Ben：就像当你来自 GE 这样的综合企业集团——

David：你就会这么做。

Ben：——你就会这么做。除此之外，让 Home Depot 与众不同的一些东西开始褪色。他们提高了毛利率，这当然带来了更多利润，但价格也不再那么令人惊艳。它们更接近市场竞争水平。而实际上，如果你看他们的毛利率情况，此后一直保持在较高水平。所以差别并不是很大。毛利率仍然低于典型零售业，当然也低于我们很早以前谈到的那个 45%，但它们从大约 28、29、30 的区间升到了相当稳定的 33% 毛利率，这没有 Walmart 那么低，更不用说 Costco 那微薄的利润率了。所以他们算是偏离了那个——

David：可以说是 Costco 模式。

Ben：规模经济共享的理念。他们有点意识到：“嗯，我们其实可以多留一点利润。”

David：没错。回到华尔街对 Nardelli 和公司的失望——尽管营收和利润在增长——这一点也说得通，对吧？就好像他在试图动用工具包里的所有工具，让华尔街重新站到他这边。

Ben：天哪，你说得对。这就是激励错位。如果你的薪酬与股价挂钩，你就不在乎企业当前的业绩。你只希望投资者相信你在公司内部积累长期价值的故事。所以你会把价格压得很低，把销量保持得很高，让顾客非常着迷。如果你的薪酬与今天的数字挂钩，你就不会在公司内部积累价值。

David：是的，是的——

Ben：你会设法拉高今天的数字。

David：正是。这是一种悖论式的激励错位。

Ben：太有意思了。

David：是啊。

Ben：所以绕了一大圈回来，你其实确实希望用股价来激励管理层，因为那才是我们为遥远未来在这家企业中积累价值的方式。

David：没错。所以所有这些不断酝酿的负面情绪，当然还有华尔街对 Nardelli 的不满，在 Home Depot 2006 年的年度股东大会上集中爆发。出色的财经记者 Joe Nocera 为《纽约时报》撰文。我就在这里念一下，引述：“Nardelli 先生成了今年版的‘薪酬过高 CEO 先生’。自他从通用电气被招募过来的 5 年里，Home Depot 股价下跌了 12%，而其主要竞争对手 Lowe's 的股价上涨了 173%。你听说过按绩效付薪。这是按脉搏付薪。但这些事实还远远没有触及 Home Depot 丑闻背后更丰富的故事。于是我跳上火车，前往特拉华州威尔明顿，今年的 Home Depot 股东大会在那里举行。我到了。我能听到抗议者在高喊：‘嘿，Bob，股价挨揍，你为何当缩头乌龟？’Nardelli 先生终于走上讲台。没有任何其他人陪同。突然间我们都明白了是怎么回事。董事会不来参加年会。在我当商业记者的这么多年里，我从未见过这种事。正如特拉华大学一位公司治理专家第二天早上将告诉我的，引述：‘作为董事，你唯一的义务就是出席年会。董事们没有出席这件事令人作呕。’Nardelli 宣布会议开始。当第一个人起身发言时，这位提问者很生气。‘我认为董事会不在场简直太离谱了。董事会胆小得不敢面对股东。’就在他说话时，计时器归零，他的麦克风被切断了。会后，人们嘴边挂着的词是：‘骇人、可耻、傲慢。’我还要加一个：‘蔑视。’我相信有很多董事会和首席执行官蔑视他们的股东，但他们中的大多数至少聪明到不把这种蔑视表露出来。”

Ben：那到底发生了什么？是董事会不想出席并表态与 Bob 站在一起？还是 Bob 说：“请不要来，因为我不想让你们说反对我的话”？

David：这件事一直没有曝光。我认为 Nardelli 只是受够了围绕他的舆论，以及所有关于他薪酬和股价持平的讨论。他就是想对 Home Depot 的股东群体狠狠说一句“去你的”，而这些股东中有许多是 Home Depot 的现任和前任员工。

Ben：哇。

David：这，这很糟糕。

Ben：我是说，董事会也很糟糕。

David：是啊，董事会糟糕，所有人都糟糕。所以这件事的后果极其严重。Home Depot 基本上成了美国企业界一切弊病的新象征。

Ben：尤其是 Nardelli 的薪酬方案，被当作企业贪婪、企业高管拿钱过多的头号例子。

David：没错。在这次会议后的几周和几个月里，公司、Nardelli 和董事会发布了一系列解释和道歉，一次比一次卑躬屈膝，却丝毫没有改变舆论。最终，在 2007 年 1 月 2 日，Ken Langone 在达拉斯召开了一次特别董事会会议，董事会在这次会议上解雇了 Nardelli。他获得了一笔立即支付的 1,800 万美元现金遣散费，外加一份价值 2.1 亿美元的所谓“退休方案”。

Ben：这还是在最初那笔补足损失的授予以及一路以来的薪酬之外。

David：是的。是的，没错。不过，Ken Langone 在他的书中确实说，Nardelli 最终只拿到了这笔钱的一小部分。但这无关紧要。新闻标题非常残酷。消息宣布时，Home Depot 门店卖场的店员们，有报道和视频显示他们在庆祝、击掌，基本上就是，你知道，在开派对。

Ben：他可不算是什么亲民的人。

David：不，不，可不算亲民。此后，Nardelli 很快找到了另一份工作。他成为克莱斯勒（Chrysler）的 CEO，带领这家伟大的美国汽车公司度过金融危机。

Ben：并继续作为一家独立的美国汽车制造商前进，像福特作为独立公司、通用汽车作为独立公司那样取得成功、挺过危机。哦，等等。

David：结果被意大利人收入囊中。

Ben：是的。

David：是啊，你可以去听我们的 Ferrari 那一期，了解这一切最后是怎么收场的。

Ben：菲亚特克莱斯勒是如何诞生的。

144:24David：没错。于是 Home Depot 和董事会再一次没有明显的继任者。他们该找谁？嗯，我会说从这里开始只能往上走，从这里去哪儿都是往上走。他们决定把希望寄托在另一个 GE 人身上，他是 Nardelli 从 GE 带过来负责 Home Depot 并购和企业发展的副手之一，这是一个新职位，Ben，就像你说的，因为他们给公司加上了所有这些东西。

Ben：Ken 很喜欢这个人，但 Bernie 远远没有被说服这是正确的选择。

David：是啊。是啊。一位名叫 Frank Blake 的前律师。Bernie，我想还有 Arthur——尽管我认为 Arthur 此时已经和董事会不说话了——都气坏了。当 Ken 打电话告诉 Bernie 下一任 Home Depot CEO 是谁时，Bernie 对 Ken 的原话是：“真不敢相信你又找了一个该死的 GE 人来管我的公司。”但事实证明，Frank Blake 不仅与 Bob Nardelli 完全不同，他正是 Home Depot 所需要的人。不过在讲这个故事之前——

Ben：是的。听众朋友们，现在正是感谢我们最喜欢的合作伙伴之一 Sentry 的好时机。就是 S-E-N-T-R-Y，就像站岗放哨的哨兵。

David：这正是他们为开发者做的事。Sentry 帮助团队调试从错误到延迟问题在内的一切，基本上是任何软件问题，并在用户生气之前修复它们。数以百万计的软件开发者认为它，引号，“还不赖”。

Ben：David，关于这一期 Home Depot，我还有一个有趣的类比要讲给你。Home Depot 不只是做卖，你知道，木材的生意。如果仅此而已，他们不会成为一家 3,500 亿美元的公司。他们做的是把普通人变成建造者的生意。

David：啊哈。我明白你在干什么了。是的。Bernie 和 Arthur 在最早的门店里配备了真正的水管工、电工和木匠，这些人的工作就是站在过道里，教你如何自己动手。他们不只是卖给你工具，还给了你拿起工具的信心。

Ben：这正是软件当下所处的时刻。能够构建出真正东西的人数已经彻底爆发。我是说，工程师当然算，但还有发布自己产品的设计师、从未在科技公司工作过的创始人、描述自己想要什么然后看着 AI 把它构建出来的人。

David：没错，现在人人都是软件建造者，所以难的已经不是构建本身了。难的是之后的部分。生产环境中出了故障，你必须弄清楚到底哪里出了问题。这正是 Sentry 为各类建造者所做的事，从独立创始人的副业项目，到 Anthropic、Vercel、Cursor、Linear 和 GitHub 的工程团队。

Ben：当确实出了问题时，Sentry 会准确地告诉你什么坏了、从哪个版本开始的、在代码的什么位置。然后它会把这整幅图景交给你用来构建的任何工具，Claude Code、Cursor 或者 Sentry 自己的智能体 Seer，Seer 会找到根本原因，并开一个 PR 供人类审阅。Sentry 是软件得到修复的地方，有超过 20 万家组织在使用它。所以你可以访问 sentry.io/acquired 开始使用。好了，David，拯救 Home Depot。

David：天哪，那段时间情况真是相当低迷，对吧？

Ben：是的。

David：幸运的是，这里也有一个东山再起的故事。

Ben：所以这一切的背景是——我们会谈到所有人事方面的事情和文化变革——2006 年，房地产泡沫破裂了。

David：没错。

Ben：我们知道 2008 年的大金融危机，那是在这次领导层交接之后，交接是在 2007 年 1 月。但如果你回到 2006 年，就能在 Home Depot 的财务数据中看到它。家装用品支出在 2006 年到 2007 年间断崖式下跌。为所有这些不合格买家建造新房的活动真正停止，用了 18 到 24 个月才在整个金融体系中传导开来，并让一切崩溃。但对 Home Depot 来说，他们的营收从 2007 年开始下滑。2010 年触底，而实际上直到 2014 年才恢复到 2007 年的水平。所以那是 7 年的跨度，净利润也是同样的情况，他们的营收和利润都低于此前的高点。

David：没错。我觉得这也许能稍微解释一下董事会的行为。又一次，我们没有一个熟悉且有信心的后备人选来管理公司。该死，我觉得我们只能尽可能久地留着这个人了。

Ben：是啊。

David：当时 Home Depot 其他高管层的大多数人，甚至全部，都是 Nardelli 的人。所以如果他们要除掉 Bob，后备席上也只有更多的 Bob。

Ben：至少他们是这么以为的。

David：至少他们是这么以为的。

Ben：为 Bob 说句公道话，尽管他的策略对这家公司的核心竞争力、文化、使命等等来说都不是正确的策略，但几十年来 Home Depot 一直是顺风而行。

David：没错。

Ben：你知道，住房市场惊人的繁荣，然后突然之间你就不再拥有这些了。在那样的环境中管理公司并创造增长确实很难。

David：没错。于是在 2007 年 1 月 2 日 Nardelli 被解雇的那次董事会会议之后，黑马候选人 Frank Blake 成为 CEO。那么，Ben，Frank 是谁？

Ben：Frank 是律师出身，曾在华盛顿特区的联邦政府担任公职人员，当过最高法院书记员，后来去了 GE 并晋升为并购主管，随 Bob Nardelli 一起过来，在 Home Depot 担任高级职务，但他并不负责损益。

David：是啊——

Ben：就是说，他的工作和 CEO 的工作完全不像。

David：对。他在公司没有运营职务。他和门店店员没有接触。他不在门店卖场。

Ben：但他之所以是正确人选，答案在于他与企业文化、与 Home Depot 的特别之处、与它最初的创立原则等等保持着联系。其中一个方式是——他在 Patrick 的播客 Invest Like the Best 的访谈中谈到了这一点——他的儿子在 Home Depot 工作。

David：对，没错。

Ben：所以他得到的是未经修饰的看法，而不是企业象牙塔那种过滤后的信息。他听到的是餐桌上的对话：门店里的情况是怎样的？

David：没错。

Ben：当然不只是这一件事，但这正是他带到这份工作中的心态：我们如何作为一个门店支持中心而存在，而不是作为一个总部？

David：没错。所以当 Frank 接任 CEO 时，在 1 月 2 日的同一次董事会会议上，他对董事会说的第一件事、提出的第一个请求是：我想给 Bernie 打个电话。到这个时候，Bernie 已经完全从董事会退休，而且显然对公司的整体状况深感厌恶，从他那句“又一个该死的 GE 人”就能看出来。于是 Frank 在明知 Bernie 对他怀有敌意的情况下，还是打通了他的电话，并说服 Bernie 自己想去见他、和他相处一段时间。于是第二个周末，Frank 和 Ken 前往 Bernie 现在居住的佛罗里达去见他，和他一起吃早餐。然后 Bernie 和 Frank 一起出去巡店，但巡的不是 Home Depot 的店。他们一起去的第一个地方是 Costco，因为在 Bernie 看来，Home Depot 的门店已经不再体现他想要传授给——你知道，这位年轻绝地武士——的那种伟大零售商的价值观和品质。所以 Frank 做的第一件事就是修复与 Bernie 的关系。

Ben：并且真正直接向他学习。你认为这种文化是什么？

David：没错。

Ben：因为他在这里的整个期间，都是在 Bob 手下。Frank 没有在 Bernie 手下待过。所以这就像是：嘿，我要努力重塑、重振这种文化中特别的东西。帮我理解那是什么。

David：没错。

Ben：他提到的其中一件事，就是 Home Depot 那个颇具传奇色彩的倒金字塔：你知道，想象一个金字塔，只不过是倒过来的。最底下是 CEO，那个 CEO 只是一个很小很小的三角形。而在最上面，又大又厚的那层是顾客。顾客下面是店员。其理念是：你看，真正能影响顾客项目体验的人是店员，而他们下面的所有人存在的意义就是为他们服务。

David：没错。

Ben：Frank 算是抓住了这个理念，把它作为一种管理工具带到公司：嘿，我们需要重新开始关注这一点。

David：没错。所以在给 Bernie 打完电话之后，Frank 成为 CEO 后对董事会说的第二件事是：嘿，我们必须让 Home Depot CEO 薪酬这整个问题从报纸上消失。我们必须让它不再成为话题。所以显然，我的薪酬需要比 Bob 的低得多，而且我想与你们、与公司和股东保持一致。所以无论我们共同决定我的薪酬是多少，也就是 Home Depot CEO 的合适数字，我希望其中 90% 是股票期权，这样我就与公司、股东、员工的利益一致。我要把一切带回到公司一直以来的股权策略。

Ben：好吧，这是一种表明态度的方式。

David：没错。

Ben：而且如果公司表现好，你也会表现得非常好。

David：没错。而公司在 Frank 的领导下确实表现很好。接下来，他完全停止了 Home Depot 的新店扩张。他说，好吧，如果我们要让这家公司恢复增长，就必须靠同店销售。

Ben：这太疯狂了。2008 年，他们已经发展到 2,300 家门店。而今天，18 年后，他们只有 2,400 家门店。

David：没错。

Ben：从 2008 年开始是这样的。他们马上关闭了大约 30 家。他们对正在开发的全部储备项目进行了 10 亿美元的减记。所以所有这些新店开发项目，他们说：不，我们一家也不开了。我们只专注于门店生产率。然后在接下来的 11 年里，除了每年零星开个四五家店之外，他们没有开任何新店。

David：对。

Ben：他们持平了十多年。

David：与此同时，他们又恢复了增长。

Ben：所以了不起的是，在不开新店的情况下，他们的营收从 700 亿美元增长到 1,300 亿美元，净利润从 40 亿美元增长到 110 亿美元，全靠专注于从现有门店获得回报。因此，在这 11 年里，每家门店的销售额从大约 3,000 万美元增长到约 6,500 万美元。

David：是啊，是啊。太疯狂了。

Ben：我是说，他们就是在门店生产率上狠下功夫。

David：没错。我们一会儿会谈到电子商务，那是其中很重要的一部分。

Ben：是的，那当然是，挺好笑的。那也是我要讲的下一件事。我当时就想，那正是这个拼图中缺失的一块。

David：没错。

Ben：但我认为这里有一个有趣的文化层面的问题。自创立以来，他们一直靠开店来增长。这是一张安全网：我们总能展示增长，因为我们一直在开新店。这意味着，第一，你不会真正去优化现有门店。你不会设法把它们的潜力榨取到极致，因为你有另一种实现增长的方式。第二，如果你相信开店本身就是一种美德，那么不管是不是好主意，你都会开更多的店。所以他们开了很多可能本不该开的店，这些店要么需要关闭，要么需要专注于把生产率提升到应有的水平。

David：对，对。就像 Starbucks 作为一家公司在其历史上好几次遇到这个问题。

Ben：是的。是的。开更多的店本身并不是美德。

David：没错。Frank 马上做的另一件大事，是剥离并出售 Nardelli 一直在收购的其他一些业务。

Ben：是的，他们打造了一个叫 Home Depot Supply 的业务，基本上是他们在 2000 年到 2006 年间收购的几项业务的整合。他们打造的这个 Home Depot Supply 主要是一家分销商，服务于住宅建筑商、基础设施承包商、市政机构、维护专业人员，也就是大型商业客户。其目标是一个比他们现有 ProDesk 更宏大的抱负。他们想在物业的整个生命周期内为其服务，满足生命周期中冒出来的任何需求，而不只是那种单次工作、单个承包商、你下单我们给货的模式。这与他们传统上高度聚焦、一切都围绕门店运转的模式截然不同。他们必须培养各种新能力，这些能力虽然是好事，但也会分散你的注意力。比如批发分销、提供商业信贷、专门的销售团队、为大型商业项目向工地进行大规模配送。到 2006 年，它确实增长到占家得宝收入的 13%，所以开始成为他们的一项大业务。但弗兰克上任后，他的判断是：这是一件完全不同的事情，而我们现在一团糟。而且宏观环境开始看起来有点——

David：动荡不安。

Ben：阴云密布。我不认为弗兰克会自称当时就知道这会影响整个金融体系，但至少它已经在冲击住宅建设和家居用品行业。

David：是的。

Ben：于是在 2007 年，他们以约 83 亿美元把 HD Supply 卖给了一个私募股权财团，某种程度上把注意力重新聚焦到核心零售业务上。但他们重新聚焦到核心零售业务上的不只是注意力。弗兰克在肯的极力推动下——

David：没错。

Ben：意识到这家企业的核心业务棒极了。

David：是的。

Ben：这个业务周边的相邻业务也许很好，但我说不准。不过核心业务确实很棒。

David：我们开始做一些正确的事了。我们开始扭转局面了。

Ben：如果我们能拥有更多核心业务，那岂不是很棒？所以他们拿这 83 亿美元做了什么——这一步非常大胆——他们全部用于股票回购。

David：没错。

Ben：他们就是押注自己。他们说，我认为我们用这 80 亿美元能做的回报率最高的事，就是买家得宝的股票。于是他们第一年就立刻回购了总流通股的 14%。而在弗兰克任期内，他最终回购了全部流通股的 30%。他大幅缩小了——

David：是的。

Ben：——股东基础的规模。这些回购——

David：是的。

Ben：——大多是在每股 30 到 50 美元时完成的。要知道，如今家得宝的股价是每股 340 美元。

David：是的。用“大胆”来形容都算轻描淡写了。从 2007 年夏天开始回购公司 30% 的股份。

Ben：而且你身处住房行业。

David：在你身处住房行业、房地产泡沫正在实时破裂的时候，还在整个金融危机期间持续这个回购计划。这完全是肯·朗格尼的手笔。如果说肯在纳尔代利时代对家得宝犯下了什么罪过，那么他在这里是在赎罪。

Ben：我们会把这张图放进邮件里。流通股总数的曲线几乎是一个完美的先上坡后下坡，峰值正好在 2001 年左右。当公司处于增长阶段时，它进行了大量新股发行，一直到 2001 年左右不断增发越来越多的股份。然后在纳尔代利时代，他们开始慢慢回购。接着弗兰克——还有，再说一次，肯——彻底放开手脚，说：不，不，不，这家公司的核心棒极了，我们要尽可能多地持有它。近几年曲线变平了，因为他们最近又做了一些巨额收购，还遇上了新冠疫情，有充分的理由让它放平。但如今的流通股数量几乎已经回落到 IPO 时的水平。

David：我知道，这简直不可思议。在很大程度上正是得益于此，家得宝的股票在金融危机期间表现出色。这非常反直觉。你会以为金融危机对家得宝股票来说会是灾难。但从 2008 年到 2012 年，家得宝股价上涨了 132%。之后还在继续涨。2013 年含股息上涨 33%，2014 年 27%，2015 年 26%。复利回来了，宝贝。

Ben：这仅仅是因为华尔街突然相信了“弗兰克无所不能”的叙事，还是有什么内在的东西在推动这家公司的价值？

162:30David：嗯，这就引出了下一件事，坦白说，可能也是弗兰克·布莱克为家得宝做的最重要的一件事：他们如何在门店数量不增长的情况下让公司成长，那就是电子商务。这真的太精彩了，因为正如我们在本期节目中一直暗示的，互联网实际上对家得宝构成了相当大的颠覆性威胁，而威胁并不来自亚马逊——亚马逊我们一会儿再说——而是来自 YouTube。就好像，门店里的知识这一核心价值主张正在被拆分出去，先是流向互联网，这在纳尔代利时代初期就有一点了。但一旦 YouTube 在 2006、2007 年出现，这就是对公司的重大威胁。如果你能在 YouTube 上免费获得知识，那你在哪里买货就无所谓了。

Ben：这很有意思。抽象来说听起来很有道理。我好奇如果你真是一名家得宝门店经理，这对你的实际影响有多大。我敢肯定有人进店时会说“我在 YouTube 上学过这个”，然后你得说：“好吧，你现在觉得自己什么都懂，但让我帮你省点麻烦。”我猜这种情况很多。

David：但我认为随着时间推移，YouTube 会变得很擅长把最好的视频推送出来——

Ben：高质量的。对。

David：——关于家装项目、DIY 的。

Ben：是的。我想这大概是对的。

David：是的，是的。所以在这个时代，家得宝为了保持对顾客的相关性而重塑自身，其中很大一部分就是电子商务。于是弗兰克投入大量资本建设配送中心，这很有意思，因为他们并没有在增加门店。

Ben：对，对。2009 年，他们开设了 12 个大型配送中心，称为快速部署中心（rapid deployment centers）。与原来由制造商直接发货到门店的模式相比，这是巨大的转变。这是在集中供应链。

David：是的。

Ben：这是在说：听着，我们希望所有货物都发到这 12 个配送中心，我们会迅速分拆后送到门店。而且这也让我们拥有了集中发货的地点，因为如果你要把整个电商店面的货——

David：都从门店发出，对吧？

Ben：——从门店发出，那会一团糟。

David：对，你真的没法那么做。

Ben：不过有一个例外，他们其实也这么做。上周我有两次在家得宝网购的经历。

David：嗯。

Ben：一次是我在 homedepot.com 上买的东西，两天后送到，跟你预期的一样，就像你在亚马逊上买东西那样。我敢肯定那是从配送中心发的货。另一次是我可以在两小时内更快拿到的东西，因为——

David：店内自提。

Ben：——门店里有货，而且不是自提！他们派人开车给我送过来了。

David：哦，太棒了。

Ben：那天晚上晚些时候从西雅图的 SODO 门店送来。那家店离我家大约 20 分钟车程，但几小时内就送到了我家，因为是由门店履约的。所以他们可以灵活地既从门店发货，也从配送中心发货。

David：是的。所以，电子商务对家得宝来说其实是个绝佳的机会，而恰恰就在同一时间，亚马逊正在碾压其余零售业、颠覆一切。不过仔细想想，如果你想想家得宝的核心畅销产品，比如木材、石膏板、管道用品、屋面材料、外墙板、保温材料，想象一下这些东西试图走亚马逊的物流管道，对吧？你可能从来没——

Ben：他们得为此建一整套专门的系统。

David：完全正确。亚马逊没有能力做这个。我是说，你能想象把 200 立方英尺、重 6,000 磅的木材装上一辆亚马逊送货车吗？

Ben：那种小小的 Rivian 车。

David：不行的，而那只是做一个露台工程所需的木材量。

Ben：对。

David：所以家得宝其实处于相当独特的位置，可以建设这套体系，并主导家装和五金领域的电子商务。

Ben：至少，仅仅因为这完全是另一回事，亚马逊或沃尔玛在这类商品的配送型电商竞争中其实并没有多少优势可以施展。

David：而且还有更好的。事实证明，在五金电商领域，其实还有一整块独立的客户服务环节可以让家得宝发力。那就是当你在做一个项目时，一次性拿到所需的全部东西非常非常重要。当某样东西用完时，要尽快补上。因为如果你钉子用完了，整个活儿就停了，你懂的？

Ben：对。

David：所以如果你是专业人士，这显然是个问题，但如果你是普通消费者，这尤其是个问题，因为你只有周末有限的时间来，比如说，搭你的露台或者给浴室重新贴瓷砖等等。

Ben：没错。

David：所以如果是周日早上，你贴瓷砖时突然发现填缝剂用完了，你真的愿意等两天后再送填缝剂来吗？到那时已经是工作日了，你在上班，没法完成浴室工程。你得等到下个周末。门都没有，你会想尽一切办法尽快拿到填缝剂。

Ben：这就说到了我在深入做这个研究之前真的没想过的一点。大多数时候说到电子商务，人们会把它等同于送货上门。在大家的认知里这两者是捆绑在一起的。我想用手机或电脑下单，并希望在短时间内送到我家。而在家得宝，电子商务中很大一部分其实是门店自提。

David：是的。

Ben：因为如果我——

David：因为这种“我现在就要”的动态。

Ben：——填缝剂用完了——我不想等。我现在就能上车。我只想知道我到店时它已经备好了，并且希望结账体验尽可能简单。所以，天哪，我填缝剂用完了。糟了。我用手机下单，然后开车出门去家得宝。即使他们给我安排最快的配送，大概也至少要比我直接说“你知道吗，我就这点时间，我现在就开车去店里”多花半小时、一小时、两小时。

David：没错，正是如此。所以在 2009 年 3 月，公司更换了口号，弃用了许多美国人可能还记得的长期口号：“你能做到，我们能帮忙（You can do it, we can help）”——顺便说一句，这个我们之前没提到，但它完美地——

Ben：是的。

David：——概括了家得宝原始模式的价值主张。

Ben：是的。

David：“你能做到。我们能帮忙。”

Ben：他们的营销顾问随着时间推移越来越好了。

David：是啊，好得多得多。于是他们弃用了那个口号，改成了“省得更多，做得更多（More saving, more doing）”。

Ben：嗯。这里面有几层双关？

David：它反映了战略上的这种转变，对吧？是“省得更多”。所以，嘿，我们明白了。你知道，我们已经不再靠捆绑提供的教育、靠“我们能帮忙”来实现差异化了。我们将重新致力于“省钱”这一价值主张——你知道，就是我们战略中类似 Costco 的那部分——但同时还有“做得更多”。这就是我们在谈的。糟了，我填缝剂用完了。现在是周日下午。我得在今晚结束前把这个浴室弄完。“做得更多。”

Ben：是的。

David：上网，打开手机。我们会把东西送到你手上。

Ben：是的。

David：所以这一切的最终结果，是朝着家得宝今天的战略在推进：美国 90% 的家庭可以在 2 到 24 小时内，把任何项目所需的任何东西——超过一百万个 SKU——送到家里、工地或附近的门店。

Ben：而要做到这一点，他们需要极高的密度。所以，David，我给你发过短信。我说：“真不敢相信。光加州就有 250 家家得宝。”

David：是的。

Ben：华盛顿州有 48 家。

David：你说多少？

Ben：48 家。

David：相比之下，华盛顿州只有两家宜家。

Ben：只有两家宜家。但是，你知道，如果你想实现那个价值主张：90% 的家庭可以在 2 到 24 小时内获得项目所需的任何东西、一百万个 SKU，就需要两样东西。第一，离大量大量的门店都很近，这正是他们最初的市场策略：先在一个地方铺得非常密，再进入下一个城市。第二，拥有极其庞大的配送中心网络——

David：是的。

Ben：——来支撑电商部分。所以我尽可能做了研究，想弄清楚他们如今的配送中心网络是什么样子，因为自 2009 年以来它演变了很多，他们真正摸索出了如何建立各种不同的专门中心。他们有 7 个进口配送中心，用于从国外运进货物，而且这些都只是在美国境内。他们有 18 个快速部署中心，从制造商那里接收货物，分拆后把商品送进门店。然后还有专门的储备和大宗配送中心，用于储存库存，而不是分拆后送进门店。他们有 17 个平板车配送中心，专门为专业客户履约那些超大订单——如果你需要大量东西装上平板卡车的话。他们还有 160 个市场配送运营中心，这些是越库设施，处理像露台家具这类他们不想经由门店流转的其他大件商品。David，正如你说的，从专门化供应链中真正获益，这是一个疯狂的网络布局。在电商方面，他们有 20 个专门的直接履约中心，只做这件事，从 2014 年开始建设。这些中心储备的 SKU 远多于你在任何门店里能看到的。他们所有只在线上销售的商品都从那里发出。这就解释了为什么我上周订的一件东西——那是我买的一块露营灯电池——花了两天半才送到我手上，而另一件直接从门店发出的东西只用几个小时就到了，因为那块灯电池是只在线上销售的 SKU。还有，更不用说——这个我们稍后再谈——他们后来又重新收购了 HD Supply，还做了一些其他收购。仅 HD Supply 一家就有 130 个专属配送设施。所以这就是一个疯狂的网络布局——

David：是的。

Ben：——来完成你刚才说的那个使命。

David：疯狂的网络布局，而且是专门化的网络布局，与亚马逊的截然不同。所以金融危机之后，这家公司和它的股票的故事就变成了：“哦，嘿，外面正在上演零售末日，亚马逊正在抢走所有人的饭碗”——唯独家得宝例外，因为这是一条高度专门化的——再说一次，是专业零售——物流与履约链。而家得宝把它建成了。

Ben：而且通过它购买的都是价格非常非常高的商品。实际上，他们的利润率还不错。我是说，毛利率 33%。这可不是 Costco。所以你把不错的利润率乘以高价商品，大量购买，美国的每一户人家都来买。这个数字就变得非常大。

David：是的。所以弗兰克·布莱克在 2014 年退休，与公司以往任何阶段都不同的是，他实际上建立了一支管理梯队。

Ben：而那些留在公司并接替他的人，其出色程度只有同一批人中如今在领导其他公司的那些人能与之相比。

David：没错。

Ben：比如 UPS 的 CEO。

David：是的。卡罗尔·托梅。她曾长期担任家得宝的 CFO。

Ben：还有 Floor & Decor 的 CEO。

David：是的。汤姆·泰勒，传奇人物。所以弗兰克退休时，把权杖交给了克雷格·梅尼尔。他又执掌公司八年，然后在 2022 年退休，把权杖交给了特德·德克尔。两人都是在公司内部成长起来的，你知道，基本上是在家得宝干了一辈子的人。而且，说到 2022 年，当新冠疫情来袭时，所有这些战略和所有这些人看起来都像绝对的天才。

Ben：是不是很疯狂？他们在十年前就停止建设实体门店了。他们投入了数十亿又数十亿美元，建了好几十个履约中心。他们所有的精力都投到了——

David：是的。

Ben：——改善家居这个品类上。

David：是的。

Ben：然后突然之间，2020 年我们都被困在家里，想下单买东西来改善居家环境、着手家装项目，而又不一定要进店，而他们已经把所有这些产能建好并投入到位了。

David：是的。或者能进店拿到所需的东西，但以尽量减少人际接触的方式。你猜怎么着？家得宝早已建好了线上或手机下单、门店自提的全部基础设施。

Ben：是的。

David：这是有史以来最不可思议的无心插柳式准备。

Ben：是啊。

David：所以在新冠疫情期间，家得宝的收入增长爆发了。收入从 1,100 亿美元增长到约 1,600 亿美元。

Ben：仅仅 3 年时间。当然，之后他们也有一点后遗症，所以收入会下滑，然后花了几年才恢复。但不管怎样，美国人想在那里购物，而他们为此建好的产能可真是充足。然后到了 2024 年，我们都想把钱花在家以外的东西上了。

David：是的。

Ben：所以……

David：正是，正是。是的。Ben，你刚才提到了 HD Supply 的一卖一买。他们在房地产泡沫破裂、金融危机前夕把这家公司分拆出去，卖给了私募股权。

Ben：而他们卖掉的主要是分销公司，那是一门还不错、但算不上出色的生意。

David：是的。把那笔资本全部用来回购股票，然后 13 年后又以当初卖出的同样价格把公司买了回来，对吧？

Ben：其实他们只买回了其中一部分，也就是最有价值的那部分，花了 80 亿美元，但从那以后通胀了很多。说是同样的价格其实不太公平。

David：对。

Ben：他们肯定是以低于卖出价的价格买回了其中最好的部分。不过，是的，这么做的目的——先把资本配置放一边——他们想更好地服务维护、维修和运营类客户。而要做到这一点，你多少需要在零售门店之外建立专门的分销体系，来处理更大、更复杂的计划性采购，而不是家得宝零售门店的真正定位，也就是为某个项目实时或一次性地补缺。

David：是的。

Ben：他们接下来做的是在 2024 年收购 SRS。这是一笔巨额交易，182.5 亿美元的收购。公司历史上最大的一笔交易。他们实际上在这里暂停了股票回购。

David：为了做这笔交易。是的。

Ben：他们就像是说，我们真得把资本用来吞下这笔交易。SRS 是一家专业行业分销商，服务专业屋顶工、园林绿化商、泳池承包商和其他行业。你可以把它看作是向相邻领域扩张，扩大其总可服务市场。其逻辑与 HD Supply 类似，但不那么侧重维护，而更侧重全新的外部建筑项目。所以这些是提前计划好的大宗订单，用专属的车队配送到工地。同样，又是一整套他们现在拥有的、为其业务专门打造的配送中心和车辆，而且主要在传统门店之外运作。这块业务还在继续增长，他们已经在 SRS 内部又做了一笔数十亿美元的收购来做室内业务，比如石膏板、天花板之类，作为 SRS 传统上专注外部业务的补充。所以这就像是一个平行业务，服务做不同类型工作的更大的专业客户，在门店之外就能完成整个履约，然后这些专业客户在施工过程中可能还会到家得宝零售店处理那些实时的需求。

David：是的。

Ben：所以很有意思，鲍勃·纳尔代利通过向相邻领域扩张来实现增长，这本身并没有错。只是做的时机不对——

David：时机不对。

Ben：——做的方式也不对。

David：是的，是的，是的。而现在公司已经把战略转向电子商务，这要重度依赖分销、物流和履约，所以随着物流成为这家企业的核心能力，向这些相邻领域扩张就更说得通了。

Ben：对。而且现在核心业务又恢复健康了，我是说——

David：是的。

Ben：——现在门店真正以尽可能高的生产率在运转，企业文化也做了一些改善。是的。

179:57David：是啊，那么，好了，带我们来看看今天。

Ben：好的。如今这家企业每年收入 1,650 亿美元。不是一家增长特别快的公司，每年增长 2.5% 到 4.5%。略多于一半的收入来自专业承包商，另一半来自消费者 DIY 零售客户。再看利润，毛利率略高于 33%。营业利润率为 12.5%。去年净利润为 140 亿美元。在他们赚的 1,650 亿美元中，能留下约 140 亿美元，如果你算一下，净利润率约为 8.5%。他们如今有 2,400 家门店，每年新开约 15 家。他们拥有 90% 的房地产。他们只租赁约 10% 的门店，因为一旦资本不再是问题、开始产生自由现金流后，他们意识到，实际上我们的一个竞争优势是锁定最好的地产并永久持有，而且不会在租约到期时在房地产谈判中被挟持。早期他们显然做不到这一点，所以他们有意做了像杰西潘尼那笔交易这样的事，租下二手零售门店，以便快速开设新店。但随着时间推移，拥有房地产就变得更好了。这其实也是国际扩张一直很艰难的原因，或者说原因之一。欧洲很多最好的地段已经被占了，但在 80 年代的佐治亚州，很多最好的地段完全可以拿到，他们某种程度上是和美国一起成长起来的。

David：是的。

Ben：我是说，这么说有点怪，因为美国当时已经有 200 年历史了，但他们是伴随着美国郊区人口变得极其稠密而成长起来的。他们已经进入加拿大、墨西哥，正在北美扩展，但在中国彻底失败了。他们完全判断失误。家装在那里并不怎么流行。在中国，自己动手 DIY 并不被视为一种美德。

David：嗯。

Ben：那种感觉是：你为什么不找个人帮你修呢？

David：嗯。有意思。

Ben：而且富裕的人住在城市里。

David：对，对，对。

Ben：所以 86% 的门店都在美国本土。如果看经典的零售指标、看库存周转率，它比劳氏高，但也没什么夸张的。他们的库存每年周转约 4.5 次，而劳氏是 3.3 次。作为参考，Costco 的库存每年周转 13 次。

David：简直爆表。

Ben：再说一次，这是非常不同的品类。Costco 卖掉货架上商品的速度，比它需要向供应商付款的速度还快。

David：是的。

Ben：家得宝没有这一点。他们有的是我们之前提到的：在任何时候，他们大约一半的库存是由尚未收到他们付款的供应商提供资金的。

David：是的。

Ben：这里有一件大事我们应该说一下：家得宝能做到每年库存周转 4.5 次，这真是令人难以置信，因为他们经营的商品是价格非常高的专业商品，而且他们有 35,000 个 SKU，而 Costco 只有 4,000 个。

David：是的。这是店内的，线上还有一百万个 SKU。

Ben：对。考虑到他们业务的性质，这个库存周转率有点令人难以置信。

David：是的。

Ben：在任何时候，家得宝每家门店里大约压着 1,100 万美元的库存，劳氏也差不多。有趣的是，每当你看任何关于家得宝和劳氏的图表，过去两者差别很大，现在基本一样。随着时间推移，它们真的彼此趋同了。

David：是的。

Ben：有一件事我们还没谈到，就是自有品牌：他们早在 1985 年就慢慢开始做了，后来拥有自家品牌和家得宝独家品牌成为其战略中非常重要的一部分。你可能没意识到，但 Behr 油漆——

David：是的。

Ben：B-E-H-R，只在家得宝有售。Hampton Bay 照明灯具和吊扇。

David：我想那是帕特·法拉的拿手之作。

Ben：是的。Glacier Bay 卫浴洁具。Ryobi。

David：是的。电动工具。

Ben：这是最近非常火的品牌，尤其是草坪护理类。任何带锂离子电池的东西。Ridgid 电动工具。Anvil、HDX、Everbilt、EcoSmart 照明、Husky 工具。其实有很多品牌我之前都没意识到是家得宝独家的。他们现在其实不披露，但业内估计其 15% 到 25% 的销售额来自——

David：自家品牌。

Ben：自家品牌。

David：是的。

Ben：再说一次，跟 Costco 三分之一销售额来自 Kirkland Signature 相比不算什么。但这仍然是一个巨大的数量。我认为自家品牌也正变得更有意思，尤其是电动工具。看看 Ryobi，电池会创造品牌忠诚度。

David：对，对。

Ben：我其实在另一个阵营。我没有 Ryobi 的东西。我用的是 EGO。但我买了一台 EGO 割草机，它附带了一块 EGO 电池。所以这些年下来，我现在有了一台 EGO——

David：对。你形成了转换成本。

Ben：割草绳机，我有一台 EGO 绿篱修剪机，还有一台 EGO 吹叶机。我觉得这某种程度上让我在所有这些东西上都脱离了家得宝的生态。所以想象一下，如果我当初先买的是 Ryobi 割草机，家得宝能从我身上赚到成千上万美元。

David：是的。

Ben：说到电子商务，聊了这么多之后，他们的线上销售仍然只占约 15%。

David：是的。

Ben：他们在这方面还有非常大的增长空间。

David：增长空间非常大。

Ben：他们有 47.2 万名员工，如今市值为 3,500 亿美元。

David：而我最喜欢的、用来总结这家公司和业务现状的事实是：劳氏的 CEO 是一位在弗兰克·布莱克手下培养出来的前家得宝高管。

Ben：真的吗？

David：是的。如今，家得宝高管的 CEO 传承谱系一直延伸到了街对面的劳氏。

Ben：哇。

David：马文·埃利森在弗兰克·布莱克手下担任门店负责人，后来去执掌杰西潘尼，担任其 CEO。

Ben：啊，哇。

David：然后在 2018 年成为劳氏的 CEO。

Ben：人才梯队深厚到你培养出了竞争对手的 CEO。

David：是的。我想弗兰克会感到自豪的。

Ben：是的。

David：所以，是的，家得宝的故事，至少为最初的“复仇者联盟”加上弗兰克画上句号。伯尼·马库斯于 2024 年去世，享年 95 岁，度过了漫长而精彩的一生，包括在晚年和 Pitbull 成为朋友。帕特·法拉仍健在，已退休，八十多岁，行事低调。阿瑟·布兰克——我们说过今天会回来讲他——现年 83 岁，正如你们中的一些人所知，他是 NFL 亚特兰大猎鹰队以及其他几支运动队的老板。阿瑟一直是过去 20 年里最有影响力的 NFL 老板之一。他基本上在所有关键的 NFL 联盟委员会任职。在我们 NFL 那期节目中谈到的一切、以及让 NFL 成为美国体育乃至如今美国媒体主导力量的所有战略决策中，他都发挥了重要作用。

Ben：尽管他与家得宝渊源很深，但我认为他现在其实与猎鹰队和 NFL 的关联更深。

David：毫无疑问，他在 NFL 方面要出名得多。

Ben：每当你看到对他的采访，介绍都是猎鹰队老板，而不是家得宝联合创始人。

David：是的，是的。我们说过他拿到了第三块金马蹄铁。所以当他在 2002 年收购猎鹰队时——

Ben：就在他完全离开家得宝仅一年之后。

David：是的。他为这支球队支付了在当时看来疯狂的 5.45 亿美元。按照外界流传的最新公开估值，猎鹰队如今价值 70 亿美元。

Ben：怎么可能，它们的价值远不止这个数。

David：这个估值大大低估了猎鹰队的实际价值。

Ben：海鹰队刚刚以 95——

David：是的。海鹰队刚刚同意以 96 亿美元出售。

Ben：而在那之后，湖人队是 125 亿。

David：是的，125 亿。即使只把猎鹰队和海鹰队相比，就整个都会区而言，亚特兰大的市场比西雅图大约大 30%。而且更重要的是，亚特兰大与梅赛德斯-奔驰体育场的球场协议，比海鹰队与 Lumen Field 的协议好得多。所以我认为猎鹰队至少值 100 亿美元，甚至可以说不止于此，我想再加上他的其他资产以及他剩余的家得宝股份，阿瑟是家得宝所有联合创始人中最富有的一位。各位听众，这里有一则来自 Acquired 剪辑室的录制后更新。猎鹰队刚刚同意以 106 亿美元的估值出售一部分少数股权。所以，呃，是的，我们说得没错。

Ben：David，你说中了。现在回到节目。

David：继续说，弗兰克·布莱克——当初伯尼·马库斯得知他要接掌公司时，曾激烈地反应说他又是一个“该死的 GE 出身的家伙”——如今负责管理伯尼·马库斯的基金会。

Ben：太神奇了。

David：那是一个规模约 40 亿美元的限期支出型基金会。而肯·朗格尼，史上最佳（GOAT），即将年满 91 岁。他从未卖过一股家得宝股票。他在公司的持股如今价值约 60 亿美元。

Ben：我回头查了一下，他在创立时拿到的那区区 5% 股份，在将近半个世纪里以 25% 的复合增长率增长。不过你们都知道，难的其实不是选股，难的是持有。

David：没错。

Ben：1985 年，这是 Arvind 提供的一个很棒的数据。老听众都知道 Worldly Partners，他们的核心就是弄清楚：打造一家作为上市公司能涨 100 倍的企业需要什么，然后再弄清楚如何有足够的定力在低迷期继续持有这些公司，因为这些涨了 100 倍的巨头总会经历大幅回撤。看看 Nvidia 就知道，你只能硬扛过去，并且对业务足够了解，相信它能挺过来。所以 1985 年，股价下跌了 66%，Ken 没有卖。2002 年又下跌了 70%，他一股都没卖。然后是 2008 年，Nardelli 那一摊事加上房地产泡沫，股价再次下跌 70%，他还是没卖。事实上，如果你在 1999 年的高点买入，你的投资要足足亏损 12 年，直到 2012 年股价回升，但 Ken 依然从未卖出。

David：是啊。嘿，他是个忠诚的人。

Ben：价值在于持有。

David：对，对。而且令人惊讶的是，Home Depot 可能还不是 Ken 最大的持仓，因为在 1977 年，甚至在参与 Home Depot 之前，Ken 就把一家医疗器械公司卖给了 Eli Lilly，换取股票，当时拿到了 Eli Lilly 2.5% 的股权。当然，我相信 Ken 也从未卖过一股 Eli Lilly。不过那是 Acquired 2027 年要讲的故事了。

Ben：没错。

192:04David：好了。进入分析环节？

Ben：开始吧。我们一路上已经做了很多分析。我有一个主要话题想和你讨论，而且我觉得这一期正是最合适的——

David：对，你之前跟我预告过，但没告诉我是什么，我正心痒痒呢。

Ben：——来讨论它的一期。嗯，好。我们一直在聊这个。我其实记不清有没有在 Acquired 节目里聊过，但感觉我们在电话里聊过无数次。那个让你与众不同的东西，往往会拖累你——

David：嗯哼。

Ben：——在规模化之后。我要举几个例子，这些是我第一次读《Built from Scratch》这本书时划下来的。我们希望大件货物在停车场前面装车，让每个人都能看到。不，他们现在肯定有装卸平台——

David：是的。

Ben：——就在门店后面。他们谈到商品不做前置陈列，没有人四处走动去转动商品、确保它们正面朝外。我上周在店里逛了一圈，我看到的大多数商品肯定都是正面朝外的，以便对顾客来说最体面、最有吸引力。没有给承包商的后门或折扣，我们的价格对所有人都合适，而不只是一小部分人。他们现在肯定有专业客户定价柜台。他们在书里甚至大谈特谈，说他们像 Walmart 一样实行天天低价，是为了不让顾客觉得他们表里不一，也不让人们刻意挑时间购买。结果，我三天前收到一封邮件，上面写着 daily deals（每日特惠），S 上划着一个大大的美元符号。免费配送，仅限线上，售完即止。为你准备的 84 个优惠，最高 30% 折扣。精选家居必需品。立即选购。

David：我正想说，我很确定我去过 Home Depot 的阵亡将士纪念日促销。

Ben：当然。你在我们的店里看不到通道编号。为什么？因为如果有通道编号，当顾客问某样东西在哪儿时，我们的店员很容易就会说：8 号通道。如果没有编号，员工就得说：我们一起走过去找吧。我一周前去过 Home Depot，那里绝对有通道编号。去中心化决策、让制造商直接发货到门店也是一样，这些都变了。那么教训是什么？我认为有两种看法，我也很好奇你怎么想。第一种看法：一般来说，公司随着规模扩大就会变得没那么特别。这就像熵增。当你变大时，世界希望你看起来更像其他所有公司；要想保持特别，比如 Costco、Rolex、Hermès、Vanguard，这些都是对抗引力的公司。要紧紧抓住让你如此特别的东西、不变得和别人一样，难得离谱。但另一种看法是，在大多数情况下，这么做其实完全是正确的。你小时候为了吸引注意、与众不同而做的那些特别的事，在大多数情况下，等你变大后其实会拖累你。人们很容易觉得我们必须继续那样做，因为这正是我们最初成功的原因。但你现在成功的原因，很可能和你小时候成功的原因完全不同。

David：是的。而且通常市场也会变化，对吧？就拿这个故事来说，早期的 Home Depot 绝不会建履约中心和配送中心。而今天的 Home Depot 要是没有它们就完蛋了。

Ben：完全同意。我认为第二种看法其实才是对的：死守创立时的洞见并以此在规模化后取得成功，是罕见的情况。我认为很多时候，你的规模本身就是你能在规模化后成功的原因，你必须做出对一家规模庞大的公司合理的决策。像 Hermès 即使在今天的规模下仍然手工缝制 Birkin 包，这是百万分之一的例子——坚持某种至今仍然有效的创立时期的战术，确实是正确的。

David：对。

Ben：创立时的价值观很重要，但创立时的战术可能并不重要。

196:18David：对。我完全同意。说到拥抱你的规模和规模经济，我觉得这正好可以过渡到 Home Depot 的竞争力量分析。

Ben：是的。听众朋友们，这一部分我们会用 Hamilton Helmer 同名著作中的“七种力量”（Seven Powers）框架，试图弄清楚一家公司拥有什么，使它能够获得持续的差异化回报，或者说能持续比最接近的竞争对手更赚钱？这七种力量是：规模经济、网络经济、反定位、转换成本、品牌、垄断性资源和流程力量。首先你得相信 Home Depot 持续比 Lowe's 更赚钱。确实如此，但差距没有你想象的那么大。我觉得——

David：对。Home Depot 只比 Lowe's 略微更赚钱一点。

Ben：随着时间推移，两者出现了非常显著的趋同。

David：对。

Ben：对我来说最大的一点是规模经济。

David：是的，肯定是。

Ben：我猜是因为他们能和供应商谈到最低的价格，找最好的制造商做自有品牌之类的，毕竟他们的规模是——多少来着，Lowe's 的 3 倍？

David：对，大约 3 倍。

Ben：这是现在最重要的一点。早期，我认为绝对是反定位。

David：绝对是。

Ben：Lowe's 在 1990 年的转型没有得到足够的认可，因为想想对一家传统五金店不利的所有因素。你的门店面积更小，这意味着——

David：对。你得改变整个房地产策略。

Ben：基本上你所有的房地产都没用了。

David：对。

Ben：你可能还得降低毛利率。

David：对。

Ben：但你的销量不足以支撑更低的毛利率，所以你根本没法降，除非你能像 Home Depot 那样变出一些魔豆，去说服别人：我们一起走的这条路会很长、很有收获，所以即使你现在规模还不大，他们也应该给你很好的价格。

David：对，对。

Ben：那些门店中竟然有能成功采用 Home Depot 策略的，真是难以置信。

David：对。

Ben：哦，而且他们可能用的是分销商。所以你得推翻所有现有的供应商关系，转而直接对接制造商。

David：对。对，对。

Ben：如今，自有品牌带来了一些转换成本，但我认为转换成本可能更多体现在专业客户身上，他们已经把 Home Depot 融入了自己的工作流程。

David：对。我认为正因如此，专业客户的转换成本相当高。

Ben：是的。对专业客户来说可能还有品牌因素。

David：我认为铁杆的周末 DIY 爱好者群体也更喜欢 Home Depot，但原因和专业客户一样。

Ben：对，我也这么认为。

David：我认为今天仍然存在反定位，只是非常不同。这是相对于 Amazon 的反定位，凭借他们的物流和履约网络。

Ben：嗯，说得好。对。

David：Amazon 正在建设更多专门的履约和物流能力，但 Amazon 要在五金领域建设并匹配 Home Depot 的规模会非常困难。

Ben：对，我同意。

David：不过是的，我觉得就这些了。

Ben：我也觉得就这些了。

David：大量的规模经济。

Ben：大量的规模经济。

David：这对零售商来说很合理。

Ben：是的。

David：对。

199:17Ben：是的。好了，这一期的精髓。听众朋友们，David 和我之前聊过，我们决定这一期的精髓，也就是主要收获，是试图回答这个问题：为什么这一模式的效果如此独特地好？Home Depot 是世界上唯一一家与 Costco、Walmart 和 Amazon 零售处于同一量级的专业零售商。那么它是怎么做到的？David，你不会惊讶，我对这个问题有一个分几部分的答案/方程式。

David：哦，方程式。好吧。你确实勾起了我的兴趣。

Ben：因为它基本上是几个因素相乘。

David：嗯。里面包括规模经济共享吗？

Ben：嗯，你看看怎么样。这一切的核心中那个神奇之处在于——先别管家装。如果你能让消费者对在一个毫无装饰的仓库里购物感到兴奋，就会由此产生数量惊人的下游好处。我们整期节目都在谈这些，尤其是不必分别设置后仓和展厅所节省的成本。通常来说，这是一个巨大的“如果”，但家装是完美的品类。我是说，你会很乐意去仓库里买锤子和木材。所以，这不是问题。

David：对。

Ben：这是第 1 个因素。第 2，巨大的市场。如今，美国家装行业规模为 3000 亿美元。作为参照，一个可比的市场——美国家具——是 1800 亿美元。所以，即便是其他大型零售品类，也没有处在这么大的市场中。第 3，他们占据了市场的很大一部分。这个市场过去极度分散，但如今 Home Depot 占 51% 的市场份额，Lowe's 占 29%。排名其后的是 Menards，市场份额不到 5%。到 2026 年，Home Depot 和 Lowe's 合计占家装门店市场的 80%。

David：是啊，太疯狂了。

Ben：这个行业的规模经济在它还是一个小而分散的市场时并不明显，但实际上导致了赢家拿走大部分的格局。

David：对。事实上，我认为多年来围绕 Home Depot 和这个市场的叙事——包括管理层自己会讲的——是：“嘿，我们仍然只占市场的一小部分。”嗯，这已经不是事实了。

Ben：这取决于你如何定义市场。不过是的，如果你把它定义为家装门店——

David：对。

Ben：——他们占 51%。他们理应能从制造商那里拿到最低的价格，只要他们能好好地把这些让利传递给你，这就应该体现在市场份额上。

David：对。

Ben：好，这是第 3 点。第 4，美国住房存量的老化。我想把这一点一直留到最后。Arvind 在这方面做了很棒的研究，那个数据非常完美。从 1940 年一直到 1980 年，住房存量的房龄中位数大体稳定在 23 年左右。

David：嗯哼。

Ben：战后建设期间，不断有新房加入整体存量。

David：美国郊区的大开发。

Ben：所以由于注入了大量新的独栋住宅，住房的房龄中位数一直保持较低。到 1980 年，恰好在 Home Depot 起步的时候，这种情况结束了。到 1990 年，住房房龄中位数上升了一点，达到 25 年。到 2000 年，变成了 30 年。

David：嗯哼。

Ben：到 2010 年，是 33 年。如今，美国住房的房龄中位数是 42 年。这家公司创立和上市时所面对的，是一个房屋只会越来越老、需要越来越多维修的市场。

David：作为旧金山一栋 115 年老房子的骄傲主人，我告诉你，过去几年我们一直忙着维护房子。

Ben：这是我们研究过的企业中最大的顺风之一，而且是一个非常可预测的顺风。我是说，有一件事我非常确定：如果美国住房的房龄中位数现在很老，那么 5 年后它也会很老。

David：对，会更老。

Ben：所以这是一个市场——这是另一种划分市场的方式，但又是一个疯狂的数据。1975 年，美国消费者在住宅改善和维修上花费了 280 亿美元。那是在公司创立之前不久，280 亿美元。5 年后，这 280 亿美元增长到了 470 亿美元。如今，美国消费者在家居改善和维修上的花费是 6000 亿美元。

David：有意思的是，我们整期都没怎么谈到这一点，但和我们在 Acquired 上讲过的许多其他伟大公司一样，Home Depot 也是一个市场时机把握得无可挑剔的故事。

Ben：第 5，他们极大地发展/发明了自己动手（DIY）的概念。第 6，专业客户市场的发展空间最终比任何人想象的都大得多。Home Depot 巧妙地打造了非常灵活的产品和服务，以及多种并行的购买方式，采用不同的商业模式和不同的分销模式。所以如果要我回答这个问题：它为什么会变得这么大？答案就是这些因素名副其实的乘积：巨大的市场，凭借规模经济占据了该市场的很大一部分，住房存量老化，发明了 DIY 概念（至少是规模化的 DIY），然后又在消费者市场之外，在某种程度上吃下了专业客户市场。

David：对，对。我很喜欢。我想对这个漂亮的方程式唯一要补充的是，它还是美国过去大约 100 年间经济和产权政策决策的产物，这些决策造就了美国的住房市场，使得美国很大一部分家庭拥有自己的住房。

Ben：嗯。独栋的独立式住宅。

David：是的。

Ben：是的。

David：这是家装行业能发展得如此庞大的必要前提。如果你要么——

Ben：而且美国为此提供融资。

David：而且美国提供融资。对，对。

Ben：我是说，事实上我们——这些 30 年期抵押贷款是史上最疯狂的金融工具。于是我们让人们拥有住房，尽管没有人拥有接近买下这些房子所需的资本。

David：还有鼓励人们通过抵押贷款拥有住房的强力税收激励，等等等等。

Ben：是的。

David：如果美国的住房拥有率没那么高，或者像中国那样，人们拥有的住房存量从根本上就是另一种类型——因为实际上中国住房市场比美国住房市场还大，但它对家装和 Home Depot 来说是一个糟糕的市场。

Ben：是啊。对。说得好。

David：对。我就这些。

Ben：这补充得好。好了。女士们先生们，这就是我们的精髓。

David：这一期很有意思。一路上出现了很多人物。

Ben：很多人物。

206:27David：推荐环节，你有什么？

Ben：推荐环节。好了，听众朋友们，在这一部分我们会推荐一些和本期节目毫无关系、但我们最近一直很喜欢的东西。我的第一个是《羊毛战记》（Silo）第三季。我想我以前可能推荐过《羊毛战记》第一季和第二季。

David：我想是的。

Ben：第三季——

David：我可能推荐过原著小说。那几本书很棒。

Ben：我想你推荐过那些书。我从没读过，而且书里有对剧集的重大剧透，所以请不要告诉我任何关于书的内容。这部剧真的很好。表演一直很棒，导演一直很棒，故事也一直很棒。

David：Apple TV 出品的东西都不错。

Ben：是啊，我总是等不及周五晚上，而且不是因为通常那些期待周五晚上的理由，而是因为那是《羊毛战记》新一集上线的时候。

David：太好了。

Ben：所以我强烈推荐。非常、非常棒的科幻剧。

David：重温准时守候追剧的年代。

Ben：是的，我的第二个推荐也是一部电视剧的第三季：《Tires》。

David：哦对，这是 Shane Gillis 演的，对吧？

Ben：是的。天哪，太好笑了。我试着在晚上哄儿子睡觉后看，结果笑得太厉害，总担心会把他吵醒。真的太好看了。我很高兴他们拍了第三季，因为 Shane 在拍完第一季和第二季后变得非常有名，我当时想，哦，这个——他和朋友们一起拍的这部低成本作品就到此为止了。但它回来了，全体演员都回归了，而且比以往任何时候都好。所以我强烈推荐。

David：不错，不错。

Ben：我的第三个推荐是 Ratio 8 咖啡机。这是一台全玻璃、陶瓷和金属材质的咖啡机。我刚意识到，在我人生的大部分时间里，每天早上喝咖啡之前都要让滚烫的开水流过一块塑料，这有多蠢。所以 Ratio 8 是一台——首先，它在外观上非常漂亮，但它本质上是一台高端、精准的自动手冲咖啡机。我们会在节目说明中附上链接。它做出的咖啡很好喝，尤其是搭配——我一直在尝试另一项名为 Trade Coffee 的服务，他们会按计划每两周或每周给你寄一款不同的咖啡供你品尝，频率随你定。

David：嗯。

Ben：我会在低因和常规咖啡之间交替订购，这样早上就可以把它们混合，做成半低因咖啡。

David：哦，不错，不错。

Ben：是的，我就这些。

David：不错。好吧，我要让你惊讶一下。我想我有两个推荐，一个是电视剧，一个是电影。

Ben：电影，David Rosenthal。

David：我知道，看电影和电视剧。这可不是我在 Acquired 之外的常规行为。第一个是 Netflix 上的剧集《四分卫》（Quarterback）。我们录制这期节目时是八月，我太渴望看橄榄球了。天哪，Netflix 把《四分卫》做得太好了。它上线的时机恰到好处，正好在训练营开始的时候，那时你极度需要这个赛季的一些橄榄球内容。田纳西泰坦队的 Cam Ward。上个赛季我没怎么看泰坦队的比赛，所以对 Cam Ward 了解不多，他是去年选秀的状元。我很看好他。我觉得他未来能成为联盟中的明星。

Ben：太好了。好的，Netflix 上的《四分卫》。

David：我的第二个推荐是 Jerry Seinfeld 的老电影《喜剧演员》（Comedian），我是在看到节目的朋友 Jeremy Jaffan 的一条推文后去看的。这部电影太有意思了。它跟拍了《宋飞正传》（Seinfeld）这部剧刚结束后的 Jerry。

Ben：哦。

David：他回到纽约的俱乐部，回到喜剧俱乐部，完全从零开始打磨一整套新的单口喜剧段子。就好像他是《宋飞正传》刚结束时的 Jerry Seinfeld——你知道，可能是全纽约最有名的人——而他只是跑去俱乐部，尝试新段子，然后冷场了。太棒了。看起来太有意思了。

Ben：哦，太好了。我得去看看。你知道我住酒店时最喜欢玩的游戏是什么吗？

David：哦，不会吧。

Ben：我打开电视，试着看看有没有哪一个小时，任何频道都没有在重播《宋飞正传》。它的联播版权分布得太广了，我感觉《宋飞正传》这部剧在某个地方 24 小时全天候播放。

David：肯定是。而且现在 Netflix 上也有。

Ben：是的。对。好了。我们要感谢一些在本期节目中帮助过我们的人。首先，我整期都在提他：Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam。他总是做这些很棒的百页研究报告。而这一期尤其是他的拿手领域，因为在寻找下一家可以投资并持有数十年——数十年——的百倍公司的过程中，他会做这种实地调研。他会去门店，而且他在 Worldly Partners 全职雇用了一个人，在全国各地奔走，逛 Home Depot、Lowe's、Costco 和其他门店，做价格比较，真正生成第一手数据，了解这些门店如何随时间演变和变化、价格如何变化、体验如何变化。他这一篇的报告尤其精彩。你可以在 worldlypartners.com 上查看，他所有其他研究也都在那里。这一次，Arvind 为 HBS 和波士顿学院的学生开设了一门课。通常这些课是不公开的。他采访了 Ken Langone，并且同意在本期节目发布的同时公开那段视频。他也会把视频放到 worldlypartners.com 上。非常感谢 Arvind 在研究上的帮助。谢谢 Ken。

David：是啊，和他聊天太有意思了。

Ben：很会讲故事的人。还要感谢节目的朋友 Frank Blake。Frank 是你见过的谦逊得最离谱的人。Ken 坚持认为是 Frank 拯救了公司，如果不是 Frank 进来挽救，公司就会不复存在。Frank 当然说那绝对不是真的。而且事实证明，情况并没有那么危急。

David：我想在这件事上我同意 Ken 的看法。是的。谢谢你，Frank。

Ben：对。

David：还要感谢我的承包商 Russ 和 Dylan Murphy，感谢他们作为我的伙伴，一起建设、修复和维护我在旧金山这栋 115 年的老房子，并在这一期节目上帮助了我们。

Ben：是的。非常感谢本季的合作伙伴。Sierra，我们的冠名合作伙伴。Sierra 帮助世界上的优秀公司打造更好、更具人性化的客户体验。网址是 sierra.ai/acquired。感谢 WorkOS。只需几行代码就能开始向企业客户销售。用几分钟而不是几个月搭建身份验证。workos.com。感谢 Anthropic。Claude 是一款真正出色的 AI 产品，它能和你一起思考，就像它在我准备这期节目时和我一起思考那样。网址是 claude.ai/acquired。感谢 Sentry。被数百万开发者认为“还不错”的应用监控软件。Sentry.io/acquired。如果你在 9 月 17 日——也就是本期节目发布几天后——身在湾区，欢迎和我们以及 Sentry 的朋友们一起参加 2026 年 Acquired 官方见面会。网址是 acquired.fm/meetup。如果你喜欢这一期，可以去听听我们关于其他伟大零售商的节目：Costco、Walmart、Trader Joe's、IKEA 和 Amazon。我们真的在打造一条零售主线。

David：我知道。

Ben：伟大的美国零售商。

David：我们可能得做一些 T 恤，印上更多“More saving. More doing.”（省得更多，做得更多）这样的口号。

Ben：没错。

David：还有“You can do it. We can help.”（你能做到，我们来帮忙）。

Ben：没错。对于一直希望我们的节目配有图像资料的各位，可以看看我们的配套 PDF。它会在本期节目上线当天发布，并会随着时间不断完善。所以如果你看过我们第一部分或第二部分的 Disney PDF，这两份自首次发布以来都有了大幅改进。所有表格、图表和关键概念的插图都在 library.acquired.fm。加入邮件列表 acquired.fm/email，我们会在那里发送调研的幕后照片、往期节目的勘误，并就未来的节目主题进行投票。也欢迎在 Slack 上和 David、我以及整个社区一起讨论，网址是 acquired.fm/slack。听众朋友们，就到这里，我们下次见。

David：我们下次见。