爱马仕

Ben：你可能不知道，Hermès 两天后就要公布财报。

David：是啊。

Ben：一开始我想，我们大概不该现在做这期节目，毕竟年度报告两天后就要发布，万一我们讲得不够新怎么办？然后我想起来：这是 Hermès，短期波动根本不重要。

David：对。还有，Hermès 的年度报告大概是人类金融史上最精美的年报。

Ben：你可能会觉得，不能把所有图表都做成橙色，应该用不同颜色；但你错了。

David：插画、主题设计，都能看出他们很用心。

Ben：确实。好了，开始吧。

David：开始吧。

Ben：欢迎收听 Acquired 第 14 季第 2 集。本节目讲述伟大公司的故事和经营方法。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是节目主持人。今天要讲一家不肯卖你手袋的手袋公司，一家传统马鞍制造商、但马鞍收入占比很低的公司；它拒绝制造效率和规模经济，市值却一路超过 2,000 亿美元；它如此看重工艺和品质声誉，以至于其他奢侈品牌纷纷加入集团，它却始终保持独立。

没错，听众朋友们，今天我们要讲 Acquired 至今历史最悠久的公司，比 Standard Oil 和《纽约时报》都更早。公司于 1837 年在法国 Paris 创立。它是奢侈品行业的皇冠明珠：Hermès。

David：Ben，你知道 Acquired 里常提到的另一家公司，也是 1837 年创办的吗？

Ben：不知道，David。

David：那就是另一个以标志性色彩闻名的奢侈品牌 Tiffany。

Ben：真的吗？

David：也是 1837 年创办的。

Ben：听众朋友们，这期节目筹备了将近 12 个月。LVMH 那期刚好是一年多以前，我觉得正是那期让我真正开始欣赏 Hermès 所代表的一切。187 年过去了，品牌仍由家族掌控，由第六代家族成员领导。David，Hermès 的一切都专注、用心而纯粹。虽然大家常把它和 LVMH 旗下品牌放在一起讨论，但很多方面它其实是 LVMH 的反面。

David：我们稍后会详细讨论这一点。我以前也这么认为，但现在看法变了。不过 LVMH 那期之后，你被 Hermès 启发，买了人生第一件奢侈品。它还不是 LVMH 旗下品牌。

Ben：没错。听众朋友们，去年夏天 LVMH 那期播出后，我和妻子去度蜜月。我们在 Aix-en-Provence 路过一家 Hermès 店，我觉得蜜月时正好互相买一件礼物。妻子买了条小 Twilly 丝巾，我买了条 Hermès 皮带。这是我唯一拥有的传统奢侈品牌商品。

David：对，我们几个月前在圣诞特别节目里已经预告过了。

Ben：想在每期节目上线时收到通知，可以注册 acquired.fm/email。你会收到下期主题提示，以及我们发现的新信息。也欢迎到 acquired.fm/slack 和我们讨论这期节目，或者收听我们的第二档节目 ACQ2；我们会采访创始人、投资人和专家，深入探讨主节目涉及的话题。

本节目不是投资建议。David 和我可能持有讨论过的公司的投资。本节目仅用于信息交流和娱乐。David，我觉得这故事得从 1837 年之前开始。

David：可以，但不会提前太久。

Ben：我们又不是要讲古埃及人如何发明手袋。

David：我差点就想讲。你要是读过我们多次引用的好书《The Luxury Strategy》，作者会从 5 万年前说起。我们从 1801 年开始，不是在 Paris，甚至不在 France。正如我们一直讨论的，France 是美、奢华与启蒙之地；Hermès 当然在这里创立，如今总部也仍然在这里。

不过我们先从另一个地方说起。Hermès 至今约有 85% 的产品由法国工匠手工制作，我们之后会详细讲。这里先来到一个以坚硬、精密工程和严谨著称的地方，也是未来 Porsche 等品牌的故乡：德国。

Ben：那时离 Porsche 和 Volkswagen 还早了一个世纪。

David：是的。Thierry Hermès 出生于 Düsseldorf 郊外的 Krefeld，是客栈经营者家中的第六个孩子。

Ben：Hermès 是德国姓氏还是法国姓氏？

David：连我都知道，Hermès 显然不是德国姓氏。Thierry 的父亲是法国人，母亲是德国人。他 1801 年出生后不久，法国以及整个欧洲大陆发生了一件大事，对我们的故事非常重要：Napoleon 在 France 掌权。这就是当时的背景。Napoleon。

Ben：Acquired 的欧洲史课终于和商业史合并了，我们这次要讲 Napoleon。

David：他对接下来发生的事至关重要。法国大革命后，Napoleon 发动政变，自立为法国皇帝，然后开始征服欧洲大陆，包括德国。这场征服对年轻的 Thierry 来说，是可能发生的最好的一件事，因为它直接促成了 Hermès 的诞生。

但同时，它也是最糟糕的事。我们会讲到，法国征战和帝国荣耀后来对 Hermès 很重要，但背后是战争。Thierry 的父母、五个兄弟姐妹都在拿破仑战争期间，或战后的疾病与饥荒中去世。实在太惨了。Thierry 到 20 岁时已成孤儿，是最后一个还活着的 Hermès 家族成员。

Ben：David，1821 年的世界可不太平。你知道这一年还出生了谁，也是孤儿，而且我们在 Acquired 里讲过吗？

David：显然不是 Rockefeller。我第一反应想到他，因为我们常讲他父亲。

Ben：是 Louis Vuitton 本人。

David：他马上也会出现在故事里。

Ben：他比 Thierry Hermès 小 20 岁，也同样是孤儿。

David：哇，我不知道他也是孤儿。

Ben：没错。

David：真不可思议。两个孤儿，一个是德国人，最后竟然创立了现代世界最重要、最法国化、最奢侈的两个品牌，也是最重要的身份象征。太离奇了。

Ben：尤其是他们都一无所有。这些人后来创造了精英阶层用来展示财富和贵族身份的品牌标志，可他们自己出身贫寒、是孤儿，最初的理想也只是为精英阶层做手工活，甚至有点像仆人。

David：是的。1821 年，Thierry 离开 Krefeld 和德国，放弃了原本当客栈经营者的人生道路。他去了法国北部的 Normandy，在一位工匠大师手下当学徒，学习马车装备工艺。equipage 指为马车配备各类装具。马车的客户是谁？Ben，你刚才提过。

Ben：贵族。

David：贵族。那时马匹对世界极其重要，马就相当于汽车，既是 Ford F-150，也是 Toyota Camry；当然它也是拉着马车的 Rolls-Royce，豪华马车就是当时的 Rolls-Royce。

Thierry 搬到 Normandy 后当了 16 年学徒。直到 1837 年，他才以工匠大师的身份来到 Paris，在第九区的 Rue Basse-du-Rempart 开了自己的店。今天整条街已经不存在了。他在那里成为巴黎非常出色的马具和马车装备制造商。

我不确定他当时是否使用 Hermès 后来著名的马鞍缝法。因为他做的不是马鞍，马鞍是别人生产的。贵族会骑马，但就像今天精英人士偶尔开 Ferrari 一样，骑马不是日常活动。

Ben：对。他们日常出行坐的是 Bentley，因为有人替他们开车；偶尔想自己开车时才会坐进 Ferrari。他们偶尔骑马，但大多数时候乘马车。

David：Thierry 1837 年来到 Paris 后，很快就成为首屈一指的马具制造商和马车装备师，为贵族服务。这很了不起。他是德国移民，在 Normandy 当过学徒，来到 Paris 后就开始制作最好的产品。

Ben：看来他的手艺确实特别好。

David：他来的时机也特别好。我们刚刚讲了 Napoleon。Thierry 最终来到 Paris 时，Napoleon 一世已经在滑铁卢战役中战败。我说的是 1850 年；此后 France 政体几经反复，君主制又恢复了。法国历史真复杂。

Thierry 回到法国后不久，Napoleon 的侄子 Napoleon III 又发动政变，在法国重建帝国。这和你刚才说的“他是孤儿，Louis Vuitton 也是孤儿，怎么会成为这么重要的人物”密切相关。

Napoleon III 掌权后做了两件事。第一，他全面改造城市。大家听说过重建 Paris 的 Baron Haussmann 吧？这项工程就在 Napoleon III 时期启动。Paris 从中世纪那种街道狭窄的城市，变成现代都市。Montmartre 周边还能看到老 Paris 的样子；但 Eiffel Tower、博物馆、大道和 Champs-Élysées 这些景观，都是那时出现的。

Baron Haussmann 有点像 20 世纪中期纽约的 Robert Moses，奉命重塑整座城市。Napoleon III 授予他广泛权限，让他拆掉旧 Paris，把城市改造成现代都市。

Ben：太有意思了。

David：这对 Thierry 和 Hermès 至关重要，原因有二。第一，旧式中世纪街道上没什么人流，很少有人能看到贵族乘坐华丽马车、穿着体面服饰。现在有了 Champs-Élysées、大道和今天大家熟悉的 Paris 盛景，财富和身份都能展示出来。

另一个相关变化是，身份地位不再完全取决于出身。旧的贵族和王室制度里，你生来是不是贵族，就决定了阶层，和财富、职业或影响力无关。Napoleon 则带来一种现代观念：阶层可以改变。他原本默默无闻，最后却成为欧洲皇帝，这完全颠覆了人们的思维。

这一切对 Thierry 来说是最好的发展。他是最优秀的工匠，也是最受追捧的马车装备制造商；城市改造让这些产品可以在公共空间里充分展示，社会阶层的界限也变得模糊。人们第一次可以通过消费购买身份和地位，对生意非常有利。

Ben：这些就是让他能建立公司的变革浪潮。

David：没错。在那之前，Hermès 几乎不可能发展成后来那样。说到 Louis Vuitton，他做行李箱和旅行箱的生意也不可能发展成后来那样。顺便说一句，Hermès 和 Vuitton 在这段时期都找到了同一位重要客户，也就是当时的关键影响者。

Ben：我记得 Louis Vuitton 的重要客户是皇后 Eugénie。Hermès 的客户也是她吗？

David：是同一个人。Napoleon III 的妻子 Eugénie 皇后后来既是 Hermès 的马车客户，也是 Louis Vuitton 的行李箱和旅行箱客户。我想 Vuitton 还负责替皇室收拾行李。他管旅行箱，Hermès 管马车。

Ben：很有意思，他们两人的遗产在某些方面一直延续到今天。

David：没错。Eugénie 皇后以及这一时期的变化，成就了 Louis Vuitton 和 Thierry Hermès。Vuitton 的旅行箱属于即将到来的现代世界：那时已经有火车和蒸汽机，汽车也即将出现；旅行箱直接适应了新的时代。

Ben：对，它是为即将到来的世界打造的。

David：是的。Hermès 则不同。我觉得这正是 Hermès 今天最大的优势之一：马术传统仍是品牌核心，他们不断讲述马术历史、马鞍缝法等产品工艺。这是在回望另一个时代、现代化之前以马匹为主的世界。

Ben：没错。Hermès 深深扎根于法国和 Paris 的历史，也成了法国形成今天国家身份的重要一部分。

David：不过，如果这个品牌没能从马匹时代过渡到汽车时代，一切都没有意义。而这不是 Thierry Hermès 的功劳，也不是他儿子的功劳。Thierry 于 1878 年去世，由儿子 Charles-Émile 接手。他和父亲一样，在店里从学徒做起；等他接手时，已经当了 20 年工匠。

顺便说一句，这种家族传统和经营方式一直延续至今。如今经营公司的第六代家族后人 Axel Dumas 和 Pierre-Alexis Dumas，分别担任 CEO 和创意总监。两人十几岁时连续五年放学后去工坊实习，学习马鞍针法，亲手制作包袋和其他产品。

他们当然也从父母那里学习经营公司，但和 LVMH 的 Arnault 家族继承人以高管身份学管理不同，Hermès 的后代是亲手学习制作工艺的创作者。这很不可思议。Axel 现在领导的是一家市值超过 2,000 亿美元的公司。

Ben：你说到重点了。Charles-Émile 学徒时，还没人能想象 Hermès 将来会发展成什么样。他想的只是：父亲 Thierry 怎么做，我就照样把这个生意经营下去。那时没有什么远大目标，也不是要创新、跟上时代，而是要学会父亲的手艺，然后继续做下去。

David：对，生意和工艺密不可分，根本无法拆开。这是我要贯穿整期节目强调的经营理念，也是我认为 Hermès 和 LVMH 的真正差异。正如我们在 LVMH 那期说的，LVMH 由世界顶级的商业高管和世界顶级的创意人才搭档经营。

但在 Hermès，他们并不是两群不同的人。CEO 和创意总监虽然是两个人，都属于同一家族，彼此还是表亲；但他们的理念一致，都是从创意工匠的学徒做起。这个家族共同负责创意，也同样负责经营。

Ben：是，明白了。

David：回到第二代的 Charles-Émile。他给公司增加了马鞍，这是他的重要扩张。随着 Paris 现代化，人们第一次可以靠财富获得身份，也不只是乘马车，还可以骑马出行。

理想中的贵族或有地位的人也改变了形象。身份不再只是“我是一位清闲的宫廷贵族”，而是“我是 Baron Haussmann，我在为国家做事”。这有点像美国和 Rockefeller 家族的情况。

Ben：对，人们不再只是因为出身而出名，而是因为取得成就、正在做成某件事，或者担任一个有明确目标的高职位。大家都在行动，有事情要做，还得赶过去。

David：正是如此，所以他们需要马鞍。Charles-Émile 增加了马鞍业务。1880 年，他把工坊和店铺搬到 Paris 第八区的 24 rue du Faubourg Saint-Honoré。

Ben：这个著名地址。

David：这栋楼在 Hermès 的世界里通常称作 Le Faubourg。这条街及其建筑、总部，是全世界最具标志性的地点之一。

Ben：去年夏天我在那儿，走过那条街时很震撼。能感受到 Hermès 和其他品牌的存在。

David：rue du Faubourg Saint-Honoré 上有法国总统官邸、英国大使馆，也有如今的法国版《Vogue》。我想，Hermès 和其他奢侈品牌旗舰店都在那里，正是原因之一。

Charles-Émile 经营公司 25 年，增加了马鞍业务，也把公司搬到了 Faubourg。1902 年他退休，两个儿子 Adolphe 和 Émile 接手。他们也像他一样在公司当学徒，这种传统一代代延续了很多年。两兄弟把公司改名为 Hermès Frères，也就是“Hermès 兄弟”，因为现在由他们共同经营。

Ben：他们以后一直一起经营，亲密无间，对公司的方向也完全一致。

David：两兄弟一起当学徒，就像今天的 Axel 和 Pierre-Alexis 一样。不过两人之中，年纪较小的 Émile 显然更有抱负，也更爱冒险。

有个很精彩的故事：19 世纪 90 年代末，父亲 Charles-Émile 退休前，年轻的 Émile 出发去俄罗斯，为 Hermès 开拓市场。他坐火车带着笔记本和一个手提箱，里面放着 Hermès 马鞍和马具的迷你样品。他想办法进入俄罗斯沙皇的宫廷，最终让沙皇成了客户。

Ben：太不可思议了。

David：简直无法想象。为了完成俄罗斯沙皇的订单，他们不得不新开一家工坊，招来 80 位工匠。

Ben：哇。

David：Émile 雄心勃勃。接近 Charles-Émile 退休、由 Adolphe 和 Émile 接班时，他们决定推出一种新产品，当时并没觉得它会有多重要。加了马鞍业务后，一些客户下马后需要一只袋子，装马鞍，或装马厩里换下来的马靴。

他们觉得：好，我们可以帮你们做这个。于是推出 Haut à Courroies 包，意思是“高带包”，用来装客户的马鞍和靴子。它本来只是马具、马鞍等马术业务的配件，并不适合其他用途。我不知道其他人为什么会想要一只那么大的手提袋来装靴子。

Ben：这只包长什么样？

David：它和今天的 Birkin 包、Kelly 包一模一样，只是大得多。

Ben：有意思。是为了装一整副马鞍吗？你从马背上把马鞍卸下来，再放进包里？

David：对，但形状同样是梯形，有交叉的皮带。Haut à Courroies 就是“高带包”的意思，包上有皮带和转锁，可以把袋口扣起来。

Ben：真有意思。

David：这个最初只是配件的产品，后来成了 Hermès 今天的精神传承。

Ben：太疯狂了。就像 Apple 后来不再是做 Vision Pro 的公司，反而成了 Vision Pro 收纳包公司。

David：是啊，你买收纳包了吗？

Ben：没有，我才不愿意再花 200 美元买那个。

David：那东西像个气球，太大了。

Ben：没错，会占满整个背包。

David：这个包后来成了 Kelly 包和 Birkin 包。它问世的时机恰到好处。时间是 1902 年，正是 Charles-Émile 退休的时候。那时人们出门不是拎手提袋，而是要带箱子。这个阶层的人乘火车旅行时需要 Louis Vuitton 做的扁平旅行箱。三位创始人当时都不可能想到，这种马鞍、马匹和马具生意的配件，会成为 Hermès 转型进入汽车时代的完美桥梁。讲这段之前……

Ben：是的，我们说 Hermès 创立于 1837 年，是 Acquired 讲过最古老的公司；但可能得加个限定。

Ben：David，有了这个新配件后，Hermès 是怎样完美赶上汽车时代的？

David：这太不可思议了。我猜你研究时也发现了吧？我看到时简直惊呆了。第一次世界大战期间，1916 年 Émile 成为法国军队的军官。军方派他去美国考察美国的工业和军事生产。当时他是法国的一位重要工业家。他会见的一位人士，你知道是谁吗，Ben？

Ben：不知道，我完全不清楚。

David：我不敢相信你没查到。

Ben：我真的不知道。

David：他见了 Henry Ford。他去了 Detroit，看到了流水线，看到了汽车，也看到了未来。

Ben：他看到流水线之后没有戴上眼罩吗？他会不会说：别管他们的制造效率了？

David：有意思的是，没有。他觉得这太棒了。说到制造效率，他确实把流水线的一些做法带回 Hermès。他们并不是反对效率，而是要在手工艺的框架里提高效率：最终产品仍由大师工匠亲手制作，不实行机械化量产。

他确实从 Henry Ford 那里借鉴了一些生产方式；更重要的是，他亲眼看到一辆 Model T 每三分钟就能从流水线上下线。Ford 当时每年生产 50 万辆汽车。大家都听说过汽车，但这是完全不同的时代转折。就像我们在 Novo Nordisk 那期讲到的，新闻并不会马上传遍整个欧洲；当时还不是全球化的世界。Émile 亲眼看到 Detroit 流水线后就意识到：战争一结束，世界就会永久改变。

Ben：好。Émile 不仅为 Hermès 打开俄罗斯市场，还去了美国见 Henry Ford，意识到汽车将改变世界。

David：没错，他真是个特别的人物。他在美国还发现了另一种东西，我想你知道，那就是拉链。

Ben：知道，它最初叫……

David：闭合器。

Ben：没错，这名字确实没有“拉链”听起来顺耳，改得好。

David：我也觉得不可思议。拉链是 19 世纪末、20 世纪初在美国发明的，最早主要用于工业场景，比如给汽车罩子拉上拉链。

Ben：我记得那还是一辆军用车。

David：对，Émile 最初可能是在旅途后半段、加拿大的一辆车上见到拉链，而不是在 Ford 工厂。它也被用于靴子的开合。拉链这个名字就这样出现了。我想是 BF Goodrich 公司……

Ben：真的吗？

David：对，我记得他们有一款带这种“闭合器”的靴子，产品名叫 zipper，后来就成了拉链的名字。不管怎样，Émile 很积极，他找到了拉链的发明人，也就是美国专利持有人，拿到在法国独家使用两年的许可。这和我们讲 Novo Nordisk 时非常相似。

Ben：确实。

David：他把拉链带回法国，开始生产第一批拉链产品。他制作了世界上第一件拉链夹克，是给英国王位继承人 Windsor 公爵做的皮质高尔夫夹克。太不可思议了。很多年来，法国人会把拉链叫作 Hermès 扣。

Ben：是的，没错。

David：真有意思。我觉得他们没有把拉链发展成核心业务、而是继续专注皮具，是正确的选择。

Ben：这确实体现了他们愿意创新，推动功能与穿着方式的边界。一个公爵穿上拉链夹克，想必一开始会引来不少目光。

David：对，而且这是一件打高尔夫、做运动时穿的夹克，体现出很现代的生活方式。不过 Émile 带回来的最大洞见是：汽车时代就要来了。

Ben：好。Hermès 仍由家族经营，是两兄弟负责。接下来发生了什么？

David：Émile 回来后忙着制作拉链夹克，也和汽车公司合作，结果他和哥哥之间出现了裂痕。哥哥 Adolphe 更保守，想留在马匹市场。他对汽车时代的到来感到沮丧，觉得公司应继续做小众皮具工匠，无法认同弟弟正在做的那些事情。

Ben：这就像“如果问人们想要什么，他们会说更快的马”。他完全困在马匹时代。

David：对。我不确定他是视而不见，还是单纯不想把公司做大。

Ben：可以理解。

David：我完全理解。无论如何，1919 年 Émile 买下哥哥的股份，说：我相信自己有能力带领公司转型进入汽车时代。传说他来到 Faubourg 店铺上方的工坊，对工匠们说：好，我们手艺精湛，在这间工坊里能做什么，让今天的客户感兴趣？

我觉得，爱马仕至今仍有这样一种传承：我们能用双手做出什么，来满足今天客户的兴趣？当时显而易见的答案，是做一款 Haut à Courroies 包的变体。这些包是为汽车设计的。既然你想在自己购买的汽车里配上最精美的包袋和物品，展示自己的品味，还有谁比爱马仕更合适？他们能精心手工制作皮包和配饰，让你像装点马匹一样装点汽车。

本：现在，这门生意已经变成……而这门生意现在是手提包。

戴维：又一次，时机和洞察力都很关键，就像蒂埃里当初的情况一样。汽车带来了变化，而且不只是汽车，火车和轮船也在改进。全球富人、全球精英开始更频繁地旅行。现在是 20 世纪 20 年代，也就是咆哮的二十年代。

这是 F. Scott Fitzgerald 笔下的时代。财富可以通过看得见的东西展示出来：在家里，在汽车里，也在你使用的包袋和汽车配饰上。但你也会更常出门旅行，与世界各地的精英接触。

美国精英去法国、去欧洲，反过来也一样。人们开始环游世界，前往亚洲、中东和南美。Émile 也随着这些人一起行动。行李、包袋都是你随身带着的东西，也是你展示给别人看的东西。

本：对。关键在于，你不只是想展示一个品牌标识，这和现代奢侈品的做法略有不同。你想要的是一件制作精良的东西。你到了某个地方，别人看到你的行李就会惊叹：哇，真漂亮。那时爱马仕还不是知名品牌，单在产品上印上爱马仕的名字并不起作用。想让你希望打动的人惊叹，靠的是扎实的工艺。

戴维：没错，靠的是产品本身。1922 年，Émile 的妻子有个著名的抱怨：他们一直制作的大号 Haut à Courroies 马鞍包太大，塞不进汽车车门。于是她让他们做一个小一些的版本。这在 1925 年开启了手提包业务。

本：顺便说一句，到这时他们已经把拉链用在手提包上了。

戴维：对，没错。说到拉链，1925 年他们推出了成衣，比如高尔夫夹克。传说是因为一位长期客户上门抱怨：我受够了我的马穿得比我还好。谁知道这故事是真是假，不过挺有意思。但他们确实开始涉足服装。在这个现代世界里，全球富人和精英到处旅行、彼此往来，爱马仕能为他们提供哪些外在标志？服装之外，1927 年他们推出珠宝，1928 年推出腕表。

本：有一点和今天我们熟悉的爱马仕不太一样：他们增加这些品类时，会去找擅长某项工艺的工匠。戴维，你刚才说的正是这个意思，比如制表师。他们找到一位制表师，问能不能合作设计一款独具爱马仕特色的产品，同时由这位工匠负责制作？他们并没有试图把这种能力全部建在公司内部。

戴维：说他们是在给产品授权并不准确。这是合作，但他们确实会在自己的门店里销售一些并非由爱马仕雇用的工匠从头到尾制作的产品。

本：没错。这很有意思，因为他们一边首先把自己视为工匠和制造商，也是一家设计公司；另一边又是零售商，会把其他品牌的商品带进店里销售。他们在这两种角色之间寻找平衡。

戴维：是的。我觉得这些事情都是在实践中逐步摸索出来的。那时零售商和品牌之间的界线，比今天模糊得多。爱马仕和 Émile 会怎么做？他们开始在巴黎以外开店，目的地选在哪里？就是客户会去旅行的地方。第一家店开在法国南部的蔚蓝海岸，之后他们又在世界各地开了更多门店。这些店不一定设在伦敦、罗马或纽约这样的城市，而是开在旅行目的地。

本：那时他们增加门店的思路是：同一批客户会去不同地方旅行，所以要在这些地方为他们开店。

戴维：对，那时客户主要是法国人。

本：是啊，或者说，除了沙皇以外，基本上都是法国人。

戴维：不过我猜他们也有战略上的考虑：法国客户会去这些地方，和美国人、英国人接触；我们在当地开一家店，那些美国和英国精英也就能在那里购买我们的产品。

本：对。顺便说一句，这和他们今天的零售策略不同。如今管理层坚持认为，每家店都是为当地客户服务的。只有当他们确信能很好地服务当地居民时，才会进入一个新地区。这反映出业务已经成熟。富人总能找到某一家爱马仕门店，去旅行时顺便购物也很容易。但如果我们要开新店，就应该去那些已经形成繁荣新中产上层、能在自己的城市本地购买商品的地方。

戴维：是的。不过我觉得今天仍保留着某些这样的做法。你之前去 X 地的爱马仕店逛得很开心，对吧？

本：是的，当然。作为一个度假时购物的人，如果我相信自己逛的是为当地人服务的门店，体验会更好。要是那家店显然是专门为游客开的，逛起来就没那么有趣了。

戴维：对，我觉得他们很巧妙地把握了这种平衡。不同门店经营的产品也很不一样，我们稍后还会讲到。回到这个时期，爱马仕的几个关键特质已经初具雏形。首先也是最重要的，是工艺：这些产品由工匠亲手制作，而拥有公司的家族成员和经营者本身就是首席工匠。这可以一路追溯到蒂埃里。

我们也谈过爱马仕与法国贵族传统的联系，但它其实并不完全是法国贵族的故事。更像是：随着世界现代化，身份地位第一次变得既可获得、又能被人看见。我们刚才还讲到公司真正的现代化，也就是向汽车时代转型。还没谈到的是爱马仕当时尚未具备的特质：我认为，奇趣感与艺术性对这家公司至关重要。

本：是的。如果你去过爱马仕门店，会感受到一种其他奢侈品店没有的温暖。在奢侈品店聚集的地方，你可能会经过许多灯光明亮、满是镜子、红色黑白色扑面而来的店，感觉里面的一切都很张扬。然后你走进爱马仕，氛围变得温暖、柔和、友好，也充满奇趣。他们使用的色彩近乎梦幻，以橙色为基调，再铺展开一片鲜艳的彩虹；但整体又显得自然，仿佛来自大地，同时很有想象力。戴维，你说得很准，就是奇趣。

戴维：我觉得这和最初的皮革工艺是两条很不同的发展脉络，但它是爱马仕业务交织出的关键线索。它来自家族的下一代，具体来说是 Robert Dumas。Émile 有四个孩子，但都是女儿。其中一人不幸早逝，另外三人长大后结了婚。遗憾的是，在那个年代，女性不会接管企业。

本：对，《纽约时报》也有类似的故事：那一代有一群女儿，却没有一个接手家业，于是企业传给了女婿 Sulzberger。如今拥有企业的是 Sulzberger-Ochs 家族；爱马仕也以类似方式由 Hermès-Dumas 家族掌管。在 20 世纪初，把企业传给女婿而不是女儿，确实常常能让企业经营得不错。

戴维：如今你读到爱马仕家族财富的报道时，显眼的是 Dumas 家族成员，比如 CEO 和艺术总监。但我认为，实际上几位女婿及其后代都参与了企业经营。包括 Robert Dumas、Jean-René Guérin 和 Francis Puech。

本：这些人都是女婿。

戴维：没错，都是女婿。直到今天，你仍会听到这些爱马仕家族成员的三个姓氏。回到第四代的 Robert Dumas，他为这门生意带来了奇趣感和真正的艺术性。

本：你读爱马仕今天的年报时，会看到他们用“标志性的幽默感与想象力”来形容自己。尽管他们与古老的法国精英阶层有着深厚联系，产品却并不总是一本正经，尤其是入门级产品。Birkin 包当然很有分量，他们偶尔也会推出特别版；但整个品牌散发着一种俏皮感，这源自那个时期的领导风格。

戴维：完全正确，这种风格来自 Robert。他加入公司后做的第一件事，就是重新设计小号 Haut à Courroies 手提包系列，并于 1935 年将其命名为 Sac à Dépêches。

本：这名字真棒，听起来就很有记忆点。我觉得它会火起来，还会出现在《欲望都市》里。

戴维：一款漂亮、精致又优雅的包。

本：Sac à Dépêches。听众们，记住这个名字。

戴维：没错。到了 20 世纪 30 年代后期，他又推出 Chaine d'ancre 锚链手镯，这是爱马仕珠宝工艺门类中的另一件经典作品。

本：等等，戴维，你不能就这么把 métier 这个词带过去。请给听众解释一下。我知道爱马仕的各种文案里会穿插法语，仿佛默认美国人自己去处理。只要看到斜体，那就是法语，大家可以自己查。戴维，给我们讲讲 métier 吧。

戴维：métier 指一个人的工作，但更强调工匠的专业。可以理解为一种行当、一门手艺或一项工艺职业。爱马仕用它来称呼公司的业务部门。我甚至觉得“部门”这个词听起来都不太对劲。如今他们有 16 个 métier，珠宝当然也是其中之一。说 métier 我舒服多了。

本：我敢说是的，房间里的气氛轻松多了。

戴维：Chaine d'ancre 在法语里是“锚链”的意思，指船锚用的链条。这个手镯的灵感来自 Robert 有一天在诺曼底海边散步。他看到雾气笼罩的海滩上那些船锚，深受触动，于是在笔记本上画了个小草图。他不断琢磨，最后决定把它做成手镯。

本：我很喜欢。这里有一点很重要：买爱马仕产品时，他们并不会刻意推销品牌。产品上没有一个醒目、人人都能认出的爱马仕 H 标志，也没有马车标志或某种醒目的颜色让人一眼认出来。这可以说是低调奢华的源头：爱马仕用手工打造尽可能高品质的产品，由一位工匠独立完成一件作品。拿到手时，你能感受到这是一件品质极高的东西，由一个人倾注心血、汗水、热爱，也留下了他的一部分。

这和今天的奢侈品很不一样：产品本身几乎不强调品牌，而且当时爱马仕还没有形成后来那套品牌图像体系，也还没有发展出自己的、稍微张扬一些的奢华风格。多年以后再看今天的产品，腰带上有 H 字母，成衣设计中也融入马术图案；但那个时期还没有这些。如今爱马仕仍属于相对克制的品牌，不过……

戴维：他们必须适应市场。

本：顾客希望有某种方式，让别人知道自己穿戴的是爱马仕，即使它比其他奢侈品牌低调得多。所以爱马仕也为他们提供了这种标识。

戴维：家族成员经常谈到这一点。他们会说：“我们不是一座博物馆。”他们的工作里有艺术性，但他们不是博物馆；他们是一门生意，有客户，要为客户服务。这里始终存在一种拉扯。

本：没错。好，那手镯进入市场时是哪一年？

戴维：那是 20 世纪 30 年代中期。1937 年，Robert 又推出了爱马仕产品的另一根关键支柱。如今相较于包袋和皮具，人们谈得没那么多，但在很多很多年里，它的业务规模更大。

本：是的，我这里有数据。

戴维：丝巾，也就是爱马仕经典的真丝方巾。这正是我们所说的艺术性与奇趣感的体现。他们使用的是世界上最优质的丝绸。正如他们常说的，每条围巾都要用 300 个蚕茧制成。不过，围巾上的设计和图案也如我们刚才所说，充满奇趣。

第一款图案叫 Jeu des Omnibus et Dames Blanches，我想可以译成“白衣女士的游戏”，主题取自 Robert 创作的一幅木刻版画。这就能看出他有多像一位艺术家：他即将成为爱马仕的 CEO，却亲自制作木刻版画，再把它做成真丝方巾。这是他们推出的第一个图案，很快就在爱马仕客户中大受欢迎。

本：时间快进到 1988 年，Axel Dumas 第一次到公司实习，真让人惊讶。当时丝巾占公司销售额的 55%，皮革制品只有 9%。和今天相比，情况完全不同：皮具占 43%，丝绸及纺织品占 7%。丝巾曾经有过一段辉煌时期。戴维，这是从什么时候开始的，30 年代吗？

戴维：1937 年。

本：从 1937 年一直到大概 20 世纪 90 年代，丝巾都是爱马仕的招牌业务。它能发展起来，是因为爱马仕丝巾几乎成了法国女性穿搭中的标配。

戴维：你说法国女性的标配，挺有意思。确实如此，但真正让丝巾在全球流行起来的，是一位英国女性，具体来说就是伊丽莎白女王。

本：我之前不知道。真的吗？

戴维：真的。伊丽莎白女王的形象实在太经典了。她从 20 世纪 40 年代起就开始把丝巾当头巾戴。她做了六七十年的英国女王，头上一直戴着这些充满奇趣、俏皮的丝巾。

本：很有意思。现在正好可以聊聊这些丝巾是怎么制作的。我原本打算等到讲现代生产流程时再说，但事实证明，如今的生产流程和过去差别并不大。下面讲讲爱马仕今天怎样制作丝巾：首先，他们采购能找到的最优质丝绸，现在的丝绸来自他们在巴西自营的农场。每年只设计 20 款新图案，旧图案则会退下。这有点像迪士尼把作品收入片库的做法。

戴维：他们会从片库里重新拿出来。

本：对。一款新设计从设计完成到交到客户手里，整个流程要两年。你可能会问：到底为什么要花两年？这也太离谱了吧。流程是这样的：每一条丝巾都要用手工丝网印刷。

戴维：对，这里没有数字化生产流程。不是说你去 custommake.com 下单，就能订制几条爱马仕丝巾。

本：没错。设计环节如今似乎会用到电脑。我看过几部讲爱马仕工匠的纪录片，节目说明里会附上几部不错的片子；如果你想看爱马仕工匠工作，可以去看看。他们似乎会把电脑上的设计稿转化成印刷方案，但不是按下 Command-P 就完事了。流程并非如此。丝巾上的每一种颜色都要用独立的网版来印，网版基本上就是一种模板。如果一条丝巾有 20 种颜色，至少就需要 20 块网版，然后用刮板把油墨刮印上去，精度必须完美。

戴维：这简直像 EUV 光刻。

本：对。我看着妻子那条 twilly 小丝巾，就是我们在普罗旺斯地区艾克斯买的、可以系在手腕或头发上的小丝巾，实在想不通这怎么可能全靠手工完成；更想不通的是，每一层都要这样反复手工做 20 次。无论你去过爱马仕门店，还是自己拥有一条丝巾，都会惊叹：所有工序都是手工完成的，每一层还都完全对齐，没有一层错位。只要有一层错位，整条丝巾就毁了，必须从头再来。

如果这还不够难，网版也要由工匠亲手蚀刻。他们的全部工作就是把设计拆分成不同颜色的图层，再一层层手工蚀刻出来。整个流程包括设计师、雕版师（每块网版都由雕版师制作）、配色师、织布工、印刷工，最后还要有人完成收边。

戴维：这些工艺都极难复制，同时要求极高的技艺和审美。我认为爱马仕丝巾的竞争壁垒说实话比包袋高得多，尽管如今包袋业务规模更大。

本：这些技能完全无法直接迁移。可以说，其他公司根本没有这样的流程，更别提大规模复制了。我跟妻子聊过这件事。她觉得这有点像迪士尼的幻想工程师，或者皮克斯员工：每个人都专精于生产流程里某个很特别的小环节，其他公司没有同样的生产体系。对细节的关注令人震撼。一旦进入爱马仕的世界，你的整个职业生涯可能都会留在那里，因为只有在那里，你的这门手艺还在被实践。

戴维：我想，对客户来说也是如此，至少买丝巾的客户一旦进入爱马仕丝巾的世界，就不会再买别的丝巾了。

本：完全同意，而且你会很喜欢其中的历史故事。爱马仕之所以成为今天的爱马仕，部分原因是它不断回望自身历史。他们有 187 年历史可以借鉴，而且反复这么做。他们会重新演绎旧元素，也会以曾在某些地址开过的门店为产品命名。这就是一个完整的世界。

戴维：对。我记得小时候，我妈妈有一半英国血统，我有四分之一英国血统。说到伊丽莎白女王，我妈妈的爱马仕丝巾过去和现在都是她最珍视的物品之一。要注意，Robert 在 20 世纪 30 年代推出这些创新产品，把艺术性和奇趣感带进公司时，正值大萧条。这说明了爱马仕和它的客户：他们几乎不受影响，仍然继续购买。这种情况一直延续到今天。我想不出还有哪家企业比爱马仕更能抵御经济衰退。

本：你说得完全正确。距离我们制作 LVMH 那期节目已经过去 12 个月，如今奢侈品行业终于走到了疫情泡沫的尾声，我们看到许多品牌都受到冲击。爱马仕是最不受影响的奢侈品牌，它的客户对价格最不敏感。

戴维：随后就是第二次世界大战。战前，爱马仕的产品以奶油色盒子包装，这点很有名。Robert 对手工制品和艺术品的包装非常讲究，坚持必须用奶油色。战争期间，包装材料短缺，奶油色材料买不到了。他们需要的数量中，只有橙色材料供应充足，而这种橙色原本是为糕点店和面包店设计的。

本：所以橙色包装盒原来是给他们用的？

戴维：没错。糕点店用这种包装，所以才有多余的材料，因为战争期间糕点店做的羊角面包和巧克力面包之类都少了。于是有大量橙色包装材料。Robert 接受了这种颜色，爱马仕橙盒就此诞生。太不可思议了，我做研究时才知道这件事。爱马仕拥有这种颜色，你在别处找不到爱马仕橙，Pantone 的色卡里也没有它。

本：你说爱马仕拥有这种颜色，挺有意思。你说得没错，爱马仕选用的确实不是 Pantone 色，但他们想表达的是：我们拥有橙色，不会被某个 Pantone 色号限定，我们拥有的是更广义的橙色。他们甚至和欧盟正面交锋过，事情还闹上了法庭。最终的裁定是：不，你不能拥有橙色，也不能把所有橙色都据为己有。

戴维：太棒了。

本：他们实际上顺势把这件事变成了自己的特色。确实有一种经典爱马仕橙，但不同皮革呈现出来的效果各不相同。他们合作使用大约 10 种皮革，染色后每种皮革呈现的橙色都略有不同。他们当然有经典橙色的数字标准色样，但皮革上呈现出的橙色是一整个色谱。他们还用五六种其他橙色向大家眨眼示意。

其中有 Hermès feu，也就是“火焰”；还有 Hermès sanguine，是像熔岩一样炽热的橙红色；或者 Hermès moutarde，也就是芥末色。我觉得，这些颜色一方面继续强调他们拥有整个橙色色谱；另一方面也让品牌保持当下感，呼应每一季的主题。爱马仕每年都会选一个主题，于是他们会稍微调整橙色，来传达当年主题所需的奇趣感。

戴维：对。这还体现出一种更高层次、也就是企业层面的俏皮感：我们拥有所有橙色。

本：完全是这样。爱马仕的各种橙色有点像我们刚才提到的迪士尼乐园：就像游客会去寻找隐藏的米奇图案一样。这让人们能更深入地参与爱马仕的世界。

戴维：这些年来，Robert 还增加了几样东西，比如男士丝绸产品线，也就是领带。背后的故事很精彩。据说有几位绅士被赌场拒之门外，于是去了隔壁的爱马仕店，问能不能把漂亮的丝巾裁剪、改制成领带，让他们能进赌场。我猜这只是传说，但也给品牌增添了几分传奇色彩。

本：领带的图案也很精致复杂，和丝巾一样。不过领带承载的故事没有丝巾那么多。丝巾通常可以装框挂在墙上，从 16 个不同角度欣赏它以及它背后的故事。看到丝巾图案时，你会惊叹它竟然是用手工丝网印出来的。

戴维：完全正确。第二次世界大战后，Robert 认为爱马仕需要一个标志。他从 19 世纪的画作《等待中的马车与马夫》（Le Duc Attele, Groom à l'Attente）汲取灵感，著名的爱马仕标志由此诞生。标志里的马车呼应了品牌的历史，也代表贵族气质。我觉得很有意思，特别是在那个时候，Robert 做出了这个选择。你本来可能会以为，奔跑的马之类才适合作为标志。

本：不，这个选择太聪明了。

戴维：没错，标志用的是马车。

本：对，这是有意把品牌根植于历史，强调他们曾参与过的一段独属于自己的历史。今天才创立的其他品牌，不可能拥有这样的历史。他们主动凸显让自己独特、特别的东西。他们几乎可以守住的持久资产，就是曾参与过那个令人怀念的时代。

戴维：而那个时代已经不复存在。

本：对。

戴维：马匹和马术世界仍然存在，虽然显然已不复当年盛况，但它还在。马车时代却已经消失了，如今只存在于梦境中，而 Robert 最擅长的就是营造这种梦境。另一个必须聊的话题是橱窗陈列。你之前稍微提到过。

他先聘请 Annie Beaumel，后来传奇人物 Leila Menchari 也加入了她。两位女性都来自戏剧舞台设计领域，受聘专门为 Faubourg 门店，也就是圣奥诺雷郊区路旗舰店设计橱窗。如今甚至有专门展示这些橱窗的博物馆展览。

这和你经过其他店铺时看到的完全不同，哪怕是最顶级的品牌也一样：产品就摆在那里，告诉你要买什么品牌，比如 LV，诸如此类。爱马仕的橱窗呈现的是一个梦境。里面或许有几件爱马仕产品，但整体就像博物馆里的展览，是一件艺术品。

本：对，用艺术来形容恰如其分。这些橱窗没有任何实用功能。就像爱马仕今天的广告一样，它们不是在推销产品，而是在营造一种感受。我觉得这里适合重新谈谈我们在 LVMH 那期节目里讨论的奢侈与高端之别：高端意味着你付更多钱，同时从产品里获得更多实用价值。

比如我为 iPhone 买更大的存储空间，就能获得更多实用价值，因为我能存更多照片。奢侈品则不同：你付出更多钱，并不是因为它带来了更多实用价值。它可能纯粹让你获得更愉悦的感受；也可能是一种外在信号，向别人表明你有能力花钱买这件东西，尽管它并没有提供更多实用功能。两者的关系是“尽管如此”，而不是“正因为如此”。

艺术也处在这条光谱上，可以说是奢侈品发展到极致的形态，实用价值实际上为零。Birkin 包是一件艺术品，但至少还能帮你装东西。奢侈品处在极强功能性与艺术作品之间这个有趣的中间地带。你买爱马仕产品时，不只是在买产品，也是在买一件艺术品、一段品牌传承，以及一种让你与制作者和创作地点产生联系的感受。

你想买下爱马仕的部分传承和声誉，并希望把它融入自己，成为个人身份的一部分。无论你是否有意识，你都想借此让别人知道这一点。你未必想向所有人展示，但希望向那些懂得欣赏的人传递这个信号。

戴维：爱马仕的做法以及 Robert 对艺术的运用，比如这些橱窗设计，有一个很聪明的地方。《奢侈品战略》这本书对此讲了很多。销售奢侈品时，产品不能只有艺术性，还必须有实用功能。你永远不会看到爱马仕或其他这些品牌变成艺术画廊，它们不卖画作；但对奢侈品牌来说，与艺术建立联系至关重要。

我觉得 Robert 比其他人更早意识到了这一点：我们店里的橱窗是一扇通往梦境与艺术世界的入口。你走进店里，可以买一条自己会戴的丝巾、一只自己会用的包，也可以买领带、钱包、家居用品、家具，以及他们后来推出的其他东西。这些东西都有实用价值，同时又和这个梦境相连。

本：对，你带走了一部分梦境，几乎每天都能借此提醒自己：你如今也参与其中。关键洞察是，把艺术作为产品组合中的重要部分。这样一来，作为卖方，你就能彻底转换赛道，不必再让别人评估产品值不值。

戴维：对，也不用再比功能特点。

本：没错。你不再处于比参数、比速度的竞争里，也不用面对“另一只包便宜得多，功能却一样”的比较。现在，产品的实用功能之外，还捆绑了一种无法评估价值的……

戴维：无价的感受。

本：一种无价的感受。现在，我们可以随意定价，因为捆绑进去的第二部分价值根本无法衡量。

戴维：是啊，完全如此。说到梦境，现在来到了二战后的 20 世纪 50 年代。现实中的爱马仕，恰好经历了 50 年代最惊人、最不可思议、最奇幻的梦境。这个梦境就是摩纳哥的格蕾丝·凯利王妃。

前面我提过，Robert 加入公司后做的第一件事之一，就是重新设计手提包，并将它命名为 Sac à Dépêches。它变得流行起来，但当时我们谈的是皮具和手提包，这些很重要，却属于上一代的业务形态。到了 Robert 这一代，重点变成丝巾、梦境以及相关的一切。皮具仍然存在，但只占较小部分。

1956 年，摩纳哥的格蕾丝·凯利王妃登场。她原本是来自费城的美国女孩，后来成为电影明星，再后来成了摩纳哥王妃格蕾丝。我想不出 20 世纪 50 年代还有哪个女性，或任何人，能拥有比这更大的梦想。她在《Life》杂志的一张照片里拿着 Sac à Dépêches。

本：那张照片登上了《Life》杂志封面。

戴维：传说它登上过《Life》杂志封面，但我搜了 1956 年的许多期封面，没有找到那张照片。

本：有意思。也许随着时间推移，大家把这个故事说得更夸张了。

戴维：这也许已经成了品牌传说的一部分。不管怎样，那张照片在《Life》杂志上占了很大篇幅。她把心爱的 Sac à Dépêches 紧紧抱在身前。

本：看起来像是她正要走出一栋建筑，几乎像一张狗仔队偷拍照。

戴维：那确实是狗仔队拍的照片。她的丈夫、摩纳哥亲王兰尼埃在她身后扶着门。画面梦幻得不可思议，而且是黑白的。当时外界并不知道，她之所以抱着那个相当大的包，是想躲开狗仔队的镜头，遮住自己的孕肚。她怀的是第一个女儿。

这张照片就此成为经典。人人都想成为格蕾丝·凯利，人人都想拥有这只包。1977 年，Robert 即将退休前做的最后几件事之一，就是正式把 Sac à Dépêches 改名为 Kelly 包。这就是某种产品的诞生，我甚至不知道该怎么称呼：Kelly 和 Birkin 是独一无二的存在，而这些皮具产品超越了一切，真正独一无二，找不到更好的说法。

本：关于这些包的制作方式、围绕它们的故事，以及供需关系和经济学入门知识，我们有太多可以聊的了。

本：好，戴维，《Life》杂志刊出照片，Kelly 包也有了名字。它肯定卖得像热蛋糕一样快吧？

戴维：是，也不是。它确实呼应了我们一直在谈的梦境，也进一步擦亮了爱马仕已经极其出色的品牌形象。天啊，摩纳哥格蕾丝·凯利王妃拿着这只包，而且不只是拿着，它还是她最爱的包，紧贴着她的身体。但那时毕竟还是 50 年代，所以它确实变得非常受欢迎。

我很确定它成了爱马仕销量最高的包，但那时的市场还不像今天 Birkin 和 Kelly 包所处的市场那么大。全球富裕人口还没那么多。我相信富人都买 Kelly 包，但 Robert 那时大概能亲自认识所有这些客户。规模和今天完全不能相提并论。

本：正如你说的，我一直称它为新品上市，其实不太准确，他们只是把产品重新命名为 Kelly 包。Kelly 包正式推出时价格非常高：50 年代一只手提包要 900 美元，折合今天大约是 10,000 到 12,000 美元，和今天 Kelly 包的价格差不多。它以一种荒唐、令人望而却步的价格面世，买得起的人就是格蕾丝·凯利这类人；当时还没有一个规模庞大、拥有强大购买力的中间阶层。

戴维：没错，那时能花相当于今天 12,000 美元买一只包的人，数量比今天少得多、少得多。

本：对，完全正确。手提包并没有立刻成为公司业务的重要部分，更没有马上变成今天那样、规模达到丝绸业务六七倍的主导业务。

戴维：事实上，令人遗憾的是，情况恰恰相反。进入 60 年代、70 年代，随着 Robert 和他那一代人逐渐结束对爱马仕的领导，公司开始陷入困境。

本：这么说真让人难以置信。我记得在保时捷那期节目里，你说：别开玩笑了，保时捷把产品线缩减到只生产 911，因为其他产品都不值得继续做，整个公司一团糟。爱马仕的处境还没那么危急，但它已经拥有今天我们熟悉的爱马仕的那些要素：Kelly 包、橙色包装盒，以及后来采用的标志。

戴维：还有丝巾。

本：还有丝巾。他们有这些小型工坊，所有东西都在那里制作，但当时还没有成功。

戴维：尤其是市场规模还不够大，正如我们刚才说的。进入 70 年代后，一件很有意思的事发生了：下一代人不再向往那个梦境。这就是你我父母那一代，嬉皮士和 70 年代的年轻人。这是一个追求大众化的时期。小女孩不再想成为格蕾丝·凯利，她们想成为 Stevie Nicks 之类的人。

爱马仕曾经那么优雅、那么令人向往，却又让许多人望尘莫及；它仍有自己的受众，但不再是所有人共同的梦想。与此同时，许多如今被我们视为奢侈品品牌的公司开始崛起。我们在 LVMH 那期节目里谈过，这些品牌都与时尚相关：先是 Dior，然后是 Yves Saint Laurent，比如 Yves Saint Laurent 的蒙德里安裙装。这是一场变革。还有 Gucci，以及 Karl Lagerfeld 在 80 年代接手后的 Chanel。他们卖的东西和爱马仕截然不同。

本：爱马仕和你刚才提到的所有品牌之间，有个重要区别：它们来自高级定制时装、时尚和前卫大胆的艺术领域。要记住，当时爱马仕已经有 120 或 130 年历史。它来自皮革、马匹和经久耐用的产品，也来自能够经受时间考验的风格。他们追求的不是创意有多疯狂，而是所谓的负责任增长。

我们能在当前方向上做多小的调整，既满足客户的需求，又忠于自己的根源？这意味着拒绝冒险，甚至拥抱历史。这和大多数其他奢侈品牌截然不同，正如你指出的，它们来自时尚领域。

戴维：没错，那些品牌恰好在 70 年代诞生，或重新焕发生机。

本：是的，戴维，现在正好可以聊聊我们为这期节目采访了谁，以及他对爱马仕的观察。

戴维：是的，这特别有意思。随着 Acquired 越来越受欢迎，有些事让我们两个人都感到不可思议。我们采访了 Domenico De Sole，他曾在那场我们于 LVMH 节目中讲述的争斗期间担任 Gucci CEO。说实话，我觉得那是 LVMH 那期节目最精彩的部分。

本：当然。Domenico De Sole、Tom Ford 和他们的团队拒绝了 Bernard Arnault 的收购，成功避免被并入 LVMH。后来 Domenico 和 Tom Ford 显然都离开 Gucci，创立了 Tom Ford 品牌。

戴维：采访 Domenico 特别有意思。他来自那个领域。尽管 Gucci 有自己的传承，但在他看来，他和 Tom 首先看重的是时尚。我认为，许多在 70、80 年代奢侈品浪潮中崛起的人也有类似看法：有意思的是时尚，有新鲜感的也是时尚。

本：放手去冒险，伙计。

戴维：对，放手冒险。

本：想办法打破我们行业里的条条框框。

戴维：格蕾丝·凯利可不会打破什么框框。

本：没错。Domenico 帮我们理解了爱马仕的一点：他们一直非常珍视品牌，由极其出色的管理者守护。他们非常谨慎地决定如何运用品牌，确保品牌神秘感始终存在，也绝不违背对客户的承诺。他们从不偷工减料。

一百多年来，他们始终坦诚履行品牌承诺，并对客户兑现承诺。这既是优势，也是劣势。只要你学会把它当作优势来运用，它就是优势。但在时尚世界里，这种做法会和主流理念冲突。

戴维：对，这和时尚的理念背道而驰。

本：对，完全如此。

戴维：到了 70 年代末，Robert 即将结束在爱马仕的任期，生命也走到尽头，这些事情逐渐汇聚到一起。大约在 1977 年，爱马仕请来顾问。顾问建议说：你们应该学 Gucci 的做法，关掉 Faubourg 门店楼上的工坊，把生产外包，增加产品数量和 SKU，降低价格，让产品更容易买到。

本：简直难以置信。

戴维：这就是当时公认的最佳做法。我不知道当时给建议的是不是麦肯锡，或者其他哪家咨询公司。

本：今天我可以告诉你，爱马仕的公司政策是不聘请顾问。现在我知道这政策是怎么来的了。

戴维：这条原则被写进了《奢侈品战略》，列为反营销定律第 19 条：不要聘请顾问。

本：哇。他们的建议就是让爱马仕摧毁所有让自己与众不同的东西，然后照着所有其他公司都在用的套路做。

戴维：对，这套做法对别人有效，对爱马仕却行不通。

本：太不可思议了。

戴维：这时，企业开始交到 Robert 的儿子 Jean-Louis Dumas 手中，迎来下一代的接班。我觉得这个家族太不可思议了。每次世代交替时，公司和品牌都面临生死存亡的威胁。即使今天我们觉得爱马仕坚不可摧，当时它也曾处于可能被击垮的境地。世代交替正在发生，你可能会以为这会导致公司走下坡路，像是交接时掉了接力棒；但下一代每次都能振作起来。

本：这难道不令人惊讶吗？你可能会觉得，能同时提出卓越商业战略和创意方案的最佳人选，大概不会是你的直系后代。

戴维：对，大概不会是你那位靠裙带关系上位的家族成员。

本：这样的选人方式显然不是最好的，但它居然奏效。我不认为这是什么神奇血统的作用。我觉得，关键在于他们深刻理解这门生意的传统，知道团队要拿出什么样的胆识才能团结起来应对挑战；他们有足够的影响力找到合适的人并授权其推动变化；他们也能凭直觉判断自己在市场和竞争者之间处于什么位置，以及消费者接下来可能希望品牌提供什么。这些难以量化的能力，都是在企业里长大所获得的，让他们成为推动转型的合适人选。

戴维：我确实认为，历代家族成员都在工坊里亲手学徒，也发挥了一定作用。他们也会学习经营，尤其是现在。Axel 经常提到，小时候，餐桌上会听到叔叔 Jean-Louis，也就是我们马上要讲的第五代 CEO，以及担任生产主管的母亲谈论业务。这样的对话，你不可能听了却毫无吸收。

我想这是裙带关系的另一面，也让这个话题很难简单讨论。一方面，它显然限制了人才来源；另一方面，这种餐桌上的交谈要怎样复制呢？

本：有意思，我刚才叫它第六感。我觉得更准确的说法是：你从那些对话中吸收了一种难以言传的感觉，也就是法语里的 je ne sais quoi。

戴维：完全同意。好，接下来讲第五代 Jean-Louis。顾问们的建议是：去学 Gucci。

本：把你的工坊关掉。如今那里仍然由工匠一人一件地手工制作 Birkin 和 Kelly 包，就在整个奢侈品和时尚界最著名的地址。爱马仕当然没有这么做。

戴维：我得纠正你一下。这并不完全准确，精神上倒是如此。我认为，如今 Faubourg 唯一制作的产品是马鞍。我想其他东西都在 Pantin 制作，那里开车过去大约 20 分钟。这不等同于把生产外包。总之，我们之后会再讲。

本：好。

戴维：好，Jean-Louis 上任了。

本：这是哪一年？

戴维：1978 年。

本：好。

戴维：和前后历代家族成员一样，他也是在公司里一路学习成长的。他学过马鞍针法，技艺已经融入双手，也融入灵魂。

本：我们提过很多次马鞍针法，却一直没有真正讲它。现在该认真聊聊了。听众可能会问：他们为什么老提这个？这到底是什么意思？马鞍针法是爱马仕用来制作每一只包的绝妙技法。我不确定这说法是否准确：它可能只能手工完成，或者直到最近还只能手工完成；但与大家熟悉的普通机器缝线相比，这种缝法更有效，品质更高，也更耐用。普通机器缝线是同一根线穿过一根针，上下上下地缝。

戴维：而且它非常漂亮。与普通的直线缝法相比，针脚略微倾斜。

本：对。它是怎么做的？这里要用一种叫“马”的工具，夹在两腿之间。马鞍夹会把两块皮革固定在一起。马鞍针法的目的就是把两块皮革缝合起来。首先要在皮革上打出小孔，通常会用菱斩来打孔。手艺好的工匠不会把孔完全穿透，而是用菱斩浅浅地戳一下，或者只打穿一部分，这样就不会留下过大的孔。最后只会留下刚好能让针线穿过的大小。

你总能看出来。如果某样东西的缝线留着很大的孔，里面穿着细线，线和皮革之间还有空隙，你就知道它的工艺水平如何。如果针脚看起来几乎消失在皮革里，你甚至会怀疑那里有没有孔，很难看出它是怎么做的，那就是马鞍针法。用菱斩或锥子打一个不穿透的孔。这个过程非常依赖肌肉记忆。接着从右向左穿过一根针，然后还有第二根针……

戴维：在线的另一端，所以是一根线、两根针。

本：对，另一根针从相反方向穿过去。两边都拉紧之后，就形成了极其牢固的互锁结构。

戴维：两边的线都承受拉力。

本：没错。如果缝线被扯坏了，整条线不会跟着脱出，马鞍或包也不会散架。你只会失去那一针，而且那一针可以修补。要拆开马鞍针法缝合的东西，唯一的办法就是把每一针都逐一剪断。

戴维：对比一下你拥有的大多数产品就知道了。

本：是啊。如果你参加马术障碍赛，或者你的包要装必须严密保护、绝不能掉出来的东西，这种缝法确实能带来很高的实用价值。它最初几乎是出于实际需要，因为一旦缝线不牢，可能会危及生命。如今，把这种缝法用在所有东西上显然有些过度，但你会欣赏其中的工艺。很少有人会真的身处生死攸关的境地，必须依赖缝线牢固。

戴维：我来模仿一下爱马仕现任艺术总监 Pierre-Alexis 的说法。我认为，如果你希望一件物品能够长久留存，这种做法依然有意义。如果你希望自己的物品能代表某种理念，和如今商品被亚马逊化、沃尔玛化的趋势截然相反，那它就应该这样制作。

本：对。几百年来，甚至直到现在，这种工艺特别之处就在于它必须手工完成。想要这样的品质，就会引出一个有意思的问题：手工制作的东西一定更好吗？不一定。Axel 在一次采访里也说过这一点。他说，2019 年时，手缝的品质仍然最高，所以机器缝制不可接受。但如果机器缝制的品质超过手工，我们就会采用机器。我们不是博物馆。

戴维，这就是你刚才引用“我们不是博物馆”这句话的出处。不过，这也说明了手工制品为什么受人青睐：在这里，手工工艺确实能造就更高的品质和更好的耐用性，外观也显然更漂亮；因为做得好的时候，你几乎看不到线和皮革之间的针孔。这是一个相当特别的过程。

如果你想知道这样一只包从头到尾是怎么制作的，我们接下来就讲讲。Kelly 包，稍后我们也会谈到 Birkin 包，情况类似，都是由一位工匠独立制作。一位工匠从 36 块独特的优质皮革裁片开始。

戴维：这些皮料尽可能来自同一只动物，而且要精确匹配。

本：对，没错。皮料不是从世界各地不同地方分别采购，再由一个人做包底、另一个人做肩带；而是由同一位工匠拿着这 36 块裁片，把它们缝合起来。这要花 20 个小时，通常分散在几周里完成。一位工匠独立组装整只包、安装扣件并缝制。你得花两年时间学习，才能第一次获准制作这种包。

戴维：我觉得实际需要的时间还要更长。要成为爱马仕工匠，光培训就要两年。我不认为你第一天上班就能碰 Birkin 和 Kelly 包。我相信，至少还要再过三年，甚至更久，才会获准制作这两款包。

本：真有意思。这些知识代代相传。爱马仕把它称为 savoir-faire，也就是有关材料的知识、熟练技艺和专业经验；一位工匠会把这些传授给另一位工匠。

戴维：记住这一点。等我们讲到当代这一代人时，我还有很多要说。

本：我说完这个就打住，不过有件事挺好笑。你读过他们每年发布的 600 页年报吗？

戴维：我得承认，我没有从头到尾读过。

本：你主要研究了历史，我更多在看这些内容。

戴维：不过我读过其中不少篇幅。

本：我读的时候，发现自己总会因为文中反复出现 savoir-faire 而发笑。几乎每隔一段就出现一次。爱马仕的注册文件里一共提到了 133 次 savoir-faire。

戴维：替他们说句公道话，savoir-faire 字面上就是“诀窍”或“专门知识”，在法语里也是一个正式词。

本：对，有道理。我觉得真正重要的是，这些知识就像公司创立时从父亲传给儿子那样，代代相传。这就是他们扩大产能的方式。我先把这个话题记下来，稍后再回来讲。

戴维：没错。当代这一代真正厉害的地方，是把这种传承扩大到了 7,000 人。

本：难以置信。

戴维：确实难以置信。我原本打算等到 Jean-Louis 时代快结束时再谈这件事，但现在就想说，因为时机正好。我采访了一位住在旧金山的女士，名叫 Beatrice Amblard。

这段经历太精彩了。她曾是巴黎爱马仕的一名工匠，在 Jean-Louis 任期刚开始时受聘。她在 Faubourg 工坊工作期间，Jean-Louis 的儿子、现任艺术总监 Pierre-Alexis 还是青少年，放学后去那里实习学习。他就坐在 Beatrice 旁边。我有机会和她聊了这段经历。

本：她是在旧金山经营 April in Paris 吗？

戴维：爱马仕在旧金山开店时，她就搬到了这里。我当时问：哦，你转到前台工作了？她说：不，不是那样。我负责美国西海岸，为北美西海岸的客户维修所有东西。纽约有一位维修人员，我在旧金山。我们都是从 Faubourg 工坊来的，也有一些这样的人会被派到世界各地。

戴维：爱马仕有一点很特别。Jean-Louis 说过，奢侈品和爱马仕的真正本质是：他们制作的每一件东西都可以修。如果你买了爱马仕的东西，不管是什么，他们都会维修。

本：是的，我觉得确实如此。

戴维：即使东西已经有 100 年历史，你拿过来，他们也会修。

本：对，确实如此。说到今天，爱马仕在全球设有 15 家专门维修工坊，每年修复 12 万件物品。

戴维：哇，太厉害了。我采访 Beatrice 时问她：当时的工作是什么样的？有什么特别之处？她说：你得明白，我年轻时接受培训，决定进入这个行业时，爱马仕绝对是任何人都希望效力的最佳公司。根本没有第二家能与之相比。

本：那是什么时候？

戴维：那是 80 年代末、90 年代初。她说：我当时决定，要么去爱马仕工作，要么离开这个行业，改做别的事。爱马仕的地位就是这么高。我问她为什么。她说：到那个时候，已经没有别的公司在做这种工艺了。

我们刚才讲过 70 年代的情况，其他品牌全都转向了完全不同的方向。顾问也建议爱马仕这么做，但爱马仕是最后一家仍然坚持所有东西都由手工制作、并沿袭数百年传统的公司。如果你重视这些工艺，就没有别的地方可去，也没有其他地方能让你继续做这门手艺。

后来我问她：对产品和客户来说，这有什么意义？她的回答正是你经常听到家族成员说的：她说，这关乎灵魂。产品有灵魂，是有人亲手做出来的，这件事有意义。至少在爱马仕这样的规模上，没有别的公司这么做。

后来她离开爱马仕，在旧金山开了自己的精品店 April in Paris；她还在这里经营一所皮革工艺学校，培训工匠。你可以向她定制产品，也可以在小型精品店购买她的作品。Beatrice 是世界级的大师，你能从她那里得到这样的工艺。但一家市值 2,000 亿美元的公司还能大规模坚持这么做，确实没有别家。

本：对，简直不可思议。离开爱马仕的人，选择多得数都数不清。但如果你作为客户想买马鞍针法缝制的包、钱包，或类似爱马仕在战前和 20 世纪初传统方式制作的东西，外面其实没那么多工匠。爱马仕雇用了 7,000 名工匠。其他这样的工匠还有多少？我不知道，可能 1,000 或 2,000 人。

这并不是爱马仕垄断了整个市场。他们一直尽可能快地招聘和培训更多工匠，努力保住这个市场；否则这个市场可能早就彻底消失了。他们能把这种工艺扩大到现在的规模，确实很了不起。

戴维：Beatrice 还说了一件关于 Jean-Louis 的事：他是个传奇人物，真的非常在乎工匠。让他听从顾问的建议，对他来说完全无法接受。Jean-Louis 是公司的艺术总监兼 CEO。Beatrice 刚入职不久，在 Faubourg 的电梯里碰到他。他看着她说：“你是 Beatrice Amblard，欢迎来到爱马仕。”他记得每个人的名字。

1997 年，她决定离开爱马仕开自己的店时，Jean-Louis 给她打了电话。他真的很惊讶，因为从来没人离开。她打算做什么？她解释说，自己想创业，做点属于自己的事。旧金山纪事报不久后刊登了一篇关于她的报道，Jean-Louis 在法国看到并读了这篇文章，把它剪下来寄给她，还附上一张手写的祝贺便条。

本：做这件事对我来说不费什么劲。一方面，你会觉得他只是个善良的人，而她为这家公司奉献了那么久。

戴维：但另一方面，这是爱马仕的 CEO。

本：没错。我觉得要认识到，这些独立工匠和爱马仕之间并不存在直接竞争。他们给客户提供的是完全不同的价值。今天你买爱马仕产品时，不会先从“我想买一些能找到的、缝制最好的皮具”这个想法出发，然后考察所有能做这件事的人，再挑选一家。

要么你确实会这么做，而你又恰好认识许多独立皮革工匠，这种人很少；要么你其实就是想买爱马仕的东西，那就没有什么比较过程。也许大奢侈品品牌之间会有比较，但大概也不是因为你需要一件皮具，于是把所有竞争者放在一起逐个比价。客户要么想买爱马仕的东西，要么就是另一类客户。

戴维：没错。回到 Jean-Louis 的故事：他是怎么扭转局面、把爱马仕从顾问建议中拯救出来的？正如我们说过的，他和历代家族成员一样学徒出身。但他和其他几代人不同，或许像早年 Émile 去见 Henry Ford 那样，他去了美国。更具体地说，他是为了追随妻子 Rena 而去的。Rena 后来成为世界知名建筑师，当时正在纽约跟随贝聿铭实习。

本：真的吗？

戴维：Rena Dumas 后来为爱马仕设计了他们在全球开设的所有门店；爱马仕扩产时，她还设计了 Pantin 工坊。

本：贝聿铭很有名，设计过许多建筑，比如我们之前一期 Michael Ovitz 节目里提到的洛杉矶 CAA 大楼，还有卢浮宫金字塔。

戴维：我正想说。想想这些法国和巴黎的人脉联系。

本：对。顺便说一句，当年巴黎人一开始都觉得卢浮宫金字塔丑得惊人，因为周围都是 18 世纪的建筑。但随着时间推移，它如今已经成了这座城市标志性的三角形金字塔，也是美丽的城市象征。

戴维：对。Jean-Louis 在美国时曾为 Bloomingdale's 工作。天啊，所有地方里，他偏偏去了 Bloomingdale's。

本：当时正是百货商店的黄金时代。再往前说，你知道爱马仕是怎么进入美国市场的吗？

戴维：和 Neiman Marcus 合作？

本：对，20 世纪 30 年代。答对了。哇，你还真查到了。

戴维：我确实很难被难倒，不过你有时还是能做到。

本：好，回到 Bloomingdale's。

戴维：他在美国接触了更主流的受众，开始理解其他品牌的做法，也理解顾问们提出的建议，但他把这些经验带回公司后，说：我们接下来的方向，是想办法让爱马仕重新变得相关。我们不会把过去做的一切都扔掉，而是保留传统、工艺和市场定位。但客户也想像这些年轻人一样，尤其是年轻女性。妈妈们不想成为自己的妈妈，她们想成为自己的女儿。

本：要在保留原有产品的同时，为新时代和新受众重振爱马仕、让品牌焕然一新并重新变得相关，这可不是件容易的事。

戴维：而且还要靠同样的产品。这一点很关键。

本：对，要保留同样的产品，也不能违背爱马仕当下代表的一切。我们在 LVMH 那期节目里谈过 Tiffany 的“不是你妈妈的 Tiffany”广告活动。难点几乎就在于：怎样为下一代做出改变，又不冒犯现有客户？

戴维：要用这个双关语来说的话，他们必须在非常狭窄的空间里走钢丝。他们需要实现“不是你妈妈的 Tiffany”广告活动的效果，但又不能真的照搬这场广告活动。

本：没错。

戴维：首先是在 1979 年，也就是他接任的第一年，他在巴黎推出了新广告：让年轻的巴黎女性佩戴爱马仕经典丝巾。记住，当时丝巾仍是主要业务，但佩戴它们的都是想成为伊丽莎白女王的年长顾客。这次广告中的年轻女性把丝巾系在身体各处，方式和平时不同。这就是爱马仕版的“不是你妈妈的 Tiffany”。

最重要的是，她们把丝巾配牛仔裤。格蕾丝·凯利绝不会穿牛仔裤。我不知道她是否穿过，但她绝对不会穿着牛仔裤被拍下来。

本：真有意思。

戴维：这些广告拍的是伊丽莎白女王戴过的丝巾配牛仔裤，也展示了有趣、俏皮的新系法，但产品还是同样的丝巾。

本：真有意思。

戴维：这是一场变革。家族其他成员对此很不满，但他还是推动了这件事。直到今天，你还能看到它的影响。如今爱马仕时尚里很大一部分，可能也是丝巾穿搭里最主要的一种方式，就是把丝巾系在包上、配饰上，或身体的不同部位，而不是像你妈妈那样戴。

本：他们也用这种方式适应数字时代。他们推出了五六款不同应用，尝试探索如何在移动互联网时代与人们互动。其中一个点子是开发一款应用，向你展示系丝巾的各种方法。

戴维：这太棒了。我觉得这招很高明，因为这样爱马仕就能与时尚共存、保持相关性，却不必亲自进入时尚行业。丝巾，后来还有包，可以搭配牛仔裤和时装，也可以搭配……我们早就过了喇叭裤的时代，但可以搭配精神上类似喇叭裤的潮流单品。它们可以表达你的个性，但产品本身仍然是爱马仕一直在做的那些。

本：如果你能与时髦、时尚、前卫的新潮流共存，那就很有意思了。这样你就能在别人整体的穿搭里占有一席之地：一方面，我拥抱当下的潮流；另一方面，我也尊重过去。我还找到了自己的方式，把这种高贵、彰显身份的东西融入整体形象。尤其考虑到它们的价位，爱马仕服务的是这样一种人：一只手举起来说“我看起来很酷”，另一只手举起来说……

戴维：我很经典。

本：我很经典，而且我有钱买价格定位明确的东西。每个人都知道 Kelly 包多少钱。价格虽然涨了一点，但爱马仕的高价产品几十年来价格大致都在那个区间。

戴维：Jean-Louis 有一句话很有法国风格。他说：“年轻客户来到我们这里，更多是我们跟随他们，而不是我们去找他们。人们再次看见了由巧手加工的材料之美，只不过这次他们换了一种眼光。他们来了，我们便跟随。”这是最法国式的表达方式，但说的正是我们刚才谈的事。他让既有客户、还有那些想更像年轻一代的年轻人，用新的眼光重新认识同样的东西。实在太高明了。

本：对，当然。好，这真是个聪明的做法。

戴维：刚才讲的是产品方面，以及他如何用这种巧劲重新定位爱马仕产品。他还做了另一件大事：他和 Henry Racamier 在 Louis Vuitton 的经历中有了同样的洞察，我们之前也埋下了这个伏笔。Racamier 在 70 年代发现，全球富裕阶层、精英和富人市场，比 50 年代大得多。如今，财富达到摩纳哥亲王兰尼埃和格蕾丝·凯利那种水平的人，或者比他们低几个层级的人，都多了很多；全球各地潜在客户的数量远超从前。

本：而且这种变化是逐个国家发生的，对这样的品牌来说再合适不过。他们可以先去美国，接着观察日本崛起，再在 90 年代和 2000 年代进入日本。然后观察中国不断壮大的中上阶层，如今再进入中国市场。他们可以把自己定位成第二个进入市场的人，先观察某地何时出现富裕阶层，再在那里开店，说：嘿，法国的整个传承如今都可以成为你个人形象的一部分。

戴维：没错，这一点非常关键。我觉得，直到今天，这仍是爱马仕和 Louis Vuitton 很难被撼动的重要原因。无论你住在世界哪个地方，文化背景是什么，当你达到一定社会地位时，法国和欧洲贵族传统带来的联系，其他国家的品牌都无法提供。

本：很有意思，法国贵族、时尚和历史传承在世界各地都备受尊崇，意大利也是如此。总体来说是欧洲，尤其是法国，有一种能力：随着不同地区发展起来，它都能在当地发挥这种吸引力。

戴维：对。所有这些因素在 1984 年汇聚，成就了 Jean-Louis 最伟大的作品。Kelly 包的诞生是个偶然；当然，那是他父亲 Robert 的高明之举，之后又重新定位并改名为 Kelly 包。但 Birkin 包从头到尾都是 Jean-Louis 构思的。20 世纪 80 年代初，他从巴黎飞往伦敦，和法国及英国演员 Jane Birkin 坐在一起。

本：她是当时的风云人物。

戴维：这里有件很有意思的事。我猜现在收听节目的听众中，超过 95% 的人根本不知道 Jane Birkin 是谁。

本：这很有意思。Birkin 包开始爆红、至少受到很多关注时，有位采访者开玩笑说，她以后可能会因为这个包比她的演艺生涯、模特生涯和其他成就更出名。她笑着说：“那可真有意思。”

戴维：对，没错。

本：确实，听我们这期节目的听众中，可能有 95% 甚至更多，在听节目之前都不知道 Jane Birkin 是谁。

戴维：但你肯定知道 Birkin 包。

本：对，或者至少听说过 Birkin 包。我敢打赌，十个人里有七个，可能八个，认不出它的样子。但只要你说起 Birkin 包，大家就知道那是一只贵得让人买不起、地位显赫、很难买到的手提包。

戴维：如果你关注爱马仕股票，肯定知道 Birkin 包是什么，即使你可能在人群中认不出它。

本：对。

戴维：总之，这汇聚了我们前面讨论的一切。Jane Birkin 是谁？她是英国人，出生在英国，后来搬到法国并成为法国公民，也成为法国文化偶像。再说一次，与法国的联系在这里也非常重要。

我们刚才也没谈格蕾丝·凯利的这一点。她是来自费城的美国人，却成为摩纳哥王妃。这两位女性及其形象都融入了爱马仕的品牌故事，而爱马仕并不做名人代言。我觉得很重要的一点是，她们两人都不是法国人，却都深深融入了欧洲文化，也成为欧洲文化的象征。

本：对，说得太好了。

戴维：Jane Birkin 代表着新一代。她既是电影和戏剧演员，也是歌手，而且美得惊人，是当时的风云人物。但她和格蕾丝·凯利非常不同，她穿牛仔裤。她还有一件符合 70 年代风格的标志性配饰。

本：藤篮？

戴维：对，是反主流文化、回归自然生活的那种风格。她走到哪里都带着一个柳条藤篮。

本：这种风格很有态度，但把篮子放进行李舱就不太方便了。

戴维：确实不方便。Jean-Louis 是爱马仕 CEO 兼艺术总监，Jane Birkin 是法国文化偶像。两人登上飞往伦敦的航班，正好坐在一起。Jane 正费劲地把固定手柄的柳条藤篮塞进行李舱。那时她已经当了母亲，有了孩子，篮子里装着孩子的东西。

本：奶瓶都快从篮子里掉出来了。

戴维：可不是。我现在也经常带着一堆孩子的东西出门，带孩子出门需要很多东西。

本：顺便说一句，Kelly 包是为了遮住孕肚，Birkin 包则是为了装奶瓶，这多不可思议。

戴维：没错，Birkin 包是为育儿需求而设计的。我知道，这算是 Birkin 包的一段冷门轶事；但另一方面，我觉得这对 Jean-Louis 非常重要。想想爱马仕年长一代会怎样看待这件事。

本：我们应该推出一款售价 15,000 美元的尿布包。

戴维：没错。两人坐下来开始交谈。Jean-Louis 先作了自我介绍，然后说：“Birkin 女士，我注意到您正为把藤篮放进行李舱发愁。”

本：她一开始还不知道他是谁，这特别好笑。

戴维：对。

本：她大概说：“是啊，要是有个更大的、还能合上的包就好了。可是爱马仕不做这种包。”或者类似的话。Jean-Louis 就说：“我就是爱马仕的人。”

戴维：如今的传说是——谁知道真假——她说：“爱马仕什么时候做尿布包，我就什么时候用。”

本：她的想法很简单：自己东西多，想把所有东西都带在身边，只需要一个大包，而且要方便合上。管它时尚不时尚，我就是需要一个超大的托特包。

戴维：对。他们聊着聊着说到了 Kelly 包。她说：“Kelly 包当然是 Kelly 包，但我没法把它挎在肩上。”Jean-Louis 开始在飞机上画设计草图，Voilà，Birkin 包就此诞生。

它比 Kelly 包大，但比爱马仕最初那款老式包小。它是托特包，有两根手柄，而 Kelly 包只有一根，所以你可以把它挎在肩上。说它是 Kelly 包更休闲的版本，听起来有点奇怪，毕竟它是 Birkin 包；但事实确实如此。它是 Kelly 包更休闲、更现代的版本。

本：Kelly 包线条更简洁，拥有漂亮、近乎中世纪风格的梯形外观；而 Birkin 包的每个细节都透着实用主义。

戴维：有意思的是，这款产品于 1984 年上市，却没有立刻成功。我觉得部分原因是爱马仕的品牌转型和现代化可能还在进行中。你看 Pierre-Alexis 的访谈时会听到他谈这件事。他说，换成其他公司，早就放弃这款产品了。但 Birkin 包花了大约五年，才真正成为今天的 Birkin 包。时机终于成熟了。那是 80 年代，也就是一切都迅速发展的年代，也是影响 Bernard Arnault 的那些年。

本：美国创造了大量财富，人们开始想显得更张扬一些。当然，爱马仕是你能选择的奢侈品牌里最低调的，但人们已经知道这个品牌。

戴维：对，爱马仕花了五年时间才让这款产品取得哪怕一点点成功。很多这样的产品都经历了缓慢升温，接着不断发展壮大。

本：围绕它形成了一种“很难买到”的传奇故事。这就像对待孩子一样：你越告诉他不能要某样东西，他越想要。如果你告诉那些很有品位的客户，我们很想为你提供这件商品，可惜现在货不够……

我们现在没有，但你是我们的重要客户，而且我们一直和你保持联系。让我记下你的电话号码。也许很快就会有货，可能要等几年；一有货我就会联系你。你是我们的重要客户。如果你想证明自己对我们更重要，请尽管告诉我，我会看看能为你做些什么。

戴维：本，你一定能写出一篇很棒的爱马仕申请短文。

本：我觉得我不行。我在普罗旺斯地区艾克斯的爱马仕门店遇到过一位非常棒的店员。那次经历太不可思议了。我们买的基本上是爱马仕门店里能买到的最入门级产品。我想香水会在百货商店销售，化妆品也是。确实有些更容易买到的东西；但如果说耐用品，那些才是最基础的入门产品。

我在那里度过了很愉快的时光，最后决定买点东西。整个过程大概花了一个半小时，我享受到了特别周到的服务，和那位全程帮助我们的店员几乎成了朋友。她花在我身上的时间，和花在接待来取 Birkin 包的顾客身上的时间一样多。太不可思议了，那可能是我在任何地方、任何零售店体验过的最好服务。不，我觉得以这里设定的服务标准来看，我不会是个好店员。

戴维：挺有意思，我的经历不一样。当然，为了这期节目，我得去做些调查。

本：你开车去了帕洛阿尔托那家店，对吧？

戴维：对，我去了帕洛阿尔托店。我本来就要去那边参加几场会议。最后接待我的是一位同样很棒的女士。我体验很好，她叫 Susan。我明天还要去找她，因为情人节快到了，Jenny 的生日也快到了。我走进店里时就打算买我后来买的那样东西，也就是……

本：Apple Watch 表带。我当时就猜那是这个。

戴维：没错，Apple Watch 表带。我们过会儿会讲到双方的合作。在 Susan 最后接待我之前，我在店里被转给了几位不同的店员。她非常棒。我觉得她的资历可能还比较高。不过当我说自己是来买 Apple Watch 的时候，本……

本：有意思。

戴维：对。我不知道那只是当天店里的情况，还是他们政策的一部分。

本：我想，在法国乡村的店里购物，和在……

戴维：斯坦福购物中心。

本：对，我能理解。回到 Birkin 包。到了 2001 年，它已经广为人知；买这款包要排队等候，而且等待名单几乎是个笼罩着神秘色彩的秘密。这个故事甚至成了《欲望都市》某一集的主线。Samantha 发现有办法绕过五年的等待名单。

戴维：她走进店里试图买包的那一幕简直是经典。店员告诉她，价格大概是 12,000 美元之类的，她回答：“哦，我知道。”接着店员说，当然还要排队等候。

本：她提到了自己的一位名人客户，想假装是替对方买，好让自己排到前面。结果闹出一场风波，大家后来发现其实是她自己要买，并不是那位客户。我自己没看过那一集，不过这成了一个文化节点：Birkin 包从原先只在手提包圈子里私下流传、富裕精英才知道的东西，变成人人都听过的现象。想买到 Birkin 包？祝你好运。还有各种疯狂故事，比如最贵的一只在二手市场卖了 50 万美元，Victoria Beckham 收藏了 100 多只。太夸张了。它已经成了手提包里的 Patek Philippe Nautilus，大家几乎把它当成投资品。

戴维：总结一下你的意思：买 Birkin 包最难的不是拿出钱来。

本：这就很离谱了。它起价是 12,000 美元的手提包。你的意思是，钱其实不是限制因素。

戴维：对。而且就像我们在 Nike 那期节目里提到的，你一旦买到一只 Birkin 包，就能马上以远高于买入价的价格卖掉。

本：如果你真这么做，你的爱马仕销售顾问会非常不高兴，因为买包的目的应该是拥有它、使用它，并欣赏其中的工艺、劳动和美感。爱马仕不想把包卖给打算转手倒卖的人。他们想卖给有价值的客户，这些客户会终其一生欣赏爱马仕所营造的梦境。

戴维：是啊，这大概会是你最后买到的一只 Birkin 包。我觉得爱马仕制作的每只包，甚至每件产品，上面都有爱马仕所谓的盲印，是一组符号和数字。

本：我现在系的腰带上就有一个。

戴维：对，我现在的表带上也有一个。它们压印在皮革上，可以识别这件物品、制作年份，以及制作它的工匠。

本：有些故事特别动人：有人职业生涯早期制作产品，后来转去负责维修；多年后收到一件要维修的物品，发现那正是自己当年做的包。对爱马仕工匠来说，这可能是最酷、最不可思议的圆满时刻：这是我当年做的东西，我希望它耐用、经得起时间考验。十年或二十年后，它被送回来维修，你就能看到它实际表现如何。这一定很酷。

戴维：是的。

本：如今我们说的这些东西——Birkin 包、Kelly 包，这些零售价从 10,000 美元到 100,000 美元不等的手提包，具体取决于稀有皮革的种类以及稀缺程度——被归为凡勃伦商品。这基本上和你在经济学入门课里学到的一切都相反。

戴维：这家公司的一切都如此。

本：没错。通常，供给和需求会共同决定价格。商品价格上涨，需求就会下降。凡勃伦商品则相反：价格越高，人们反而越想要。价格成了商品受欢迎的信号，从而进一步刺激需求。

有意思的是，戴维，这恰好就是你刚才提到的情况。Birkin 包的售价低于市场出清价。这同样违背了微观经济学。通常，商品应该定价在供给和需求相交的位置。

戴维：你说到凡勃伦商品时，我笑了起来。我拿出《奢侈品战略》，翻到反营销定律第 13 条：随着时间推移提高价格，以增加需求。

本：这非常有意思。对此有一种看法是：哦，这等于损失了收入。他们能做的包太少，而售价低于买家愿付的价格，没赚到的钱就留在桌上了。但另一种看法是，这是在投资品牌。

有位很优秀的 Substack 作者 310 Value，节目说明里会附上他的文章。他指出，这两款包的供需错配制造了稀缺性。稀缺性可能会增加人们对包的需求，提高爱马仕整体的地位，并带动其他爱马仕产品的需求：客户会购买其他商品来和公司建立关系，希望以后能以低于市场价的零售价买到一只包。

戴维：对。这和 Nike 那期节目中的情况有相似之处，但两者背后的动机截然不同。我非常确信，Nike 可以把许多鞋的价格提高到现在的两倍、三倍、四倍甚至五倍。它们经常会以高于 Nike 发售价的价格出现在 Goat 或 StockX 上。我认为 Nike 不这么做，是为了维护客户好感，并维持 Nike 作为人人都买得起的品牌形象。

爱马仕做的正好相反。他们希望这种情况发生，以维护爱马仕，尤其是 Birkin 和 Kelly 包，作为并非人人都买得起的品牌和产品形象。

本：对。事情不只是“他们不断涨价，让大家更想要”。你读《奢侈品战略》会看到这条建议，许多奢侈品牌也这么做。事实上，Chanel 在过去几年涨价幅度创下纪录。我想那款包叫 Chanel Classic Flap Medium 之类的，价格这几年涨得非常夸张，Chanel 就是在不断加价。但爱马仕不是这样做的。

戴维：稍后我们会详细谈。我粗略估算了一下，过去 10 年里，爱马仕全产品线的平均价格每年上涨 7%。

本：那比通胀率高出 4% 或 5%？

戴维：对，幅度更高，但还不算过分。

本：没错。有一项研究发现，Togo 皮革的 Birkin 30 只是其中一种尺寸，价格涨幅甚至赶不上美国的通胀率。我想弄清楚背后的动机，因为这表现出了极强的克制。他们并没有趁机大捞一笔。也许可以问：如果爱马仕决定“现在 Birkin 卖 20,000 美元，不再是 12,000 美元”，会有什么坏处？

戴维：没错。人们已经认为它是世界上最贵的手提包了。从 12,000 美元涨到 20,000 美元，又会造成什么伤害呢？

本：对。他们卖得很多，所以这样做真的能多赚不少钱。

戴维：没错。愿意花 12,000 美元买手提包的人，在价格从 12,000 涨到 20,000 美元时，会有那么多人变得在意价格吗？恐怕不会。

本：对。《华尔街日报》估计，2020 年每年生产的 Birkin 和 Kelly 包合计约 120,000 只，也就是一年 12 万只。如果他们决定每只包再多赚 8,000 美元纯利润，确实很诱人。我觉得爱马仕没有大幅涨价，很能说明他们有多执着于保守策略。

考虑通胀后，Kelly 包的价格和它 20 世纪 50 年代最初的价格相差不大。我想 Birkin 包 1984 年上市时零售价大约是 2,000 美元，折合今天大概 6,000 美元。按通胀调整后，如今价格大约是上市时的两倍。

我想说的是，在本期节目剩下的部分里，我们应该一直记住这个问题：爱马仕为什么不涨价？无论如何，他们已经能从客户参与爱马仕生态、希望有一天接到购包通知这件事中获益。那为什么接到通知时不把价格定得更高？

戴维：有意思。好，我们稍后再回来谈这个问题。

本：好。1984 年 Birkin 包推出，头五年卖得不好；之后它成了一个文化符号，此后每年都在增长。

戴维：刚才聊着聊着我就在想，这确实说得通，它不可能一开始就大受欢迎。因为围绕一只包建立故事和光环需要时间，不可能推出一款新产品，它马上就在这个品类里成为现象。

本：没错。

戴维：奢侈手提包领域不会出现一款类似 iPhone 的产品。

本：没错。它得像 Taylor Swift 演唱会一样。其实这是个合理的比较：演唱会的供应极其有限，是全新产品，定价也高得惊人，但它一推出就卖得很好，因为产品本身带有强烈的品牌属性。你非常熟悉 Taylor Swift，所以清楚去听她的演唱会会得到什么。但人们未必已经充分理解 Birkin 就等于爱马仕，就像 The Eras Tour 等于 Taylor Swift 一样。

戴维：完全正确。还有一点，The Eras Tour 本身就是产品，而不是《Midnights》。如果你说：“我要去看 Taylor 的演唱会，听她唱新专辑里的所有歌”，当然还是会有很多人去；但真正的产品是：“我要去看 Taylor 的演唱会，听她唱 Taylor 的所有作品。”

本：就像把爱马仕历年来所有精彩丝巾都从库房里拿出来。

戴维：对，就像 Taylor 的 Disney+。好，我们跑题了。回到 Jean-Louis。他是这么做到的。他做了两件了不起的事，拯救了公司。第一，重新定位品牌。我真不敢相信他做到了：他实现了“不是你妈妈的 Tiffany”的效果，却没直接打出这句话，最终的结晶就是 Birkin 包及其所代表的一切。第二，推进国际化，并沿用 Racamier 在 Louis Vuitton 实践过的策略。

到 Jean-Louis 2006 年卸任时，也就是《欲望都市》那集播出几年后，爱马仕的年收入从他接手时远低于 1 亿美元，增长到了……顾问当时建议外包生产、关闭工坊，基本上是要拆掉一切。到 80 年代末，他把年收入做到了略低于 5 亿美元。2006 年时，年收入已经达到 20 亿美元。从一家不错的家族企业，变成了一家真正了不起的公司。

本：我们再核对一下这些数字。

戴维：我不知道他接手时的确切收入，但我们姑且说年收入是 5,000 万美元。我们知道当时远低于 1 亿美元；到他 2006 年退休时，收入是 420 亿美元。

本：所以 30 年增长了 40 倍？

戴维：对，不到 30 年增长了 40 倍。

本：哇。

戴维：真不错，对这家族企业来说是彻底的转型。一路走来，公司显然越来越值钱。记住，经营公司的是家族成员，但现在已经到了家族第五代，并开始过渡到第六代。家族成员已经超过 80 人，其中许多人参与公司经营，但也有很多人没有参与。这家由他们共同持有的企业，如今年收入达 20 亿美元，利润率也非常高。于是，家族成员开始产生变现需求。

本：对。对每一位家族成员来说，最有价值的资产，也是他们全部身家的核心，就是私人持有的爱马仕股票；这部分股票很难真正估价。大家心里都会想：如果我能知道自己身家中这 90% 到底值多少钱，而且能把它变成可以支取、平均分配的现金，生活就容易多了。平均每人有 2,500 万美元。这应该是他们每个人名下最值钱的东西。

戴维：没错。1993 年，Jean-Louis 将爱马仕在巴黎证券交易所上市。尘埃落定后，家族合计向公众出售了 19% 的股份，仍持有 81%。此后公众持股比例略有上升，随着一些家族成员出售股票，也发生了更多代际传承。总体而言，家族仍持有并控制着 70% 以上的股份。得有真正的金融天才，才会考虑对这家公司动手：我们持有这家企业 70% 以上的股份，根本不可撼动。谁能对我们的公司发起收购？

本：我告诉你，得是个真正的狠角色才行。

戴维：这期节目太有意思了，我聊得特别开心。这里有这么多历史，我很享受其中的法国渊源和一切。接下来我们要讲的，是爱马仕历史上最精彩的时刻。

本：有意思的是，这件事和产品无关。

戴维：对，完全与产品无关。我们要讲的是和 Bernard Arnault 的斗争。

本：戴维·罗森塔尔，我们又要谈 Bernard Arnault 了。已经过去 12 个月了。

戴维：太久了。

本：我一直想听听故事的另一面。

戴维：我知道。好，听过我们 LVMH 那期节目的听众都知道，正如前面所说，故事的高潮是 Bernard 和 Gucci 的争斗。Gucci 最终逃过一劫，Bernard 没能收购它。2000 年代初，Gucci 争夺战刚结束，类似的故事就在爱马仕身上重演了。

我觉得这次甚至更戏剧化。2001 年，刚刚失去 Gucci 的 Bernard 悄悄买入爱马仕 4.9% 的初始股份。我想，这略低于法国证券法规要求披露持股比例的门槛。

接下来发生的事，爱马仕家族没有料到，只有 Bernard 能设计出这种做法。他在之后的 10 年里继续买入，使用的是股票互换衍生品。表面上看，是其他机构在公开市场上购买这些股票，但 LVMH 有权行使期权，实际取得这些股份。这段历史很容易记错，我得反复核对了三遍这些数字。当时爱马仕的市值还不到 200 亿美元。

本：也就是今天市值的 8% 到 9%。

戴维：Bernard 在 2000 年代初开始买入时，市值还不到 100 亿美元。你可以谈 Bernard 的许多特质，但“天才”肯定名列前茅。他当时就看中了爱马仕；我们稍后会看到，他从这些交易里赚了巨额利润。如今爱马仕的市值是 2,300 亿美元，而他当初开始买入时还不到 100 亿美元。

本：有意思的是，你说他看中了爱马仕。但爱马仕并不难发现。真正有意思的不是他看出爱马仕是奢侈品行业的皇冠明珠，而是他意识到这颗皇冠明珠的价值可以达到原来的 20 到 30 倍。

戴维：他开始买入爱马仕股票。Axel 在一次访谈里开玩笑说过这件事，大意是：Bernard 买你的股票，不是因为他想投资或找点乐子。很明显，他想拥有爱马仕。

本：顺便说一句，我们提到 Axel 的访谈时，指的是同一场访谈。他偶尔也有过零星露面，但只做过一场长篇的现场访谈，而且精彩极了。

戴维：对，非常精彩。节目资料里会附链接，建议你去看看。Bernard 为什么这么做？一方面，他显然看到了公司的价值。天啊，《欲望都市》那一集都专门围绕 Birkin 包展开了。爱马仕的价值有很多可以释放，更确切地说，拥有爱马仕能释放出很多价值。但不止如此。

希望我们在 LVMH 那期节目里描绘出了 Bernard 的一些复杂之处。他不只是个企业掠夺者，实际上也是一名经营者。他是奢侈品行业里最优秀的经营者之一，甚至可能就是最优秀的。他看到了爱马仕身上的两件事，这些事对其他人也许并不明显，而他认为这会给自己创造机会。

第一，代际交接即将发生。Jean-Louis 不可能永远在位，而且下一位继任者是谁还不明确。他的儿子 Pierre-Alexis 接任艺术总监。Pierre-Alexis 曾去美国上大学，就读于布朗大学。

有意思的是，我在一次访谈中发现，他最初想在布朗大学学计算机科学，后来转去学艺术史，非常合适。他 1992 年毕业后立即加入爱马仕，开始接受培养。不过 Jean-Louis 想把艺术总监和 CEO 这两个职位分开。

本：以前两个职位是由同一个人担任吗？

戴维：对，他两职兼任。Robert 也是。Émile 也是，蒂埃里肯定也是。

本：对，这正好说明了你刚才的观点：公司的创意和经营本来就是同一体。

戴维：没错。直到这一代，始终由一个人掌管，从未分开。Pierre-Alexis 显然是艺术总监职位的继承人，但 CEO 的继承人并不明确。事实上，Jean-Louis 选中的 Axel，也就是最终成为 CEO 的人，当时还没有加入公司。

本：没错。他做过实习，也当了五年学徒，但之后离开了，对吧？

戴维：对。故事是这样的：Axel 很想去中国工作。本科毕业后，他进入投资银行业，又去了巴黎政治学院。记住，Jean-Louis 是他的叔叔；而他的母亲虽不是家族成员，却是爱马仕负责生产的董事总经理。Axel 在餐桌上听到经营公司的谈话，也接受过工匠学徒训练，但后来还是进入投资银行领域。他先在中国工作，之后去了纽约，在 BNP Paribas 任职。

本：哇。他既懂企业架构，也熟悉未来 20 年很有意思的奢侈品市场——中国。

戴维：没错，也熟悉美国。不过他直到 2003 年才加入公司，那时 Jean-Louis 邀请他回来。一方面，正如我们说过的，这是家族企业；另一方面，他们也不会立刻把 CEO 的头衔交给他。他得先回来历练。2003 年他从财务部门做起。2006 年 Jean-Louis 退休后，Axel 接管珠宝 métier，担任珠宝业务的 CEO。

本：听众们应该知道，珠宝并不是爱马仕业务的重要部分。它是 16 个 métier 之一，公司甚至不会在财报中单独列出。我猜它会并进其他业务板块，因为它似乎既不属于腕表，也不属于成衣配饰。“其他”业务占 12%，我猜珠宝大概只占 1% 到 3%。

戴维：他做了两年。2008 年，他转而接管皮具和马具业务，也就是规模最大的业务。

本：这占公司业务的 43%，我想当时更接近 50%。

戴维：是的。Bernard 看到了一个机会：家族正在进行代际交接。事实上，Jean-Louis 2006 年退休时，提拔自己的 COO 和得力助手 Patrick Thomas，成为首位非家族 CEO，负责经营；艺术方面则由 Pierre-Alexis 负责。

本：至少事后看来，他们试图把非家族成员接任 CEO 说成一件不太重要的事。他们的说法是：在家族准备好由下一位继承人接班之前，需要有人暂时照看业务。

戴维：我觉得这种说法有一半可能是真的，但至少这暴露了他们的疏忽。我不想说家族不在乎，因为显然不是这样；或许是他们缺乏认识：嘿，你们现在是一家上市公司，而像 Bernard Arnault 这样的人就在外面。你不能说“我们会这样安排上市公司 CEO 的交接，慢慢来”。当然可以这么做，但也等于向 Arnault 这样的人敞开了大门。这是 Bernard 看到的一点。

另一点则体现了他的远见。尽管爱马仕有诸多优势，Jean-Louis 也做了很多出色的工作，公司还是出现了一些裂缝。我们拼凑了些信息，也从业内人士那里得到帮助。进入 2000 年代和 2010 年代初，爱马仕的财务表现和表面上的品牌价值都毫无疑问；但随着公司规模扩大，有几件事开始出问题。我认为最能说明情况的故事，是家族成员自己不会讲、但爱马仕传闻中经常出现的一个故事：我记得是在日本，他们有一款包……

本：对，听众们，这特别有意思。如果你听过别人对爱马仕的报道，也会听到这个故事。

戴维：但你从来没听过我们接下来要讲的这个角度。故事是这样的：大约在 2000 年代末、2010 年代初，爱马仕在日本销售一种帆布沙滩包，卖得非常快，简直供不应求。它相当于一个 150 美元的帆布托特沙滩包。这显然引起了管理层和公司的注意。

他们决定按爱马仕一贯的做法，不但停止销售这款产品，还要把所有库存都销毁。他们在一次董事会上向家族成员宣布了这个决定，结果全体起立鼓掌。大家认为这维护了爱马仕的品牌定位：我们不卖沙滩包。

本：家族和董事会的想法如此一致，没人提出任何问题，只是站起来鼓掌。听众们，我来讲讲这个故事在更高一层的传播过程。我听到了，戴维也听到了。有一次戴维给我发短信说：“这故事不奇怪吗？”我问：“你什么意思？”后来我们发现，这个故事从来没有任何家族成员或公司高管公开讲过。它只是流传在外面，公司本身也没有刻意保密。

戴维：他们很喜欢讲爱马仕那些传奇故事。

本：是啊，他们每年都会发布一份 600 页的文件，把整个战略讲得清清楚楚。他们还会制作纪录片采访工匠、展示工厂的视频。这故事听起来有点奇怪：既然大家经常谈起，为什么他们从不讲呢？

戴维：然后你想一想，就会问：等一下，这件事一开始怎么会发生？

本：没错。日本的帆布沙滩包？

戴维：卖 150 美元？

本：而且他们还生产了足够多的数量，让它卖得飞快？这到底是哪家公司？

戴维：这怎么可能发生？这个故事并不是“我们销毁了库存”这样的英雄故事，而是一个悲剧。

本：这有点像我坐在那里看《神奇女侠 1984》时的感觉。我对正在看的东西感到非常震惊，从更高一层看，突然意识到：这部电影的故事不是剧情本身，而是华纳兄弟的制作流程怎么会出了这么大问题，竟然让它上映。这是创意领导层的失职。爱马仕成功经营品牌 175 年之后，居然推出了一个 150 美元的帆布托特包，也暴露了类似的问题。

戴维：对，而且他们已经打造出了 Birkin 和 Kelly。天啊，一条丝巾就卖 500 美元。我觉得这是最直观的例子。研究时我还发现另外两件事，我想 Bernard 可能也看到了。Jean-Louis 任期快结束时，爱马仕开始收购和投资其他公司。可爱马仕为什么要这么做？

本：没错。这就像 Nike 收购 Converse 时出现的那些奇怪做法，当然还有 Starter 这个例子。他们似乎没有意识到，应该把全部力量集中在一个核心品牌上；反而想打造一群实力较弱的品牌。

戴维：爱马仕最多只能把这些业务做到规模不足，根本成不了 Richemont 或 Kering 那样的集团。

本：一种解释是，他们整体或部分收购了制鞋商 John Lobb 等公司，是为了掌控关键供应商关系，这对他们很重要。

戴维：是的，我想那些收购可能确实有战略意义。

本：对，尤其是在腕表领域。他们实际上持有一家机芯制造商 25% 的股份，确保有足够的供货。可这并不是他们做的全部，他们也在收购其他品牌。

戴维：对。你查到最大的灾难是什么了吗？这方面你很熟。

本：我不知道。

戴维：我想看看能不能难住你。他们收购了一家德国公司的 30% 到 35% 股份，成了最大股东。这家公司制造的其实是一种技术产品，虽说是老技术，却不该属于奢侈品牌；它明显处于性能导向的产品领域。他们成了相机公司 Leica 的最大股东。

本：真的吗？

戴维：真的。他们的动机大概是：这些相机很漂亮、很奢华，机身上还有皮革；我们可以把爱马仕皮革用在 Leica 相机上。

本：对，如果他们做一款爱马仕版 Leica 相机……

戴维：他们确实做了。

本：那我应该去了解一下。

戴维：对，你说的是一个非常狭窄的目标市场。这是一种科技产品。稍后谈 Apple 时我们会讲到。结果不太理想，可以这么说。最后他们出售了所持股份。

本：这让我想起《纽约时报》在 90 年代也做过类似的事，买下各种电视台。好像每家公司只要觉得收购其他品牌是个好主意，最后都会发现自己错了。

戴维：是啊，除非收购本身就是核心战略，比如 LVMH。

本：对。

戴维：他们做的第三件事，是在中国孵化并创立一个新的奢侈品牌和公司，叫上下。我想我的发音没错。它于 2009 年推出，字面意思是“上下”，也有过去与当下的意思。他们认为中国市场对爱马仕来说规模很大、十分重要，于是把爱马仕的品牌理念带给这个新品牌。新品牌会遵循爱马仕的原则，同时运用中国传统工艺；中国的传统工艺已经有几千年历史。

本：对，我其实喜欢这个战略。

戴维：纸面上听起来不错，但问题正如我们之前谈过的：当你购买奢侈品时，没有任何文化能像法国文化一样适合出口。当然，这个实验值得一试。但现实是，世界上大多数国家的人如果要花 20,000 美元买一件皮革制品，希望它来自爱马仕，也希望它来自法国。我觉得在中国尤其如此。

本：对，说得太好了。我有个经营策略主题叫“向外地人出售地方感”。背后的数字很惊人：如今他们 76% 的产品在法国生产，85% 的产品销往法国以外的地方。

首先，76% 的产品在法国生产，这本身就非常了不起；他们在法国各地分散设有这么多工坊。品牌浓缩了深厚的法国历史、法国贵族传统和法国的地方感。这是一种无形的文化联系，全世界的人都渴望拥有。既然这正是核心资产的本质，为什么要放弃它？

戴维：我们现在坐在这里事后评论当然容易。很明显，这项业务没有成功。其实不久前，他们把它卖给了意大利的 Agnelli 家族，也就是 Fiat 背后的家族。Leica 那件事也是如此；Bernard 把这些事以及沙滩包事件放在一起看到了问题。

他当时在媒体上说：“我绝不会贬低爱马仕的品质。如果爱马仕愿意和我们合作，它可以成为一家更加稀有、品质更高的公司。”我觉得他是真心这么想的。家族显然抱团起来，组成自己的反抗联盟，开始抵御帝国。

本：我觉得这非常了不起。

戴维：绝对如此。

本：他们能团结一致，面对一个想让你和所有亲戚都变成手握巨额现金的亿万富翁的人，仍然选择抱团并成功拒绝收购，这太了不起了。

戴维：确实。我们来讲这个故事，真的很精彩。我有个很重要的观点想说明白：我不认为 Arnault 错了。他说得有道理，而当时公司没有理解这一点；不过他们现在肯定明白了。好，事情是怎么发展的？终于到了 2010 年 10 月，Arnault 一直很有耐心。

本：他花了九年。

戴维：九年多来，他一直慢慢增持股份，耐心等待。2010 年 10 月，LVMH 行使了其股票互换合约中的期权，并宣布已经控制爱马仕 14.2% 的股份。Bernard 当时说：“我不得不这么做，因为其他奢侈品集团也在讨论收购爱马仕。我不想看到法国的这颗皇冠明珠落入别家公司手中，尤其不希望它被非法国机构持有。”他还说：“我不能袖手旁观，任由竞争对手或其他投资者收购爱马仕股份。”他真厉害，实在太厉害了。

本：我很喜欢。

戴维：对此，爱马仕时任 CEO Patrick Thomas 有句著名的、也可以说臭名昭著的话。我们不会在节目里把整句话说完，你可以自己去搜索。这是在一场有投资者关系人员参加的正式新闻发布会上。他说：“如果你想追求一位漂亮的女士，”这里当然是把爱马仕比作漂亮女士，“你不会用 Bernard 这种方式开始……”他说的不是“这种方式”，而是另一个词。

这太好笑了，简直精彩，当然也在法国和国际媒体上引起轩然大波。这场戏实在太好看了。有人问 Karl Lagerfeld 对此事怎么看。Lagerfeld 是传奇人物，长期担任 Chanel 创意总监。他公开评论说：“如果你不想被收购，就不要把公司放到公开市场上交易。”

本：高手懂高手。这话说得太好了。

戴维：他说得有道理。

本：想要流动性，就得接受相应的代价。

戴维：当然，Lagerfeld 著名的身份是 Chanel 创意总监，但他当时不只为 Chanel 工作。他还担任 Fendi 的男装创意总监，而 Fendi 当时也归 LVMH 所有。

本：他拿着 LVMH 的工资。

戴维：没错，他是 LVMH 的雇员。这件事在公开市场和媒体上持续了好几个月。到 2011 年 12 月，LVMH 持股已增至 22.6%。家族此时持有公司 73% 的股份，所以 Bernard 几乎拿下了爱马仕全部的公众流通股。

本：爱马仕有 3.5% 的股份公开流通，而他没有持有？

戴维：对。爱马仕面临被证券交易所摘牌的风险。

本：真疯狂。

戴维：这就是其中精妙之处。你可能会问，这有什么关系？家族持有 73%，Bernard 什么也做不了。股价由供需决定。当 Bernard 不断减少这家公司在公开市场上的流通股，也就是可以交易的股份时，股价会怎样？

本：暴涨。

戴维：股价直冲云霄。现在有 80 位家族成员，他们原本就觉得自己很富有，也已经想要变现。Bernard 这时找上他们。这是一种策略：一个接一个地争取家族成员，不断提高持股比例，同时说：“我愿意按市场价买，而现在这家公司的市场价已经被大幅推高。没问题，我很乐意付给你几亿美元。”

本：真疯狂。

戴维：后来发生的事，是我认为家族和公司最精彩的时刻。面对这种诱惑，一定极其难以抵挡。这只是外界看得见的动机。我相信 Bernard、LVMH 的其他人以及行业里的所有人，都在尽力说服家族成员出售股份。

本：对。只要有一个软弱环节——或许是几个，因为此时所有权已经分散成很小的份额——局面就会改变。到了第六代，股份已经分得像抹花生酱一样零散。

戴维：我觉得从心理层面看，也会有几张多米诺骨牌倒下。作为家族成员，你开始环顾四周，想着：“我想当最后一个留下来的人吗？”这就像拥挤的剧院里大家争先恐后地往出口跑。当时你会想：天啊……

本：这可能是行情最好的一次了。

戴维：我以后可能再也没有机会以这个价格变现。一旦其他家族成员开始出售，供需关系就会改变，股价会下跌。

本：对，我不能当最后一个；当第二个或第三个也很糟。

戴维：2011 年，家族成员聚到一起。80 位成员中有 50 多位，将公司 50.2% 的股权共同放入一个新的合作持股实体，名为 H51，寓意它持有爱马仕 51% 的股份，能够控制公司。他们把股份注入这个实体时，以合同约定至少 20 年内不能出售这些股份。

他们基本上是在告诉 Bernard：无论你怎么做，至少在接下来的 20 年里，你都可以争取其他人，但你永远、永远、永远不可能控制爱马仕；其他任何人也不可能控制它。

本：太帅了。

戴维：太帅了。

本：老兄，我们也该一起出资成立一个 A51。虽然完全没必要，但这名字对 Acquired 来说就是很合适。我觉得你和我各持有 24.5% 的股份，不过 A51 真的应该……

戴维：我喜欢。我们还没有让公司在公开市场上市，所以听从 Karl Lagerfeld 的建议就行了，也不用承担这件事的法律费用。H51 当时和现在都由一位家族成员 Julie Guerrand 领导，她曾是 Rothschild 的投资银行家。她离职后全职负责这场防御，我想 Axel 也参与其中；他显然同样有银行业背景。

本：这很有意思。我想知道公司章程能不能规定，这个实体在任何情况下都不能出售所持有的资产。通常会规定，必须经过董事会全体一致投票，等等；但这样就容易受到董事会被游说、被说服的影响。这不是公开文件，所以我们无从得知；不过我很好奇，这种安排到底能做得多严密、多不可撤销？

戴维：我不认为这些文件是公开的。根据家族成员和 Axel 的说法，我了解到——先剧透一下，他们最近把期限又续了 10 年，因此会持续到 2040 年代中期。

本：他们等于在说：“Bernard，等它到期时你早就不在人世了。”这就是他们的意思。

戴维：我认为相关文件规定得相当严密，这些股份不能出售。

本：哇。

戴维：除此之外，Puech 兄弟中的 Bertrand 和 Nicolas 也采取了行动。Nicolas 就是最近围绕园丁传闻的那个人。

本：听众们，如果你们还不了解，最近媒体上有很多传闻，说 Nicolas Puech 要把自己持有的爱马仕股份的一半送给园丁，或前园丁。那大约略低于 3% 的股份；这位园丁现在 51 岁，没人知道他的名字。

戴维：Nicolas 没有子女、继承人，也没有其他继承人。

本：对，媒体现在的说法是，爱马仕略低于 3% 的股份可能会给家族园丁。

戴维：总之，Puech 兄弟没有把股份注入 H51，但他们赋予 H51 对这些股份的优先购买权。他们仍然可以出售股份，不过无论他们同意以什么价格出售，家族其他成员都有机会先行购买。

本：有意思。

戴维：这大概又占爱马仕 10% 到 15% 的股份。

本：哇，好吧。这比例很大。我很好奇园丁这件事会怎么发展。

戴维：是啊，我相信那些股份仍受优先购买权约束，前提是相关安排一直有效。总之，这真是一次令人惊叹的协同。没错，他们是一个家族，但这里有 80 个人。

本：他们竟然成功拒绝了这次收购，还让 Bernard 减持股份，这太疯狂了。

戴维：我们来看看 Bernard 最后怎么处理这些股份。Domenico De Sole 在 Gucci 事件结束时曾对媒体说过一句名言：即使输了，Bernard 仍然会赢；这次他也赢了。H51 成立后，收购行动实际上就结束了。与此同时，还有各种诉讼，尤其是围绕 LVMH 如何通过股票互换秘密积累爱马仕股份。

本：这基本上是违法的，对吧？

戴维：2014 年，法国法院裁定这种做法违法。LVMH 必须缴纳罚款，我想是 1,000 万到 1,500 万美元。

本：九牛一毛。

戴维：没错，正如我们会看到的，真的只是九牛一毛。法院还要求 LVMH 把爱马仕股份分发给自己的股东，LVMH 不能继续持有这些股份。谁是 LVMH 最大的股东？是 Bernard Arnault 家族的家族办公室 Group Arnault。于是他们通过家族办公室实体，个人获得了 8% 的爱马仕股份。这就是 Bernard 的高明之处。他们拿到了这部分价值，大约是 50 亿美元。记住，他们开始买入时，整家公司的市值还不到 100 亿美元。

本：这是一笔大幅升值的股票，几乎像凭空创造了价值。数十亿美元进入 Bernard 的个人银行账户，这些钱是他凭空创造出来的。

戴维：即使没有取得公司的控制权，他确实也释放了股东价值。Bernard 当年筹划收购 LVMH 时，用过的一种金融工具就是将 Dior 25% 的股份上市。他此前从破产的 Boussac 手里买下 Dior，早已持有这家公司。

本：没错。他当时搭建了一个俄罗斯套娃式的结构：他持有一家公司的微弱多数股权，这家公司又持有另一家公司的微弱多数股权，后者再持有下一家公司的微弱多数股权。他出售各公司的少数股权，筹集了大量现金，同时仍然能控制 Dior、LVMH 和 Group Arnault，因为从法律上说，他仍是每家公司的多数股东。

戴维：没错，不过他和 LVMH 并不持有 Dior 这 25% 的少数股权。他把爱马仕股份拿来做股权置换，直接换取他不持有的 Dior 25% 股份，先把这部分股份转入自己的家族办公室 Group Arnault，再把它转给 LVMH。最终，LVMH 因此得以完全控制 Dior。

作为交换，Arnault 把这项资产换成 Dior 股份后，他持有的 LVMH 股份比例从 36% 上升到 46%，增加了 10 个百分点。最不可思议的是，整个过程没有缴纳一美元税款，因为全都是股权置换。基本上，Bernard 因此多拿到了自己公司 10% 的股份。

本：这些股份后来还会升值。

戴维：之后五六年升值了 400% 到 500%。

本：从 2017 年算起涨了五倍？

戴维：对。

本：哇。即使输了，他还是赢了。

戴维：难以置信。这是一个人人都赢的局面，我不觉得有人输了。爱马仕家族绝对不是输家。甚至可以说，最后笑到最后的是他们。没错，Bernard 因此获得了 LVMH 市值再涨四五倍的好处。从 2010 年 LVMH 首次公开宣布持有爱马仕股份算起，爱马仕市值增长了 16 倍。

本：太疯狂了。没有输家、人人都赢，是因为爱马仕确实是皇冠明珠。它是一家出色得无可撼动的企业。过去 12 个月里，它的营收达到 140 亿美元，营业利润为 57 亿美元，毛利率 71%，营业利润率 44%。这简直像一家不需要研发的软件公司。

戴维：科技公司会羡慕得不知该把爱马仕的颜色叫作什么颜色。这个故事还有一章必须讲，因为市值增长 16 倍并非自然而然发生，也不只是 Bernard 事件本身造成的。他当时的判断是对的，正如我前面说的，公司的经营确实存在一些问题。第六代 Pierre-Alexis 和 Axel 的故事就在这里展开。我认为他们确实解决了这些问题，也把爱马仕这门生意、这家公司带入了全新的时代。

本：完全正确。我想用一句话开启 Axel Dumas 时代的讨论，这句话可能是我听过对商业战略最好的表达之一。Axel 在我们刚才提到的访谈里说：“我们做的每个决定都会带来一些反向影响。”我觉得这大概是法语里“权衡取舍”的说法。

“我们做的每个决定都有取舍。我很喜欢 Michael Porter 对战略的看法：战略意味着接受自己有些事情做得比别人好，而别人也有些事情做得比自己好。你必须选择要打的仗。如果我看到团队里有人说我们可以同时做好所有事情，我总会有些失望。那在现实中根本不可能。你必须选择要打的仗，而爱马仕比任何人都更善于选择。”

戴维：过去 10 年，也就是 Bernard 争夺战之后，他们找到了一种扩大手工工匠生产规模的方法。

本：对。

戴维：表面看来，“扩大规模”和“手工工匠生产”完全矛盾，甚至截然相反。

本：这门手艺在世界上已经濒临失传，但爱马仕设法生产出几十万件产品。否则，这些东西只能由没有基础设施、没有品牌、很难被找到的独立工匠制作；说实话，他们最终可能都会倒闭。事实上，大多数人本来就会倒闭。

戴维：没错。你刚才说每年生产 12 万只 Birkin 和 Kelly 包，那个数字是什么来着？

本：对，就是这个数字。

戴维：如果他们还在 Faubourg 三楼制作这些东西，根本不可能做到。Jean-Louis 刚接手时顾问们指出的问题就在这里：你们得把生产外包、扩大产能、让产品更容易买到。

本：对，你现在是一个全球品牌，必须想办法满足大家对品牌的需求。

戴维：没错。Patrick Thomas 有句话特别适合在这里引用：“奢侈品行业建立在一个悖论之上。品牌越受欢迎，销量就越高；但卖得越多，品牌就越不稀有。”这一整期节目都在谈这件事，而他接着说：“我相信爱马仕的愿景能为这个两难局面提供解决方案。”这就是当代这一代人找到的答案。

今天，正如本期前面提到的，爱马仕雇用了 7,000 名资深工匠。到 1992 年之前，我们讲过的公司历史里，差不多所有工匠都在 Faubourg 工作，地点就是巴黎圣奥诺雷郊区路上一栋相对较小的建筑。

1992 年，他们把生产搬到了巴黎郊区 Pantin。那栋建筑很了不起，但只能容纳约 250 到 300 名工匠。直到今天，Axel 仍经常谈到这一点：他们的任何一个生产地点都不超过 250 到 300 名工匠。

本：对。他们认为每个人都应该彼此知道名字，而 250 到 300 人就是自然上限。Axel 甚至说，超过 300 人就不再是工坊，而是工厂。

戴维：没错，他们不做工厂生意。同时，他和公司明确表示，每年要把产能提高 7%。随着公司越来越大，这意味着如今每年要新增 500 名工匠。

本：真疯狂。Axel 在 80 年代加入公司时，工匠总共只有 250 人。80 年代末，他们每年只招两名工匠。

戴维：对。问题是：这究竟怎么做到？正如你所说，这门手艺已经濒临失传，别的地方没人做了。

本：比如旧金山或巴黎有个小工坊的独立工匠，可你甚至要怎么找到他们？

戴维：没错。像 Beatrice 这样的人在旧金山创业，不会再回爱马仕工作，因为她们本来就是从爱马仕出来的。你怎么每年雇用 500 名工匠？你也不能从竞争对手那里挖人，因为竞争对手根本没在做这件事。

本：对。他们的竞争对手早就把生产外包，采用流水线了。

戴维：他们只能做唯一能做的事：完全靠自己建立培养资深工匠的渠道。他们创办学校和培训中心，去法国失业率高的乡村地区。

他们到这些地方开设职业学校，对当地人说：“我们来培训你们。”他们的毕业率是 100%。他们会说：“我们不会放弃你们，一定让你们学会这门手艺、顺利毕业。毕业后你不一定来爱马仕工作，但我们会教给你这项技能。之后我们会向你提供一份资深工匠的工作。”

本：真疯狂。

戴维：不可思议。即使在第五代 Jean-Louis 时期，Beatrice 作为女性工匠还是个例外，当时做这行的全是年长男性。如今爱马仕工匠队伍的平均年龄是 30 岁，80% 是女性。

本：变化真大。

戴维：这是一场彻底的转变。他们在培养工匠。2021 年，他们刚刚创办了第一项得到法国政府正式认可、能够授予学历的项目，名为 École Hermès des Savoir-Faire（爱马仕工艺学院）。年报里出现上百次的 savoir-faire，就是这个词。

本：那就干脆用这个名字给学校命名吧。

戴维：是啊，他们还参与了政府政策的制定。他们正在法国保护并发展这种工艺。

本：是的，爱马仕不是法国最大的出口产业，因为他们生产产品的方式限制了规模；但它或许是法国最优秀的出口产业。法国政府应该想办法让这门手艺再传承 100 年。

戴维：没错。如今爱马仕在法国各地有 31 家 atelier，也就是工匠生产工坊，每家不超过 250 到 300 人。

本：对，这就像云计算，靠横向扩展来扩大规模。

戴维：完全正确。这就是 AWS。这正是我要说的。

本：对，他们在建数据中心。

戴维：他们先是 Amazon，后来增加了 AWS。每年还会新增两到四个这样的设施。

本：有意思的是，你也想到这个类比了。这里做的一切都靠人，也都坚持着让他们走到今天的原则：每件产品，至少每件皮具、每只手提包，都由一位工匠按照 20 世纪初的传统方式，从头到尾亲手制作。

戴维：说到云计算，我们要分享一个 NVIDIA 的朋友送给我们的好消息。今年如果有人打算参加 GTC，Acquired 听众可以享受 20% 的折扣。这是 NVIDIA 每年最重要的大会之一。本和我为了准备 NVIDIA 系列节目，已经看过十多场主题演讲。

本：对。今年大会将于 2024 年 3 月 18 日至 21 日在圣何塞会议中心举行。这是五年来第一次恢复线下举办，太不可思议了。它是全球最重要的 AI 大会。Jensen 将在现场向 10,000 人发表演讲。

戴维：哇。OpenAI、Meta、Google、DeepMind、Microsoft、Forge、Genentech、Disney、国家实验室等机构的研究人员也会发表演讲。太精彩了。现场还会展示很多未来风格的汽车和机器人。

本：对。想了解的话，点击节目说明里的链接，结账时输入优惠码 ACQUIRED，即可享受 20% 折扣。感谢 NVIDIA 的朋友们。现在回到爱马仕。

戴维：这想法太疯狂了：皮具占公司业务的 43%，爱马仕去年营收达到 116 亿欧元，预计今年可能达到 140 亿欧元。

本：对，过去 12 个月的营收已经达到 140 亿欧元。

戴维：是啊，其中 60 亿欧元来自手工制品，每件都是一位工匠一次制作一件，然后销售到世界各地。这部分业务一年就有 60 亿欧元，而且每年增长 15% 到 20%？真是太疯狂了。

本：理解这家公司有一件事非常重要。第一，他们坚信一栋楼里最多只能有 250 到 300 名工匠。第二，培养一个人掌握这门手艺、完成学徒训练需要两年多。第三，每件产品都必须由一位工匠亲手制作。如果你确实相信这三点，就会发现它们给业务设定了非常明确的限制，你必须从这些限制倒推经营方式。

培训速度有上限，产量也有上限。接下来当然会影响产品、供应情况和价格，也会影响客户群体。你可以这样看爱马仕：他们想要服务价格敏感度为零的最高端客户，并尽可能满足这类客户。

我觉得还可以从另一个真实角度理解它，也就是公司的自我描述：一切从工艺的限制开始。你越彻底地坚持这种理念，最后就越会形成爱马仕今天的品牌定位和经营姿态，这是唯一合乎逻辑的结果。他们一年只能招 300、400 或 500 名工匠，只能做到这些。想买到 Birkin 包？祝你好运。你可以说他们人为限制了供应，但实际情况就是这样。

戴维：只要他们继续这样做，产能上限就只能到这里。

本：他们必须改变某些条件，比如说：“我们发现有一种新型马鞍针缝纫机，做出的产品品质一样高，每位工匠的效率还能提高一倍。”除非他们放弃自己设定的某条底线，否则最终结果就是稀缺。这不是他们的目标，而是结果。

戴维：是啊，拿 Amazon 来比较非常贴切。爱马仕有一个极其强大、难以撼动的飞轮，但它的运作方式和 Amazon 的飞轮正好相反。它不是追求最大化循环，而是放慢速度、尽量减少循环。这是一个刻意限制速率的飞轮，各部分又彼此配合。

本：说到底，可能这两件事都不是先有哪一个，也不是后有哪一个。我指的是工艺方法，以及价格和稀缺性。它们只是和谐地配合在一起，并非一方推动另一方。品牌定位和这些限制都是他们想要的，所以两者正好相辅相成。

愤世嫉俗的人可能会说：手工制作这些说辞，不过是为了证明品牌设定的定价和供应情况合理。但我觉得，一切都是相互配合的。

戴维：完全如此。这期节目该讲的我们都讲完了。我想起了 Beatrice 回答我“为什么”时说的话：如果一件东西由资深工匠亲手制作，它就有灵魂；如果它是由机器在流水线上做出来的，就没有灵魂。

本：对，也许吧。不过流水线上如果用的是糟糕材料，那当然不一样。工匠能不能用更好的工具？当然可以。爱马仕会不会继续采用能提高工匠效率的工具？肯定会。以前他们是不是也用过比过去更锋利的刀？当然用过。未来会不会用能让针走得稍快一些的工具？也许会。

戴维：我们退一步看看完全相反的案例。这个做法确实很成功，而且在很多方面正是当年顾问给 Jean-Louis 的建议：看看行业其他公司怎么做。比如 Louis Vuitton，正如我们谈过的，它拥有和爱马仕同样深厚的传承和历史。

本：对。如果它愿意，完全可以拥有爱马仕那样的分量；但你也可以买到一件印着 120 个 LV 标志的棋盘格棉质卫衣。

戴维：没错。它们同样成功，利润率也一样高，而且经营得非常好。

本：但它没那么耐用。

戴维：我觉得关键就在这里：它真的没那么耐用吗？还是说这只是两种不同的战略？我们这一整期都在铺垫，现在正好回到一个核心问题，也就是我手腕上戴着的这东西：Apple Watch 与爱马仕的合作。

本：这完全出乎意料，品牌这么做非常奇怪。

戴维：我对手腕上的这件东西感情很复杂，最主要的是我很喜欢它。好，故事是这样的。2015 年，Apple 发布了 Apple Watch。据说当时 Jony Ive 推动了这件事；这款手表大概是 Jony 最钟爱的项目，也是他离开 Apple 前最后一项重要工作。他当时说过许多类似的话：瑞士钟表业要当心了，我们要来了，等等。

本：他说对了。虽然市场定位不同，但 Apple Watch 是全球最畅销的手表，遥遥领先。

戴维：是的，但它离成为瑞士钟表业的丧钟还差得远。

本：对，Apple Watch 发布后，高端瑞士钟表业发展得挺好。

戴维：对。Marc Newson 专门为 Apple Watch 提供咨询，Jony 请 Marc 介绍他认识 Pierre-Alexis、Axel 和爱马仕。Apple 当时在找一个奢侈时尚品牌。记住，Apple 最初推出过 Apple Watch Edition，比如那款金表。

本：天啊，花 10,000 美元买一只一年后就过时的手表，太疯狂了。

戴维：对，那显然没成功。

本：不过它很漂亮。

戴维：是啊，确实漂亮。但 Apple 需要一个奢侈品牌，而且这个品牌不能和传统瑞士钟表业关系过于密切；某些奢侈品集团就和那一行关系很深。

本：有意思，我之前还真没想到这就是他们选爱马仕、而不是……的原因。

戴维：我觉得有两个原因，这是其中之一。另一个原因是，他们需要一个几乎能吸引所有人的品牌。正如我们讨论 Louis Vuitton 的成功时提到的，它的品牌形象很有争议性。

本：没错。Apple 也需要合作对象里最顶级的那一个。爱马仕的特别之处在于，无论它做什么……

戴维：没人会说爱马仕做出来的东西很糟。

本：对，他们会把做的每一类产品都做到最完善。如果他们想做某样东西，就会拿出尽可能出色、极致、精美的版本。这和 Apple 很像。Apple 受限于自身规模，必须作出一些妥协；但如果 Apple 和一家立场鲜明、某些方面更好、另一些方面更差的品牌合作，就不符合 Apple 的形象。他们需要一个无可指摘的合作伙伴。

戴维：Axel 和 Pierre-Alexis 经常谈到这点。有人问他们，某某爱炫耀的名人拿着 Birkin 包，诸如此类，他们会说：“听着，我们不评判。爱马仕从不评判。客户就是客户，不管是格蕾丝·凯利还是 Kim Kardashian。”这正是 Apple 需要的。

Axel 有句很棒的话：“我们和 Jonathan Ive 进行了一次非常精彩的交流，彼此仰慕，也拥有共同的价值观。于是我们想，能不能把双方的工艺和愿景结合起来，做出一件东西？我们的目标是打造一件当代、优雅的物品。这不是一项全球扩张的总体计划。”

好，我手腕上的这个东西正如 Axel 所说，是一件当代、优雅的物品，皮革很漂亮。我买它是因为它适合我的生活和现代生活：我每天 23 个小时都把它戴在手腕上，甚至睡觉时也戴着。

本：完全同意。我很喜欢爱马仕 Slim d'Hermès 手表。研究时我五次点开它，满心喜欢，最后还是关掉了浏览器标签页，心想：我每天都戴 Apple Watch，根本没有理由再拥有另一只表。

戴维：对。它甚至比手机更像是我的一部分。为了研究这期节目，我想买一点爱马仕的梦境；我想不出还有什么东西比它更合适、更贴近我，毕竟我每天 23 个小时都把它戴在手腕上。但另一方面，从爱马仕及其未来的角度看，我又觉得这非常令人担忧。不是因为我认为 Apple 和科技会统治世界，而是我觉得这款产品存在一些严重问题，和 Bernard 当年收购行动中发现的公司问题类似。

先说价格。我买的是带折叠表扣的表带，因为我觉得它特别好看。这是爱马仕卖的最贵款式，售价 540 美元。

本：对 Apple Watch 表带来说很贵，但和 Apple 配件的价格差不多，或许是普通 Apple 配件价格的两倍。

戴维：这是爱马仕卖的最便宜的皮革制品之一。对比一下：爱马仕行李牌要 640 美元。先暂时不说皮具，爱马仕卫衣要 2,000 多美元；一件爱马仕家具——他们做的家具非常漂亮——至少要 40,000 美元。这个东西只卖 540 美元，不像爱马仕产品该有的定价，太低了。

本：它好像正好介于 Apple 产品和爱马仕产品之间。

戴维：对，也许是因为它还在 Apple 门店销售，等等。但顺着这个思路想下去，你会问：价格为什么这么低？这个产品装在精美的橙色包装盒里，可盒子上完全没有写它是手工制作的，官网产品页也没有说明。

本：所以爱马仕腰带、我想还有 Apple Watch 表带，以及其他一些东西，都是机器缝制的吗？

戴维：我觉得这很让人惊讶。我是否愿意花 2,000 美元买一条手工制作的 Apple Watch 爱马仕表带？也许愿意，也许不愿意，我不知道。我个人买不买并不重要。爱马仕应该卖 2,000 美元的手工 Apple Watch 表带。

本：即使没人买，这仍然是值得讨论的问题。我同意你，因为在我看来，这违背了爱马仕一贯的做法：无论他们要做什么，都会做到合乎逻辑的极致，不会妥协，也不会想办法去迎合低端市场。他们卖给你的，仍然是你奶奶买过的那条昂贵丝巾，只不过换了一种宣传方式。这个表带很奇怪。

戴维：是啊，很奇怪。

本：这是在妥协。顺便说一句，我对他们的腰带也有同样的看法。我觉得，任何为了大规模生产、让每家门店都有货而采用机器缝制的东西都是这样。爱马仕并没有明确承诺它制作的所有东西都是手工缝制的，但这仍然有点违背品牌承诺。

戴维：对，是啊。我也说不好。一方面，我很喜欢它，不想要其他 Apple Watch 表带。它是爱马仕的产品，很漂亮。另一方面，它确实有点像亵渎。

本：你说得对，确实有点像亵渎。Apple 是全球最有价值的品牌，但也是世界上最普遍、最常见的品牌。爱马仕和一个这么大众的品牌合作，感觉很奇怪。对今天的 Apple 来说，大众市场才是它的定义。

戴维：我觉得这肯定是原因之一。最让我百思不得其解的是：他们为什么不把表带定价提高到四倍，并改用手工制作？卖一条 540 美元的机器缝制表带，爱马仕能得到什么？

本：也许你因此成了爱马仕客户，接下来 50 年会和他们一路同行。

戴维：我觉得确实如此。明天我还会去店里。

本：你明天要买什么？

戴维：我不想提前透露给 Jenny 的生日和情人节惊喜。我其实会买两样东西，不过我们留到以后某期再聊。

本：好，听起来不错。留了个悬念。

戴维：留个悬念。最后再用几组数字把故事讲完。Axel 2013 年接任时，公司营收是 35 亿到 40 亿欧元。到了 2018 年，营收达到 60 亿欧元；2019 年达到 70 亿欧元。2020 年受疫情影响略有下滑，2021 年又达到 90 亿欧元。去年是 116 亿欧元。正如我们说过的，2023 年有望达到 140 亿欧元。这是彻底的成功。

正如我们所说，Axel、Pierre-Alexis 和这一代家族成员的成就，和此前每一代一样，令人惊叹，尤其是他们抵御 Bernard 收购的行动。我不想只因为 Apple Watch 这件事，就彻底否定公司或给它留下负面评价；但我得说，我们已经不止一次看到，下一场挑战的种子是在这一代播下的。我想知道，这会不会就是其中一颗种子。

本：爱马仕一直善于置身事外，以和其他奢侈品牌不同的方式取得成功。Apple 合作究竟有助于还是损害这一点，我觉得仍是个开放问题。好，在进入分析之前，再聊几组公司今天的数据。戴维，你觉得怎么样？

戴维：好啊。

本：有一件很有意思的事：Axel 说，公司净利润 43 亿欧元总是大致按同样的比例分配。三分之一用来支付股息，三分之一再投资于资本支出，三分之一留作现金。很有意思的是，他们的再投资率相当低，会发出很多股息，也留着很多现金，占三分之二。

我们刚才用比较主观的方式谈过，公司实际上可再投资业务的空间有限，这一点在数字上很明显。这有点像 Costco，他们受限于资本以外的因素。你给他们更多钱，他们也没法拿来做什么，这让我觉得很有意思。他们只能以一定速度培训工匠。

说实话，他们迟早也会让市场达到饱和。如果要服务全球市场，就必须改变销售的产品，而 Apple Watch 可能就是这种变化的一个早期版本。去年他们增长了 20% 到 25%，但如果不改变爱马仕所代表的东西，就无法一直保持 25% 的增长。即使他们能尽快培训工匠，仍然受到另一种限制：稀缺性、产品形象和价格。总有一天，他们会碰到这些限制，更多工匠和更多资金都无法再帮助公司增长。

戴维：说得太好了。这是对我刚才满腔担忧的有力反驳。好吧，戴维，你刚才说的这一切，等于说爱马仕是博物馆；可爱马仕不是博物馆，它必须满足客户当下的需求。正如我说过的，我每天 23 个小时都戴着这块表。我想不出还会买他们的其他产品。

本：我相信家族里有些成员想高高在上，摆出一副架子，说爱马仕必须成为博物馆，品牌必须保持纯粹；他们希望自己一辈子过完、离世时，爱马仕仍然纯粹。也有其他家族成员会想：我们能不能服务客户、发展业务？天啊，Apple Watch 就代表了后一种想法。

戴维：对，完全如此。

本：接着看他们的现金状况。公司持有 100 亿美元现金，而且这是在十年来首次大幅提高股息之后的数据。他们最近才开始多发股息，这再次说明钱不是我们的限制；对这家公司来说，这是个相对新的问题，在最初 170 年里都不存在。

了解一家公司时，有个有意思的角度：过去他们经营业务时始终受到资金限制，即使看到增长机会，也没有足够现金全部抓住。如今他们有了钱。值得观察的是，管理层如何在这种资源充裕的局面下作出反应，又如何把某些业务要素当作稀缺资源，即使他们已经不必如此。

戴维：对。当然，支付股息也让家族成员接受股权锁定安排时更容易一些。

本：对，让这件事容易接受多了。公司的各业务板块中，皮具和马具占 43%，这是最大的板块。本期节目没怎么谈成衣和配饰，但它们占 27%，是很大的一块。

公司的第二大业务板块实际上是服装。我有个问题：他们真的应该做服装吗？这不是有点背道而驰吗？看到他们进入时尚行业、举办时装秀、推出高级定制，确实有点奇怪，也让我觉得不太协调。

戴维：对，他们不是时尚品牌，却也参与其中。

本：没错。接下来最大的是丝绸和纺织品。丝巾业务的占比变得这么小，真让人惊讶，过去它几乎占公司业务的一半。之后是香水和美容、腕表，各占 4%，再就是几个其他类别。我觉得香水和美容值得关注，可以让我们窥见未来。他们制作一瓶售价 100 美元的香水，还把它放在百货商店销售。

戴维：对，他们在 2020 年推出美容产品线，第一款是口红。

本：对，我觉得这很面向中国市场。最近他们推出的许多香水似乎都在吸引年轻群体，也在百货商店销售，这让我觉得很有意思。再次强调，这似乎有点违背爱马仕纯粹的品牌形象；但另一方面，它也是 Apple Watch 战略的进一步延伸。

戴维：对。我觉得还有一个故事里的关键问题尚未谈到：这门生意确实是全球化业务，但今天它实际上是一门亚洲业务。

本：是啊，来看几组数据。2006 年，法国销售额占比已经降到 19%。最初销售额 100% 都来自法国，所以我才说当时降到了 19%。那是很久以前，差不多 20 年前。那时日本占销售额的 27%。如今大家都在谈中国和奢侈品，但在 2000 年代初，日本就是这样的市场。太疯狂了，对吧？当时爱马仕在日本的销售额是法国的 1.5 倍。

如今，法国销售额占比已经降到只有 9%。再回到 2006 年：刚才我们说过日本占销售额的 27%，而日本以外的亚太地区只占 17%。当时日本市场几乎是亚洲其他地区的 1.5 倍。如今，亚洲其他地区的占比是 48%，爱马仕一半的业务来自日本以外的亚洲地区。

戴维：也就是中国。

本：没错。真疯狂。我觉得俄罗斯也占了其中相当一部分。

戴维：有意思。日本市场的故事其实仍然很重要。如今日本占营收的 10%？

本：对，日本市场比法国大。法国占 9%，日本占 10%。

戴维：没错。我看了相关数据，觉得很意外。亚洲其他地区，也就是中国，占公司业务的 48%。不过按人均计算，日本人购买的爱马仕产品是中国人的两倍。

本：这很有意思。

戴维：日本市场的规模，我想大约只有中国的十分之一，但它占爱马仕销售额的 10%，而亚洲其他地区占 48%。所以即使是像法国这样的较小市场，对公司仍然非常重要。

本：对。我想说，听管理层的评论就知道，爱马仕对中国中产阶层的发展很兴奋；他们也很成功地在中国吸引年轻客户。中国客户中有 80% 不到 40 岁。

戴维：哇。这再次说明爱马仕取得了巨大而独特的成功。过去十多年，中国对整个奢侈品行业都很重要；但最近几年，尤其过去两年，中国市场对奢侈品行业相当艰难，而爱马仕仍在增长。

本：对。公司共有 21,000 名员工，其中 7,000 人是工匠；62% 的员工在法国工作。他们确实坚持法国制造，没有把生产外包。公司在法国有 54 个生产地点，也就是他们所说的工坊；在门店销售的商品中，76% 是在自有专属工坊生产的。他们仍与其他公司合作：有些公司他们持有部分股份，有些只是合作或签订分销协议。通常，这意味着产品以爱马仕产品的名义出售，但实际由其他制造商生产。

多年来，他们在鞋子、雨伞、皮夹克、雨衣、银器和手套等品类都采用过这种方式。他们和独立工匠合作，这些工匠的工作室和业务规模都很小，品牌影响力远不如爱马仕，但他们制作的确实是爱马仕产品。所以情况很有意思。我觉得这种合作正在减少。刚才我说 76% 的商品在爱马仕自有专属工坊生产；更准确地说，今天的爱马仕基本上掌控了从设计、生产、品牌到零售的整个流程。

戴维：对。我想其中有些公司是银匠和餐具制造商，爱马仕持有他们的大量股份，所以算是关联方。

本：对，没错。爱马仕在 45 个国家有 300 多家门店。戴维，正如我之前提过的，《华尔街日报》估计，2020 年大约生产了 12 万只 Birkin 和 Kelly 包。这两款包合计占公司营收的 25% 到 30%，可你既买不到它们，在店里甚至也看不到。

戴维：对，店里不会陈列这两款包。

本：去年我去过几家爱马仕门店，第一是因为我喜欢这个品牌，第二是因为我当时想，我们可能会做这期节目。结果我连一只陈列中的 Birkin 或 Kelly 包都没看到。他们靠这两款包制造全部话题，靠它们赚到 30% 的营收，但你在店里却看不到。太疯狂了。

戴维：真的太疯狂了。

本：如果按每只包 25 个工时粗略计算，那就有 1,500 名工匠整天只做 Birkin 和 Kelly 包。

戴维：听起来差不多。

本：爱马仕有 16 个 métier，其中有一个我特别想聊：Petit H。这是我最喜欢的爱马仕产品线之一。它始于 2010 年，理念很有意思。其他皮具品牌通常会把次好的皮革裁片用在某些包上，但爱马仕绝不会这么做。他们绝不会用有瑕疵的皮革，或任何他们认为不够好的皮革部分来制作包。

那他们怎样处理剩下的材料？多年来，他们一直把它们存起来，包括皮革、毛毡和丝绸。总有一些剩料仍能使用，但不够制作符合他们标准的另一只包，于是就被放进储藏室。

2010 年，他们推出 Petit H。他们和其他艺术家合作，用这些边角料制作小件商品，风格非常有趣、俏皮。比如可爱的小动物行李牌，形状只要看得出是公牛、熊或猫就够了。你看了会觉得：哦，真聪明。他们把这称为“逆向创作”：从材料出发开始设计，而不是先确定最终产品。

这和爱马仕以往所有做法恰好相反。过去他们会先想：我们能做出什么完美产品来解决客户的问题？而这次是：我们有一堆边角料，能拿来做什么有趣的东西？这就是奇趣感的体现。

戴维：是的。

本：关于奢侈品行业泡沫降温，我还想说一点。之前我把这归因于：爱马仕品牌定位最独特，客户对价格最不敏感，所以市场回落对它的影响比其他品牌小。这的确是原因之一，但还有其他方面。

爱马仕坚持负责任增长、限制产量、让价格缓慢上涨，也提高了产品的吸引力和耐用价值。如果他们大幅提高 Birkin 包的价格，你可能会对品牌印象变差；如果为了满足需求而增加产量，你肯定会对他们印象变差；外包生产也是如此。正是他们经营企业的方式，让他们在这轮奢侈品行业低迷中比其他公司处境更好。

戴维：幸亏你提醒我说这个。之前我们讨论二手市场，以及爱马仕为什么把涨价空间留在桌上的问题时……

本：用经济学术语来说，本质上是消费者剩余。

戴维：没错。我说过，我认为他们全产品线平均每年涨价约 7%。这个数字是这么算出来的：如果看过去 10 年，也就是第六代经营时期的复合年营收增长率，爱马仕达到 15%。自 Axel 2013 年接任以来，营收复合年增长率一直是 15%。公司明确表示，每年把产量提高 7%。

如果从 15% 的营收增长中扣掉 7% 的产量增长，剩下 7% 到 8% 就应该来自涨价。我觉得这就是答案。这是不是正确的战略？如果你把它看成一家世代传承的企业，现在是第六代，希望它能传到第十二代，那很可能是正确的战略。没错，他们放弃了一部分消费者剩余，因为他们不想被看成那个卖 100,000 美元手提包的品牌，尽管这些包确实价值 100,000 美元。

本：对，是有一条微妙的界线。

戴维：那样做会显得粗俗。

本：没错。他们需要把价格定得足够高，表明这是一件特别、特别的商品；和其他定位相似、生产类似产品的奢侈品牌相比，他们更与众不同。但价格也不能高到显得粗俗。我觉得后一点并非取决于具体金额，而是取决于涨价幅度。因为如果价格比十年前贵了三倍，就很难相信产品具有内在价值，毕竟价格一直大幅波动。

戴维：他们或许还能以此自我辩护：没错，我们卖 12,000 美元、20,000 美元，或者别的价格；但你一旦买到手，转售时就能卖得更贵。

本：这和 Rolex 的做法类似，是一种有意为之的策略。他们每年把价格提高一定幅度，并希望形成长期记录，让客户购买时相信产品以后会升值，是一项好的投资。反直觉的是，每年涨价幅度超过通胀率，尤其超过股市 5% 到 7% 的回报率，反而会促使一些原本不会买的人购买，因为他们觉得这笔消费更有保障。

戴维：在我们和 Doug DeMuro 做 Porsche 那期节目时，我才理解这个概念。我们买的几乎所有普通汽车都是这样：有句老话是真的，车一开出经销商停车场，价值就比买的时候低 20%。但对于奢侈车、收藏车和稀有车来说，情况恰好相反，它们是投资工具。你买一辆 Carrera GT 要花 100 万美元，但你也可以确信这笔消费不会让你亏钱，因为它是一项投资。

本：对。还有一个我们没谈过的业务部门，叫 Hermès Horizons。

戴维：对，但它不是官方的 métier，对吧？

本：不是 métier。公司把它归在其他产品下面。其他产品有四类，其中一类是物联网产品，也就是 Apple Watch；一类是制革厂和珍稀皮革；一类是金属配件，由 J3L 子公司生产，我想它实际做的就是扣件之类的东西。

戴维：比如我这个折叠表扣。

本：对，还有 Hermès Horizons。

戴维：这个名字太棒了。

本：Hermès Horizons 这个名字起得非常好。它的意思大致是……

戴维：如果你有一架私人飞机，想用爱马仕座椅进行内饰改造，我们有专门的部门能为你服务。

本：我们会为你制作座椅。

戴维：对。有一篇大概 10 到 15 年前的文章里有句精彩的话。当时负责这个部门的人说：“有很多客户来找我们，想让我们在要制作的东西上放一个大大的 H。我们必须和他们解释，如果你想要的是这个，那我们不适合你。”这太棒了。也许有一天我们会成为 Hermès Horizons 的客户。

本：也许吧，拭目以待。

戴维：好，我们正式进入分析部分，先像往常一样从竞争优势谈起。Hamilton Helmer 的《七种力量》。

本：听众们，这个问题是：什么因素能让一家企业长期获得差异化回报，或长期比最接近的竞争对手更赚钱？Hamilton 总结了七种力量：反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和独占资源。

戴维，我们在 LVMH 那期节目里问过：对奢侈品牌来说，除了品牌力量，还有别的力量吗？品牌力量的定义是：如果我给你看两件完全相同的东西，一件有品牌、一件没有品牌，你愿意为品牌多付多少钱，这个溢价就是品牌力量的量化结果。爱马仕的东西未必总有明显标志，但你可能还是知道它是爱马仕，并且愿意为此付更多钱。

戴维：没错。懂的人自然懂。

本：对。我们刚才反复强调低调奢华。爱马仕没有过去那么低调了。如果现在拿给你看，东西上可能会有一个 H 字母、马匹标志、编织进去的 H，或类似的标志。不过毫无疑问，品牌力量非常强大。

戴维：在 LVMH 那期节目里，我们谈了很多。我认为这可能是 Bernard Arnault 最聪明的做法：当其他人还没发现时，他就意识到，奢侈品集团旗下的多个品牌之间存在规模经济。对单个奢侈品牌来说，规模经济可能恰好相反；但在集团层面，确实存在力量，尤其是品牌层面不存在的规模经济力量。很明显，爱马仕没有这么做。

本：对。好，我有两个论点，说明还有哪些非品牌力量在发挥作用。

戴维：好啊。

本：独占资源。

戴维：对，我同意。他们实际上拥有所有这些工匠。

戴维：同意。

本：除了那些自己开独立工坊的工匠；但他们没有品牌力量。爱马仕工匠能做钱包，独立工匠也能做钱包，但爱马仕的钱包价格会贵得多。事实上，你甚至不知道那些独立工匠的存在。如果有人想和爱马仕竞争，会很困难，因为他们没有品牌和历史；而且你根本找不到更多工匠，只能自己培训。

戴维：我想其他奢侈品牌也有一些工匠，有些工序或产品部件是手工完成的；但没有任何一家像爱马仕这样，而爱马仕拥有所有这些工匠。所以，它确实拥有独占资源。

本：对。另一个稍微有点模糊的力量是：他们是否通过差异化定位区别于其他奢侈品牌，意思是“我们不需要服务那么多客户，所以能为每件商品提供手工制作”？Louis Vuitton 没法突然转向，说：“哦，手工制作也是重要的竞争维度。”

戴维：对，市面上有太多 T 恤了。

本：没错。他们必须服务太多客户，但 Hermès 不需要。所以这种差异化定位有点站不住脚。

戴维：不，我觉得这个说法挺好。大规模经营中存在差异化定位的情况很少见。用 Hamilton 的说法，差异化定位通常是起步阶段的一种力量。我觉得这里确实有这方面的因素。你可以仔细分析，品牌本身和差异化定位分别起了多大作用；但我接受这个观点。不过归根结底，我们花了这么长时间回顾品牌传说，节目上线时也不知道会有多长；这里真正发挥力量的就是品牌。

本：对，力量就是品牌。

戴维：是的。

本：好，来说说经营策略。这个星期早些时候，我打电话给戴维，说：“我们有个问题：LVMH 那期节目里有一段很精彩的内容，我们得在爱马仕这期里一字不漏地重复，那就是为什么手提包是商业上最他妈好的产品。”戴维之前给我埋下了这个想法的种子。不过等我们完整讲完这个故事，或许会发现结论和之前大不相同。戴维，你说得对。

我们在 LVMH 那期节目里说过，手提包是最好的产品，因为它比服装容易销售得多。顾客不需要试穿，也不用挑尺码，看一眼，喜欢就买了，结束。比时尚服装容易多了。它也比香水更容易设计和生产，而香水是另一种常见的奢侈品类别。

大多数奢侈品牌的利润率都惊人。售价大约是生产成本的 10 到 12 倍。Louis Vuitton 大概能卖到成本的 13 倍，因此产品容易制作。根据 Coach 的消费者调查，销量也很高：2000 年，普通美国女性平均买了两只新手提包；到了 2004 年，这个数字超过四只。所以手提包是个销量很高的产品。

在东京那家楼高四层、规模巨大的 Louis Vuitton 全球旗舰店里，所有销售额的 40% 都来自第一间展厅，那里只卖印有品牌标志的手提包、钱包和其他皮具。基本上，爱马仕的情况完全不同。它的业务销量不高，远没有达到它可能做到的规模。事实上，门店里连手提包都不给你看，更别提第一间展厅了。

戴维：太有意思了。我最近去过帕洛阿尔托的爱马仕店。你走进去会觉得这是一家家居用品公司。里面有很多餐具，也有很多家具。

本：还有服装和成衣。

戴维：对，还有服装、一部分皮具和丝巾。你会觉得：哇，这是全世界最贵的宜家。

本：这个描述真有意思。说到试背手提包，等你终于有机会享受被关注的时刻，预约了 90 分钟，喝着香槟，有机会买店里两三只 Birkin 包中的一只……

戴维：你没法拒绝，因为你已经答应了。

本：对。这就没有发挥我刚才说的节省店铺面积的优点了。一般来说，你不需要试背手提包，因此没有什么会阻碍销售速度。但爱马仕反而拖慢销售速度，还腾出店面空间建私人房间，让你在那里慢慢待着。所以他们连这个好处也没有利用。

唯一相同之处，是和 Louis Vuitton 一样，爱马仕这些产品的利润率都非常高。后来我意识到，我们其实并没有在重复同一个观点。他们销售的是同一类产品，却采用完全不同的做法，并围绕同一种产品打造了截然不同的商业模式。

戴维：对，我觉得这正是故事的关键。还有 Chanel、Gucci、Sicilia 等其他品牌。我不想说这些奢侈品牌和手提包品牌不出色，它们当然很出色；但爱马仕和 Louis Vuitton 是另一种层次。两者都和尤金妮皇后、法国、贵族传统这些历史有联系。很有意思的是，它们采用了如此不同的策略，却都是行业里的顶尖品牌。

本：对。现在正好可以谈谈爱马仕常说的一点：他们没有营销部门。

戴维：是的。这是我很喜欢的爱马仕式奇趣表达。

本：对。他们的说法是，公司里每个人都有责任做营销。这话说得很棒，也确实有几分道理。显然，他们会做很多公关活动、举办活动，等等；但我们还是可以看看数据。他们把营收的 23% 花在销售和营销成本上，不过其中真正用于营销，也就是他们所谓“传播”的，只占一小部分：营收的 4.5%。

对比一下 LVMH：销售和营销合计支出超过营收的三分之一。爱马仕这两项合计是 23%，LVMH 则是 33%，差距很大。如果只比较营销支出，LVMH 表示他们把总销售额的 12% 用在广告和推广上，爱马仕则把营收的 4.5% 用于传播。我觉得这应该是同口径比较。

戴维：对，我想这指的是爱马仕的媒体投放支出。

本：但即使如此，也还不是完全同口径；4.5% 对 12%，都算营销支出。记得你录节目之前提醒过我，爱马仕传播支出中有三分之二其实用于活动。剩下三分之一里，媒体购买支出可能只占销售额的 1.5%，而 LVMH 是 12%。

戴维：对。我最近看到爱马仕做了一次规模很大、引人注目的媒体投放。我当时很惊讶，因为没想到他们会这么做；但做完研究、了解他们的策略后，我完全理解了。这是在旧金山芭蕾舞团的一份《凡人》（Mere Mortals）节目单上。我之前在 Novo Nordisk 那期节目里提过，开幕之夜我们去看了这部作品。它非常精彩，通过寓言讨论潘多拉魔盒、人工智能，以及现代世界中的芭蕾舞。

节目单背面是一整页爱马仕广告。我当时说：“哇，我以为爱马仕买了整页营销广告”，还给你发了照片。但这广告刊在芭蕾舞演出节目单上，不是《Vogue》杂志封底。两者不一样。

本：对，这在某种程度上算是活动支出。

戴维：是的，更接近活动赞助。

本：他们花钱时也会集中投入，不会在全世界铺天盖地投广告，而是选择少数特定方式，做出真正独特、特别的活动。这就是他们购买媒体资源的方式。

戴维：还有他们的活动支出。你可能会问：活动上的花费怎么会是媒体支出的两倍？因为你还没看过爱马仕的活动。哪怕只是开店或发布新品这类纯营销活动，他们也会花 100 万美元办一场派对。

本：对。他们省下很多钱的另一个地方，是不做名人代言，这和几乎所有其他奢侈品牌都不同。这又回到了一个核心原则：控制、控制、控制。爱马仕完全掌控自己的品牌形象。其他公司请来的名人经常做些蠢事，最后影响品牌。你不得不换代言人。比如 Kanye，你只能决定继续和他合作，熬过这段时间。Nike 也做过很多次类似决定，说：“我们觉得最后会挺过去，我们相信他也能挺过去。”

爱马仕不会这样。我们自己掌控形象，不让别人代表我们。既然你把产品做得如此令人向往、如此昂贵，名人自然会自己来买，还希望被人看到他们穿戴爱马仕，何必请名人代言？有些名人拿了钱为其他品牌代言，却愿意全价买爱马仕，在外面穿戴它。

戴维：获得购买资格、约到自己的销售顾问、花钱买到东西，这些本身就是身份地位的一部分。

本：这不只是能带来收入、节省成本，而且比付费代言更有影响力，因为它是真实的。那是名人自己选择花钱做的事。

戴维：对。我相当确定，格蕾丝·凯利是自己买下那只 Sac à Dépêches 的。

本：太不可思议了。归根结底，爱马仕品牌拥有大量口碑传播，很多人都喜欢它。品牌依靠围绕产品的传奇故事建立起来。它们不需要投很多媒体广告，因为已经拥有一个社群。他们慢慢、自然而然地在世界各地聚集起越来越多人，这些人都渴望买到爱马仕的产品。说实话，他们根本不需要做太多营销。

戴维：这听起来可能很荒唐，但我觉得确实如此。爱马仕的受众极其多元：中东有很多客户，中国占 40% 以上；有名字前带“de”这种前缀的法国旧贵族；有美国最富有的人；还有 Cardi B 和 Megan Thee Stallion。

本：正如之前谈到的，法国传承有种特别之处，让世界各地的人都愿意在身份地位上仰望它、参与其中。

戴维：没错。我不想把话题扯得太远，不过 TikTok 和 Instagram 上已经形成了一种文化：爱马仕销售顾问预约、Birkin 包预约和开箱，等等。这种内容非常火，有成百上千万的人观看。

本：对。有一件我们没谈到的事是他们如何陈列和分配门店商品。这是爱马仕区别于其他品牌的另一点。对于所有软件工程师来说，他们采用的是拉动式，而不是推动式模式。简单来说，他们认为每家门店都是为当地客户服务的，店长最了解自己的客户，因此应该由店长挑选每家门店销售什么。

总部不会规定每家门店必须备哪些货，这和其他品牌完全不同。其他品牌开零售店的目的就是把产品铺出去，重点是分销。不管我们雇什么销售员，他们卖的都是和其他门店一样的 iPhone、iPad。爱马仕不是这样。

他们每年会举办 Podium 活动，每六个月一次，展示新款和所有新产品设计。每家门店的店长都有预算，可以自由“采购”库存，为自己的门店申请任意配货；当然也有限制，比如不能要求给自己一家店配 12 万只 Birkin 包。

戴维：我想他们还有规定，每家门店必须至少有一个来自各个 métier 的产品。

本：这很棒，我之前不知道。

戴维：这就像零售商的订货会。很奇怪，但又非常酷。

本：尽管门店完全由公司拥有，他们仍然享受到了门店不完全归公司拥有时才有的好处。

戴维：对，也就是市场信号。

本：零售商和制造商分开的好处是，零售商可以自行选择库存，放自己觉得很酷的东西。只要各个 métier 都在生产多样化的产品款式，当地门店就能形成符合当地情况的不同商品组合。这样一来，没有两家店完全相同。旅行时去逛不同的爱马仕店，看看这家店和那家店有什么不同，很有意思。

戴维：这有点像 Costco 的寻宝体验。

本：对，完全如此。我要告诉你，我在普罗旺斯地区艾克斯的爱马仕店时，有人走进来，说想买某一款产品。店长告诉他：“我们这里没有。”他们有规定，不允许顾客打电话提前打听某件商品在哪家店。那位顾客问：你能不能打电话给另一家店，我想可能是在马赛，看看那里有没有？她说：“不行，我们不这么做。你可以自己去那边看看。”

我觉得这个人是想买东西然后转卖。他们看出来了。他还想在店里拍商品照片，店员就说：“先生，您不能这样做。”你不能拍下店里有哪些库存，因为他们不想让人建立网站，告诉别人“提示：去这家店买这个，因为网上能卖更高的价格”。他们对此管得很严格。

戴维：我喜欢。奢侈品战略的反营销定律第六条：掌控客户。

本：掌控客户。他们的电商策略挺有意思。你不能上网买 Birkin 包，甚至连带“已售罄”按钮的商品详情页都没有。他们只提供一页介绍，讲 Birkin 包的设计有多精美、它代表什么，以及这个产品类别是什么。

戴维：但没有购买按钮。

本：而且那个网站是为另一类人准备的。有意思的是，所有可以在线购买的产品中，70% 的线上买家以前都不是爱马仕客户。这是很好的电商策略：特别的东西依然特别；但如果有人想第一次体验这个品牌，我们也为你准备了网站。

我觉得你能看出来，他们内部对此有些矛盾，因为线上购物并不能提供完整的爱马仕体验，缺少在门店里的那种体验。但他们也通过电商卖出很多商品，这是一种触达新受众的方式；而且到了今天，客户也期待品牌提供这种服务。

戴维：这很有爱马仕特色，也和他们在机场开店的策略有关。我也亲自体验过。去帕洛阿尔托那家店时，我直接走了进去。作为第一次买爱马仕的人，我有点紧张；而且我还没有固定的销售顾问，也就是 SA，所以会觉得很有压力。尤其是我知道这家公司的历史和品牌分量，走进店里时确实挺让人拘谨的。那可不是走进宜家。

他们的电商策略是有意为之。机场策略则是：嘿，在机场没有人会觉得拘谨。你当然不用预约就能走进机场里的爱马仕店。这让首次购买的人也能融入其中、和品牌建立关系，对这种爱马仕独有的购物体验逐渐感到自在。

本：对。有些做法看起来非常符合爱马仕的风格；但另一些做法，比如 Apple Watch 或香水，说明他们也在寻找更容易接近消费者的方式。

戴维：没错。

本：另一个值得一提的是员工流动率。员工，尤其是工匠，基本上会一直留在公司。正如我们一直说的，这个行业里没有其他选择。如果没有爱马仕，这些人可能根本不会被培训成工匠。从数字上看是什么情况？每年员工流动率是 6%，只有 4.5% 是主动离职。也就是说，整个员工队伍每年只有 4.5% 的人选择离开。

戴维：这意味着平均任职年限超过 20 年，员工留任率堪比 Costco。

本：有意思的是，Costco 的年流动率是 7%，但它算得有点取巧：统计的是员工入职一年之后的情况；而爱马仕的流动率是 6%，包括了入职第一年的员工。

戴维：哇。

本：对。和美国所有行业相比就更明显了：美国各行业每月员工流动率是 3.4%。感谢 Slack 上的 Jeremy Diamond 指出，美国全部员工中，平均每年有三分之一会离职。如果你想知道 6% 算不算好，那答案是：好得惊人，因为基准是 33%。

戴维：尤其要考虑到爱马仕员工主要集中在两类岗位：工匠和销售顾问。

本：换个说法，这就是制造业和零售业，而这两个行业的人员流动率都非常高。

戴维：对，这正是我想说的。

本：即使软件开发人员，每年也有 15% 到 20% 的人离职，而这还只是主动离职率。这比那些拿着几十万美元年薪、工作条件很舒适的软件工程师的留任情况还要好。最后，我们来做真正的同类比较，把爱马仕和 LVMH 放在一起看。

2022 年，LVMH 的总员工流动率是 24%，爱马仕是 6%。爱马仕可能年年都在强调 savoir-faire、工艺传承，并把它写进年报，但这绝不是空话。一切之所以行得通，正是因为员工掌握的知识和工艺。

戴维：他们做了很棒的 YouTube 视频和纪录片。你前面提过这些作品。你去看工匠们工作时，会觉得那像工厂；但它们不是工厂。这些 atelier 确实独一无二。

本：对，而且他们越来越执着于掌控端到端的所有环节。以前爱马仕 56% 的零售门店由公司自营，那是 2003 年的情况，也就是 20 年前。略多于一半的门店是自营的，如今这个比例已经升到 74%。他们正在减少所谓的特许经营商，也就是加盟店，并关闭这些门店，转而经营全资门店。

他们一直在想：怎样才能从头到尾掌控更多生产流程和所有业务？他们把经营策略概括为三个支柱，这也是整个公司战略的核心，在年报开头就会看到：创意、工艺和专属分销网络。这可能是总结爱马仕最好的方式。

好，经营策略部分最后我还想谈一个问题：爱马仕要帮客户完成的任务究竟是什么？我和 Derek Guy 聊过这件事，他在 Twitter 上通常被叫作“男装哥”，账号是 @dieworkwear。他写过一些非常精彩的长帖。如果你对裤子怎么熨，或者为什么现在的西装不如以前合身感兴趣，很值得一读。

他提醒了我一个很有意思的观点：爱马仕提供的价值本质上是一个组合，包括稀缺性、服务、工艺、购物体验和优秀品牌。你在其他地方基本买不到这一整套组合，也没有真正的竞争对手。

戴维：对，你可以在别处得到这个组合中的某些单独要素。

本：当然。

戴维：但考虑到它在奢侈品行业里的定位，你不可能把不同部分拼在一起，组装出完整的爱马仕体验。

本：战前和 20 世纪初时，这种组合确实存在。但爱马仕是唯一选择继续采用旧方式、同时扩大规模的公司；其他公司不是倒闭了，就是为了扩张改变了做法。比如 Louis Vuitton 有品牌，也有稀缺性，但没有那样的工艺。他们不会按 20 世纪初的方式制作产品。

Supreme 可以提供稀缺性和品牌，但同样没有真正的工艺。你可以找到独立工匠，比如巴黎某间小工坊里的工匠，他们能制作出爱马仕品质的顶级产品，但没有品牌。如果是你，会买吗？会愿意付一半价格吗？我觉得很多爱马仕客户买它，就是因为它是爱马仕，他们要的是这个品牌。

而且还有其他要素缺失。你得不到购物体验，也不知道服务会怎样，因为你不知道那位工匠的工作室还能经营多久。但你可以确信，50 年后仍能把爱马仕产品送去维修。有些优秀工匠和品牌，比如 Chester Mox、April in Paris，或者我听说很不错的 Mila Jito。他们都是出色的工匠，以同样的方式手工制作产品，但提供的是另一种价值组合。

戴维：对，完全是不同的产品。

本：在我看来，爱马仕分析部分的核心就是：它的魔力在于，成功用完整的价值组合扩大了旧式工艺的规模。

戴维：对，完全同意。没什么要补充的了。

本：谢谢你，Charlie。

戴维：好，我们来谈谈价值创造和价值获取，然后用一种新的方式结束节目？

本：好。这一环节大概是五年前由我们创立的，用来评估一家公司为世界创造了多少价值，又实际获取了其中多少价值。按常见说法，Craigslist 创造了大量价值，但获取的很少；Wikipedia 也创造了大量价值，却几乎没获取多少。另一方面，Google 创造了很多价值，你可以在互联网上搜索信息，而且 Google 做得相当好，因此建立起了庞大的业务。

我觉得很多人会合理地批评整个奢侈品行业，说它只是在满足过度消费，并没有真正为世界创造价值，却通过品牌攫取了大量价值，因为品牌让人们得以向外界展示社会地位；奢侈品本质上都是过度消费。这种观点说得通。

不过，理解爱马仕有一种有意思的方式：如果你想要的是他们能提供的最高水平工艺，且愿意付出很高价格，并且希望得到保证，确保拿到这种顶级工艺，那爱马仕和其他奢侈品牌就不一样。其他品牌已经不再以工艺为核心，而是依靠炒作和标志。

戴维：是品牌。我们也来谈谈品牌和时尚。

本：对。我会说，爱马仕发现了一个相当大的细分市场：有些人追求精湛工艺，或者至少想要“精湛工艺”这个品牌形象；爱马仕非常擅长从这份价值中获利。

戴维：有意思。是这样，但二手市场给了我们很直接的数据。如果纯粹从经济学的价值创造和价值获取角度来看，他们确实把很大一部分剩余价值留给了消费者。

本：价值创造和价值获取还涉及另一个问题：不管公司能获取多少价值，它对世界究竟有什么好处？只要涉及珍稀皮革产品，你可能都会有意见，比如大量养殖鳄鱼来制作 Himalaya 印花 Birkin 包。

戴维：确实有一段时间，Jane Birkin 抵制爱马仕包，并要求他们把她的名字从包上拿掉。

本：你知道这件事后来是怎么解决的吗？她为什么现在又接受了？

戴维：我可能记错了，但我认为那之后爱马仕把鳄鱼养殖业务收归内部，并大幅提高了动物福利标准。

本：如果有人认为为了做手提包而这样对待鳄鱼绝对残忍，爱马仕其实没有反驳这一点。他们不会说：“这些鳄鱼过得很好。”这不是他们的辩护理由。他们只会从可持续养殖的角度回应：嘿，这些珍稀皮革有些来自濒危物种。对于养殖的物种，我们还会把一部分放回野外，尝试恢复种群数量。

他们会说，自己并没有捕猎野生鳄鱼、减少野外种群；反而尝试用一种“以眼还眼”的方式说：看，我们养殖了很多鳄鱼，也会放一部分回归自然。我不知道，这件事让我感受一般。

戴维：是的，这个回应并不好。

本：没错。同样，你会看到一堆又一堆的牛皮，用来生产皮革。对此他们的回应是：这些牛原本就是肉牛，所以既然人类本来就会为了食物使用这些动物，那么把整只动物都利用起来，其实是好事。

戴维：在我看来，这个理由比“我们为了皮革养殖鳄鱼”更站得住脚。挺有意思，做 Novo Nordisk 那期节目让我对动物制品有了新的看法。如今胰岛素显然已经不再从动物身上获取，而是通过基因工程生产；但在很多很多年里，为生产胰岛素确实用到了很多猪和牛。这让我有了新的视角，因为否则就会有人因此死亡。爱马仕的情况也是这样吗？绝对不是。

本：对。Chanel、Karl Lagerfeld、Mulberry 等很多品牌都禁止在产品中使用珍稀皮革。我觉得爱马仕也尝试过蘑菇皮革，但你觉得爱马仕近期会全面改用纯素材料吗？绝对不会，根本不可能。

如果你关心动物福利，肯定还会对另一件事感到不满：爱马仕非常在意品牌形象，会把有瑕疵的产品烧掉，不让它们面世。这令人遗憾。我能理解爱马仕的立场：他们不希望品牌产品流出去，让人看到有些 Birkin 包质量很差。但如果毁掉原本还能使用的产品，尤其是动物制品，确实让人遗憾。

戴维：同意。

本：他们在年报里花很多时间谈制造流程效率如何提高，这种情况发生的频率如何降低。虽然他们不会直接提到烧毁包袋，但会说明如何更充分地利用原材料，让投入生产流程的原材料最终都能用于成品。多年来公司因此受到很多批评，也花了很多时间努力改进。

好，戴维，我觉得现在该问最后一个问题了：这期节目的最大收获是什么？花了这么多时间研究爱马仕，你现在最着迷的想法是什么？

戴维：我们最近一直在琢磨，该怎么结束这些节目和我们正在写的书。

本：对，我们不会再像以前那样给它们打分了。

戴维：是啊，那样没什么意义，而且以前那种做法本来就有点俗套。我们做过看空和看多的分析，但我们真的能比股票研究分析师做得更好吗？我不知道。

本：关键是，看空和看多的分析必须考虑人们当前的预期，因此你得分析股价。

戴维：对，而这并不是 Acquired 的重点。

本：对。我们觉得等听众听到节目这里时，自己心里已经有了看空和看多的观点。我们没必要坐在这里说：“如果大家继续看好奢侈品……”

戴维：或者“这里有个惊人的新洞察，可以改变你对这只股票的看法”。不，不是这样。

本：对。

戴维：老实说，我们已经找了很久，想知道怎么为这些节目收尾。我们现在第一次尝试一种方式。如果你喜欢，告诉我们。我们想用一种很有爱马仕风格的方式收尾：每期节目都会占据我们一个多月的时间。这已经是我们最近四周全部在做的事。我们每天起床后都在研究这家公司、写稿，简直不可思议。

本：这就是工艺。我们是在开玩笑，但这确实是一门手艺。

戴维：正如你说的，这期节目一年前就开始了，当时我们做了 LVMH 那期节目。之后这个想法一直在酝酿、酝酿、再酝酿。最近四周，我们醒着的每一分钟都在忙这件事。我觉得一个有意思的结尾方式是：半夜醒来时，脑海里浮现爱马仕，我们想到的爱马仕究竟有哪些方面？为什么会想到它？

最后，这对我们来说变成了一件很个人的事。讲述这个故事、做这项工作之后，哪些东西最打动我们？说实话，哪些东西也最能代表 Acquired？对我来说，我们在节目里多次谈到爱马仕的奇趣感和梦境，但我觉得这家公司还有一个特点，和它已经传承到家族第六代密切相关。

你会问：这怎么可能？传到第六代，这家公司为什么比以往任何时候都更强，家族成员也比以往任何时候都更愿意经营它？我觉得是因为他们从中获得了乐趣。这体现在奇趣感里，体现在年报里，也体现在 Axel 和 Pierre-Alexis 的访谈中；你读文章，听 Beatrice 讲 Jean-Louis，也会发现他们真的很享受自己做的事。

这是一种了不起的企业文化，而且我觉得很难在同时成为全球市值第 47 大公司的环境里保持这种文化。其他公司似乎都只想着赢。你会想到职业体育队，比如新英格兰爱国者队。说实话，我也会想到 Benchmark 和 Sequoia 这类顶尖风险投资公司。这些机构百分之百以胜利为目标。并不是说爱马仕不想赢，但他们更重视从中获得乐趣、享受过程。

本：没错，他们很享受过程，也忠于自身身份。这两件事比赢下一场数字游戏更重要。

戴维：对。过去几个月，爱马仕一直是萦绕在我脑海里的一个问题。说实话，这也是 Acquired 对我和我们的意义。爱马仕明天就可以听从顾问的建议，照搬 LVMH 的做法，一夜之间大幅提高销售额和利润。如果他们只想赢，或许就会这么做；但他们永远不会这么做。

本：但即使这么做，短期看也只能算是正确的决定。

戴维：对，我觉得这和短期、长期的视角有关。我说他们乐在其中，是因为家族想继续做这件事。如果这件事毫无乐趣，他们可能就会选择最大化价值，接受短期收购报价，把公司卖给 Bernard。但他们没有这么做。

本：对，我很喜欢这个观点。萦绕在我脑海里的问题是：你可以出售表面看起来相同的产品，却建立两家完全不同的企业。表面看，Louis Vuitton 和爱马仕做的是同一件事；但只要深入了解，你就会发现这两家公司截然不同。组成爱马仕这套拼图的所有零件，和组成 Louis Vuitton 那套拼图的零件完全不一样。

这是个很好的提醒：即使你和别人处于同一产品类别，也不必建立类似的企业，甚至未必会和对方竞争。对很多人来说，Louis Vuitton 和爱马仕根本不会同时出现在他们的备选清单里。我觉得这很有意思。

戴维：对。对很多人来说，这两个品牌互不相容。当然不是所有人，但确实如此。我还想到，在一个市场里，和最强竞争对手较量的最好方式，往往是完全采取相反的做法，而不是跟着对方竞争。

本：或者至少要愿意接受这个想法：我们不必做得一样。

戴维：对，就像 Android 和 iOS。

本：没错。

戴维：好了，我们就这样结束爱马仕之旅。欢迎告诉我们你的看法。我特别喜欢做这期节目。对我来说，这是最愉快的一次经历之一。我们的每期节目都很愉快，但这期我真的特别喜欢。

本：有时候，我们会了解一个行业，比如医疗保健，或者我们喜欢的东西，比如 NFL 那期节目；但有时候，爱马仕这期节目会教我们如何经营自己的公司。爱马仕不是奢侈品行业，但我们也在打造一种有真实稀缺性的产品：听众端每个月只出一期节目，赞助商端每一季只有三家。经营一家以稀缺性为基础的企业时，研究爱马仕始终如一的做法，能让我们学到很多。

戴维：是啊。

本：这期节目对你我来说确实格外过瘾。

戴维：是的，完全如此。好，来聊聊我们的推荐吧。你有什么？

本：我有三个。

戴维：有意思。

本：三个里都没有 Vision Pro，尽管它就放在我桌子旁边。我不是不能推荐它，而是因为这是 Acquired，我们不能推荐特别新的东西，我还需要更多时间评估。

戴维：Acquired 果然是播客界的爱马仕。

本：好，第一个是 Anker Prime 充电器。我告诉你型号，因为 Anker 的产品很难分清到底是哪一款。这款型号是 A2343，功率 100 瓦，有两个 USB-C 接口和一个 USB-A 接口，而且体积很小、重量也轻，但手感扎实。你拿起来会想：“天啊，怎么这么重。”不过和大型充电头相比，它算轻巧。

关键在于，在那些座椅倾斜的飞机上，你可以把它插在插座里，它不会掉出来。它有 100 瓦功率，可以给手机、笔记本电脑等设备超级快充。它有两个 USB-C 接口和一个 USB-A 接口，在飞机上也能用。现在我旅行只带这个。它采用新型氮化镓，也就是 GaN 充电技术，我觉得完全改变了游戏规则。

戴维：不错。我有一个 Anker 60 瓦充电器，原理一样，我旅行也只带它。

本：它是氮化镓的吗？

戴维：不是，已经用了好几年了。

本：好吧。我不明白为什么没人谈这个，因为它好像彻底改变了充电器。体积缩小了一半，功率传输却非常高。

戴维：我可能要升级旅行装备了。也许还得给它配一个爱马仕皮套。

本：也许真该这么做。好，我们会把链接放在节目说明里。接下来两个是应用、网站或网络服务，我也不知道如今该怎么称呼。第一个是 Matter 应用，我已经用它替代了 Instapaper。多年来我一直用 Instapaper，体验很好，但它已经很久没有更新了。

Matter 就像更好的 Instapaper。它还能用很自然的语音朗读你保存的内容，是一个很棒的聆听工具。老听众都知道，我看东西不太容易吸收，但听起来就能吸收得很好。

戴维：你说的是文字转语音，不是保存播客节目吧？

本：对。你可以保存播客节目，也可以把电子邮件简报转发给它，让它读给你听；也可以在网站上使用书签小工具，让它朗读网页。它把文字转语音、播客、邮件简报和稍后阅读服务整合在一个应用里。我这期节目一半的研究都是这样做的：把很长、需要阅读的内容，包括 PDF，放进去听。它现在还能解析 PDF。我一边散步一边听。

我儿子睡在背带里时，我就在屋子里走来走去；有时我在某个黑暗的房间里，有时在车库的跑步机上。我很喜欢 Matter。他们的团队也很棒。之前他们很友好地联系我们，邀请戴维和我一起为他们的“值得阅读的内容”系列写了几篇客座文章，分享我们最喜欢的一些读物和文章。最初是因为团队不错，我才开始用它；但这个产品的表现超出了我的预期。

戴维：好。我还没试过这个应用。我很喜欢那几位同事，现在我得去试试。

本：它很棒。我的第三个推荐也极大地帮助了我的研究，就是 Perplexity AI。

戴维：对。

本：如果我能不再用 Google，我就不用了，因为 Perplexity 在我平时用 Google 搜索的所有事情上都做得更好。

戴维：哇，好吧。我们得在 ACQ2 或什么节目里请 Perplexity 来聊聊，之后再说。

本：它结合了 ChatGPT 的优点和 Google 的优点，却没有两者的缺点。它可靠，会提供来源链接，界面也很好。我已经多次核实过它，所以信任它；它每次都答对，而且很容易核实。获取信息这件事，如果准确率只有 97%，那就等于不可靠，所以必须始终正确。

戴维：说实话，我不用 ChatGPT 来做 Acquired 的工作，就是因为这个。我觉得我们需要做到百分之百准确。

本：Perplexity 最棒的一个用法是：前几天我在 Google 上找不到某个信息，就转去 Perplexity 提问。它回答说：“这个问题在互联网上没有答案。”我当时觉得这太棒了，它给了我确定感。

戴维：有了这个答案，就不用在 Google 上花半个小时试着找了。

本：对。

戴维：真棒。

本：既节省时间，又让人更有把握。

戴维：太好了。我听很多人提过 Perplexity，下一期节目研究时我得试试。

本：它真的非常出色。

戴维：我对自己挺失望的，但生活确实如此。我已经变成了技术采用速度处在正态分布中间的人。以前我总是站在技术前沿，是最早采用新技术的人。天啊，变老真不容易。Joanna Stern 在《华尔街日报》上有句很棒的话，Ben Thompson 最近也采访过她。她说：“天啊，要是我年轻时就有现在这些工具，那该多好。我会无所不能，整夜不睡，充分利用它们。但我现在没精力了，还有孩子。唉，我太懂这种感觉了。”

本：这就是矛盾之处。你往往年纪越大，工作做得越好，尽管时间更少，因为你更有智慧，掌握的信息也更好。

戴维：你能获得的工具和一切资源也更多。

本：对，你在自己的手艺上越来越精进。人生不可能同时拥有两者，但日子还是得过下去，你会慢慢走过去的。

戴维：沙丘里那句台词是什么？“生命不是需要解决的问题，而是需要体验的现实。”

本：对，我想是这句。

戴维：好，那就是我的推荐。我们正在录这期节目。等它播出时，超级碗已经决出了胜负。我现在兴奋极了。加油，旧金山 49 人队，Brock Purdy！太棒了！我现在要模仿 JT O'Sullivan 和 YouTube 频道 QB School 里热情讲解四分卫的样子了。我太期待了，Brock 的故事很精彩。我本来在想：“好吧，我不能把 49 人队和超级碗当推荐。”

本：尤其是如果节目播出时他们已经输了。那这段还要留着吗？

戴维：对，尤其是他们要是输了。但我可以推荐一件东西，而且对 Acquired 来说再合适不过。几年前我读了 Bill Walsh 的书。Bill Walsh 是 49 人队的传奇教练，曾执教 Joe Montana 和 Steve Young 所在的球队。他创造了西海岸进攻体系。他写了一本书，叫《比分会照顾好自己》（The Score Takes Care of Itself），特别好，是一本很棒的领导力书籍，标题就概括了一切。

这和爱马仕、和 Acquired 都有关系，也和我们一直讨论的那个萦绕心头的想法有关。书里讲到一些方法，比如赛前编排战术。如今这在 NFL 和各级橄榄球比赛里已经很常见：球队会提前设计好开场的前五、十、二十个战术。Bill Walsh 是最早这么做的人。Acquired 也一样：我们会准备讲稿，我有我的讲稿，你也有你的讲稿。当然，节目播出时不会完全按讲稿进行，就像 NFL 比赛也不会完全照着剧本走。

本：但你需要一个可预测的开场方式，至少要提前思考好怎么开始。

戴维：对。当然，Bill Walsh 并没有发明这个想法本身，但他把它引入 NFL。书里还讲了很多好内容，比如什么时候应该坚持用不同的方法并继续尝试，什么时候应该停下来，以及坚持或放弃的理由应该是什么。尤其是在事情刚开始奏效或不奏效的时候，我会想到 Birkin 包上市初期以及我们刚才讲过的一切。总之，这是一本好书。Bill Walsh 是个传奇人物。加油，49 人队！太棒了。

本：就是这样。祝你好运。听众们，你们现在已经知道比赛结果了。

戴维：不管结果如何，我都会庆祝：要么 49 人队赢了，要么我们会看到很多 Taylor Swift 和 Travis Kelce，所以我都很高兴。

本：我发过一条推文，说 Taylor 和 NFL 的组合简直完美，因为他们都已经把各自的市场充分覆盖了。Taylor 是当下美国音乐文化的代表人物，没有人会是 Taylor 的超级粉丝却还不是她的超级粉丝。NFL 也差不多有近百年历史，已经发展到最成熟的形态。NFL 是美国的体育项目，因此它已经拥有了能争取到的全部超级粉丝。把两者捆绑在一起，真是太糟糕了。

戴维：不，这才是终极合作。

本：对。他们能互相触达另一方的普通粉丝，也就是那些原本不会专门为其中一方打开电视的人。

戴维：Taylor 真是个全面发展的人。我不是说她和 Travis 交往是为了这个，但 Taylor 从广义上说绝对是世界上最聪明的 CEO 之一，无人能及。她当然会考虑这些事情。

本：对。Shishir Mehrotra 用过的词是什么来着？“边际流失贡献”。有些人原本可能会关掉超级碗电视，但因为可能会看到 Taylor，于是继续看下去。

戴维：Jenny 对橄榄球毫无兴趣，但她会告诉我 Taylor 穿了什么，以及 Taylor 能不能从日本赶回来参加超级碗。

本：到时候再看吧。好，听众们，我们还要感谢很多人。非常感谢 Gucci 前 CEO、Tom Ford 联合创办人 Domenico De Sole。Domenico，你的谈话对我们准备这期节目极有帮助；当然，你本人也是传奇人物。还要感谢节目好友 Adam Pritzker，他是 Assembled Brands 和 Kate 公司的联合创办人。Kate 处于时尚和奢侈品行业。Adam 非常热心，对这期节目帮助巨大，就像他当时帮助 LVMH 那期节目一样。

还要感谢 Twitter 上的 Derek Guy，也就是 @dieworkwear。他教会了我马鞍针法、爱马仕的独特之处，以及我们提到的其他一些精品皮具品牌，并让我注意到 April in Paris。非常感谢。还要感谢 Reginald-Jerome de Mans，或 RJ。这是个很有意思的笔名。他写过一本《天鹅之歌：巴黎优雅风尚回忆录》（Swan Songs: Souvenirs of Paris Elegance）。用一个短语来说，他迷恋巴黎奢侈品及其历史。他和我聊爱马仕、帮我核实历史内容，对我很有教育意义。

最后，关于这家公司有大量文字资料。我确实觉得，要了解爱马仕，最好的办法是直接看他们自己的资料。他们有一份 586 页的年报，把整个战略都写得清清楚楚。如果你对这家公司感兴趣，那是很棒的参考资料。

戴维：有意思的是，我们没有采访公司内部的人。我们做节目时通常不会这么做。

本：那样会很尴尬。

戴维：是啊。通常我们会在节目播出后和他们聊，但这次不需要。他们就在资料里把所有内容都写出来了。

本：没错。戴维，我知道你还进行过几次很棒的访谈。

戴维：对。说到 April in Paris，在旧金山的 Beatrice Amblard，和她聊天特别开心。她曾是爱马仕的工匠。她分享了 Jean-Louis 和这个家族的个人故事，让我感受到这个家族、这家公司以及他们所做的工作的特别之处。

我还要感谢 Lauren Sherman。我认为，在商业时尚和奢侈品报道领域，她几乎是最优秀的记者，毫无疑问。她曾在 Business of Fashion 任职多年，现在在 Puck 担任时尚通讯记者，还为 Puck 创办了时尚栏目。

Lauren 非常棒。我和她聊了很久。她对爱马仕在行业中的情况给了我很多很好的看法。世界上有一些记者，我想到 Brad Stone、彭博社的 Emily Chang，当然还有 Kara Swisher。他们都是极优秀的记者，真正深入了解自己报道的公司和行业。Lauren 也是这样的人。和她聊天特别愉快。

本：对。你可以在 acquired.fm/email 注册，收到新节目上线通知。也可以了解下一期节目的小线索，去 acquired.fm/slack 和社区里的其他人一起猜。我们也会在 acquired.fm/email 收录听众的勘误。

在任何播客播放器里订阅 ACQ2。之后还有几期很精彩的节目。听完这期之后，欢迎去 acquired.fm/store 买大家都在讨论的 Acquired 周边商品。

戴维：Acquired 和爱马仕的联名产品很快就要来了。

本：总有一天吧。谁知道呢。下次再见。

戴维：下次再见。