Google 第一部：搜索的起源
Google Part I: Origins of Search
Full transcript · Read the full conversation in order, with its original context.
§01文稿（第一部分）
Ben：好，David，这是我们去 Radio City 之前最后一期在录音室录的节目。
David：哦，对。
Ben：你感觉怎么样？
David：我们马上要从只有一个观众的超小舞台，走向观众非常非常多的大舞台。
Ben：万一出错也没人会发现。我们重新录一遍，就像从来没发生过一样。
David：Radio City 那天我们也该试试。就说：‘刚才那段删掉，重来一次。’
Ben：对，听众朋友们，这就是最真实的 Acquired。这就是我们的制作方式。你们会看到幕后的情况……大概不会吧。好，开始。
David：开始吧。
Ben：欢迎收听 Acquired 2025 年夏季节目。这是一档讲述伟大公司及其背后故事与经营套路的播客。我是 Ben Gilbert。
David：我是 David Rosenthal。
Ben：我们是你们的主持人。人工智能是我们这个时代的主题。毫无疑问，它是继个人电脑、互联网和移动设备之后，下一个价值万亿美元的技术浪潮。要理解 AI，就必须了解最推动其技术基础、以及上一轮浪潮的那家公司——谷歌。
本期开始讲述谷歌的多集系列故事。最后，正如我相信很多听众现在会说的那样，过去 25 年、整整四分之一个世纪，谷歌一直是整个互联网的入口。但它并非从来如此。
David：确实不是。
Ben：1998 年谷歌成立时，市场上已经有十几家搜索引擎，也存在各种商业模式，但大多数都没什么吸引力。
David：没有一个模式特别有意思。
Ben：所以今天，我们要试着回答：谷歌为什么成功？成功之后，它又如何从聪明的技术和不错的产品，变成有史以来最伟大的企业？
我不是在开玩笑，听众朋友们。谷歌，也就是今天的 Alphabet，净利润超过任何一家美国公司，比苹果、微软、埃克森美孚、摩根大通、伯克希尔·哈撒韦都多。这是一台疯狂印钞的机器。
它同时具备三项特征：（一）毛利率极高；（二）处于巨大市场；（三）根据美国政府截至目前的认定，它在该市场拥有 90% 的市场份额。这三个惊人的数字相乘，就形成了我刚才所说的‘美国利润最高的公司’。
David：我很高兴，我们不用马上讨论政府和其他内容，而可以把这些留到系列后面。不过确实如此，这是有史以来最出色的商业模式。
Ben：至少直到今年 AI 战争真正升温之前，谷歌的市场地位看起来都不可撼动。
大家常提到，谷歌首页上只有一个搜索框，用户体验干净，重视用户，而且搜索质量高、速度快，靠口碑传播迅速扩散。当然，优秀产品远不是谷歌成为主导者的唯一原因。
今天我们要讲，为什么谷歌并不是第一家搜索引擎，而是最后一家成功的搜索引擎。
David：微软可能会对此稍有异议，因为还有 Bing，不过也只是稍微有点异议。
Ben：稍微。只有几个百分点的异议。
David：对，就几个百分点。
听众朋友们，如果你想在每期节目发布时收到通知，可以订阅我们的邮件列表。我们只会在那里分享下一期节目的线索，也会分享更正、更新和之前节目中发现的小细节。网址是 acquired.fm/email。
节目播出后，也欢迎加入 Slack，和我们以及整个 Acquired 社区讨论：acquired.fm/slack。
如果你想在每期节目之间听到更多 Acquired，可以收听我们的访谈节目 ACQ2。我们会采访相关领域的创始人和 CEO。最近一期的嘉宾是 Savannah Bananas 的 Jesse Cole。
David，那是我录过的最好玩的一期播客。
David：太疯狂了，太棒了。
Ben：确实。接下来要说明，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有节目中讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐。
David Rosenthal，人类第一次搜索东西是什么时候？
David：我不知道。好问题。
Ben：其实也没那么久远。我们从哪里讲起？
David：你知道吗？我们应该问 Google。不过要这么做，我们得先讲谷歌的故事。故事从 1973 年 3 月开始，当时 Larry Page 出生在密歇根州兰辛，是 Carl 和 Gloria Page 的第二个孩子，也是第二个儿子。Larry 在兰辛长大，因为父亲 Carl Page Sr. 是密歇根州立大学计算机科学教授，学校就在附近的东兰辛。
在我那位毕业于密歇根州立大学的爸爸因此兴奋起来之前，我很遗憾地要告诉他，也要告诉你，Ben：Carl 的博士学位来自密歇根大学。抱歉。
Ben：后来他也把儿子送到那里读书。
David：他的两个儿子都去了密歇根大学。更不巧的是，Larry 的妈妈也在那里读书并取得计算机科学学位，后来还在密歇根州立大学教编程。
Ben：这家人真是和密歇根渊源很深。
David：确实。Larry 和哥哥在 70 年代中期度过的童年也很特别。当然，美国或世界上应该还有少数其他家庭，父母都是计算机科学教授，但这样的家庭确实很少见。
Ben：太特别了，你在开玩笑吗？70 年代，Larry Page 有两位计算机科学学者父母。要做到这一点，他们得在 50 年代就开始接触计算机科学。这样的家庭少之又少。
David：没错。那正好赶上 PC 时代兴起、微软开始发展的时期。对一个孩子来说，这就是每天呼吸的空气，太不可思议了。
Ben：太棒了。
David：更进一步，1979 到 1980 学年，Larry 六七岁时，他父亲去斯坦福大学休假一年。全家搬到 Palo Alto 住了一年。斯坦福和早期硅谷给小 Larry 留下了很深的印象。
这份影响持续了下去。我提到过他的哥哥 Carl Jr.，比他大九岁。Carl 去密歇根大学读书，也主修计算机科学。毕业后他去了西海岸，实际上是太平洋西北地区，先后在微软和俄勒冈州的 Mentor Graphics 工作。后来 Carl Jr. 也搬到硅谷，在这个故事里扮演了一点角色，我们之后会讲到。
不过先回到 Larry。我想讲这些，也想顺便讲讲 Sergey，虽然故事还没介绍他。我觉得如今人们有种看法，认为 Larry 和 Sergey 是两个笨手笨脚的学者，不懂商业；谷歌只是个研究项目，他们偶然做出了最好的商业模式。完全不是这么回事。我们想现在就澄清这一点。
研究时我们反复听到的一点，是他们两个人野心非常大。不只是对自己打造的产品有野心，对谷歌这门生意本身也有宏大抱负。Larry 和 Mark Zuckerberg 是不同世代、性格迥异的人，但你应该把 Larry 对打造一家巨大且能改变世界的公司的野心，放在同样的高度来看。
Ben：正如你所说，谷歌并非偶然出现。或者可以和前一代的 Bill Gates 作比较。Larry 和 Sergey 公开展现的风格可能不像那两位，但他们的斗志同样强烈。
David：Larry 后来有句话这么说：‘我大概 12 岁时就知道自己迟早要创办一家公司。我想让世界变得更好。要做到这一点，光发明东西是不够的。’他后来还说过：‘你需要用商业和创业让这些想法落地。只发明出来还不够。’
Ben：他暗示了两件事。第一，公司是把想法带给大众的载体。第二，在资本主义社会里，公司可以积累利润，再把利润投入到规模巨大、抱负宏远的事业中。
David：Larry 一直明白这一点，Sergey 也一样。
大家都知道，Larry 在密歇根大学读本科，1995 年毕业，随后去斯坦福攻读计算机科学博士。在那里，他和未来的商业伙伴、朋友、灵魂伴侣 Sergey Brin 命运般地相遇。
Ben：我记得事情经过大概是这样：Larry 来斯坦福参观，Sergey 已经在读书。他带 Larry 参观校园，试图说服他加入这个项目。即使 Larry 当时还是新来的，他也不断质疑 Sergey 提出的每个想法。
‘有没有更好的系统？’两人讨论城市、交通和城市设计，刚认识就针锋相对地辩论谁更聪明。这是我读到的版本。我们两个人大概已经读了六七本谷歌历史书，不知道我们各自看的版本是不是一样。
David：这个故事有很多版本。研究时，我采访了我们的好朋友 Anna Patterson。她在谷歌圈子里待了很久，是早期员工，离职后创办了一家公司，后来又被谷歌收购。她在谷歌做了很久的工程副总裁。她告诉我这个故事的另一小段，我想以前从未公开讲过。
原来 Anna 当时是斯坦福大学的博士后，她负责组织新生周末，也安排了 Larry 和 Sergey 见面。她告诉我，那个周末的第一晚，也就是他们第一次见面时，两人在 Menlo Park 的 British Bankers Club 酒吧喝酒。
这段神奇的友谊——他们一边针锋相对，一边成为真正的伙伴——就是从那里开始的。那天晚上他们一直聊到酒吧打烊，还有一位知名的斯坦福校友替大家付账。你猜猜是谁？
Ben：我不知道。告诉我吧。
David：Charles Schwab。
Ben：不会吧。
David：是啊。他据说就住在附近，经常去 British Bankers Club，看到斯坦福学生就会说：‘我来帮你们付。’
Ben：太酷了。所以 Larry 和 Sergey 的第一次约会是 Charles Schwab 买单的。
David：没错，太不可思议了。后来 Charles Schwab 的账户里也会持有价值数十亿美元的谷歌股票。
Ben：有意思。
David：太神奇了。不过这些故事讲的精神都是真的：他们一见如故，马上建立了充满电光火石的友谊和伙伴关系，这份关系后来一直持续。他们在谷歌共用一间办公室。我想以前讲过的创始人里，很少有人像 Larry 和 Sergey 这样是真正的合作伙伴。也许有点像你和我。
Ben：规模完全不同，不过是的。
David：规模完全不同。
Ben：不过这很有意思。他们是平等的共同创始人。我想了想，也许 Bill Gates 和 Paul Allen 算一组？但很快就能看出 Bill Gates 是主导者，股权分配也反映了这一点。
David：没错。我相信我们讲过其他共同创始人股权均分的公司，但要说真正的伙伴关系、一加一等于一百，Larry 和 Sergey 确实很特别。
Ben：很有意思。也许 NVIDIA 的 Jensen、Curtis 和 Chris 算一个例子，但后来主导者变成了 Jensen。你说得对，这种真正的创始人伙伴关系能持续几十年，我们以前报道得很少。
David：即便 Warren 和 Charlie 也是这样，Charlie 从来没有全职在伯克希尔·哈撒韦工作。
Ben：而且持股少得多。
David：我能想到最接近的，可能是 Capital Cities 里的 Tom Murphy 和 Dan Burke。
Ben：这真的很有意思。
David：好，Sergey 的故事呢？Sergey 也出生于 1973 年，晚几个月，8 月出生在一个比密歇根还冷的地方——莫斯科。当时莫斯科属于苏联。Sergey 一家是犹太人。苏联时期，对犹太人而言并不是个好时代或好地方，对大多数其他群体来说大概也一样。
他家住在莫斯科一套三居室公寓里，我猜那是政府分配的住房。他们还和祖母同住。他父亲是一位极有才华的数学家。
Sergey 四岁时，他父亲参加了一场国际数学会议——大约是 1977 或 1978 年——然后意识到：‘我得让家人搬到西方去，我们得离开这里。’
他们花了两年时间才得以移居出苏联，最终来到美国。他父亲在马里兰大学当数学教授，母亲则在 NASA 的戈达德太空飞行中心做研究员。
Ben：Larry 的父母都是计算机科学教授。Sergey 的父亲是数学教授，母亲在 NASA 工作。
David：是的。
Ben：80 年代，拥有这样家庭背景的人非常少。
David：正如你想的那样，Sergey 非常早慧。他 16 岁高中毕业，进入马里兰大学，主修数学和计算机科学，三年就拿到本科文凭，19 岁毕业，然后当然考进斯坦福读博士。你知道他去斯坦福前一个夏天做了什么吗？
Ben：完全不知道。
David：他在 Wolfram Research 实习过。
Ben：不会吧，真的？
David：真的。Stephen Wolfram 那家公司。
Ben：向节目的老朋友 Stephen 致意。
David：对。他是 Mathematica 和 Wolfram Alpha 背后的开发者，我想后来还做过另一家搜索引擎。Sergey 在智力上完全不输 Larry，也是势均力敌的辩论伙伴。说不定还更古怪一点，至少比 Larry 更爱穿直排轮鞋。
Ben：说实话，现在我们对他们俩有了一点长期认识后，这些特点就更清楚了。未来更接近今天时，Sergey 会做 Google Glass 和跳伞视频之类的事。谷歌古怪的一面来自 Sergey 的 DNA；而打磨得很精致、真正让业务运转起来的产品，更多来自 Larry 的 DNA。不过坦率地说，两个人之间有许多共同点。
David：好。1995 年秋天，Larry 来到斯坦福。Sergey 已经在那里读书，Terry Winograd 是他的博士导师。Larry 和 Sergey 已经建立起很深的友谊。
那个学年，Larry 和 Sergey 一起向 Terry 提出了博士论文题目。他们注意到，万维网似乎正在迅速发展。当时是 1995 年，距离 Netscape 创立一年多，距离 Mosaic 出现也才几年。
Ben：我有个关于那个时期互联网的数据。
David：哦，说来听听。
Ben：这个数据来自 John Battelle 写的《The Search》，一本很棒的书。‘1993 到 1996 年，网络网站数量从 130 个增加到 60 多万个。’如果按四年周期计算，这相当于连续四年每年增长 723%。这是指数级增长。
David：这就像 Jeff Bezos 的那种顿悟：‘我得离开迪戎，去创建 Amazon。’这种事情以前从未发生过。
Ben：互联网是前所未有的现象，而且还在持续发展。某样东西年增长 700% 已经很惊人，但如果这种增长连续五年不断发生，那确实足以让人辞职、放下一切、彻底改变人生。
David：就在几年前，另外两位斯坦福博士生创办了 Yahoo。Larry 提出一种设想，也许受到 Yahoo 的启发：做一个系统，让用户能直接在网站上添加注释和评论，而不是像 Yahoo 那样把内容集中在一个目录里。Yahoo 的做法是由人工挑选和编辑网站，做成一个网站目录。他们想：‘能不能做一个去中心化的注释系统，让任何人都能指出某个网站有什么意思？’
Ben：真有意思。我以为自己了解整个 Google 历史，不知道这个细节。
David：Larry 的导师 Terry 说：‘好，我喜欢你选的网络这个研究领域，但你能不能再把想法打磨一下，再回来找我？’
Larry 离开后继续和 Sergey 合作。他们意识到原先注释系统有个根本缺陷：像《纽约时报》这样的大网站会被成百、成千、甚至数百万条评论淹没。你需要把好的评论从噪声里筛出来，让好的内容排到前面。你需要一种排名方式。
Larry 有句话：‘我们的本意不是要开发搜索引擎。我们想建立一个注释系统。看完一个网页后，你可以点击一下，看看其他聪明人对此有什么评论。但你怎么决定谁有资格给 Yahoo 这样的大网站添加注释？我们需要找出该让人们先看到哪些注释，这意味着我们得找出哪些其他网站包含权威评论。’这就是 PageRank 的起点。
Ben：对。PageRank 里的 Page 很有意思，排名对象恰好是网页页面，但 PageRank 实际上是以 Larry Page 的名字命名的，不是指他们要排名的页面。
David：没错。Larry 回去找 Terry，说：‘排名这个想法似乎是个很有意思的计算机科学问题。注释系统有点杂乱，为什么不专注于排名？’
Larry 回去后，最终有了一个关键突破：我们应该对网页本身进行排名。Larry 说：‘天啊，这里的大问题不是注释。我们不应该用它给注释排名，而是应该用它来给搜索结果排名。’
Ben：叮叮叮叮叮！
David：于是，今天大家熟悉的 PageRank 想法，至少它的雏形，就这样诞生了。
Ben：基本机制就是根据网站的权威性、可信度为它们排序。这种做法在网络出现前已经有了，在离这些斯坦福学者很近的地方——学术界。
David：当然，对。
Ben：一篇研究论文有多重要？这取决于有多少其他论文引用它。
David：而且不仅看引用总数。
Ben：还要看有多少重要论文引用了它。
David：如果你发在重要期刊上，那些论文说了什么也很重要。他们就用这个思路来给网页排序。
Ben：在互联网出现前，学术引用本身就是一个研究领域。人们已经积累了很多关于如何用引用关系衡量重要性的研究。
David：哦，有意思。我以前不知道，但确实很合理。
Ben：这就像好莱坞喜欢拍关于好莱坞的电影，学术界也喜欢写关于论文的论文。这里已经有一些例子可以参考，看看如何用引用关系来评估重要性。
David：PageRank 这个重大突破已经快完成了，接下来会有 BackRub，最终变成 Google。但还缺最后一块：他们知道该如何排名，可网络上的‘引用’是什么？他们意识到，引用就是链接。超链接和学术引用是同一种模式。
链接甚至比学术引用更好，因为它还附带一项元数据：锚文本。任何人创建链接时，都可以写上自己想要的锚文本。比如今天只要在键盘上按 Command+K，就能把一段文字变成链接。
这些文字在 HTML 页面里很容易识别。你不仅拿到链接引用，还知道链接作者对目标网站的描述。
Ben：别人链接到你的网站时，往往比你自己更善于描述你的网站。要是别人只看你网站上的文字，可能不如把所有链接的人写的描述词汇汇总起来，更能准确说明你的网站主题。
这整个想法非常聪明，而且我们之后会谈到他们为了实现它做了多少工作。它几乎一开始就奏效了。他们想做一个系统，根据其他有信誉的网站是否链接到某个网站来评估它的权威性，并对所有网站排名。之后还可以加入锚文本，但仅靠这个排名系统，结果就已经非常符合预期：最有权威的网站排在前面，杂乱内容都排在后面。
David：没错。Terry 对 Larry 说：‘好，就把这个当作你的博士论文项目。’
Ben：网络声誉会很有价值。
David：要让 PageRank 这个聪明的想法真正奏效，还缺一个关键环节，也就是网络架构带来的小问题：网页只能显示它指向的外链，无法直接查询‘哪些网站链接到了我？’你只能查询‘你链接到哪些网站？’
Ben：我能轻松知道自己手机通讯录里有哪些人，却很难知道谁把我的号码存进了通讯录。
David：正是如此。唯一的办法是收集每个人的通讯录，再反向追踪所有链接。这正是他们做的事。谷歌只能在那个历史时期诞生，因为……
Ben：当时网络还足够小，可以把它整个抓取下来。
David：没错。作为一个研究项目，它还没有疯狂到完全不可行。
Ben：但确实相当疯狂。
David：确实有点疯狂。要想把整个互联网都抓下来、复制每个网页、存进某个东西里——这个我们之后会讲到——再反向追踪所有链接，听起来还是很疯狂。
Ben：然后再反向计算所有链接，回答这个看起来很简单的问题：哪些网页链接到我？
David：如果一年或几年后才开始做这件事，恐怕已经不可能了，因为网络会变得太大，连建立一个完整的索引副本都……
Ben：即使只晚一年，也要花数千万美元；再过几年，可能就是数亿美元。
David：成本会高到令人望而却步。
Ben：所以当时是 1996 到 1997 年左右？
David：是的。1996 年，Larry 在斯坦福读书的第一个学年快结束时。在 Terry 鼓励下，Larry 和 Sergey 决定着手完成这个宏大的项目。他们在斯坦福校园网上建立了一个页面，项目叫 BackRub，因为它使用反向链接来给网页排名。
他们在 backrub.stanford.edu 建起服务。Larry 用 Java 写了第一版 PageRank 和网页抓取程序，但程序漏洞百出，基本上跑不起来。他们请斯坦福的朋友 Scott Hassan 帮忙。Scott 的编程能力比 Larry 和 Sergey 都强。他用 Python 重写后，项目终于运行起来。
不过 Scott 并不是 Google 员工，也从未成为 Google 员工，因为那时 Google 还不是公司，只是个研究项目。
Ben：而且他们还没想出 Google 这个名字，什么都还没有。这甚至还不是搜索引擎。
David：没错。如果你去查那个项目主页，网上还留有旧版本或图片，也有人做了重建版本。
Ben：上面有一张很奇怪的黑白 BackRub 照片，文字是红色的。
David：我想那张照片当时真出现在 backrub.stanford.edu 上，看起来像某个人的后背。
Ben：他们肯定没去 Google 图片搜索。
David：对。主页上写着：‘BackRub 是一款网页爬虫，旨在遍历网络。我们目前正在开发改进网络搜索引擎的技术。’所以 Ben，BackRub 当时还不是搜索引擎，而是一个用来实现网页爬虫和 PageRank 算法的项目。
Ben：不过他们已经意识到，如果这个排名方法更好，就可以帮助搜索引擎做得更好。
David：是的。虽然 Larry 很想创业，但当时他还计划完成博士学位，所以他们继续推进研究。
Ben：有点像 Mark Zuckerberg 做了好几年 Facebook 后才意识到：‘哦，这是我的公司。’
David：Larry 和 Sergey 继续开发 BackRub。我提到过帮忙写 Python 代码的朋友 Scott Hassan。后来 Scott 离开了。那他之后做了什么？他创办了一家公司。因为那是 1996 到 1997 年，硅谷泡沫正在膨胀。你会怎么做？当然是创业。
Ben：你就该去砸开那个装满钱的彩罐。
David：Scott 离开后创办了 eGroups。几年后，Yahoo 以约 4 亿美元收购了它，后来它变成 Yahoo Groups。你知道 Scott 的联合创始人是谁吗？
Ben：天啊，你今天一直在难倒我。不知道。
David：Larry 的哥哥 Carl Page。
Ben：哦，这家公司是他创办的？
David：是的。
Ben：哇。
David：所以当时 Larry 和 Sergey 还在做搜索改进研究项目，与此同时，帮他们写代码的朋友和 Larry 的哥哥想创业，还成功融资了。红杉资本的 Mike Moritz 后来为 eGroups 提供了资金。
Ben：然后他们以 4 亿美元把公司卖给当时领先的互联网公司。听起来是个不错的选择。
David：Larry 和 Sergey 开始想：‘哦，等等，也许我们应该围绕这项技术做些商业尝试。它可能很有价值。’
于是 1997 年春天、学年结束前，他们开始把 BackRub 技术推介给当时已经存在的其他搜索引擎。他们还没想过要把它做成一家公司，而是打算把技术卖给其他搜索引擎，拿一大笔钱，再去帮他们实施，之后回斯坦福完成博士学位。
Ben：因为这时技术已经基本能跑了，尽管还不够成熟。他们用少数网站测试了爬虫，也建立了一个很小的索引。系统还不够高效，但他们已经证明：‘看，我们的排序确实能体现这些网站的权威性。’
David：不过他们还没有做出消费者可以直接查询、人人都能使用的产品。除了演示原型，没有别的。
于是那个春天和夏天，他们带着技术到处找买家，开了很多会，见了 Infoseek、Lycos 和其他已有搜索引擎。
Ben：当时还有一大串其他搜索引擎、门户网站和互联网公司。
David：就是那些类似搜索引擎的东西。
Ben：它们已经存在，也有流量。包括 Archie、Gopher、AltaVista、HotBot、Inktomi、Lycos、Yahoo、Excite 和 Infoseek。
David：没错，名单还可以列很长很长。当年春夏两季，他们离成交最近的是 Excite。这个故事太精彩了。
据说——这是 Steven Levy 在《In the Plex》里的记述，那是本期节目使用的一本很好的资料书——他们最终见到了 Sun Microsystems 的传奇创始人 Vinod Khosla。那时他已经是硅谷顶尖风险投资人之一，和 John Doerr 一起管理 Kleiner Perkins，而且还是 Excite 的董事。
Larry 和 Sergey——我想他们带上了 Scott——设法约到 Vinod 并谈成了一笔交易：Excite 将以约 100 万美元获得他们的 BackRub 搜索技术许可，其中一部分付现金，一部分付 Excite 股票。Larry 和 Sergey 那年夏天会去 Excite 工作，把 BackRub 用到他们的搜索业务里，基本上把 Excite 变成 Google；随后离开，秋天回斯坦福读书。
他们已经推进到一个阶段，开始并排测试 Excite 的搜索结果和 BackRub 算法的结果。传说他们当时把这个测试演示给 Excite CEO，作为敲定交易的最后一步。
BackRub 给出的结果相关性极高。你搜什么，就能精准找到想要的内容，它就在那里。点一下就能打开。Excite 的搜索结果则很差，你得反复点击、前进、返回，在网站上花很多时间。
Excite 的 CEO 问：‘我们为什么要换成你们的算法？我希望人们留在我的网站上。人们停留的时间越长，我赚得越多。我不想让他们离开。你们太疯狂了。走吧，我取消整个交易。’
Ben：很惊人，早在 1996 到 1997 年，这么重要的利益冲突就已经暴露了。这基本上就是 Google 为什么打败 Yahoo 的原因。
背后还有很多因素，但所有门户网站都遵循同一种思路：让用户越来越多地待在自己的网站和生态系统里，继续看横幅广告。
从那时起，Google 几乎永远采取了相反的做法：尽快给用户提供相关结果，让他们离开 Google；只要他们找到了真正想要的东西，就说明我们提供了良好体验。
David：现在回头看，这种想法很明显。但在当时完全合理，因为所有这些网站的商业模式是什么？横幅广告、CPM，也就是每千次展示成本。网站需要页面浏览量和广告曝光。BackRub 却会减少用户的页面浏览量。
Ben：它会大幅减少页面浏览量，把浏览量分配到其他网站，让用户离开门户网站。
David：Excite 或任何其他公司都不可能做这笔交易，因为它会破坏自己的商业模式。
Ben：这不符合它们的战略。采用这种排名更好、搜索质量更高、速度更快的技术反而会造成利益冲突。好吧，回实验室去吧，交易告吹了。
David：没错。1997 年秋天，Larry 和 Sergey 回到学校。他们所有快速致富的交易都失败了，也没有人愿意买 BackRub。Larry 心想：‘算了，我就是相信搜索应该这样工作。我们就在斯坦福自己把它做出来。’
Larry 说过：‘我们没能找到对 BackRub 感兴趣的买家。确实有人报价，但出价不高。于是我们想，算了，回斯坦福继续做。那些公司不会专注搜索。它们都在变成门户网站，也就是想要眼球和页面浏览量。它们不懂搜索，也不是技术公司。’
Ben：他说他们也和其他公司谈过，曾想以 100 万美元把 PageRank 卖给 Yahoo，但被拒绝了。这段历史里有好几次 Yahoo 商谈收购 Google 却没有成功。这里就是第一次。他们还向 Infoseek 展示了技术，也没谈成。他们把方案带到整个硅谷推销。
David：他们回到校园，决定：‘好，我们自己做一家真正的搜索引擎吧。’首先得想个名字。BackRub 可能不太行。
Ben：这个名字描述了技术底层，却没有讲清楚搜索体验。
David：他们开始寻找一个合适的名字，来代表这种新的、更好的搜索方式。传说 Larry 的室友建议用数学术语 Googol。
Ben：等等，你知道之前那个名字吗？
David：不知道。
Ben：哦，我是不是知道一个你不知道的名字？太好了。
David：说来听听。
Ben：叫 Whatbox。
David：Whatbox？
Ben：Whatbox。念起来很顺。它是一个可以输入内容的框，也像是在提出一个问题。
David：好，我懂了。
Ben：但他们觉得这个名字听起来太像色情网站，所以没选。
David：哎，如果 Facebook 可以同时当产品名和公司名，那我们也许都可以把东西叫 Whatbox。
Ben：我们现在确实都在 WhatsApp，所以……
David：是啊。也没那么离谱。
Ben：确实没那么离谱。不过最后他们怎么想到 Google 这个名字的？
David：Larry 的室友建议用 Googol 这个词，数学上表示 1 后面跟 100 个零。
Ben：也就是 10 的 100 次方。
David：传说 Larry 很喜欢这个名字，Sergey 也觉得不错。他们去注册域名时，Larry 把 Googol 拼错了，以为它应该拼成 G-O-O-G-L-E。
Ben：真的是拼错了吗？我以为 googol.com 已经被注册了。
David：哦，也许是这样。和其他故事一样，这里也流传着好几个版本。
Ben：不过这个拼写错误反而很好，因为名字就该按别人最可能采用的拼法来写。
David：没错。在搜索框里出现‘您是不是想搜索……’之前，拼写当然很重要。
Sergey 还用开源绘图程序 GIMP 设计了主页和第一个标志。你以前用过 GIMP 吗？
Ben：看得出那是用 GIMP 画的。很多人可能记得最早见过的 Google 标志。即使是最资深的网友也会说：‘哦，我知道那个彩色、带投影的版本。’但其实更早还有一个完全看不清的标志。我们讲的是这个更早的版本，不过它也是彩色的。
David：是的。我们会把它放在节目说明和社交媒体上，看看挺有意思。主页基本就是彩色标志加一个搜索框。那就是当时的主页，也是今天的主页。
Ben：从 1997 年开始就这样。
David：所以在 1997 至 1998 学年，他们把 BackRub 做成了 Google。到学年春季，google.com 每天已经有 10,000 次查询。它最先在斯坦福校园里病毒式传播，接着传到其他大学和学术社群，后来蔓延到硅谷。google.com 流量太大，甚至差点拖垮斯坦福网络。
Ben：他们真的有一度把斯坦福网络拖垮了，增长快得惊人。就是在那个学年里，他们把 BackRub 变成了带搜索框的产品。现在可以针对具体关键词来排名，而不只是抽象地给网站排名。这种排名大量依赖锚文本描述。
最初有两项关键创新：根据反向链接对结果排名，以及利用锚文本里的描述。这个方法确实奏效了。
Ben：它的技术基础极其复杂。他们甚至得从其他研究项目那里借电脑。David，你知道他们从装货码头搬走电脑的故事吗？
David：哦，对，对。
Ben：据说其他研究人员已经订购了电脑，但项目还要过几个月才开始。Larry 和 Sergey 就从装货码头把电脑拿走，先接到 Google 上用几个月，等其他项目准备好时再归还。
David，正如你说的，他们把斯坦福网络拖慢了，因为流量太大，大家都想用这个明显优于其他搜索引擎的网站排名方式。
其他搜索引擎基本上只看网页上的关键词：哪些页面包含‘狗’这个词？如果某个页面出现很多次‘狗’，它就会排在搜索结果前面，无论它是否权威。显然，这就是个问题。
BackRub 只是更好的搜索方法。他们开始大量消耗斯坦福网络带宽。一度有消息说，光是从斯坦福向用户提供 google.com 页面，就占用了整个大学网络带宽的一半。
David：对，而且网站本身并不沉重，只是一张白页、一个图标和一个搜索框。搜索结果页也没有图片。如果这么轻量的网页仍消耗了惊人的带宽，那说明大家真的在疯狂使用它。
David：没错。到了 1998 学年末，很清楚它必须成为一家真正的公司。不能再留在校园项目里，否则斯坦福网络都要撑不住了。
Ben：斯坦福一直很慷慨地继续托管这项服务的基础设施，但到了某个时候，它必须成为一家公司，才能从学校网络中搬走、自己筹集资金。
David：不过也不用替斯坦福难过。通过技术转让、把公司从大学拆分出去的安排，斯坦福最后拿到了大约 1% 的股份。斯坦福这笔买卖做得非常成功。
Larry 和 Sergey 去找了斯坦福计算机系教授 Dave Cheriton。Dave 和 Sun 的 Andy Bechtolsheim 创办过一家叫 Granite Systems 的以太网公司，同时他仍在斯坦福任教。他既是 Granite 创始人，也继续担任教授。
Cisco 刚以 2.2 亿美元收购 Granite。Larry 和 Sergey 就想：‘Dave 是我们的教授，懂这些事。’Dave 建议他们去找 Andy，讨论怎么把项目拆分出来，变成一家独立公司。
Dave 当晚给 Andy 发邮件。Andy 立刻回复，说：‘好。我明天很忙，不过早上 8 点我开车去公司途中顺便到你家，我们在那里见面。’就这样，谷歌传奇种子轮融资，以及周围这群奇人异士的故事开始了。不过在讲那段故事前……
Ben：好，David，来讲 Google 的种子轮融资。
David：来了。第二天早上 8 点，Larry 和 Sergey 从斯坦福校园宿舍爬起来，去 Palo Alto 市中心 Dave 家里见面。Andy 开车到场，说：‘我赶时间，给我看看你们做的东西。’
他们给 Andy 演示了 Google。Andy 很喜欢，说：‘好，我加入。’Larry 和 Sergey 解释：‘我们不是在融资，只是想请你给点创业建议。’Andy 说：‘好，我去车里拿支票。’
他开了一张 10 万美元的支票，收款人写着 Google Inc.，直接递给 Larry 和 Sergey，然后上车离开了。那时 Google Inc. 还不存在。这件事确实发生过。Andy 的意思是：‘你们自己想办法，这不是我的问题。我的钱没问题。’
Ben：没有投资文件，没有估值。就是：给你 10 万美元。我想我会因为这笔投资得到些股份。
David：没错。这成了 Google Inc. 必须正式成立的推动力。
Ben：Larry 和 Sergey 得成立法人实体，让公司持有从斯坦福转出的知识产权，还得为公司开银行账户，赶在支票过期前存进去。
David：整个过程花了几个月。不同人会觉得这件事有利也有弊，因为这期间 Dave 自己也决定再投入 10 万美元。
Larry 和 Sergey 还认识了一位前 Netscape 员工 Ram Shriram。他开始给他们提供创业、公司拆分方面的建议。
Ben：老听众会在我们的 Amazon 节目里听过这个名字。
David：对。Ram 离开 Netscape 后加入了一家叫 Junglee 的初创公司，后来 Amazon.com 收购了它。Ram 因此有了一些流动资金。他向 Google 投入了 25 万美元，还说：‘你们想不想见见 Jeff Bezos？’
Ben：有意思的是，你会觉得 Amazon 和 Google 是同一代公司，但 Jeff 当时已经是互联网老兵。他的公司 1994 年就创办了，这时是 1998 年，Amazon 去年才上市。
这很神奇：当时竟然是 Larry 和 Sergey 这两个研究生去拜访上市公司 CEO Jeff Bezos。就像一个 6 个月大的婴儿和一个 14 个月大的婴儿待在一起，你会觉得：‘天啊，他们差别这么大。’但过几年后他们就是同学了，本质上几乎同龄。
David：没错。Ram 安排了会面。Jeff 下次到硅谷时，大家就在 Ram 家里见面。和 Andy Bechtolsheim 一样，Jeff 也说：‘好。Ram，你投了 25 万美元？那我投 25.2 万美元。’
最后，他们一共融到了 100 万美元，投后估值为 1,000 万美元。没错，Jeff Bezos 出了 Google 种子轮的四分之一。
Ben：这太疯狂了。我们以前在 Amazon 那期节目里提到过这件事，但每次听到 Jeff Bezos 是 Google 的天使投资人，我总会想：嗯，在初创公司的股权表里，除了主要风投，通常还会有 50 个创始人朋友。那不算特别。但 Jeff 一个人出了种子轮四分之一的钱，四位投资人之一。对吗？
David：没错。投资人有 Andy、Dave、Ram 和 Jeff。Jeff 从没说过后来有没有卖掉 Google 股票，但按我的估算，如果他一直没卖，这笔股份现在价值约 200 亿美元。
Ben：就算他在 IPO 时卖掉了，他也把 25 万美元变成了大约 2 亿美元。
David：是啊，回报不错。Google 上市时 Amazon 股价可能正跌在谷底，Jeff 也许正好需要这笔钱。
总之，Google 现在正式成为一家公司了。他们通过这轮疯狂的种子融资拿到了 100 万美元现金。
Ben：他们试图把整个互联网都储存在服务器上，照这样的商业模式，这 100 万美元似乎很快就会烧光。但现在有了 100 万美元，不再是斯坦福校园项目，也已经拆分出来、获得了投资人。接下来呢？
David：首先是办公室。众所周知，他们在 Menlo Park 找到了一个车库，那是 Intel 经理 Susan Wojcicki 的房子。她很快也成了 Google 的早期员工，后来还……
Ben：最终当上 YouTube 的 CEO。
David：没错。
Ben：除了办公场地，他们也该把产品发布给世界了。这里值得仔细说说：1998 年 Google 成为公司时，搜索市场是什么样子？
David：我觉得还得多讲两家竞争者作为背景。第一家是 AltaVista。年纪足够大的听众可能记得，Google 之前 AltaVista 做得相当不错。
Ben：确实不错。
David：AltaVista 的历史很精彩。太惊人了，这期做研究之前我都不知道它的来历。你知道 AltaVista 是怎么来的吗？
Ben：我知道，但大多数人不知道。它来自 DEC，也就是 Digital Equipment Corporation。
David：没错，来自 DEC 位于 Palo Alto 的西部研究实验室，相当于他们的 Bell Labs。我们在 Microsoft 系列里详细讲过 DEC，还讲过 Dave Cutler 从那儿出来并编写 Windows NT。这是一家传奇公司。
Ben：是一家专注企业市场和大型硬件计算的公司。
David：小型计算机公司。Judy Faulkner 就是在 DEC 小型机上编写 Epic 的，对吧？
Ben：没错。
David：AltaVista 就是从那里来的。他们的大创意是并行爬取整个网络来建立索引。在 AltaVista 之前，其他搜索引擎的网页爬虫大多是单线程程序：先爬一个页面，再爬下一个，然后再下一个。当时网络还很小，发展又太快，人们没想过要用别的方法。
Ben：哦，真有意思。爬取过程非常适合并行化。这也很合理，因为 DEC 的硬件很适合做这个。他们有大型企业级设备，需要应用程序来展示它的能力。
David：没错。它在 DEC 内部是个研究项目，也是展示他们正在推销的新一代企业服务器性能的方式。你要分析搜索竞争力，搜索引擎为什么比其他引擎好，不能只看排名算法。
如今人们谈到 AltaVista 和 Google，最常想到的创新是 PageRank、排名和相关性，这是最重要的一点。不过还有另外两个关键因素。一个是速度——搜索结果出来得有多快……
Ben：今天我们把速度当成理所当然，但就在 Google 创立前不久，你发起一个搜索查询后，得去做点别的事，等它慢慢返回结果。
David：感觉就像今天用 AI 做深度研究。发出查询，去吃午饭，回来再看结果。
Ben：太好笑了。
David：是啊。我们待会儿会更深入讲速度。另一个重要指标是索引：搜索引擎覆盖了多少网页。AltaVista 和并行爬取出现之前，其他搜索引擎的索引都很小，最大的可能也只有一百万个页面。就算搜索算法再好，如果只覆盖网上很小一部分网站，就没什么用。
Ben：还有，当时人们很少更新索引。说某个引擎爬取了 100 万个页面，往往只是累计数。他们会不断加新网站，却假设不需要太频繁地更新。
David：天啊，时代变化真大。AltaVista 从 DEC 拆分出来，作为独立商业公司推出时，最大的卖点就是索引规模。它的索引有 1,600 万个页面，超过了竞争对手。
不过 AltaVista 的相关性和速度仍然很糟。它和其他搜索引擎用的信息检索算法，主要根据查询词在网页上出现的次数来排序。你要是想让网页在‘狗粮’这个词上排得靠前，只要把‘狗粮’这两个字反复塞进网页里的不可见文字就行。
Ben：甚至不必藏起来。你只要把网页做成全网最‘狗粮’的狗粮页面就行。
David：没错。速度大概也属于 AltaVista 做得还可以但仍不够好的方面。他们确实有 DEC 的好硬件。
Ben：而且硬件很贵。这是要强调的重点：他们并行爬取网络，索引因此变大了。但如果要独立经营，配备这么多 DEC 硬件做搜索，成本会非常高，而且当时还没有成熟的商业模式。
商业模式只是低价、不太精准的横幅广告。搜索广告要到后来才出现。所以为什么有人会认真对待搜索市场？当时它看起来没有好生意可做；要把它做好，又得花很多钱。
David：想象一下，DEC 管理层肯定会努力多卖服务器。可他们真的想成为最好的搜索引擎公司吗？还是更希望别人开发类似产品，把它当成技术展示，然后创业买越来越多 DEC 硬件？
Ben：没错。搜索行业当时并不吸引人。第一，经济收益有限；第二，人们喜欢目录和门户网站，尤其是 Yahoo。真正的大玩家是 Yahoo，不是 AltaVista、Excite、Lycos 或 Infoseek。
Yahoo 当时迅速崛起。它在 1996 年上市，市值 10 亿美元。到 1998 年 Google 作为公司推出时，Yahoo 的上市市值已经达到 200 亿美元，是行业巨头。
Yahoo 很有意思的一点是——没错，它由另外两位斯坦福博士生 Jerry Yang 和 David Filo 创办——但它并不是技术驱动的公司。它最初叫 Jerry 和 Dave 的互联网指南，并非他们的学术研究项目。
Ben：Yahoo 就是一个由人工精心整理的互联网指南目录，像黄页一样，还附有更详细的注释，解释为什么你要访问某个网站。当时人们觉得，技术型搜索引擎永远无法取代人工整理和人工判断，无法找出网络上最有意思的网站。Larry 最初的注释构想也是基于这个理念：由人来为内容排名。
Ben：以当时网络的规模来说，Yahoo 的做法是对的。网站总量少时，人工整理很有用。但当网站和用户兴趣领域都增长 10,000 倍时，目录就不是高效的信息入口了。如果你相信互联网会发展到今天的规模，搜索就会成为更有吸引力的入口。不过当时，目录确实是非常出色的互联网入口。
David：没错。到了 1998 年，互联网已经足够大，显然网上还有许多有意思的网页。
Ben：Yahoo 也有搜索来满足这个需求，对吧？
David：没错。他们采用混合模式。包括 Yahoo 在内的所有门户网站都这么做。你在 Yahoo 上搜索时，页面顶部显示人工编排的目录结果，接下来再补上搜索引擎提供的结果。他们和搜索引擎合作，把搜索结果填在后面。当时人们认为这就是理想方案。
Ben：很有意思。这就是‘够用就好’技术的典型例子，和 Google 完全不同。Google 想为问题提供最好的技术方案，追求优雅。Yahoo 的思路更像：‘搜索只要够用就好，真正重要的是人工整理。’
David：我们是一家媒体公司。我们有人力编辑大型分类目录。商业模式是展示横幅广告，广告未必和用户当下看的页面相关。归根结底，我们是一家带有搜索功能、以防万一的媒体公司。
Ben：好，这就是 Yahoo 和其他门户网站的情况。Larry 和 Sergey 则认为，我们不想做那种杂乱的主页，也不想堆满各种内容。我们的核心使命是帮助用户找到想要的东西。可问题是，如果你不让用户留在网站上看横幅广告，那你真正的广告机会只剩搜索框页面和搜索结果页面。他们极力反对广告，或者至少从用户角度不喜欢广告，尤其讨厌横幅广告。
这件事现在看起来并不吓人，因为我们知道后来发生了什么，但当时想象一下投资者要怎么评估这家公司：它发展很快，人人都在用。整个行业只有一种已知商业模式，虽不算好，但确实存在；然而这两位创始人坚决不肯用它。
不过也可以换个角度想：他们正在打造互联网的大门，而互联网每年增长 700%。这难道不值钱吗？当然值钱，只是我们还不知道怎么赚钱。
David：问题其实比你说的还严峻。使用量不断增长，他们就需要更多基础设施，却完全没有收入。
Ben：对，而且每一项功能都需要更多基础设施。你需要爬虫抓取整个网络，储存网页中的可搜索片段，还要建立索引本身；用户搜索时，还得把网页返回给他们。基础设施有很多组成部分，各自需要以不同方式扩展。
David：这就引出 Google 成功并发展为今天这个规模的第二个重要原因：第一，是 PageRank 等我们一直在讲的技术，让搜索结果准确、相关、快速；第二，是搭建整个系统、让它高效扩展的基础设施。
拿到天使轮后，Larry 和 Sergey 立刻招募了顶尖工程师和计算机科学家，来重写代码并解决基础设施问题。很快他们就招来了 Urs Hölzle，之后还有 Jeff Dean，两位都是传奇人物。如今他们仍在谷歌。
Urs 现在是 Google Fellow，1999 年至 2023 年间一直负责谷歌基础设施。加入前，他在斯坦福读完博士，之后在加州大学圣巴巴拉分校任教。他还编写了 Sun 使用的主要 Java 虚拟机。Larry 和 Sergey 把他从学界招进公司，成为第八名员工。他最初的职位名称是‘搜索引擎维修工’，因为‘所有东西都坏了’。
这就是 Urs。他打造了这套令人惊叹的基础设施。
他们差不多同时还招来了 Jeff Dean……
Ben：他来自 DEC，对吧？
Ben：对，来自 DEC。Jeff 基本上就是谷歌的 Dave Cutler。如今他负责谷歌 AI。他还实现了第一个版本的 AdWords，构建了 AdSense，五次重写搜索爬虫，还共同发明并实现了 Bigtable、MapReduce、TensorFlow 和 Gemini。他还把自己的简历放在网上并持续更新，我们会把链接放在节目说明里。太惊人了。
Ben：提前透露一点，我们为了这期节目采访了 Jeff，也看了他做过的几场演讲。他是个很讨人喜欢的人，而且真是个了不起的工程师。
David：他是名副其实的时代级人才。这些就是谷歌最早招募的工程师核心。令人惊讶的是，他们居然愿意加入，因为没人知道这一切最终能不能扩展成功。正是这些人的努力让它成功了。
Ben：最疯狂的是，后来大家很容易说谷歌在互联网泡沫破灭后发展稳固，所以可以吸走所有顶尖人才。但那是 1998、1999 年，是互联网热潮时期，泡沫还没破。Larry 和 Sergey 当时就招到了这些人才。
我觉得这就像历史在刀尖上转向，或者说决定公司成败的关键时刻。在人才竞争最激烈的时候，他们还能招到这些人，充分体现了 Larry 和 Sergey 的远见、想法有多令人兴奋、方法有多新颖，以及诸如此类的一切。
David：他们能吸引这些人才，部分是因为产品确实很好、已经有人在用，所以公司很有吸引力。但另一个原因是，这项技术挑战和来自斯坦福的系统架构非常独特、新颖。这是个非常非常有意思的项目。为什么？
为了让搜索引擎上的 PageRank 运行起来，Google 必须建立并操作一个比其他任何索引都大得多的索引。它需要整张网页，以便计算排名并找出所有链接、尤其是反向链接。因此，谷歌必须设计一个大型分布式计算系统。索引大到无论单台机器或服务器多强、多贵，都装不下。
他们用分布式文件系统来储存索引并处理数据，把庞大的索引拆成许许多多小块，每块是一个 64 MB 文件。每个文件体量较小、容易处理，然后分散储存在大量磁盘、机器、服务器，最终也分布在世界各地的数据中心。
另有一台独立服务器维护所有分片的主映射，记录每个分片在什么物理位置。查询需要处理索引数据时，主服务器只返回所需的分片，而不是整个索引。这样整个系统才运行得起来。
Ben：基本上，那台服务器会告诉系统：‘所有分片分别位于数据中心里的这些机器上，只读取相关分片。’这样它就能同时从许多分散的分片并行读取数据。
David：对。我觉得底层还做了抽象。从计算机程序的角度看，它看到的是整份文件的主映射，仿佛能访问整个文件；但实际返回、供系统处理的只是所需分片的数据。
Ben：谷歌之所以被迫采用分布式计算，是因为索引文件太大，任何一台机器都装不下，无论那台机器有多大、多高级。
David：我觉得是这样。这首先让整个项目成为可能。但从物理基础设施角度看，由于分片可以存在任何地方，Larry 和 Sergey 在斯坦福时期就得直接去买商品化硬件，比如硬盘和主板。
后来 Urs 来了，他说：‘我们可以继续这样做，继续使用便宜的标准硬件。没错，它们很差、经常坏、零件会烧掉，但没关系，因为我们有分布式文件系统。我们可以把所有东西复制三份或五份。’
Ben：我们还可以巧妙地设计软件，考虑到使用的是商品化硬件和普通内存，这些系统不是按企业级标准组装的。我们从一开始就可以针对非企业级硬件来设计 Google。这样就能买更便宜的硬件，使用分布式计算的方式运行。
坦白说，我觉得这吸引了很多想解决难题的工程师。如果我不能依赖那些昂贵 DEC 服务器提供的各种可靠性保障，该如何设计一个系统？
David：我读到过，当时行业里的服务器硬件年平均故障率大约是 3% 到 4%。谷歌的硬件故障率则超过了每年 10%。但整个系统设计成了故障率高也没关系，因为所有数据都进行了复制。
Ben：真有意思。
David：随着谷歌不断发展，这套系统持续扩展。很快，也许在公司还是私有公司时，他们在技术上就成了全球最大的计算机制造商。
Ben：哦，哇。
David：因为他们没有购买完整服务器，而是买零部件，把它们组装成一大片计算设备。
Ben：原型数据中心。
David：先放在他们的数据中心里，后来扩展到许多数据中心。
Ben：他们早期的数据中心也不是把设备放进常见的 PC 机箱里，对吧？
David：没错。他们早期搭建的这些‘机器’连机箱都没有，而是把主板直接固定在软木板上，再把内存和硬盘装上去，然后把整块软木板塞进数据中心机架。
Ben：早期 Google ‘服务器机架’的照片很疯狂。当时他们和托管数据中心签的协议按占用面积收费，而不是按耗电量收费。
给计算机科学家设定一个限制条件，他们就会针对这个条件优化。他们要最大化的是：在这点面积里，我能运行多少 Google 服务？结果就是把硬件塞得密密麻麻。
我们不用电脑机箱，而是安装软木板。想象一下，一整片软木是绝缘材料，可以避免不想彼此导通的电气元件互相导电。你把塞满商品化硬件的软木板装进服务器机架，到处都是硬件，看起来乱得不可思议，却非常省钱。接下来全靠软件来管理。
David：结果就是谷歌不仅能够扩展规模，而且随着搜索流量增长、索引越来越大，他们还能以远低于同行的成本扩展。商业模式形成之后，这就是 Google Search 能达到 87% 毛利率的原因。
还有个关于谷歌第一个数据中心的精彩故事。那是一家名叫 Exodus 的共享托管数据中心，位于 Santa Clara。Google 租用的机柜旁边就是竞争对手 Inktomi 的机柜，Inktomi 是我们马上会讲到的一家搜索引擎公司。
据谷歌员工回忆，Inktomi 的机柜里摆满了闪亮的 Sun 服务器，空间充裕、气流良好，线缆管理也很专业。旁边却是谷歌那套‘科学怪人’式的设备。
正如你说的 Ben，他们当时按面积付费，不按电力付费。他们把数据中心的电力几乎都用光了。我听说他们可能曾经从隔壁 Inktomi 的机柜偷偷接过一条电源线路。
Ben：借的。借的。
David：借的，是的。
Ben：Jeff Dean 分享过一个很有趣的故事，可以说明商品化硬件和企业级硬件的区别。企业级硬件里会有一种叫奇偶校验位的东西，消费级硬件没有。
奇偶校验位是什么？它在内存里额外加一个位，用于检查错误。系统会检查这个字节里的其他数据：如果是偶数，就把校验位设为 1；如果是奇数，就把它设为 0。
缺点是多用了一个位，整台机器因此更贵，因为有八分之一的内存会用于奇偶校验。好处是，你能确认数据没有损坏，因为一位数据翻转、同时校验位也翻转的概率很低。
你可以检查并发现：校验位显示应该是奇数，但现在却是偶数，可能有错误。所谓错误，可能来自宇宙中不断飞来的随机辐射。在任何时候……
David：一直会有东西出错。
Ben：因为谷歌用的是商品化硬件，他们就必须在软件里做各种复杂处理、自己建立很多层系统：‘我们运行在很差的硬件上，无法确定内存里的数据一定正确，能不能再用一种方法确认数据？’这就是很酷的软件工程，但使用商品化硬件也意味着你必须自己构建额外的系统层。
David：这些限制和谷歌优秀的技术团队结合起来，意味着他们从头开始设计所有东西：计算系统、文件系统、数据中心、机架、硬件等等。他们开发了 Google File System（GFS）、MapReduce 等系统。后来 Yahoo 觉得自己也需要 MapReduce 才能竞争，于是开发了它的开源版本 Hadoop。如果你了解 Apache Hadoop，它就是 Yahoo 对谷歌 MapReduce 的仿制。
Ben：当然，后来主要由 Yahoo 以外的人维护和管理，但这个项目源于 Yahoo。
David：没错。谷歌自建硬件机架和数据中心，成本又低，所以能在世界各地部署数据中心。这样就能立即向全球用户提供搜索结果和广告。
Ben：速度很快变成谷歌引以为傲的卖点。你每次搜索，它都会显示查询花了多长时间，通常是四分之一秒。他们以前会炫耀索引规模，现在会说：‘我给你返回了几十亿条结果，而且非常快。’长期以来这都是一种很大的炫耀。
我们搜索了一个包含数十亿网页的巨大索引，找到大量结果并且速度极快。他们把所有这些数字展示给大家，因为：（a）我们是了不起的工程师；（b）我们知道这些数据是业内任何人都拿不出来的。
David：这就是一种公开亮相。所有这一切都是因为他们没钱而产生的。最开始在斯坦福，后来拿到那笔小额天使投资。
Ben：他们没有任何方式赚钱。
David：没错，他们完全赚不到钱。我们无法过分强调谷歌的基础设施创新有多重要。这一切都源于谷歌公司面临的种种限制。不过如果他们没找到商业模式，这些技术都毫无意义。
Ben：好，David，从毫无商业模式，到发现人类历史上最伟大的商业模式，这显然不是一条直线，对吧？
David：当然不是。故事怎么开始？1999 年初，尽管基础设施工作做得非常出色、也能低成本扩展，谷歌还是快要花完那笔天使投资了。
他们招进了一位刚从斯坦福本科毕业的学生 Salar Kamangar，成为第九名员工。和当时很多斯坦福学生一样，他本科时就开始使用搜索产品，被它震撼到了，心想：‘我得去这家公司工作。’他不断敲谷歌的大门、努力求职，最后他们说：‘好吧，好吧，进来吧。’
Larry 和 Sergey 让他做的第一件事，可以说是公司的头等大事。他们说：‘我们快没钱了，得去融资。我们不想自己写商业计划和融资演示文稿。你来写。’
Salar 开始和 Larry、Sergey 合作撰写 Google A 轮融资计划。他们提出了一个三管齐下的商业模式，准备向风险投资人介绍三种收入来源。
Ben：而且这个方案相当牵强。
David：第一种，也是他们预计未来最大的收入来源，是 Google 的核心新业务模式：向企业销售 Google 搜索技术，让公司也能使用和消费者产品同样出色的搜索，来检索自己的文档和内网。这就是 A 轮融资商业计划里的主要业务。
Ben：你知道这让我想到什么吗？他们觉得 google.com 太珍贵、太特别，不想拿它来赚钱，以免把它搞坏。能不能把技术用于其他地方赚钱，为他们真正想做的事情——google.com——提供资金？
David：现在回头看很有意思。他们当时有几个理由觉得企业搜索可能奏效。第一，斯坦福时期 BackRub、后来 Google 就用过这个场景。你可以用 Google 搜索斯坦福内网的信息，学生也确实这么做，体验很好。
在 A 轮融资前，不知怎么的，Larry 和 Sergey 已经成功向 Red Hat 卖出了一笔企业搜索授权。
Ben：没错，那是他们的第一笔收入，对吧？来自 Red Hat。
David：是的，那是一家开源 Linux 公司。他们以 2 万美元把企业搜索卖给 Red Hat，于是心想：‘太好了，这里有市场。’这本来会是主要收入来源。
除此之外，他们还有两条业务线。其中一条是：‘好吧，风险投资人，我们按你们的要求做。我们会像其他公司一样卖 CPM 横幅广告。我们不喜欢它，但会把它写进商业计划。’
Ben：看来他们除此之外没想过太多。我找不到任何资料说明：广告会不会出现在搜索结果页上？会不会放在 google.com 搜索框旁边？但感觉这个想法从来没有具体到足以让他们制定计划。
David：确实如此。他们的 A 轮融资演示文稿和商业计划故意写得很含糊。我觉得 Larry 和 Sergey 让新人 Salar 来写，很大程度上是因为他们不想向风险投资人透露太多。
第二种收入来源是把 Google 的自然搜索结果授权给门户网站和目录网站，作为 OEM 搜索结果填充服务，就像我们刚才讲 Yahoo 的方式。其他搜索引擎当时也在做这个。Inktomi 已经成立，还是 Santa Clara 那家 Exodus 数据中心的隔壁邻居。
Ben：他们靠把贴牌自然搜索结果卖给其他门户网站，建立了一笔相当可观的生意。
David：没错，这就是 Inktomi 的全部业务。他们把贴牌自然搜索结果卖给其他门户。
Ben：但这门生意只有 5 个大客户，总共也就 50 个客户。
David：没错。这就是他们的商业计划和融资演示。那是 1999 年春天。虽然这个计划有点异想天开，但互联网泡沫仍在膨胀，资金仍在流入。Steven Levy 的书里引用了 Michael Moritz 一句关于那个时期的话：‘没有人脚踏实地。’很有 Michael 的风格。
Ben：太像 Michael 会说的话了，真妙。
David：而且 Google 已经有使用量、用户参与度和增长数据。互联网公司靠关注度估值，所以这笔交易当然会很热门。
著名的 Kleiner Perkins 和 Sequoia 最后共同完成了这笔交易。Michael Moritz 和 John Doerr 是当时最传奇的两位风险投资人，他们联手平分这笔投资，并在 A 轮融资时一同加入 Google 董事会。
Ben：这很罕见。Larry 和 Sergey 能提出条件说：‘你们各占公司 12.5%，而且必须一起投资。’说明他们俩都非常非常想做这笔交易。
David：确实如此。我觉得有意思的是，即使到了今天，你仍然这么看。我们研究时有人说，这其实是 Google 一次非常成功的公关操作，目的是塑造这段故事。
Ben：哦。Larry 和 Sergey 真的在现场开了一场新闻发布会，Michael 和 John 都来了。那是 Google 的第一场新闻发布会，Larry 和 Sergey 穿着印有 Google 标志的 T 恤。
David：他们大肆宣传这件事。实际上，Sequoia 和 Kleiner 经常共同投资。这不是他们第一次联合投资，也许是 Michael 和 John 第一次一起做这样的交易，但他们以前一起加入过董事会。也许他们还一起投过其他轮次。Sequoia 和 Kleiner 经常平分交易。但那是互联网泡沫时代，大家都需要公关策略，这次的策略确实奏效了。
Ben：真有意思。
David：不过重点是，这是一笔很热门的交易。还有各种故事，说其他投资人也试图加入这一轮，或试图在之后投进去。
Ben：我想在谈判过程中，他们还收到另一份条款清单，投后估值是 1.5 亿美元而不是 1 亿美元。不过他们大概已经全心投入 Sequoia 和 Kleiner Perkins 了。我其实不知道 1.5 亿美元的报价是谁给的，但知道是 Ram Shriram 帮忙牵线安排的会面。
David：有意思。还记得 Larry 的哥哥参与创办了 eGroups，而 Moritz 当时投资了 eGroups。Larry 和 Sergey 已经决定选择 Sequoia 和 Kleiner，始终是这样计划的。
无论如何，这轮融资最后完成了。一共融资 2,500 万美元，投后估值 1 亿美元。对于当时来说，1 亿美元的估值非常惊人。即便是在互联网泡沫最疯狂的时期，A 轮就达到 1 亿美元投后估值，也是新闻。
Ben：现在回想起来真有意思。
David：我知道。今天看起来一切都那么理所当然、那么容易。
Ben：这就像今天读到一条新闻：一家刚拿到几位天使投资人的公司，A 轮估值就达到数十亿美元。当时科技行业会觉得同样离谱。
David：完全没错。尽管 A 轮非常轰动，他们仍急需产生收入。现在账上有 2,500 万美元，但也有风险投资人参与了。互联网泡沫时代的套路是投资公司、尽快做出收入、然后上市。因此 Google 必须赶紧想出商业模式。
差不多在 A 轮融资时，Larry 和 Sergey 遇到了一位来自 Netscape 的人，叫 Omid Kordestani。
Ben：我想他们第一次见面时，Omid 还是以 Netscape 员工的身份来评估情况：‘是不是有合作机会？’他很快发现也许有，但 Netscape 刚被 AOL 收购，在那里工作已经没那么有意思了。
David：Omid 当时是 Netscape 的销售与业务发展副总裁。
Ben：他非常熟悉如何经营互联网公司。他觉得 Google 这群人做的事情很有意思。
David：Larry 和 Sergey 一直很擅长招人，于是对他说：‘你不如来这里工作？’Omid 加入 Google，基本上成了首席营收官。他的任务是把商业计划里的三个方向都变成现实。
还要说一下，Omid 是个很棒的人，我们在研究时和他聊过。显然，他接手后先去卖商业计划中的第一个创新模式，也就是企业搜索。但可以想象，当时客户对此并没有很强的需求。1999 年后半年，谷歌拿到风险投资后，收入情况仍然不理想。
Ben：David，你还记得 2020 年 2 月我们录制 Doug Leone 那期节目时，他讲了什么吗？那已经是很久以前的 Acquired 故事了。
David：记得。我完全知道你要说什么，而且还能补充一点背景。你先说那句名言吧。
Ben：这句话来自 Michael Moritz。当时他和 Doug 共同经营 Sequoia Capital。他对 Doug 说：‘Doug，我们从来没花过这么多钱，却只得到这么少东西。’
David：这就是传闻里的说法。我还听到了更多幕后细节。最初说这句话的可能不是 Michael，他也许只是在复述别人说过的话。
Ben：是 John Doerr 吗？
David：我听说是 Kleiner 的 Vinod 先说的。这句话传来传去，没人想认领。不过无论是谁说的，这个情绪都很真实。你能理解 Kleiner 和 Sequoia 为什么会这么想，他们有点被打了脸。
他们刚刚以 1 亿美元投后估值投了一家 A 轮公司，但公司没有收入。收入一直没有出现。现在已经是 2000 年，互联网泡沫开始破裂，Google 仍然基本上没有业务。
Ben：虽然没有业务，但市场份额在增长，用户非常喜爱它，而且它给用户带来了真正的价值。这里一定有点什么。
David：没错。收入压力变得越来越大。Omid 很聪明，他不想继续在企业客户这里撞墙，于是决定尝试另外两种显而易见的收入来源。没人知道它们能有多大，但至少可以赚到一些钱。那就开始像其他公司一样卖普通广告吧。
Omid 去纽约招聘了 Tim Armstrong 来组建广告销售团队，Google 开始在搜索结果页顶部销售广告。
Ben：David，当时这些广告长什么样？
David：Larry 和 Sergey 坚持：‘如果非得放广告，那就只能放文字。我们不能像其他公司一样展示图片和横幅广告，因为那会拖慢页面。’
Ben：大家常说这体现了他们对品味的坚持，确实如此；不过这也是为了保证性能。
David：没错，是为了网页性能。Tim、Omid 和他们组建的 Google 广告销售团队有很多精彩故事。他们去找广告代理商，也直接接触广告主。他们努力销售这些文字广告，不能放图片。他们只能说：‘相信我们，这会有效。’
Ben：这对麦迪逊大道的广告人来说可不怎么吸引人。他们当时按什么方式付款？
David：仍然按 CPM 计费。
Ben：也就是说，你买一个关键词，然后 Google 承诺每次有人搜索这个关键词时，就在页面上显示你的广告；你按每千次关键词搜索曝光付费。对吗？
§02文稿（第二部分）
David：对。
Ben：而且当时没有自助服务，也没有网页工具。广告主先打电话谈妥，再由 Google 员工手动录入：‘用户搜索这个关键词时，请展示这位广告主的文字广告；还要统计展示次数，因为之后要按照页面加载次数开发票。’
David：没错。甚至连电话都不算先进。那时所有广告订单都通过传真下达。Google 得在总部安装传真机，接收这些广告订单。
Ben：太棒了。
David：那么，给麦迪逊大道广告业的销售提案是什么？你说服他们相信这套模式的理由是什么？
Ben：意图，伙计。
David：没错。Jeff Dean 从 DEC 加入 Google 后，负责的第一个项目，就是 Larry、Sergey 和 Urs 对他说：‘风险投资人说我们必须卖广告。你去开发在 google.com 上投放广告的技术，但不能损害搜索质量或用户体验。’
Jeff 和刚从斯坦福本科毕业、加入 Google 的 Marissa Mayer 一起工作。他们想：‘好吧，只能做文字广告。我们可以用什么方式测试这项技术？找大量搜索查询跑一遍看看。也许可以试试 Amazon 联盟链接？’
Ben：我们认识 Amazon 里的人。
David：没错，认识一个在 Amazon 的人，而且他还持有 Google 一大笔股份。Google 就注册成了 Amazon 联盟营销合作伙伴。
Ben：这太疯狂了。Google 的商业模式竟然是通过 Amazon 联盟链接验证的，等于是用这个方式做客户开发和初创点子测试。
David：Jeff Dean 写了代码。用户搜索时，如果查询和 Amazon 图书目录中的任何一本书有关，Google 就会自动生成一条文字广告，推荐用户去 Amazon 买书，并插入 Amazon 联盟链接，把流量导过去。
神奇的是，这个办法确实奏效了。当然，即使 Amazon 联盟佣金是书价的 4% 或 5%，一本 10 美元的书也不可能改变 Google 的收入前景。
Ben：但这只是测试。
David：这项测试证明了商业模式的第一步，也给了他们向广告主展示的证据：我们能捕捉用户意图，根据你购买的关键词，把具有很高变现价值的流量导给你。
Ben：如果把广告转化漏斗拆开看，第一步是广告曝光，也就是用户看到了广告；第二步是点击；第三步是在落地页上的转化。这里验证的不只是点击率，因为搜索广告的点击率本来就比网页上随机出现的广告高。用户有购买意图，在这里展示广告很有效，点击率自然更高。
但因为使用了 Amazon 联盟链接，他们还能看到漏斗更下游的数据。他们知道用户是否真的购买了，因为可以统计每次广告曝光最终在 Amazon 卖出了多少本书。
他们就能告诉广告主：这种基于意图的广告点击率高、转化率也高。广告只是文字，但数字会很漂亮。这最终就是一道数学题。
David：这是一项极其聪明的测试，也为 Google 广告模式迈出了第一步。
这就是 Google 广告业务的第一代。他们把系统搭起来，开始运营，也赚到了一些钱，逐渐赢得麦迪逊大道广告代理公司的客户。很好，太棒了。
接下来一年到一年半里，更有意思的是 OEM 门户网站合作。之后会有几笔大交易：Netscape、Yahoo、AOL。
Ben：这就是把 Google 的白标自然搜索结果提供给其他门户网站，让 Google 搜索为这些拥有大量流量的网站提供搜索服务。
David：顺便说一句，这还能让整个互联网的大量用户习惯使用 Google 搜索。
Ben：没错。Google 还没有成熟的付费搜索业务之前，门户网站合作具体是什么模式？就是让门户网站使用 Google 搜索，为他们的自然搜索提供结果；作为交换，谷歌只收取一笔费用。
David：这正是 Inktomi 的商业模式。完全一样：把我们的搜索结果卖给第三方网站使用。
Ben：这实际上是一家 B2B 供应商，差不多就是门户网站的技术供应商。
David：不过要记住，当时的互联网时代里，门户网站仍然非常重要。
Ben：流量很大。而且 Google 不只是普通供应商，它会显示在每个页面底部的‘Powered by Google’字样里。
David：对。Omid 1999 年从 Netscape 加入后不久，就回去找以前的同事，和 Netscape/AOL 谈成了一份试点协议。Google 将为 Netscape 新推出、用来和 Yahoo 竞争的目录服务提供自然搜索结果补充。
Ben：有意思。我们总是想到 Netscape 浏览器，但当时说的可能是 Netscape 主页。你打开浏览器后会进入 netscape.com 之类的网站，那里有各种 Netscape 服务，其中一项就是搜索。
David：没错。Netscape 被 AOL 收购后，我想搜索合作对 Netscape 来说成了更重要的战略项目，因为除了每月拨号上网费用外，这就是 AOL 整个商业模式。
Ben：要记住，AOL 大得多。那时有数千万 AOL 用户，直接通过 netscape.com 获得搜索流量的人少得多。这只是他们目前合作的组织里相对较小的一部分。
David：没错。不过考虑到当时 Google 还很小，当他们按下开关，让 Google 为 Netscape 提供自然搜索结果时，流量仍然大到足以冲垮谷歌的基础设施。
Ben：是接近冲垮了。他们像鹰一样盯着数据分析。Omid 接到 Sergey 的紧急电话，说流量快要让系统崩溃。这可能会毁掉公司，因为这是他们最重要的战略项目。如果他们证明自己靠不住、无法为 Netscape 提供服务，怎么能继续保住 Netscape 的业务，更不用说争取其他门户合作了？
David：或者在他们当时想做的企业搜索业务里，怎么向企业客户推销呢？
Ben：所以绝不能崩。他们面临一个艰难决定，但其实根本不需要犹豫。显然应该立刻关掉今天的 google.com，把服务器优先留给 Netscape 的所有流量，直到我们能添置更多机器。
David：想想看，今天的 Google 几乎从不宕机，世界上几乎任何地方、任何设备都能访问它。它是 Google。可 1999 年，他们关掉 google.com，只为服务 Netscape 用户。
Ben：对。收入和声誉影响都很大。这听起来像个艰难决定，但其实根本不是选择题。
David：这最终也是正确的战略决策，正如你刚才说的，页面底部会出现‘由 Google 提供搜索’。关掉 google.com 一天当然会让现有用户不满，但你同时训练了数百万新用户使用 Google，他们会看到页面底部的 Google 标识。
Ben：而他们确实学会了使用 Google。Netscape 合作每天带来总计 300 万次搜索。最开始，Google 还求那些早期门户网站把‘由 Google 提供’的字样加上去，费尽力气想把这个要求放进合同。
后来，Google 的搜索结果又快又准，索引规模又大，‘我们的搜索由 Google 提供’本身就成了向用户展示的价值主张。
David：这变成了搜索界的‘Intel Inside’，没错，是一个零部件品牌。
Ben：完全正确。现在他们有了一些分发渠道、数百万用户，但在 2009 年 6 月收入还是很少。
David：接下来一年左右，Omid 当然也在推进另外两种商业模式。他利用 Netscape 合作的成功，继续签下小型和国际门户网站，拿下更多 Google 门户搜索授权。然后，他们开始争取最大的那家：Yahoo。
Ben：没错。
Ben：好，David，Google 是怎么做大的？
David：到了 2000 年 6 月。就在整个世界开始崩塌时，他们和 Yahoo 签约。互联网泡沫已经破裂，纳斯达克于 2000 年 3 月见顶。到了 2000 年 6 月，Google 与 Yahoo 达成协议，为 yahoo.com 提供所有自然搜索结果，并显示‘由 Google 提供搜索’。Yahoo 还会根据这笔交易向 Google 投资 1,000 万美元。
Ben：真是笔好交易。
David：这笔交易彻底救了 Google。Yahoo 支付的收入和 1,000 万美元投资，让公司撑过了接下来的几年互联网寒冬，直到他们找到 AdWords 商业模式。
Ben：这笔交易当天，Google 搜索用户流量翻倍，每天达到 1,400 万人次。那是 2000 年 6 月，比 Netscape 合作晚了一年。现在他们已经拿到了相当一部分网络搜索流量，每天有 1,400 万人次搜索。
David：第二年，也就是 2001 年，这笔 Yahoo 门户搜索交易完整运行的第一年，Yahoo 向 Google 支付了 720 万美元购买自然搜索结果，这已经是一笔重要收入。再强调一次，Yahoo 的 1,000 万美元投资，加上门户搜索收入、Netscape 和其他合作，再加上他们借 Yahoo 成功拿下的其他客户，这些收入帮助公司度过了互联网寒冬。
Ben：你说得太好了，这一点经常被忽视。那时 Google 已经没办法继续融资，风险投资的钱潮退去了。大家说：‘他们真得开始赚钱了。什么时候才会打开收入开关？’但公司成立才两年。想想今天的初创公司，你不会……
David：期待他们几年内就盈利。
Ben：没错。但 Google 的员工和基础设施都很昂贵，公司规模也大，没有其他融资来源，所以收入真的是唯一选择。
David：就在 Yahoo 合作即将上线的同时，董事会也在推动 Larry 和 Sergey 聘请一位 CEO。作为 A 轮融资的一部分，John Doerr 很不情愿地让 Larry 和 Sergey 承诺聘请一位‘职业 CEO’。Larry 在 A 轮期间和之后的几年里一直担任 CEO，他们真的不愿意这么做，一直拖着。
Ben：找 CEO 花了 16 个月。我不觉得全部原因都是很难找到人，其中一部分应该是：看看我们能不能继续不找 CEO。
David：我最喜欢 Google 聘 CEO 过程中的一个故事是，John、Mike、Sequoia 和 Kleiner 说服创始人聘请 CEO 时有一套标准流程：带他们走访硅谷，让他们和各家优秀公司的 CEO 见面，问他们：‘看到了吗？优秀的 CEO 能为公司做很多事。’
他们也带 Larry 和 Sergey 见遍硅谷的人。两人对谁都不满意，最后几个月后回到 Kleiner 和 Sequoia，说：‘整个过程中，我们只遇到一个符合标准、愿意让他来担任 Google CEO 的人。’
Ben：天哪，是谁？
David：Steve Jobs。
Ben：真的吗？
David：真的。
Ben：他不是他们的偶像吗？
David：是啊。那时他刚从 NeXT 回到 Apple。不管他们是不是真的当真，如果 Steve 愿意来做 CEO，我相信他们会答应。但我觉得他们更像是在对风险投资人表示不服：‘不，我们的要求很高，只有 Steve Jobs，否则免谈。’这太棒了。不过考虑到后来 Apple 和 Google 之间发生的事，也极具讽刺意味。
Ben：十年之后，没错。
David：不过这是一场相当紧张的过程。过了 16、17、18 个月，最后 Eric Schmidt 成为唯一可行的候选人。我觉得 Eric 同时得到双方认可：他是真正的工程师，曾在 Sun 工作；他是 Novell 的 CEO，懂商业，也是上市公司 CEO。他很符合各项要求。而且他也去 Burning Man，Larry 和 Sergey 也去。
Ben：对。
David：Eric 于 2001 年 3 月加入。Larry 和 Sergey 对这个过程似乎仍有怨气，不过最后效果不错，尤其 Larry 意识到，随着公司扩大，有些 CEO 的工作他并不喜欢，可以交给 Eric。他不想管理财务部门，就让 Eric 负责。这个安排正好发生在公司至关重要的时刻：他们需要收入、打造业务，也需要扩大规模。
Ben：是的，三个人一起经营公司。我想他们每天都有固定的例会。不是 CEO 接管后就把创始人赶到一边，而是由 CEO Eric、产品总裁 Larry 和技术总裁 Sergey 一起管理公司。
David：三个人彼此信任，确实比两个人多一份人力。
Ben：我们还没讲过 Googlieness。Eric 如果采取更强势的管理方式，公司里可能会排斥他。最终是 Larry 和 Sergey 的公司。他采取的方式是先学习、理解公司。
有个故事说，他上任第一天左右，就有位工程师因为办公室不够用，决定搬进去和他一起办公，于是他只能在办公室里扎营……
David：就像谷歌工程师会做的事。
Ben：那位工程师和他共用办公室好几个月。这就是 Googlieness。
David：这多少有点像是在考验他。
Ben：是的。这种宏大的世界观是：我们一起解决大问题，无论方案多疯狂，只要听起来不错，就值得追下去。Googlieness 有点乌托邦式，其他公司看起来几乎像邪恶帝国。从很多方面看，它更像一所大学。
David：那就是当时的公司文化。
Ben：他们还想保持校园式的思维，招募没有经验、不知道自己不懂什么的人，让他们用新颖方式解决问题，互相合作。
David：但这些人都非常有能力。
Ben：从一开始，里面每个人的智商都高得惊人。但我觉得，这种乌托邦式的协作文化和他们的智力结合在了一起。
David：研究时和早期 Google 员工交谈，我反复听到一个说法：对不可能的事情保持健康的无视。这是他们的做事方式。
Ben：他们围绕这种文化制定了使命宣言：整理全世界的信息，让所有人都能访问并从中受益。1999 年融资后的第一份新闻稿就写了这句使命宣言，此后一直没变。
David：这句使命宣言的适用范围扩大得惊人。
Ben：我本来想把这段留到分析部分再讲，不过‘整理全世界的信息’既不过宽也不过窄；听起来很利他，能吸引他们想要的人才，同时又能带来巨大变现机会。如果你想整理全世界的信息，又有一群聪明的人，最终就能打造一台印钞机。
他们在 IPO 招股书里有句很棒的话：‘我们相信，实现使命最有效、最终也最有利可图的方式，就是把用户的需求放在第一位。’这句话有三个部分：（a）使命听起来非常利他；（b）它能支撑一个惊人的变现模式；（c）前提是我们确实把用户需求放在首位。
David：我认为 Eric 确实认同这点，因为这也是一场冒险。即使他在 2001 年加入 Google 时，许多门户合作已经在推进，Yahoo 合作也签好了，但当时仍不确定 Google 会不会大获成功。可以看出它能活下来、收入足以维持运营，也有可能盈利。但对方毕竟是上市公司 CEO……
Ben：Novell。
David：他从上市公司 CEO 回到一家私有公司，虽然用户很多，但初创公司已经不再受欢迎。我认为他也是在押注这家公司：‘这就是我想要的，我愿意加入。’
Ben：我完全同意。
David：2001 年春天，Eric 即将接手的 Google 是什么状况？他们已经签下 Yahoo 门户搜索交易。通过 Yahoo 的 1,000 万美元投资和门户搜索收入，公司基本上稳住了，能够挺过互联网泡沫破灭。
Eric 还没正式上任，Larry 和 Sergey 就把注意力转回广告。他们对现状很不满意。虽然目前的广告业务在一定程度上有效，广告主也满意，但它存在不少问题。
第一，广告仍然全靠麦迪逊大道上的销售人员手动谈单。潜在广告主的数量远少于 Google 上搜索、表达意图的人数。
Ben：他们无法真正扩大这门生意。如果继续这么做，就得从少数现有客户那里拿到非常多的广告预算。
David：第二，销售全靠人工，不容易扩大规模。业务规模变大、广告主数量增加时，销售人员也得同比增加，那太糟糕了。最后你就会变得和 Yahoo 一样。这是扩张方面的问题。
用户体验方面也有问题：广告质量没有保障。Google 对用户的价值主张是：我们尽可能提供最高质量、最高效、最好的搜索结果，尽量满足你的需求。但广告并不一定符合这一点，也没有办法确保广告质量。
Ben：没错，它可能好，也可能不好。
David：没错，这是个问题。第四，Google 简直把钱白白留在桌上。他们把搜索关键词中的用户购买意图作为广告产品卖给广告主，但实际仍然只按 CPM 收费。他们没有参与分享广告所创造的经济价值。
Ben：而且他们给每个关键词定价时，有点像凭感觉随手估一个数。
David：没错。到了 2000 年秋天，他们决定着手解决这个问题。
Ben：Google 下一代 AdWords 会解决这四个问题。不过，还有一家公司的做法对 AdWords 2.0 产生了很大影响。
David：可以说，AdWords 2.0 是 Google 的 Instagram Stories 时刻。
Ben：当时有一家创新公司叫 Overture，原名是 GoTo.com。现在来讲讲这个故事。Bill Gross 在自己的初创公司孵化器 Idealab 里创办了它，并于 1998 年 2 月在 TED 大会上隆重推出。
David：那时 Google 也快要推出了。
Ben：没错。当时搜索引擎都有个问题，正如我们说的，这也是 Larry 和 Sergey 发现的问题：搜索质量在下降。
过去，按关键词匹配的算法还够用。那时没人操纵算法，商业活动也不多，大家还不太了解搜索引擎。所以搜索‘狗’时，最多出现‘狗’这个词的网页，很可能就是最相关的网页。这种办法当时还行得通。
到了 1998 年左右，关键词堆砌、在白色背景上写白色文字，还有无论搜什么都让色情内容出现在结果里的做法，开始变得越来越普遍。有人会劫持流量，诸如此类的问题层出不穷。
Bill 提出了一个非常激进的想法：最好的搜索结果应该由自由市场和金钱来决定。谁愿意出价最高，可能就说明谁是你这次查询最好的搜索结果。
对搜索来说不相关的垃圾网站，无法承担高价，因为转化率不会很高。真正能解决你搜索需求的正规企业则付得起钱。这类似电话黄页里的付费收录理念：某个类别中，只有最相关的商家才会愿意付费登上目录。
David：在当时，这完全是个疯狂的想法。不过仔细想想其实很合理。如果我有一个产品或服务，能解决你通过搜索表达的需求，我就应该愿意比其他人出更高的价格来满足你。
Ben：没错。这是 Larry 排名方式的另一种思路。Larry 和 Sergey 在自然搜索这一侧找到了方法，Bill 则在付费搜索一侧找到了方法。Bill 甚至没有开发自己的自然搜索技术。
David：那边全部都是付费结果。
Ben：对，只有付费列表。往下滚动时也能看到自然搜索结果，不过他们会从 Inktomi 等公司授权购买结果，作为补充。
David：Bill 在 TED 舞台上提出这个想法后，遭到了很多批评，甚至有人当场嘘他。但疯狂的是，Bill 的想法基本正确，后来 Google 采用的许多关键理念都源自这里，我们马上就会讲到。
Ben：它的运作方式是：你搜索时，GoTo 会按出价从高到低显示付费结果，没有其他复杂排序。他们还会在页面上显示广告主愿意为一次点击支付多少，比如 21、23、24 美分。
David：完全透明。
Ben：对。第一项洞见：关键词付费广告通过拍卖，出价最高者排在最前面。第二项洞见：当时还是 1998 年，他认为 CPM，也就是按千次曝光收费的模式不对，最终整个行业都会转向按点击计费。那为什么不从今天就开始？所以 GoTo 的广告主只有在用户真的点击时才付费。
这个想法源于 Bill 在 Idealab 有很多公司，可以直接感受到这个痛点。他讨厌自己的公司为各种广告曝光付费，而他真正想买的是点击。
David：在人类历史上，广告一直都是这样运作的。John Wanamaker 有句名言：‘我花在广告上的钱有一半浪费了，问题是我不知道浪费的是哪一半。’这种基于效果的广告模式，只有在互联网出现后才可能实现，因为现在可以追踪点击和转化。广告主终于不用担心预算浪费，知道每笔支出都有实际效果。
Ben：细微之处在于，CPM 对品牌建设仍然有效，但如果目标是转化，真正关心的是点击。按点击付费时，只要广告显示但没人点，你就获得了免费的曝光。在高意图场景里，你不是为了让人看见，而是想促成点击。因此很多品牌广告继续用 CPM 收费很合理，但搜索引擎广告显然应该按 CPC，也就是每次点击成本来计费。
结果如何？一开始就非常成功。GoTo 一年内实现了 1 亿美元收入。
David：远远超过 Google。
Ben：他们找到了一种好商业模式。而且这还是自助式的。广告主可以登录网站、设置出价。之后通过实时拍卖，最高出价者出现在最上方。用过 Google 广告工具的人听起来熟悉吗？
第一年收入就达到 1 亿美元。到 1999 年年中，他们有 8,000 名广告主。对比一下：AdWords 于 2000 年 10 月在测试项目里推出时，广告主只有 350 家。正如你说的 David，这个模式能容纳的广告主多得多。
GoTo 不到一年就上市了。很不可思议，对吧？你可能会想，他们为什么没有成为主导者？其中一个原因是他们没有申请专利，没有为拍卖或按点击付费这些想法申请专利。
准备这期节目时，我有机会和 Bill 聊过。他说话很直接，也很善于反思，确实是个聪明人。他只是觉得这些想法显而易见：‘这就是正确做法，当然应该按点击收费，当然应该拍卖，出价最高者就该赢。’
实际情况是，GoTo 上市前，律师才提醒：‘你最好给这些做法申请专利。’但已经超过申请专利的时间窗口了，因为他一年前就在 TED 舞台上公开讲过这些想法，所以失去了申请资格。
David：TED 大会。真有意思。关于这一切还有些背景。你会觉得 Bill 当然是对的，这些想法太明显了。为什么直到 1998 年才有人这么做？
其实之前有人试过。1996 年有一家搜索引擎 OpenText，曾尝试做付费搜索结果。但那时互联网社区仍然带有乌托邦色彩，规模也很小，起源又是学术圈。1998 年 Bill Gross 和 GoTo 在 TED 上被观众嘘，正是因为当时这种环境。OpenText 在 1996 年尝试付费搜索后，也立刻遭到了反对。
Ben：对，就是异端。
David：没错，当时这被视为异端。大家因此都对这个想法有阴影，觉得那是条不能碰的红线。互联网用户永远不会接受付费搜索。
Ben：挺有意思。也许就算 Bill 申请了专利，也不一定能拿到，因为 OpenText 更早做过。不过这就是早期网络的文化：人们会说，‘你怎么敢用付费收录污染我们的自然搜索结果，还把广告放在最显眼的位置？’
David：最初 Larry 和 Sergey 也是这么想的，对吧？
Ben：对。讽刺的是——我们先快速往前讲一点——Google 推出 AdWords 2.0 时，广告被放在侧栏，并用不同颜色区分。‘赞助广告’的标记很明显，你清楚知道那是独立的广告区，与我美丽、干净的 Google 自然搜索结果完全不同。
今天只要用过 Google 的人都知道，整个世界最终完全按 Bill Gross 设想的方式发展。页面只有一列结果，顶部几条是赞助广告。Google 对它们的标示甚至比 GoTo 当时还弱。之后才是自然搜索结果。曾经被批评为异端的做法，如今成了搜索和搜索变现的主导模式。
David：有意思的是，90 年代中期时机还不成熟。等互联网泡沫充分膨胀后，互联网商业化程度提高，Bill 才能尝试这种模式。后来 GoTo，也就是 Overture，为行业树立了榜样：搜索应该这样变现，整个互联网也可以这样变现。Google 看到了之后，就会想：‘也许我们也该这么做。’
Ben：补充两点。Overture 确实申请过一些关于自助工具的小型专利。后来 Google 因侵权赔了他们 3.6 亿美元。但 CPC 拍卖这些大创意已经公开了，相当于免费留给整个世界。
接下来两年内，他们发现可以把付费搜索模式也提供给门户网站。正如 Google 开始销售自然搜索门户服务一样，GoTo 也开始销售付费搜索门户服务。
进展非常顺利，他们成了一家 B2B 公司，之后更名，从 GoTo 改成 Overture。他们开始给 Dogpile、MetaSearch 供广告，后来拿下了 AOL 和 MSN 等大公司，最后又签下 Yahoo。仅 Yahoo 一家的合同就价值 1 亿美元。
David：Google 还在旁边捡些小钱，求着别人说：‘给我们一点自然搜索结果的收入。’与此同时，Overture 已经掌握了付费结果业务，签下规模巨大的白标收入分成协议。
David：拿下 Yahoo 后，Yahoo 总收入里有很大一部分都来自由 Overture 提供的付费搜索广告，对吧？
Ben：对，我想大约是 75%。直接快进到后来：Yahoo 以 16 亿美元收购了 Overture。中间和微软有过一场小型竞购战，但最终价格就是 16 亿美元。Yahoo 觉得非得拥有这家公司不可，因为这就是它的收入来源。
David：而互联网泡沫破裂后，Yahoo 的市值被严重削弱。它花在 Overture 上的钱，相对于自己的市值来说占了很大一部分。
Ben：但它有什么选择？它受制于这家供应商，因为 Yahoo 的大多数收入来自供应商分成。
David，在我们转回 Google 和它从这些经历中学到了什么之前，先补充一个有趣的事实：你知道 GoTo 曾经试图收购 Google 吗？
David：我不知道。
Ben：这是怎么回事呢？我问过 Bill，他觉得这两家公司简直天作之合。Google 有 PageRank，能提供非常相关的自然搜索，特别适合信息类、非商业搜索。
而 GoTo 则有一套出色的付费搜索系统，用于商业类搜索。你完全可以把两者结合到同一系统里，让它用两种最好的方式呈现相关内容：一条付费，一条自然。
Larry 和 Sergey 在拿到 Sequoia 和 Kleiner 融资前，曾去找 Bill，问：‘2 亿美元怎么样？’
David：哇。
Ben：Bill 觉得好像可以。他认为这个价格很合理，他们确实做出了很有前途的东西。他们差点以远高于那轮融资估值的价格被收购。
David：哇。当时 Overture 已经上市了吗？
Ben：是的。后来 Bill 去找 Overture 董事会。当时 Overture 市值 20 亿美元。董事会的结论基本是：‘我们怎么能把这家重要、有价值、能创造收入的公司 10% 股份，给一家没有收入的小公司？’
David：这会稀释股权。
Ben：所以交易没成。
David：如果这笔交易成交，Google 几乎肯定就不会成为今天的 Google 了。
Ben：没错。这就是反事实收购故事的问题。
David：太精彩了。回到 2000 年秋天，Larry、Sergey 和 Google 终于能重新专注于改进广告产品。研究时我们听到……
看到 GoTo 和 Overture 的模式运作得那么好之后，我想 Larry 和 Sergey 肯定后悔了：‘我们一开始就该这么做，为什么要浪费时间走另一条路？’是的，开发这套技术需要投入很多精力，但显然这是更好的商业模式。
Ben：Larry 和 Sergey 从童年到本科研究项目，一直都是天才。他们构思最初的 PageRank 算法等技术，真的很了不起。但他们的第二种超能力是：不必每个想法都由自己提出。他们很善于听取最好的点子，不管来自谷歌外部还是内部，然后采纳它，让整个公司围绕这个点子展开行动。
David：2000 年 10 月，他们让 Salar 负责改进 AdWords。第一件很明显要做的事，是建立自助服务系统。只要 Google 还在人工接收广告订单，就没办法开发按点击收费等技术。
Ben：也没办法让小广告主加入，扩大客户群。
David：没错。Overture 已经证明市场确实存在。他们有 8,000 家广告主，而 Google 手工销售的广告只有几百家。
Ben：顺便说一句，著名投资人 Tim Draper 当时想投资 Overture，后来也领投了他们的融资。为了亲自试试，他在 Overture 向他推介时打开电脑，出价竞拍关键词‘VC’。
David：太棒了。
Ben：这是我能找到的历史证据，证明 Overture 当时已经有自助系统。后来他被别人超过了。关键词出价从一美分、两美分开始，最后他为‘VC’这个词引发了一场竞价战。
David：故事太精彩了，我喜欢。好，显然首先要做自助系统。但 Salar 和 Larry 私下也在思考：‘我们怎样才能用 Google 的方式来做？’当然会借鉴很多 Overture 的做法，但我想他们已经隐约觉得，这不够 Google，或者说我们在这边做得如此纯粹，但 Overture 的模式也还没有完全做对，它只破解了大约四分之三的商业模式。
Salar 和团队开始认真思考：‘PageRank 这套漂亮的算法可以提供高度相关的自然搜索结果。我们能不能把类似算法也用到广告系统里，保证广告质量？’
没错，付费竞价本身在一定程度上能提高广告质量，正如 Ben 刚才说的。但滥用空间仍然存在。我们还能做些什么，确保广告真的有价值？
如果采用在线自助系统，我们就能追踪点击，最终会切换到按点击付费，也能统计点击率。如果把点击率作为广告展示排序的信号，会怎么样？
这就不只是纯粹价高者得、出价最高就排第一。我们还把广告的点击率效果纳入广告排名系统，或许就能解决问题。
Ben：Ad Rank 就这样诞生了。自然搜索用的是 PageRank，综合了我们之前讲过的聪明指标，比如有多少人链接到你、这些来源有多权威，确保最相关的结果排在前面。
现在付费广告一侧也有 Ad Rank，把 Overture 那些很棒的东西——自助模式、竞价拍卖、按点击收费——和点击率结合起来，再反馈给算法。这就是决定广告位置的两个核心因素：广告主愿意出多少钱，以及用户实际有多经常点击。点击率可以作为相关性的代理指标，让系统知道某个广告是否适合在当下展示。
David：顺便说一句，这样做还有个很好的额外好处。广告排序同时考虑广告主的每次点击出价和广告点击率，从数学角度看，这其实是谷歌实现自身收入最大化的最优公式。
Ben：哦，这个有意思。
David：出价高、用户点击概率也高的广告，就是能让谷歌收入最大化的广告。
Ben：基本上就是在算期望值。
David：没错。
Ben：这也对广告主有利。如果你的广告与关键词更匹配、用户更自然地愿意点击并购买，你就能以更低价格竞价，同时赢得拍卖。
David：所有激励都与用户利益一致。
Ben：而且也有利于用户，因为他们看到的产品会更加相关。
David：没错。这个过程的推出很有意思。2000 年秋天，他们开始开发。第一版包含自助服务和广告质量排序，但还没有 CPC，也没有拍卖机制。很有意思，他们最难的技术工作竟然先做了。
2000 年秋天发布的第一个版本吸引了大量广告主。自助服务打开了长尾广告主的闸门，广告排名里也加入了点击率和 Ad Rank 这类广告质量指标。
广告主很快发现，自己付的仍然是 CPM，而不是按点击付费。于是他们发现可以自己点击广告来作弊，因为这样会提高点击率，广告就会获得更多展示。
Ben：这太好笑了。
David：他们还没按点击付费，所以点击自己的广告并不会让他们多花钱。
Ben：从效率上说，用自己的广告曝光来提高点击率，其实挺划算的。
David：没错。有几个月的时间，互联网历史上最好的套利方式就是点击自己的广告。
Ben：太好笑了。
David：不过这也证明了整个模式有潜力。随后他们把 Overture 模式的其余部分也借鉴过来。现在到了 2001 年，他们加入了按点击付费和竞价拍卖。有意思的是，在拍卖模式上，Google 比 Overture 又进一步，采用了第二价格拍卖。
Ben：这是个极其聪明的机制。到目前为止，我们在节目里已经讲了八种聪明机制，但这一个尤其精妙。拍卖赢家付的钱不会超过第二高出价再加一美分。
比如我出价 20 美分，你出 30 美分，另一个人出 50 美分。那个人会赢，但只需支付 31 美分。你可能会觉得：‘这对 Google 太傻了，它们在白白放弃收入。’但谷歌从长远角度考虑，更愿意让广告主信任自己，不觉得自己被榨取；也不想让他们不停地检查竞争者出价、不断调整价格。短期看，每次点击少赚几美分，但长期来说，这其实能最大化整体价值。
David：这和你我一直讨论的‘价值最大化潜能’有点像。每家伟大的公司都保留了一部分尚未完全榨取的价值潜能。Costco 是最极端的例子，不过 Google 也有类似做法。
Ben：这个观点太好了。第二价格拍卖就是一种储存潜在价值的方式。
David：这里还有个有趣故事。推出新模式时，广告主很难理解拍卖是怎么运作的，也不明白为什么对他们有利。
Ben：以前他们只要开一张支票。
David：再传真过去。
Ben：一张支票就能买到一大批广告展示。现在却要面对复杂的新系统。
David：有个小故事能说明如何教育广告主理解这个模式。我们今天熟悉的完整 AdWords 版本于 2002 年初正式上线。
Sheryl Sandberg 也差不多那时加入 Google，负责广告业务。她工作的一部分就是向广告主介绍新模式、解释其好处。
她怎么解释都不顺，就给导师 Larry Summers 打电话。Summers 曾任美国财政部长，而 Sheryl 当时在他手下做过办公厅主任。
她说：‘Larry，我很难向广告主解释这个第二价格拍卖，听起来太奇怪了。’Larry 回答：‘这叫 Vickrey 第二价格拍卖。经济学文献里讲过很多，这其实是最优的拍卖方式，美联储卖国债也是这样。你只要告诉广告主这一点。’
于是她照做了。我觉得广告主可能没立刻理解，但最终大家接受了这个说法。
Ben：太有意思了。Google 迁移广告主到新模式的过程确实很痛苦。他们把这个项目叫作 Project Sunset：让旧模式逐步退场，转到新定价模式。即使新模式对大家都更好，迁移过程还是很难受。我还想讲一段和 Overture 有关的趣事。
David：好啊，说吧。
Ben：我认为可以肯定，Google，尤其是 Salar，推动了点击率的重要性，并意识到应把它纳入系统。
但 Overture 其实更早想到了这一点。问题在于，他们团队实现后，广告主不知道该出多少钱了。
Overture 一直强调透明：页面上清楚显示每个价格。但现在价格顺序发生了变化。广告主会问：‘我出多少才能排第一？’而且系统变成了不透明的黑箱，这与他们一贯强调的透明完全相反。
Overture 没有承受迁移到新模式所需的阵痛。他们放弃点击率指标，不再尝试，而这最终成了整个模式的关键。
David：这也提醒我们一个不能不提的重要事实。每次用户搜索时都要动态执行第二价格拍卖。在 2001 年，尤其按 Google 的规模做到这一点，需要非常强大的技术基础设施。
Ben：没错，以 2001 年的技术条件来说，确实如此。
David：我完全相信 Overture 也尝试过实现它，想法也一样，技术能力还不错。但再回到 Google 的基础设施、商品化硬件、扩展式数据中心和分布式文件系统：要真正大规模运行拍卖，你需要只有谷歌拥有的特殊基础设施。
我们正在讲 Google 广告模式转型的阵痛，也就是把整个业务迁到新的 AdWords 模型上。很难用几个数字来概括。2001 年，Yahoo 合作拯救公司的那一年，Google 全年收入是 8,600 万美元，利润 1,000 万美元。因此他们在 2001 年就实现盈利。
无论按什么标准衡量，对一家初创公司、尤其是在互联网寒冬中的公司来说，这些数据都很好。不过这些收入大多来自门户合作和旧版广告系统。Project Sunset 要把这部分收入迁移到新广告系统，相当于让很大一部分收入面临风险。
Ben：没错。
David：是的，这不是轻松的决定。由于新系统表现明显更好，最终选择它很明确，但当时 Google 的处境仍有些脆弱。
Ben：与此同时，Eric Schmidt 刚加入公司，发现 Google 有 50% 的搜索来自美国以外，但他们没有国际广告销售，也没有国际业务。
他几乎像开玩笑一样对 Omid 说：‘你周一早上去机场。我会打电话告诉你该买张机票去哪个市场，我们就从那里开始。’
David：或者你随便挑一个国家，我们再想办法。
Ben：他们在许多地区建立了小型创业团队，自主经营，向本地市场销售 Google 的新广告系统。这个办法基本奏效了。
第一年，Omid 几乎整年都在飞机上。国际收入占比达到 18%；2002 年达到 22%，2003 年为 29%。今天国际业务约占 Google 的一半。他们还曾在中国经营业务，直到后来和中国发生冲突。冲突开始于什么时候？大约 2002 年……
David：可能是 2003、2004 年左右。
Ben：对。最后谷歌在 2010 年选择退出，而不是继续审查搜索结果。但从 2001 年 Schmidt 说‘我们需要国际业务’开始，除了中国以外，他们在世界各地都顺利建立了国际业务。
David：对。2002 年是 AdWords 转型之年。剧透一下：它奏效了。2002 年公司收入达到 4.4 亿美元，是上一年 8,600 万美元的约五到六倍，而且这期间他们正在把所有收入都转到新模式上。我说‘所有收入’是字面意思，因为原先 8,600 万美元中有很大一部分来自门户合作。
到 2002 年年中，谷歌发现付费搜索和 AdWords 运作得很好，于是开始想：我们不应该再向门户收取自然搜索结果的费用，而应该付钱给门户，让他们在自己网站上展示付费搜索广告，并分享广告收入。这就带来了 2002 年夏天与 AOL 的重要协议。
Ben：哦，对。
好，AOL 这笔交易。为了说明 2002 年 AdWords 新模式发展有多快，先回顾一下背景。它当时进展非常顺利。就在几个月前，2001 年底，Yahoo CEO Terry Semel 参加了一场晚宴。Semel 是位大型媒体公司的高管，当时刚接手 Yahoo 这家重要互联网公司。
David：Terry 和创始人们坐下来谈，说：‘伙计们，我想我们是你们最大的客户。我们付钱买你们门户合作中的自然搜索结果。’他们说：‘没错。’Terry 接着说：‘我们付的钱还不到 1,000 万美元。你们现在有多少业务？如果我们是最大客户，而我们付的钱还不到 1,000 万美元，那你们的业务能有多大？大家却都对你们这么兴奋。’他们回答说，大家确实看好他们正在开发的一些东西，显然包括即将推出的新 AdWords 系统。就在当场，Terry 提出以 10 亿美元收购 Google。
David：哇。
Ben：而且当时他们几乎没有收入。那时 Google 在 IPO 前非常保密，业内其他公司并不了解它的真实情况。Terry Semel 见了他们，但对他们的收入没有准确概念，只知道自己是最大客户。我觉得这说明了在短短 12 个月里，Google 的情况变化有多惊人：收入增长了五倍，对吧？
David：没错。他们 2001 至 2002 年收入增长超过五倍，从 8,600 万美元升到 4.4 亿美元。
Ben：他们对这个表现很满意，于是决定联系 AOL。AOL 是一个重要的流量来源，当时有 3,400 万用户。现在回想起来很有意思：AOL 当时仍是一家重要的大公司。如果 Google 能成为 AOL 的搜索结果提供商，更重要的是成为它的广告提供商，这可能会让 Google 一举做大。
David：天啊，2002 年我大概正好从用 AOL 上网过渡到高中毕业那会儿。我想我们那年、或者前一年刚装上宽带。
Ben：有时感觉那是一辈子以前，有时又像昨天。
David：对。2002 年夏天，新的 AdWords 模式势如破竹。Google 去找 AOL 谈合作。
Ben：顺便说一句，Yahoo 看到了这一点。他们回来问：‘3 亿美元怎么样？’
David：我听说过 30 亿美元这个报价。
Ben：没错，Google 反过来问：‘50 亿美元怎么样？’当然最后没谈成，这也是他们最后一次认真尝试收购 Google。
David：后来 Yahoo 收购了 Overture。正如我刚才说的，Yahoo 花 16 亿美元买 Overture 时，这已经占了 Yahoo 市值的很大一部分。如果他们真的接受了 Google 创始人提出的 50 亿美元报价，那就会是反向收购了，等于 Google 接管 Yahoo。
Ben：好观点。其实 Google 提出 50 亿美元几乎像是顺手扔出去的报价：‘要不我们买下你？’
David：对，就是反向报价：我们来收购你。
Ben：太好笑了。说回 AOL 交易。当时 AOL 有 3,400 万用户。他们的搜索体验，1999 年至今的三年里，自然搜索结果由 Inktomi 提供；付费搜索结果则由 Overture 提供了两年。现在他们要在两种方案中选择：继续用这两家，还是让一家接管全部业务？毕竟 Google 现在似乎有完整解决方案。
Google 赢得了这笔交易。我们可以谈交易背后的理念，但先来看看主要条款。广告主都在 Google 注册，使用 Google 的界面，由 Google 负责招揽客户。或者 AOL 可以对广告主说：‘我们一直有合作关系。你可以在我们搜索以外的其他业务上买广告；但搜索广告请去这个网址，通过 Google 下单。’
David：好，继续说其他交易条款。不过这已经非常重要了。
Ben：没错。这太重要了。Google 会把这部分广告收入中的 85 美分返给 AOL。AOL 把整个搜索广告业务交给 Google，换取两项东西。
第一，他们要求获得更多覆盖范围。最终拿到一项权利，可以每股 3 美元购买 740 万股 Google 股票，总投资为 2,200 万美元。这是交易的一部分。第二，Google 还保证提供 1 亿美元收入。
David：对。即使整个合作搞砸了，也能确保至少拿到 1 亿美元；如果广告效果好，还能拿更多。另外，他们还分到 85%。
Ben：疯狂的是，Google 当时根本拿不出 1 亿美元。2002 年 5 月谈这笔交易时，新模式才刚开始见效。
Sergey Brin 说过：‘我们可能会破产。从字面上讲，这是 Google 押上整个公司的赌注。’可以把它看作财务杠杆。他们承担了一笔以固定金额计价的义务，要保证支付 AOL 这笔收入。如果 Google 得益于上涨，那会是一场大胜；但如果业务下滑……
David：如果他们没能在 AOL 上把这套模式做好……
Ben：没错。显然他们非常有信心，但如果发生意外，比如发现广告卖不到原先预计的价格，结果就会从‘哦，真遗憾’变成‘签完这笔交易后，我们要破产了’。
David：这是一个非常、非常有争议的决定。我觉得最后是 Larry 和 Sergey 坚持推动的。
Ben：完全正确。Ken Auletta 的书里有段很精彩的引述。Omid 说：‘这么做是在拿公司下注。’Larry Page 回答：‘我们应该能从这些页面中赚到钱。如果做不到，我们就活该倒闭。’
David：说得真好。没错，这些就是交易条款。最重要的是，广告主会使用 Google 的系统，这就是值得押上公司的原因。
这时 Google 发现了我们在 Meta 那期节目里讲过的道理：Meta 首席技术官 Andrew Bosworth 认为，广告越多，广告效果越好。他后来劝 Zuck 和 Sheryl 说：‘不，我们需要在信息流里展示更多广告，之后广告效果就会变好。’
如果你根据排名和定向动态投放广告，广告库存越多，候选广告就越多，也就越容易选出最合适的那一条。因此把 AOL 的搜索广告库存并入 Google 系统，具有极大的战略价值。
Ben：这就是市场流动性的问题。
David：没错。
Ben：市场交易量越大、流动性越深，就越有可能找到和查询完美匹配的广告。
David：如果广告主数量很少，市场就会很薄。研究时我采访的几位 Google 员工都告诉我，如果 Google 一开始就直接推出后来那种完整的 AdWords 模式，冷启动会非常困难，因为广告库存不足。广告主太少，就无法提供神奇、高质量的广告体验。他们几乎必须按原来的方式逐步建立市场，再把 AOL 之类的供应量接进来，增加市场流动性。
Ben：挺有意思。我想停一下。你说‘神奇’，搜索广告本身其实没什么神奇的。不过我觉得你说得对：它们是最不招人反感的广告，因为最有可能是用户想找的东西，虽然并不能给我任何惊喜。
David：抱歉，我说的‘神奇’是从经济角度说的。我觉得这是人类历史上最神奇的经济交易方式。
Ben：对广告主来说，你恰好在用户最有意愿找你服务的时刻触达了正确的人。这确实是很神奇的经济杠杆。
David：就像本期一开始提到的，谷歌凭这套商业模式赚得比任何公司都多，因此说这是人类发现的最神奇的商业模式，也是同义反复。
Ben：这件事上 Inktomi 也发表过看法。他们对 AOL 的决定接受《华尔街日报》采访，说 Google 会拿走用户，不会帮助你建设自己的门户网站。他们说得并没错。今天还有多少人用门户网站，又有多少人直接用 Google？
那么这笔交易最后表现如何？他们押下了很大的注，承担了 1 亿美元的保证金。既然押上整个公司，就必须非常确定能兑现承诺。
David：结果他们做到了。
Ben：做到了。仅 2002 年交易生效后的半年，AOL 就赚了 3,500 万美元；2003 年赚了 2 亿美元。
David：哇，远远超过收入保证。
Ben：当然。这让 Google 几乎一夜之间成了付费搜索市场的重要玩家。此前他们根本不在这个市场里，Overture 才是主导者。这是一场押上公司的重大决策，结果好得不得了。
David：他们实际上从 Overture 手里拿走了这批广告库存，Overture 原本是 AOL 的合作伙伴。
Ben：正是如此。Sheryl Sandberg 也在这件事中大显身手。David，正如你刚才说的，她在过去一年左右、Eric Schmidt 加入前后加入了 Google。当时她还在找适合自己的工作，在公司里到处看看。我想她的职位类似业务部门经理，但 Google 当时实际上也没有明确的业务部门。
Omid 找她谈，说：‘你想找一份重要的工作，对吧？’她说是。Omid 回答：‘我们刚签下了这个很大的 AOL 合同。现在新增了大量广告主，也有一堆我们还不知道怎么服务的广告类别。我们需要组建一支大团队来服务这几千名广告主。’
这些人必须聪明、灵活，因为我们目前没有相应系统。之后，他们还要想办法扩展自己的工作方式，避免公司不断招聘更多员工。他们需要把想法反馈给技术部门，让公司从这些员工身上获得更大的杠杆效应。
Sheryl 招来了一群优秀人才，建立了整个 AdWords 销售团队来服务 AOL 这个大客户。这就是她后来去 Facebook 担任 COO 之前，在 Google 做的工作。
David：我们下一期 Google 节目会讲她的故事。我想，在谷歌消化这笔交易、意识到它的巨大战略价值后，这让谷歌有了信心，开始主动争取各地的流量分发。
他们突然意识到：如果 Google 的自然搜索和付费搜索都能融入互联网上任何地方的用户体验，我们就应该尽一切努力实现，因为这会扩大市场流动性、发展业务，我们就能把整个互联网变现。
Ben：天啊，他们确实做到了。David，你想谈谈分发吗？现在讲？
David：讲吧，好。
Ben：我等不及了。我们会讲他们做过的各种疯狂分发尝试，但在此之前，值得讨论搜索商业模式。我们整集都在谈这件事，不过有一个特别的独特属性，一旦理解，就会彻底改变你对分发的看法。
搜索是赢家通吃的市场。不只是因为它规模大、面向消费者、覆盖各行各业。还有第二层原因。
它也有传统的规模经济。生产 1,000 个小部件，比生产 10 个便宜。和其他公司一样，谷歌也能把基础设施和员工的固定成本摊薄。
David：而且正如我们之前说的，他们的基础设施模式更好，等等。
Ben：没错。但 Google 还有一种奇妙现象：随着规模扩大，单位成本不仅下降，每单位收入还会上升。原因是每个关键词的竞价人数越多，市场里的价格发现就越充分，最终获胜的出价会高于竞标者较少时的价格。
David：这又是建立更深市场流动性的一个理由。
Ben：没错。还有一点：广告主会竞拍那些不太常见的关键词。如果只有全球最大的 100 家广告主，你只能把部分搜索变现。但如果有大量长尾广告主，就能让更多搜索有广告可投，任何一次搜索产生收入的概率也更高。
市场流动性越高，每次搜索的收入就越可能高于规模较小的搜索引擎。这里不只是单位成本下降，规模扩大还会通过竞价系统提高每次搜索的收入。
David：我们还可以在 Bosworth 之前在 Facebook 提出的‘广告越多，广告效果越好’上再加一句：广告越多，效果越好，生意也越好。
Ben：完全正确。随着规模扩大，这种拍卖市场系统能让每次搜索带来更多收入，太不可思议了。
David：这就是规模报酬递增。
Ben：没错。沿着这条逻辑继续推：每次搜索的价值越高，每个用户的生命周期价值也越高。这就意味着，你能比其他搜索引擎花更多钱去获取新用户。
一旦你理解了这一点，并领先其他对手一点——这就是 2002 年的 Google——你就可以进一步扩大优势。一旦开始这样做，别人就很难追上。
这个循环是：先获得分发——我们还没讲具体怎么做到，但门户网站合作已经稍微体现了这一点——分发带来搜索量；更多搜索带来更多关键词竞价；关键词竞价推高拍卖价格；更高的价格给 Google 带来更多收入；更多收入又让 Google 能花更多钱买分发。正向循环就这样不断延续。
显而易见的教训是，不能只坐着等待自然增长。2001、2002 年，Google 已经有了很好的自然增长和全世界最强的品牌，但你必须积极行动，尽快拿下这个市场，因为别人也会想到同样的办法。
接下来该怎么做？第一，大幅提高给分发合作伙伴的收入分成，有些情况下甚至给出所产生收入的 100%。我们稍后再讲合作伙伴是谁。刚才也提过 AOL 交易，Google 愿意给 AOL 85%。
David：分成比例可真高。
Ben：对某些合作伙伴，Google 非常激进，基本上就是：‘一段时间内，全部收入都给你。’
David：只要你愿意加入。
Ben：没错。如果每次搜索的变现能力是 Google 最强，那它给分发伙伴的分成就能比别人更好。假设大家都给 70%，Google 的 70% 也会比别人的 70% 更值钱。那就扩大优势，甚至给 100%。我还听说有个例子，他们给出的分成甚至超过 100%，因为他们意识到这笔投资最终的回报实在太……
David：这块资产太值钱了，值得用来换分发渠道。
Ben：是的。最终，竞争对手在经济上根本无法跟上这类定价。他们会耗尽资金，无法像 Google 那样支出，因为 Google 的单用户变现能力太强。意识到这一点，就是掌握了一件秘密武器。
作为一家私有公司，这时也有优势。其他一些搜索引擎已经上市，必须持续公布稳定的业绩指标。Google 则可以做一些看起来不太理性的事，例如在某些情况下为分发渠道支付过高价格，甚至冒着让某个季度业绩变差的风险。
最终，Google 发现了这个特性，并相信搜索会变得非常非常大，不是 10 亿或 100 亿美元的市场，而是如今年收入达 5,000 亿美元的市场。这值得押上一切。他们敢于进行极其庞大的投资，而其他人还在担心：‘最后的回报值得我们投入吗？’Google 的想法是：只要能率先进入并成为最大玩家，任何投资都值得。
David：我们刚才讲的是门户网站搜索合作带来的分发。说说他们后来做的其他疯狂事情吧。一旦理解了这一点，游戏就变成了不惜一切代价获取用户和广告主。
Ben：完全正确。目前，用户得知道怎么输入 google.com，很不方便。要是不用听朋友介绍、不用先打开网页并收藏起来，也能找到用户，那就太好了。你又没有自己的浏览器。那怎样才能让 Google 搜索框直接出现在浏览器里，而不是只出现在 google.com 上？
David：顺便说一句，当时浏览器归微软所有。如果有人会发现这个秘密、必须提防，那就是微软。
Ben：微软当然也发现了这个秘密。
David：具体来说，谷歌当时已经开始甩开其他市场参与者。就算只晚一两年，想花大笔钱追赶 Google 也很困难。
Ben：除了微软，几乎没人有这么多钱。
David：先剧透一下第二部：几年后，谁会花大笔钱来和 Google 竞争？微软。
Ben：好，微软有 Internet Explorer，Google 没有浏览器。怎么办？当时是 2000 年 12 月，还没到 Chrome 的时代。隆重推出 Google Toolbar。
David：Google Toolbar。我做研究时看到这个东西，简直像打开了尘封多年的回忆。我当年特别喜欢它。快 15 年没想起它了。天啊，大家都觉得这是善良的 Google 之神送给互联网生态的一份礼物。绝非如此。它是 Google 商业战略中极其重要的一环。
Ben：它在 2000 年 12 月很早就推出了，当时公司成立才两年半。AdWords 2.0 还没开发出来，刚推出的是 AdWords 1.0。
这既是我们正在讲的进攻策略——积极争取用户——也是防御策略。Google 担心微软会进入搜索领域，并把 Internet Explorer 当作武器。如果微软拥有浏览器，就能随意把流量导向任何地方。也许得给年轻听众解释一下工具栏是什么？
David：对，Google Toolbar 是什么？工具栏是什么？
Ben：它是一个插件，相当于今天的浏览器扩展，会在书签栏下面加一条工具栏。我不确定当时有没有书签栏，大概就是在浏览器窗口顶部、书签栏所在的那块位置。
David：对，在窗口顶部。
Ben：工具栏上有一个小小的 Google 搜索框，还带有其他功能。用户不用先去网站，直接从工具栏就可以搜索。
David：现在所有现代浏览器都能直接在顶部的地址栏里搜索。
Ben：以前这两个输入框是分开的。最初只有网址栏，后来浏览器受 Google Toolbar 启发，才加入搜索框。
下面讲讲它的经济效益。安装 Google Toolbar 后，用户平均搜索次数会变成原来的七倍。
David：这很正常。
Ben：这让用户价值变成七倍，因此你可以花很多钱让用户安装工具栏。
David：那 Google 怎么花钱让用户安装 Google Toolbar？
Ben：它不是付钱给用户，而是付钱给软件开发者。一个 Google 用户平均每年能带来 2 美元收入；如果装了 Toolbar，即便保守估计也能带来 10 美元以上。中间大约有 8 美元的差额，可以用来做用户获取。估计 Google 平均每次 Toolbar 安装的成本远低于这个数，但你可以理解这能带来多大的增长：每个用户今年就能多创造 8 美元价值。顺便说一句，ARPU，也就是每用户平均收入，当时正在快速增长，所以这 8 美元只代表今年的……
David：之后会变成 20、50、100 美元。
Ben：所以 Google 不惜一切代价，让各种应用安装程序都捆绑 Google Toolbar。Adobe 也是合作方。你下载 Adobe 应用时，恭喜，附赠 Google Toolbar。你可能不知道，Google 为此付给 Adobe 一大笔钱。RealNetworks 也一样，WinZip 也一样。他们非常积极。
David：再说清楚些，用户下载以前所说的‘程序’，也就是在电脑上运行的应用时，Google 会付钱给软件制造商，让他们捆绑 Google Toolbar 这个‘特洛伊木马’载荷。它随后就会潜伏在 Internet Explorer 等浏览器里，Google 就能从你身上多赚很多钱。
Ben：最刻薄的说法是，这就是广告软件、间谍软件，是特洛伊木马。
David：但用户很喜欢。我就很喜欢 Google Toolbar。
Ben：完全同意，不过这种做法本身……
David：你要讲弹出窗口拦截功能吗？
Ben：我不讲，你来说。
David：开发工具栏时，他们觉得用户会喜欢，因为大家本来就喜欢 Google，也喜欢随时搜索。这本身就是产品价值主张。但当时弹出广告是个大问题，最受欢迎的浏览器插件之一就是弹出窗口拦截器。Google 想：‘既然如此，为什么不让 Google Toolbar 也拦截弹出窗口？’
Ben：这又多了一个安装它、成为黏性 Google 用户的理由，真聪明。他们甚至直接和 Dell 合作，确保新电脑装上 Windows 后，Internet Explorer 里预装 Google Toolbar。
David：太棒了。
Ben：他们还在 Firefox 刚开始流行时，签下协议成为它的默认搜索引擎。几十年来，这一直是 Mozilla 的主要收入来源。这个例子和你关系很近，David。你还记得 Google Earth 收购吗？
David：当然记得，经典的 Acquired 节目。
Ben：Google 是一家靠广告赚钱的公司。收购 Google Earth 后，他们曾讨论怎么在 Google Earth 里放广告。但后来发现 Google Earth 正在病毒式传播，人们疯狂下载，因为在地球仪上到处探索真的很酷。
David：最初的 Google Earth 是电脑上的独立程序，还没有整合到网页应用 Google Maps 里。
Ben：和 Google Earth 相比，当时 Google Maps 很简陋，功能也完全不同。Maps 主要用来查驾车路线；Earth 则可以放大看到自己的房子，还能以 3D 视角探索，太酷了。
Ben：他们只是把 Google Toolbar 和 Google Earth 安装程序捆绑在一起，Toolbar 带来的价值就远超成本，不需要在 Earth 里放广告。
David：远远超出成本。
Ben：太疯狂了。
David：所以 Google Earth 里不必放广告。
Ben：真的非常惊人。到 2000 年代中期，ARPU 最终会增长到 10、20、30 美元。Toolbar 用户总是比非 Toolbar 用户更黏着 Google。Google 因而有越来越多资金用来获取新用户。不用剧透太多，这套策略一直延续到今天有争议的 Apple Safari 合作，以及 Google 现在每年支付给苹果数百亿美元的流量获取成本。
这里的重点是：对，Google 产品最好、速度最快、技术最先进、文化也出色。但大家忽略了他们在分发合作上的激进程度。他们并不是坐等用户自己找到 Google。
David：而且这一切也有战略意义。过去一个月我一边采访研究对象、一边思考该如何讲这个故事，觉得第一期 Google 节目有点像我们的 Costco 节目。Google 的商业模式就像一场优美的芭蕾，每个部分都相互强化、彼此配合，合在一起创造出了有史以来最好的商业模式。
Ben：有意思的是，Toolbar 最终是最有效的一款，但这不是他们唯一尝试过的方式。他们做过很多桌面应用，比如 Google Desktop，可以搜索你的电脑桌面，并把结果以隐私方式整合进网页搜索里。
David：这相当于最初 Google Enterprise Search 应用的重新包装，后来叫 Google Desktop。
Ben：这些应用和客户端产品的整体策略，基本上都是让你成为更黏着的 Google 用户。你知道这段故事的最后一章吗？2004 年，Google 招了一位新产品经理，接管了包括 Google Toolbar 在内的客户端应用团队。这位产品经理就是 Sundar Pichai。
David：没错。
Ben：这期节目里关于 Sundar 我们就讲到这里，不过未来他会扮演更重要的角色。
David：这确实突出说明 Google Toolbar 有多重要，也说明公司对它有多保密；它其实是整个战略中至关重要的一环。或者说，是战略支点。
在聊 IPO 和本期结尾之前，还有一个商业发展的故事值得讲。这是把 Google 商业模式继续向外扩展的另一种方式，也就是 AdSense。
Ben：这是 Google 在搜索结果页上的 AdWords 之后，第二条重要业务线。
David：AdSense 是进一步扩展 Google 战略模式的另一个聪明想法。在 AdSense 之前，Google 只能在有人搜索时赚钱。搜索查询就是 Google 商业模式里最小的收入单位。
Ben：搜索查询其实并不经常发生。但每次发生时都很有价值，因为用户有明确意图。不过人们大多数时候浏览的是其他网站，而不是 google.com。
David：人们花在网上消费内容的时间远远多于搜索的时间。搜索意图强，所以非常有价值，但网络上还有大量内容和时间，是 Google 无法变现的。
不过，Google 已经为 PageRank 和自然搜索建立了很多技术，能理解页面内容、生成搜索结果，也为广告系统开发了广告定向、质量评估和点击率预测功能。他们意识到，其实不一定要有搜索查询，才能针对用户正在浏览的内容投放有效广告。我们能否在出版商的静态网页上运行一套类似算法，把搜索某个关键词时本该展示的广告，反过来匹配到这个网页上？这真是个绝妙的想法。
Ben：有点不同，因为这里是根据内容匹配广告，而不是根据用户意图。广告是为了贴合周围内容。但如果你正在阅读某种主题，可能将来会对它产生需求，甚至现在就已经有一些较弱的意图。
David：而且我们已经有一批广告主在系统里。
Ben：以及他们的广告。
David：广告也已经在系统里。
Ben：我们可以直接拿来用。
David：在网页上展示同一批广告。
2003 年 2 月，他们提出这个想法。当时 Google 的广告库存仍然严重不足。广告主想在搜索查询旁展示广告的需求，远远大于系统里可用的搜索量。
Ben：这就是为什么拍卖奏效了。如果搜索量更多，大家就会一直用一两美分的低价抢所有广告位，然后轻易赢得竞价。
David：企业最好始终处于供给受限状态。Google 的传奇工程师 Jeff Dean 在六周内就打造了 AdSense 的整套系统。
Ben：当然，他做得到。
David：有个很精彩的故事。他们先在 Google Groups 上推出，然后想找真正的第三方网站测试效果。他们的办法是先在这些网站上购买展示广告位，再用 Google 的技术提供广告。具体来说，他们把 AdWords 文字广告嵌入展示广告区域，显示在网站页面上。
Ben：我记得这些。很长时间里，出版商启用 Google AdSense 后，页面横幅里会出现三列看起来像搜索结果的文字。
David：没错。AdSense 一开始就是这样。他们最喜欢用 HowStuffWorks.com 做测试。后来发现，这个网站的页面用户意图很明确，商业化潜力也很高。反向推导会在这些页面上触发哪些 AdWords 查询后，他们发现这些页面很适合展示广告。
Susan Wojcicki 作为产品经理参与了这个项目，AdSense 最终成为谷歌的另一项重要业务。它的利润率远低于谷歌自己的第一方 AdWords 业务，但一开始就给谷歌增加了数亿美元收入。
Ben：不同时间点有不同估算，有时说他们分成 67%，有时说 80%。但正确的理解方式是：Google AdSense 每次点击产生的大部分收入会分给网站出版商，谷歌自己只留下较少的一部分。
David：没错。
Ben：而如果是你自己拥有搜索结果页、自己投放第一方广告，就能拿到 100% 的广告收入。
David：不过这和他们与 AOL 及其他门户网站做的广告分成交易很像，本质上都是和出版商分享收入。
Ben：说得好，这就是别人的流量。顺便说一句，AdSense 推出后，Google 多年来和出版商的关系一直很复杂：谷歌到底对出版商有利还是有害？这对新闻行业意味着什么？等等。
就在 AdSense 刚推出时，出版商尤其是小型出版商非常喜欢它。我只要在网上做内容，放入一小段 HTML 代码，Google 就开始往我银行账户里打钱。太棒了。
David：再想想，这也是 YouTube 创作者商业模式的前身。‘等一下，我只要制作内容、上传到 YouTube，Google 就会把钱打进我的账户？’这是这种模式的第一个版本。
Ben：对小企业主来说，让广告网络在你的内容上投放广告，是件很美妙的事。
David：确实，而且还能接触 Google 那么多广告主带来的流动性。他们于 2003 年年初，也就是第一季度末前后，让 Jeff 写好代码并推出 AdSense。到当年年底，短短几个月后，它的日收入就超过 100 万美元。
Ben：太疯狂了，增长速度真快。不过我们现在只聚焦在 AdSense 上，当时 Google 还没上市，公司的其他业务也都在发展中。
还有些不完全符合主线、但值得分享的公司发展。其一是 20% 时间制度正在运作，员工推出了各种有意思的副项目。
还有 Google Labs，这是一个很棒的产品测试和展示渠道。Google News 就是从这里诞生的。确实有人在 20% 时间里出于个人兴趣做出了它。尤其是 9·11 事件后，用户迫切想要一种能快速更新……
David：新闻主题内容的方式。
Ben：对。
David：那时做不到。以前得去 cnn.com。
Ben：所以 Google News 开始得到很大关注。顺带说一句，和出版商之间的争议也开始升温。
第二件事是自然搜索排序持续发展。最初只有 PageRank，后来加入了锚文本，他们开始使用各种因素。到了 2007 年，排序时已经使用 200 种不同信息。
早期信号里，我知道有些数据是通过观察流量反馈出来的。于是出现了数据网络效应：用户越多，Google 就越好。比如，如果某个搜索查询下用户每次都会从某个页面快速离开，那这个页面显然不该出现在结果前面。
David：那说明这个查询的搜索结果做得不好。
Ben：另外还可以做个性化。我们能从你过去的许多行为中学到什么？不过先不剧透太多，那时人们还不太需要登录 Google，所以个性化效果有限。等 Google 账号普及后，这一功能才真正发展起来。
我以前不知道这一点：PageRank 确实让 Google 起步，但今天它已经不是算法中最主要的差异化优势。
David：PageRank 只是起点。我觉得这也体现了 Larry、Sergey 和 Google 与其他搜索引擎之间的思维差异。其他人会说：‘好，我们有了一个洞见。解决搜索了。’Google 从未说自己解决了搜索问题。
Ben：他们一直持续投入。我觉得第一，他们相信搜索市场会比任何人想象的都大；第二，他们意识到网络内容的指数级增长速度，超过了 Google 建立索引或想出聪明排序方法的速度。内容一直在动态变化，他们永远无法追上。因此必须持续投资，不断逼近好的结果，因为根本不可能实现最优结果。
David：完全正确。
Ben：第三项持续发展的关键是基础设施。多年来，他们投入了大量资金和资源，建设之前讲到的各种硬件，以及大量软件系统。
David：而且硬件策略从早期非常有创业精神地使用便宜的商品化硬件，发展到自己设计数据中心。
Ben：完全正确。他们还自行设计文件系统，例如 GFS。下一期会谈到更多这类内容，不过当时他们已经在开发真正创新的系统级软件。
§03文稿（第三部分）
David：还有 Bigtable、MapReduce 等等。
Ben：是的。除此之外，他们也为同义词匹配写了巧妙的搜索软件。人们不太注意这一点，但同义词匹配对做好搜索非常关键。
如果用户搜索‘猫’，但网上有一篇关于小猫的页面内容高度相关，而你又无法识别同义词，那就永远不会把这篇页面推荐出来，即使它确实非常相关。
Google 有很多这样的小技巧。比如他们发现，用户先搜索‘很酷的猫照片’，随后把‘猫’改成‘小猫’，而且这种情况经常发生，于是就能推断它们是同义词。然后他们可以实时更新自己的同义词词典，让搜索结果更好。他们有成千上万种类似方法，不断优化、持续推进。
我们现在讲到 2003 年底。从这时起，Google 基本不再受资本限制，想做的点子都有资金支持。公司已从 2002 年 6 月前还要精打细算，转变为 2002 年底以后几乎不再需要取舍：想做的事情都有现金可以投入。
David：我们之前说过，2002 年收入是 4.4 亿美元，利润是 1.85 亿美元。到了 2003 年，收入增长到 15 亿美元，营业利润接近 3.5 亿美元。
Ben：那前一年的营业利润是多少？
David：1.85 亿美元。
Ben：所以一年内从 1.85 亿美元涨到了 3.5 亿美元。
David：没错，一年内就翻了将近一番。有人可能会想：‘等等，他们的利润率是不是大幅下降了？’
Ben：这取决于你怎么做会计处理。AdWords 的收入 Google 可以全部留下，而 AdSense 的收入只留下约 20%。
David：AdSense 就是答案。它在 2003 年增加了 5 亿美元收入，虽然利润率低得多，但业务非常出色。
Ben：据我们所知，Google AdWords 的毛利率仍保持在 85%。
David：不可思议。好，这就讲到了今天故事的最后一章，也就是 2004 年。我想今天大家会觉得，那就是 Google 著名的 IPO。
Ben：现在大家会觉得它很成功。
David：现在确实被认为是成功的 IPO，但当时却被视为臭名昭著、极其失败的 Google IPO。除了微软，我想以前没有其他公司像 Google 这样：根本没有正当理由上市。它盈利极其丰厚，现金流充足，也不需要融资。
Ben：我猜他们后来从来没花过 IPO 筹集到的钱。
David：当然没有。他们一直都极其、极其、极其赚钱。实际上，比微软更严重的是，Google 非常有理由不上市：微软。就像我们刚才暗示的，Google 内部极度担心微软。不能让微软知道我们的业务有多好，因为对我们的用户来说，Internet Explorer 才是进入互联网的真正大门。
Ben：而且微软有足够的资本和我们竞争。他们根本不知道这是多么好的生意。
David：不能让他们知道这门生意有多好。可惜对投资者来说，也可惜对 Google 来说，当时美国还没通过《就业法案》，所以 500 名股东规则仍然有效。公司如果有 500 名不同股东，就必须像上市公司一样公开财务数据。
Ben：David，我也读到这些资料了。公司有风险投资人，他们最终得上市。Sequoia 和 Kleiner Perkins 不可能永远坐在那里当私有股东。
David：他们也想要分红。
Ben：2003 年，风险投资基金刚经历互联网泡沫破灭，旗下大多数其他公司都垮了。那时还没有今天这种风险投资基金，它们会设计各种方案让基金看起来更长期、更永久，并提供流动性。这些都是封闭式基金，必须把钱拿回来。
David：不过问题是，Larry 和 Sergey 在乎这件事吗？无论他们在不在乎，500 名股东规则都迫使他们公开。但风险投资人显然……
Ben：不过正如你说的，风险投资人并没有控制董事会。Larry 和 Sergey 控制着公司。
David：没错，就像 Bill、Paul 和微软那样。因为 Google 在 A 轮之后从未需要继续融资，Larry 和 Sergey 加上员工期权池，实际上掌控着公司多数投票权，这非常罕见。
Ben：Meta、Google、微软这类资本效率极高的公司，似乎都和创始人控制权有关。有意思。
David：无论如何，讨论这些都只是理论分析，因为 500 名股东规则本身就迫使他们披露财务数据。干脆上市，也能让风险投资人满意，也能让员工满意。员工显然也希望上市，当时的流动性市场和今天不同。
Ben：David，这点要用四条下划线强调。IPO 让 Google 2,000 名员工中有一半成为了百万富翁。
David：没错，很多人都希望上市。到 2003 年底、2004 年初，他们知道公司会在 2004 年达到股东人数门槛，必须上市，于是开始面试投资银行。
Larry 和 Sergey 非常不愿意上市，也不喜欢整个 IPO 流程。他们不喜欢所谓的‘首日暴涨’，也不喜欢投资银行赚那么多钱，等等。他们开始面试投行。
Ben：我们也应该说，‘首日暴涨’听起来像好事，其实是投资银行业发明出来、把事情说得好听的词。
IPO 首日暴涨对现有股东来说是件坏事，意味着你在 IPO 定价时定得太低。原本属于你的上涨空间——公司的内在价值多年来已经积累在那里——却转移给了有机会买 IPO 股票的人，也就是投资银行的客户。他们在首日赚到这笔暴涨收益，而你则定价失误。很多人试图用不同方式解决这个问题。
David：在 IPO 过程中，他们从旧金山精品投行 WR Hambrecht 的 Bill Hambrecht 那里了解到另一种定价方式。他和纽约大型投行的客户利益不完全相同。他们提出了一种替代 IPO 定价的方法，叫荷兰式拍卖 IPO。这是一种比较少见、以前有人做过的方式。
Ben：怎样才能更好地发现价格？
David：理想做法是采用反向拍卖：先从高价开始，再逐步降价，直到找到一个成交价，使所有待售份额都能按这个价格卖出去。你可以想象 Larry、Sergey 和 Google 会有多喜欢这个方案。
Ben：天啊，太完美了。他们会觉得：‘这就是我们要做的事。’真是太棒了。
David：还有一个关于 Eric Schmidt 的传闻。他说，他们还收到一封老奶奶写来的信。她听说 Google 要 IPO，非常希望普通散户也能参与。大家说这打动了他们。我相信这是真的，但你也能理解这个方案为什么有吸引力。
Ben：从理论上看，这方案完美，大家都应该这么做。实际上，投行也应该运行类似算法：他们和客户见面、打电话，问：‘这个价格你愿意买吗？你愿意买多少？’他们本来就该用一种松散的人工方式运行这个算法。
David：他们既担心定价，也担心 IPO 流程，还非常担心失去控制权。上市后，虽然公司现在仍由他们控制，但员工股权不能自由流通，员工会开始出售股份，公开市场也会对公司产生更大控制。Larry 和 Sergey 合计失去公司控制权，是一种现实风险。
Ben：于是他们做了一件科技行业里没人做过的事。Google 一直坚称自己不是媒体公司，但他们看向媒体公司后发现：如果公司想把编辑权和家族管理权分开，同时让股东进入、又不想让商业部门过度影响编辑工作，双重股权结构就是一种好方法。他们的想法是：‘我们是科技公司。’
David：当时《纽约时报》公司、Dow Jones 以及大多数大型报业公司的创始家族，都持有超级投票权股份。即使家族失去经济权益，仍可保留多数投票权。Larry 和 Sergey 想：‘好，我们也给 Google 设计双重股权结构。’
Ben：今天这种做法很常见。
David：但 Google 是第一家这么做的科技公司。现在大家都这么做：Facebook/Meta、Alibaba、Shopify、Spotify、Coinbase、Airbnb、Zoom、Datadog，Google 之后每一家大型 IPO 基本都有双重股权结构。Snapchat 上市时甚至走得更远，公众股东没有任何投票权，不只是超级投票权股不同。
Ben：这就像当 Green Bay Packers 的股东一样。
David：没错。Google 开创了这套做法，这也是为什么回头看，人们会认为这次 IPO 非常成功。
Ben：好，他们决定采用荷兰式拍卖。
David：但实际结果并不理想。
Ben：为什么呢？数字挺惊人的。最初，他们通过荷兰式拍卖软件征集出价。顺便说一句，这个软件是 Google 工程师写的。
David：我知道，太厉害了。
Ben：难以置信吧？我不认为它是完全由 Google 自主运营的，应该是和投行合作。这个过程很奇怪，像是双方共同运作：软件由 Google 工程师开发，但整个流程由投行负责。他们试图决定发行价应该落在每股 108 至 135 美元区间的什么位置、能否足额认购。结果最终价格是每股 85 美元。
David：这给 Google 带来了 230 亿美元的 IPO 市值。
Ben：他们还募集了 17 亿美元。表面上看，这很成功：融资 17 亿美元、IPO 市值 230 亿美元，估值倍数很高。人们会说他们充分实现了价值。也许最初 108 到 135 美元的定价区间确实错了，最后只定到 85 美元。那就相信机制吧，市场认为它每股只值 85 美元。
David：并非如此。当天收盘时股价就涨到了 100 美元。
Ben：首日就涨了 18%。到第二年年底，也就是 16 个月后，股价几乎翻了五倍。定价显然不正确。
David：Google IPO 的历史影响很有意思：双重股权结构是个好主意，大家都采用了；荷兰式拍卖 IPO 却不怎么样，此后再也没人用过。
Ben：股价几个月内就翻倍了。这也带来很好的公关效果，股价上涨，大家看好公司。这当然有很多好处，但根本没有解决公司是否在 IPO 中少卖了钱的问题。
David：挺好笑的。不过这最终只是历史脚注，因为相对于 Google 今天约 2.1 万亿美元的市值——录制节目时的数字——也就是 IPO 市值的大约 100 倍，少赚几个百分点算不了什么。
Ben：David，你还没算股息呢。
David：对，当然还没算股息。
Ben：如果把股息再投资，IPO 以来的回报会远高于 100 倍。
David：自从采访 Steve Ballmer 后，我再也不会忘记计算股息了。预告一下系列后面的内容：今天 Google，也就是 Alphabet，市值约 2.1 万亿美元，较 IPO 时增长约 100 倍。太神奇了。我想问你，你知道 Google/Alphabet 现在的市盈率是多少吗？
Ben：哇，我知道，因为刚查过。现在是历史最低点。
David：20 倍。
Ben：市盈率 20 倍。
David：收入倍数大约是 6 倍。和同类公司相比：Amazon 的市盈率是 35 倍，Microsoft 是 37 倍，NVIDIA 是 46 倍，Apple 是 30 倍，Meta 是 27 倍。Google/Alphabet 只有 20 倍。Alphabet 并非没有收入增长，它的增长速度和这些公司一样快，甚至更快，只比 NVIDIA 慢。这里一定有什么原因。
Ben：这个价格似乎反映了：虽然收入增长不错、利润率很高，但市场先生认为，Google 的未来比那些其他公司黯淡得多。
David：更别说 Google 发明了 AI，还发表了 Transformer 论文。
Ben：这些内容之后都会讲，别剧透。
David：不剧透。第一部的 Google 故事就讲到这里。不过我还想简单预告一下下一期。2004 年 4 月，就在 Google 提交 IPO 的 S-1 文件的同一个月，Google 在愚人节推出了一款意料之外的产品。这其实不是个好主意，因为 Google 过去经常在愚人节开一些假玩笑。
Ben：如果某个产品听起来荒谬，就别选愚人节发布，因为大家会以为你在开玩笑。
David：因为他们推出的产品好得让人觉得不真实：Google 推出的网页版邮箱，每个用户免费获得 1 GB 空间。要知道，当时 Yahoo 和 Hotmail 每位用户只提供 2 MB 免费空间。
Ben：我读到的说法是，Gmail 的空间大概是次优产品的 20 倍。
David：而且它还把 Google 搜索整合到了你的所有邮件里。完全基于网页，在浏览器里随时随地都能用。这是 Google 送给全世界互联网用户最好的愚人节礼物。但问题是，基于我们现在了解的 Google，他们为什么要做这个？
Ben：David，要是能有一个很有吸引力的理由，让用户登录 Google，那不是很好吗？如果能让 Google 服务更多地融入用户生活，成为通向 Google 搜索和史上最佳搜索广告业务的入口，不是更好吗？
David：Ben，如果真是这样呢？如果呢？
Ben：好，David，下一期我们会完整讲 Gmail，但我得先分享一件和本期相关的小事。
David：哦，说吧。
Ben：开发 Gmail 的工程师 Paul Buchheit，如今是 Y Combinator 的合伙人，他后来还和 Bret Taylor 创立了 FriendFeed。
David：没错。
Ben：Paul Buchheit 人特别好，最近还创办了一只新风险投资基金。他也是最早在 Google 提出‘别作恶’这个口号的人。
David：对。
Ben：他从 2001 年开始开发 Gmail。那时项目非常早期，距离发布还有两年半到三年。我们现在讲的还只是项目初期。
David：这是他的 20% 时间项目。
Ben：对，最初是一个 20% 时间项目。他的想法只是查看 Unix 邮件目录，把它像网页一样处理。我弄一个搜索框，指向你的邮件文件夹，让你进行搜索。就这么简单。这就是后来 Gmail 最初的全部功能。
搜索框实际上是 Gmail 的第一个功能，其他所有功能后来才出现。开发过程中，他又想到：如果 Google 的核心业务是索引自然搜索结果并展示广告，那我能否除了索引和搜索邮件，还从广告数据库里取出广告，放在邮件旁边，看看广告内容能不能匹配？
他把原型在公司内部展示。Larry 和 Sergey 看到后问：‘等等，这个能不能用在网站上？’因此，AdSense 的想法……
David：啊，AdSense 的点子就是这么来的。
Ben：是 Gmail 原型开发过程中的一部分。
David：太棒了。我喜欢你把这个故事留到最后，因为你知道我们要用 Gmail 做预告。
Ben：是啊。你给我发短信说，我们应该稍微预告一下 Gmail……
David：哦，太好了。
Ben：所以要感谢 Paul Buchheit 和我们分享这个故事。
David：太棒了。
Ben：David，收个尾？
David：这就是 Google 搜索业务的发展历程。我们来给这一期收个尾。
Ben：David，这一章、这一期的内容，明显是在讲堡垒是如何建起来的。
David：也许下一期会讲围绕这座堡垒如何建起城市、州，甚至一个国家？
Ben：按照不同的比喻，你可以把它叫作整个地产、平台、城市或护城河。但毫无疑问，本期是在讲堡垒的建造过程。
David：之后再看。现在进入第一部的经营套路分析。Ben，你有什么看法？
Ben：我想把这部分整理成几个要点，回答 Google 为什么会成功。第一，它有最初的核心算法洞见。
他们拥有最好的自然搜索相关性，因此能提供排序清晰、快速、简洁愉快的最佳结果。他们真正专注于自然搜索。长期拒绝付费收录，对他们非常有利。这是第一点：最初的自然搜索算法非常优秀。
第二，他们把搜索广告模式执行到了最好。等拍卖、按点击付费、以及把相关性和点击率纳入系统等要素到位后，这就形成了一套极其优雅的系统。
广告主会受到激励，制作更相关的广告，并只对最相关的关键词出价，因为这样就不用付那么多钱。最终把最佳广告推给最适合的用户，在最恰当的时间展示。正如你说的 David，这套系统实际上能最大化 Google 的预期价值，是一个彼此协调的机制。
第三，巧妙的基础设施优势。他们不断发明新东西，用不同的方式思考问题，并从第一性原理开始推理。
第四，他们聘用了最优秀的人才，很长一段时间里招到的都是真正世界级的人才。互联网泡沫破灭时，他们几乎想招谁就能招谁，这点我们在本期后半段会讲。
Ben：我和 Paul Buchheit 聊天时，他说了一句很棒的话。我当时甚至没有意识到，身边的确都是业内最优秀的人。这是第四点。
第五，文化。他们大多由缺乏经验、还没有被旧观念污染的人组成，鼓励极其宏大的思考。这有利于创造力，也能带来新想法。就像大学校园里天真又有梦想的年轻人，再加上最优秀博士们的脑力；无论想法多么宏大，他们还坚信一切都必须按规模化来思考。
每个具体实现细节都要考虑：系统规模扩大后还能不能运行？要不要重建架构？这很了不起。这种文化还包括幂律思维，也就是愿意下注大、下注大胆，因为可能带来数十亿美元的回报。这是第五点。
第六，随着业务发展，他们拥有了自我强化的数据网络效应。我觉得人们低估了这一点。很多人只谈算法，但算法非常依赖不断生成的数据。
最后一点是经得起时间考验的使命：整理全世界的信息。它既不太宽泛，也不太狭窄；听起来很利他，但背后的业务模式最终成了史上最佳商业模式。
David：我想在你刚才说的倒数第二点上再加一项：数据网络效应。这也是市场里用户、搜索查询和广告主之间的流动性飞轮。正如我们刚才讲的，一旦 Google 意识到：用户和广告主越多，业务就越好，就应该愿意花几乎任何代价去扩大这两类人群。
Ben：这就是我的核心观点。
David：哦，好。那我就借用你的核心观点了，我很喜欢。
Ben：我觉得这是本期最独特的洞见：随着规模扩大，规模经济不仅降低成本，还会增加收入。
David：好。抱歉，我不是故意抢走你的核心观点。
Ben：我们在本期前面已经先讲过各自的核心观点。
David：好，很好。
Ben：好，你来讲经营套路。
David：除了你刚才提到、对 Google 成功原因的精彩总结，我还从本期发现了两个更宏观的观点。
你我讨论开办 Google 系列时，决定现在讲它，是因为 AI 领域正在发生的一切。理解 Google 从未像今天这样重要。我们做 Acquired 节目讲 Google，就得从头讲，弄清楚它如何建立起来，因为这就是我们一贯的做法。我原以为这期只是铺垫，让我们之后讲到今天。但讲述和研究过程让我发现，我们今天经历的事情和过去极其相似。
Ben：我也有完全相同的想法。
David：1996 到 2002 年发生的事情，感觉就像我们现在正在经历的一切。
Ben：是啊，从 2021 年到今天。
David：也可以从 ChatGPT 出现那一刻算起。
Ben：更准确地说，我原本以为我们得先吃很多蔬菜来理解 Google，弄清 Transformer 的来源，然后才进入真正精彩的部分，讨论从当下研究 AI 能学到什么。
但我觉得，研究搜索的发展过程，包括变现方式、价值链、分发渠道、变现如何反过来推动分发，以及竞争格局从何而来，会发现历史虽然不会重复，却会押韵。天啊，这次押得太准了。
David：这些经验和规律完全可以迁移。你讲 GoTo 和 Overture 的故事，以及它们在 TED 大会上发布时人们多么愤怒、但这个想法又多么聪明，我就在想：今天的类比会是什么？如果有人做一个聊天机器人或大型语言模型，只告诉用户付钱让它说的内容，大家肯定会愤怒。但值得尝试吗？有人应该试一试吗？我们拭目以待。
Ben：这就是 David Rosenthal 在 Acquired 上做的产品设计。
David：可能确实是个坏主意。不过现在这个时刻真的太相似了。这期节目研究过程中，这一点不断打动我：历史不会重演，但确实会押韵。
我还有一个经营层面的重点：天啊，Google 成长得正是时候。我们之前说过，Larry 和 Sergey 如果早几年认识并开始合作，可能会做成 Yahoo，因为当时网络太小，还不需要技术型搜索引擎来理解它。
如果他们晚几年才起步，又会太迟。网络已经太大，需要巨量技术和算力才能做起来。那确实是个完美的窗口期。
Ben：那个时代要创办 Google，时机窗口非常窄。
David：没错。这也许是我第一个经营观点的延伸，也就是本期和当下的相似之处。
Ben：好，来分析七种竞争优势。Google 拥有哪些？新听众朋友们，这个框架来自 Hamilton Helmer 写的《Seven Powers》，列出了能让企业持续获得差异化回报、长期比最接近的竞争对手盈利更多的七种因素：反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程优势、品牌和稀缺资源。
我们逐一来看。我认为它并没有特别明显的反向定位，不过可以和 Yahoo 比较一下。
David：这很有意思。Google 的确和当时的其他搜索引擎形成了反向定位。正如我们讲到 Google 把 BackRub 卖给 Excite 时所说，其他搜索引擎想让用户留在页面上，而 Google 不在乎这个。不过我觉得这不算真正的反向定位，因为这还是个新行业，当时还没有既存的主导者。
Ben：Google 只是做得更好。做得更好并不叫反向定位。反向定位最好的例子应该是对 Yahoo。
David：对 Yahoo。
Ben：也许后来大家意识到搜索很重要，但门户网站很难转向搜索，因为它们不能放弃门户广告收入。
David：我觉得你说得对。Yahoo 把自己塑造成了一家媒体公司，尽管它由两位斯坦福电气工程博士创办。Yahoo 很难转型。后来它收购了 Overture，又收购 Inktomi，再花了好几年想把两者整合起来，打造能和 Google 竞争的产品。
这是 Yahoo 命运不佳的 Project Panama。顺便说一句，当时有个有趣的彩蛋：Jan Koum 和 Brian Acton 在 Yahoo 相遇，后来他们非常沮丧，于是离职创办了 WhatsApp。不过我同意，Google 对 Yahoo 有反向定位优势。
Ben：好。规模经济呢？
David：肯定有。
Ben：这里还有其他竞争优势，但核心就是规模经济。按照 Hamilton 的传统定义，比如 Netflix 能把某部作品的版权成本分摊给更多用户。Google 的规模经济不止如此。Google 每投入一项基础设施、软件或硬件成本……
David：或者用户获取成本？
Ben：没错，这些成本都可以分摊给更多用户。随着规模扩大，每个用户带来的收入也会增加。我不知道这算不算一种新的竞争优势。
David：可以叫超级规模经济？
Ben：这从何而来？基于拍卖的商业模式。用拍卖来定价时，市场流动性越强，价格越高。还有哪些业务类似？规模经济会不会让规模扩大后收入也增加？有没有哪种业务是规模越大，定价越高？在每次微型拍卖中，他们都能获得尽可能高的收入。
这很奇怪。我在想还有什么拍卖市场类似。Christie's 或 Sotheby's 也许有这种情况。拍卖行里的人越多，每件商品越可能卖出更高价格。如果房地产业里的人真的忠于同一家房屋中介，也许也是这样。
David：这会不会其实是网络经济？搜索查询越多，广告主也越多；广告主越多，又会带来更多……
Ben：不过一般来说，网络经济是指有人加入网络后，会给网络里的其他人创造价值。搜索者和广告主之间确实如此。我们应该说这肯定有网络效应。甚至广告主彼此之间还有负网络效应：你并不希望竞争对手也在同一个平台，但 Google 却希望他们都加入。
David：也许你说得对，拍卖模式可能确实有独特之处，因为价格会动态变化。
Ben：Hamilton，如果你在听，我们得聊聊。
David：好。我们继续。
Ben：转换成本呢？
David：现在还没有，下一期再讲。
Ben：在用户没登录、也没有个性化的时代，几乎不存在转换成本。再说其他选择都更差。
David：品牌呢？某种程度上算吧。
Ben：绝对算。他们打造了一个值得信赖、速度快又有趣的品牌。我有 Google T 恤，也常读 Google 的博客。算算年代，大概 2002 到 2006 年间，我喜欢 Google 的那些‘Google 式’产品，就像喜欢苹果一样。我想很多人都有这种感觉。对我们这些不住在硅谷的人来说，硅谷成功的象征之一就是成为 Google。
David：我也同意。不过我觉得这是比较弱的品牌优势，因为它不像 Hermès 那样是奢侈品牌。随着时间过去，Google 品牌光环也减弱了。
Ben：按字面定义，人们是否愿意为品牌多付钱？广告主是否愿意比其他平台花更多钱？广告主是理性决策者，不会单纯因为品牌而多付。
David：不过你刚才提到，他们确实有雇主品牌。
Ben：是，他们的雇主品牌非常强。
David：聪明人愿意不惜一切代价进 Google 工作。
Ben：对。最后，稀缺资源。当时我觉得并不明显。
David：不明显。
Ben：流程优势我也觉得不突出。
David：是的，我也不觉得。
好，来讲核心观点。我们已经讲过你的了，还想补充吗？
Ben：不用。规模经济不断增加，收入随规模上升，这一点不可思议。他们洞察到这一点后，明白必须非常积极地投入。如果从长远看，ARPU 只会继续上涨，用户会长期留存，那么大举投资、赢下这场竞赛就完全合理。太惊人了。
David：我很喜欢你的核心观点。完全正确，我也要附和并再强调一次。
David：我还有一个没那么强，但值得提出的 Google 核心观点，是 Steven Levy 在《In the Plex》里的一段话。
‘2007 年 6 月 8 日，最近刚离职的 Google 产品经理 Justin Rosenstein 给同事发了一封邮件。他在邮件里写道：“我有个好消息要告诉大家。Facebook 真的是那种公司。哪种公司？就是那种会很久才出现一次的公司。昨天的 Google，很久以前的 Microsoft。就是那种即将改变世界、规模还小到每个员工都能对公司产生巨大影响的公司。即使有人告诉你它正驶向应许之地，如果你现在不上车，三年后一定会后悔。”那时的 Google 就是‘那种公司’。Microsoft 曾经是，Google 成了，后来 Facebook 也成了。’
Ben：完全正确。
David：这样的公司极其罕见。
Ben：是的，非常罕见。
Ben：这大概最能概括我的核心观点。
David：这是我的核心观点：Google 曾经就是那种公司。
Ben：好，来讲顺带推荐。
David：顺带推荐。我有一个，然后还有一个大家期待已久的答案。
Ben：天啊，我们一直屏息等待。各位听众，David 买了什么游戏机？
David：我想再让大家等一分钟。我的实际推荐是：我们去纽约参加 Radio City 活动时，全家都来了，女孩们也留在纽约和我们一起度过演出后的一周。我们带她们去市中心一家 Camp 商店里的 Bluey 体验活动。太棒了，完全不负期待和热度。他们在纽约的实体空间里重现了《布鲁伊》动画里的房子。那座房子在节目里几乎像个角色，店里把它搭建出来，让你和孩子能自由探索。体验最后还有一个特别的时刻。
Ben：啊……
David：很好玩。如果你家孩子喜欢《布鲁伊》，而且你正好在纽约，我非常非常推荐。
Ben：好。你最后买了什么游戏机？
David：我买了 Steam Deck。
Ben：Steam Deck。
David：我买了 Steam Deck，很不错。不过说实话，这一个月 Radio City 的活动和准备本期节目占了很多时间，我没多少机会玩。但它确实很棒。
Ben：你最后怎么选的？主要原因是什么？
David：最后是因为我非常希望大女儿能和我玩 Mario Kart，但她还没准备好玩这个。
Ben：所以只考虑自己玩时，你选了 Steam Deck。
David：对。我想：‘嗯，我可能会更喜欢 Steam Deck。’
Ben：你认可它吗？会推荐吗？
David：买来并实际使用之后，我才意识到 Valve 在 Steam Deck 上做得有多好。他们把 PC 游戏设备变成了游戏主机般的体验。我一直喜欢 PC 游戏，但很多年没玩了，因为我不想自己组装游戏电脑，也不太想直接买一台。我不需要再添一台电脑，放哪儿、怎么用？我想要的是游戏主机那样简单：买设备、开机、买游戏、开始玩。Valve 以掌机的形式实现了这一点，太棒了。你不用操心驱动程序或规格，真的很出色。
David：我喜欢这个推荐，Ben。除了是我最好的朋友，你还是个聪明的朋友，总能推荐好看的电视节目。我很高兴你也能当整个互联网的电视节目推荐人。
Ben：我在这儿为你服务，之后还会继续给你推荐，尽管我知道你不看电视。你永远也看不到这些节目。
David：我其实挺想看的。
Ben：这是推荐给听众的，不是给你的。
David：我有两个小孩，太难了，真难。我有两个顺带推荐。先说一个常规推荐：《GameCraft》第三季。这是一档游戏播客。几年前我们和 Mitch、Blake 做过一期串台节目。他们真的很投入，第三季非常精彩。我很高兴他们一直坚持做下去。节目真的很棒。如果你喜欢游戏和游戏产业，Mitch 和 Blake 是业内最出色的人之一。
我的第二个推荐和刚才有关，但其实是一个现实生活里的两难选择。这很适合做成多集系列，因为我会在下一期告诉大家我最后选了什么。正如之前说的，我觉得自己提前做了一个预告式推荐。
我一直很期待 Switch 2。它终于上市了，但我还没买。我预约了去旧金山新开的 Nintendo 商店购物，特别兴奋，迫不及待想买一台。希望有一天能和女儿们一起玩，等她们再大一点。
Ben：好，你决定了吗？
David：我看 YouTube 上的测评时，开始看起 Steam Deck 的内容。现在我特别纠结：该买原本计划好的 Switch 2，还是完全换个方向，买 Steam Deck？
Ben：好了，各位 Acquired 听众，如果你原本对 Google 第二部没兴趣，现在也要为这个推荐捏一把汗了。
David：我本来想请听众帮忙选，也很想听大家的意见。不过由于我们的剪辑流程，节目真正上线时，我肯定已经做出决定了。
Ben：那就发张照片给听众看看，让大家知道结果。
David：我会发照片。好，我的推荐就这些。
Ben：太棒了。接下来要感谢很多人。这次我们采访了无数人，和近期做的大型科技公司节目一样。首先感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam，他为 Google 写了很棒的分析，和往常一样会放在节目说明的链接里。David，你一直在整理感谢名单。
David：是的。我一直整理帮助我们制作本期节目的人名单，另外还有很多人我们不能在这里提到，但也要谢谢你们，你们知道我们在说谁。
特别感谢 Craig Silverstein，Google 的第一名员工；Anna Patterson、Omid Kordestani、Alan Eustace、Clay Bavor、Bret Taylor、Jeff Dean、Jen Fitzpatrick、Danny Sullivan 和 Nick Fox。
Ben：还要感谢 Paul Buchheit、Bill Gross、Wesley Chan 和 Izar Levkovitz。非常感谢你们和我们交流。David，我觉得如果要去创业，这简直是梦幻团队。
David：这是一份全明星阵容。研究快结束时我还开玩笑说，我们通过占用这些人的时间，可能从经济中抽走了数十亿美元的市值。真的非常感谢大家。
Ben：没错。好了，听众朋友们，下期再见。
David：下期再见。