Acompli、Sunrise 与 Wunderlist（对谈 Kurt DelBene）
Acompli, Sunrise, and Wunderlist (with Kurt DelBene)
Guests: Kurt DelBene
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§01文稿 · 00:00 起
好的，各位听众，现在正是向大家介绍本节目老朋友 Vanta 的好时机。所以 David，我想描绘一幅很多正在听节目的创始人都会熟悉的场景。你即将签下迄今最大的客户。产品团队完成了一大堆里程碑，销售团队建立了非常棒的关系，潜在客户公司的每个人都兴奋不已，法务团队也把合同准备好了。但这时，安全团队发来一封邮件。没错，通常是一封非常礼貌的邮件，问一些类似这样的问题：在继续推进之前，可以分享你们的 SOC 2 报告吗？或者，方便分享 ISO 27001 认证吗？如果你没有这些东西，那笔交易就可能从本月成交推迟到下个季度，甚至更晚。现在你得去找审计师，检查每一个系统，撰写各项政策，然后证明你确实遵守了这些政策。对。或者你也可以直接使用 Vanta。
Vanta 是领先的智能代理信任平台。也就是说，你可以把它连接到公司的系统，它会自动提取所有相关数据，并准确告诉你，要满足 SOC 2、ISO 27001，或者客户要求的任何其他框架，还缺少什么。Vanta 能帮你通过审计，而且通过之后还会继续工作。它每天监控你的控制措施，因此你交给下一个客户的报告依然真实有效。没错。更令人印象深刻的是 Vanta agent。它会继续在后台运行，找出问题并起草修复方案。这些工作在审计前会耗掉工程师数周时间，而现在大多会在别人提出要求之前就完成。效果非常惊人。
最近的一份行业报告称，Vanta 的客户三年内可以获得 526% 的回报，并且在最初三个月内就能收回成本。如果你曾经因为这类安全邮件而让一笔交易停滞，就会完全明白这个数字是怎么算出来的。如今已有超过 16,000 家公司在使用 Vanta。16,000 家！各位听众，David 和我开始与 Vanta 合作时，客户还只有 2,000 家。他们取得的成就真是不可思议。这些客户既包括 Atlassian 和 Snowflake 这样的大型企业，也包括 Ramp 和 Cursor 这样的新锐公司。多年来我们一直是 Vanta 的粉丝，期间已经有几百位，真的就是几百位，甚至现在可能已经有几千位 Acquired 听众成为了 Vanta 的客户。如果你想获得 1,000 美元折扣，请访问 Vanta.com/acquired，也就是 V-A-N-T-A 点 com 斜杠 acquired。告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。八十七年前，我们的先辈……
在这片大陆上建立了我们的国家。你还能接着说多远？我其实忘了。你就只能说到这里？哦，你甚至没说到那么远？你小学公民课都学了些什么？真相落在谁手里？是你吗？是你吗？是你吗？现在真相在谁手里？是你吗？是你吗？是你吗？让我坐下来，直截了当地说。另一个故事马上开始。真相在谁手里？欢迎收听 Acquired 第八集。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我们是本节目的主持人。今天这期节目非常特别。我们邀请到了微软的 Kurt DelBene。没错，我们非常幸运，Kurt DelBene 今天来到了节目。他以不同方式成为我们两人的好友和导师。实际上，他也曾是我们在 Madrona 的好友和导师。
Kurt 的职业生涯始于非常著名、声望卓著的 Bell Labs，他在那里工作了五年，之后去了芝加哥大学攻读 MBA。随后他在麦肯锡短暂工作，然后加入微软，在微软度过了超过 20 年的职业生涯。这段经历的顶点是 Ben 在微软工作期间，Kurt 担任 Office 总裁，这一职务一直做到 2013 年 12 月。后来他转向医疗保健领域，再后来去了 healthcare.gov，在那里参与了 Obamacare 的上线工作。那段经历结束后，他又和我们一起工作了一段时间。我们非常幸运，能让他以风险投资合伙人的身份加入 Madrona。然后去年春天，Kurt 回到了微软，如今担任公司战略与规划执行副总裁。所以，感谢 Kurt 光临节目。很高兴来到这里，也很高兴再次和你们两位聊天。我只想纠正一下关于 healthcare.gov 的一个小地方。
我是上线之后才加入的，来帮助他们修复系统。没错。各位听众，我曾有幸在一个清晨很早的时候醒来，去 Madrona 听 Kurt 谈那件事。听他讲如何收拾这样一个巨型软件项目，如何让所有合适的人加入团队，以及如何协调那些共同搭建整个系统的顾问和承包公司，真是太有意思了。Kurt，那看起来绝对像一场芭蕾。确实，这件事既极其有成就感，也极具挑战性。所以，也许我们以后可以专门做一期播客来谈这个话题。这是个有意思的主题。你需要好好休息和恢复一下，所以之后去了家风险投资公司待了十个月。今天我们和 Kurt 要谈的，希望是一个非常切合当下的收购案例。
实际上我们会把几个收购放在一起谈，但重点会是 Accompli，它如今就是 iOS 和 Android 上的移动版 Outlook。我先快速梳理一下。我们会谈 Accompli，然后穿插谈一点 Sunrise 和 Wunderlist。它们同样都是办公生产力应用，微软在过去大约 18 个月里陆续收购了它们。接下来我会快速介绍这些收购的历史和事实。Accompli 于 2013 年 4 月由 Javier Soltero、JJ Zhuang 和 Kevin Henriksen 创立。这很有意思。Javier 是卡内基梅隆大学的工程师出身，后来成为 Netscape 的早期员工。在 VMware 工作了三年半后，Javier 回到了自己的生产力工具事业根源，创办了 Accompli。我从它发布 beta 版本的第一天起就是用户，当时就在我的 iPhone 上使用它，并觉得它……
觉得它非常棒。它确实是第一款把邮件和日历整合在一个应用里的移动应用，至少是第一款做得这么好的应用。多年来 Outlook 一直在做的神奇事情，在 iOS 上却几乎没人真正实现。旧事物又焕发新生。他们完成了 730 万美元的 A 轮融资，由 Javier 在 VMware 之后曾担任驻企创业家的 Redpoint 领投，投资方还包括 Harrison Metal 和 Felicis。大约 18 个月后，微软在 2014 年 12 月收购了这家公司，据报道价格为 2 亿美元。这件事很有意思。其实有一点……大家都知道这次收购会发生，因为微软发布了一篇相关博客文章，而且在正式收购完成前大约两周就泄露了。是的，这不是值得炫耀的时刻。确实不值得炫耀。不过收购还是成功完成了。当时公司大约有 25 名员工，全部位于旧金山。他们全都加入了微软。
David，那距离产品发布是不是只有大约七八个月？也许九个月？我记得它是在同年四月发布的。那是公司成立后 18 个月，不到 18 个月。所以速度非常快。而且这发生在 Dropbox 收购 Mailbox 之后不久。当时正处在移动电子邮件应用收购的时代。iOS 邮件应用大战已经开始。没错。没过多久，微软又在 2015 年 2 月收购了日历应用 Sunrise。随后在 2015 年 6 月，微软收购了 Wunderlist，也就是待办事项应用。我想，考虑到 Kurt 有多喜欢清单，它在他心里肯定占有特殊位置。我的确喜欢 Wunderlist。这是一款很棒的应用。我记得那件事发生时，我还和 Kurt 开玩笑说，微软这是打算把我的整个 iPhone 主屏幕都买下来。没错。所以最后你得告诉我们，你现在还在使用哪些产品。
我现在仍然在使用所有这些产品。这本身就是一种认可。没错，就是这样。谢谢你的认可。是的。那么，从那以后发生了什么？就在收购 Wunderlist 的同时，Javier 实际上在微软内部获得晋升，成为负责整个 Outlook 的公司副总裁。他负责的不只是 Outlook 移动应用，也包括桌面版 Outlook。不久之后，Sunrise 日历被整合进 Outlook。Wunderlist 目前仍然保持独立，但微软已经宣布未来可能会在这方面推出更多整合。也许 Kurt 可以给我们透露一些情况。不过首先，Kurt，我们很想听听你是如何看待这些产品的。当然。我首先要说明的是，收购发生时我正离开微软。但我了解整个过程。
§02文稿 · 09:35 起
我现在负责的公司战略团队深度参与了这次收购。而且我显然对这个领域非常熟悉，在 Office 领域也投入了大量时间。所以当我看到这次收购发生时，我说，好吧，这完全合理。这就是一个例子。我的意思是，我相信所有公司收购的原因都不尽相同，微软也是如此。有些时候，我们审视自己在某个特定领域的地位，然后说，我们需要一项技术，或者需要某种特定产品。另一些时候，我们会机会主义地关注某个领域里表现出色的产品或公司，然后说，我们看到了它与现有业务之间的邻接机会。因此，我们希望收购这家公司，借此建立并拓展这项相邻业务。还有一些更少见的情况，我们收购是为了获得一批特定的人才。
你知道，我们看到一个极其优秀的团队。但我认为这种情况往往是例外。这次收购属于，我想可以说，是一次战略性收购。如果你回顾 Office 走过的道路，它的核心能力一直在桌面端，也就是 Office 套件。而我所说的桌面端，既包括 Windows PC，也包括在 Mac 上引领生产力工具。因此，从这个核心出发，随着其他操作系统变得流行，尤其是在移动领域，团队实际上与公司战略团队以及 ASG 团队共同开展了一项工作。我们说，好吧，这显然是一个必须收购或自行构建的领域。但我们需要为 Office 365 的核心场景提供一款优秀的应用。这些核心场景包括电子邮件、联系人、日历和待办事项。于是我们开始考虑，是要自己做，还是要收购？
我们还要问，外面是否有一家我们很想拥有的公司？如果确实想收购，那么它应该是什么样？如果由内部来做，又会是什么样？以及市场上是否存在适合我们收购的候选对象？这就是我们开始这条路径的原因，之后事情就这样一步步发展下去了。很好，谢谢你，Kurt。我认为，最近大家经常读到的一件事，就是微软正在从一家 Windows 和 Office 公司转变为一家移动优先、云优先的公司。从宏观层面看，首先作为消费者，以及从如今公众对微软的观感来看，大家都很喜欢这一点。
我的意思是，重点在于打造真正出色的跨平台体验，让你的数据随时随地都在身边，让你能够访问相同的服务，也就是你熟悉并喜爱的那些核心 Office 服务。这对消费者来说是一个巨大的价值主张，尤其是在你们转向那些运行于并不属于微软的平台上的免费移动应用之后。那么你们如何看待这件事对微软未来收入的意义？它又如何取代过去销售 Windows 和 Office 盒装软件所带来的巨大收入？巨大的收入。这个说法我喜欢。我认为可以从几个方面来看。首先，你必须认识到，Office 365，以及 Exchange、SharePoint 和 Skype for Business 的云版本，本身就是微软强劲且快速增长的收入来源。
所以从某种意义上说，一直以来都是这样：当你购买 Exchange 时，会同时获得与之配套的客户端体验。回溯到 20 世纪 90 年代中期的 Exchange 客户端，也是如此。它总会配套一个客户端，这种模式一直延续至今。因此，再看这家公司，他们在下载量和月活跃用户数方面迅速建立起了领先地位，这对我们很有吸引力。所以我认为，在移动领域，这是一种自然模式：你必须提供某种免费的体验，然后可以在市场对免费产品的预期之上，再提供付费体验。以电子邮件为例，市场预期是，你会有一个客户端，既能连接个人免费邮箱，也能连接企业邮箱。
你可以把某些功能放在防火墙之后，也就是付费墙之后。我们通过 Office 365 内的不同层级来实现这一点。客户端内部也有不同层级，而且客户端本身同样可以作为订阅服务提供。因此，我们的思路是，提供某个免费的基础部分，让所有人都能使用；同时也有一组功能，可以作为增值项提供。有些领域很适合这样做。例如，如果你要与其他人沟通，就必须让对方也拥有付费版本，这种模式就不太奏效，因为你希望所有使用该服务的人都具备共同的能力。但企业功能，例如保留策略、使用情况分析等，都是用户愿意额外付费的功能，却不必把它们构建进核心产品。
所以，我们确实看到了按这种方式对功能分层的能力。你还必须考虑到，人们会使用多台设备。他们可能有一台 PC、一部 Android 手机、一部 Windows 手机、一台 Mac 和一部 iPhone。因此，你必须把客户端体验看作一整套能够跨越所有这些不同设备的客户端体验。如果你能把它们打包成一项订阅服务，那么无论用户恰好拥有哪种设备，你都可以销售整项订阅的价值主张。但话说回来，你仍然必须考虑，我们需要在所有用户认为流行的设备上都占据领先地位。所以，无论用户使用 iOS 设备还是 Android 设备，我们都希望 Office 能提供最好的体验。
当然，我们希望你把 Windows 当作自己的家，但无论你使用什么设备，我们都必须提供出色的体验。我认为，微软和你们确实把这件事做得非常好。回到 Office 365 的起点，当时 Ben 你在微软工作，你负责的是 iPad 版 Office，对吧？是的。那段经历非常有意思。我们最终确实把它发布了。而且，作为消费者，你必须认识到，问题已经不再是我在某一台设备上使用邮件客户端、Excel 或 Word 时的体验。现在重要的是，当我在各个计算场景中使用设备时，它们如何协同工作。我还想问一个与此相关的问题，不知道你们在 Accompli 收购和整体战略中是否考虑过，那就是统一收件箱。
我记得大学毕业后的第一份金融工作。我当时当然使用 Outlook，在一家银行工作，所有工作邮件都在电脑和工作站上的 Outlook 里。那时 iPhone 刚刚发布，我非常喜欢它，因为这意味着我可以在工作时收取 Gmail 邮件。现在，对我来说，拥有不同收件箱已经成为一件我们甚至不会再想的事。我想，对大多数听众来说可能也是如此。这也是这次战略的一部分吗？是的，我认为 Accompli 在为你提供一个统一的收件箱方面做得很好。Windows Phone 的客户端也能让你把几个收件箱连接在一起。但如果回溯到 Outlook 刚刚创建的时候，它完全重新思考了过去把电子邮件和日历视为不同产品的做法。我们当时有 Schedule Plus。
各位年龄较大、常在博客圈活动的听众，应该还记得 Schedule Plus。它甚至变成了一个动词，因为当时太流行了。实际上，微软的办公室里至今还会提到把“plus”发给我们。没错。每次我纠正他们，把它称为会议请求时，都是因为 Schedule Plus 早就不复存在了。但把这些东西合并、统一起来的理念，确实遵循了人们预期使用产品的方式。当你开始在 Schedule Plus 中加入大量会议请求功能时，它突然就开始很像电子邮件了。所以，Outlook 的设计者 Brian McDonald，也就是 Outlook 的教父，在它当年还叫 Ren 的时候就有这样的想法。Ren 就是《Ren 和 Stimpy》里的 Ren。他认为，应该把邮件、日历和任务这些不同内容整合到单一的用户体验中，而事实显然证明了这个想法是正确的。
§03文稿 · 18:49 起
早期的 Outlook 版本其实不太胜任这项任务，至少现在回头看，我得这么说。有一段时间 Outlook 被称为 Lookout，因为人们想避开它，它刚推出时确实很慢。但它最终成为这一整套集成产品的领导者。我认为移动设备上也正在发生同样的事情，因为这些使用场景之间的整合非常深入。你会发现日历与其他内容深度整合，这就是 Sunrise 被整合进 Accompli 的原因。任务管理则稍有不同。所以我们认为，移动端的范式其实是针对不同使用场景采用不同的应用。也就是说，在 PC 上有意义的做法，不一定同样适合移动设备。
我可以告诉你们，目前没有任何具体计划要把 Wunderlist 与 Accompli 深度整合。不过，在两个产品的使用场景发生交叉的地方，这样做可能很有意义。但话说回来，还必须保留这些不同应用各自的个性。而且我们认为，它们本身都是大型应用。好的，各位听众，现在正是感谢本节目老朋友 ServiceNow 的好时机。所以 David，我有一个问题，我认为今天大多数企业 CIO 或 CEO 如果被问到，实际上都无法回答：你的企业内部到底运行着多少个智能代理？是的，我觉得没人真正知道。当然，随后还有更难的问题，例如它们能访问什么内容？是谁授予了它们访问权限？这些投入是否已经收回成本？ServiceNow 为所有这些问题提供了答案，那就是超级智能控制塔。
正如本节目老朋友、ServiceNow CEO Bill McDermott 所说，这是一个可以查看、保护、衡量并帮助治理整个企业中智能代理的模型和工作流的地方，而且不管它们由谁构建，都可以统一管理。没错。比如，它可以找到采购部门某个人自行启动的智能代理，然后追踪它正在做什么以及持续产生的成本。当 CFO 不可避免地问起这些东西是否有效、是否带来了投资回报时，你已经可以拿出具体数字。更重要的是，如果出了问题，它可以立即检测并撤销访问权限。产品甚至内置了一个紧急停止开关。ServiceNow 在这方面拥有独特优势，因为过去 20 年里，他们一直在构建企业的运营骨干，从 IT 到人力资源、销售、服务和网络安全。他们了解工作如何完成，并且每年帮助支持超过 1,000 亿条工作流，覆盖《财富》500 强中超过 90% 的企业。
世界上最复杂的企业，其中许多正是我们在 Acquired 中介绍过的公司，已经在 ServiceNow 上运行。现在，它们的 AI 也运行在 ServiceNow 上。如果你正试图把对 AI 的抱负转化为真正的成果，请访问 servicenow.com/acquired，并告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。我们现在谈的是软件整合。让我们谈谈人员整合。关于如何整合这些团队，你们考虑过哪些不同方案？包括办公地点、组织层级，以及如何重点保障人员留任。你们主要针对 Accompli 团队做了哪些决定？这是个非常好的问题。对我们来说，既要留住特定人才，也要保留他们作为一个团队的整体性，同时还要保留这个组织本身的个性，这些都极其重要。
所以，并不是把他们整合进一个大集体，让他们从此只是微软的一部分。我们非常努力地保持团队的独立性，同时利用加入微软的机会，来加速实现团队自身的目标。因此，很多团队加入后都非常兴奋，因为他们可以借助微软的广度去完成更多伟大的事情。如果我没记错的话，这些团队目前都还在原来的地点。嗯，这是另一件事。它们都不在雷德蒙德，对吧？对。没必要让所有人都搬到雷德蒙德。那没有意义，也没有必要。微软本来就是一家业务广泛、在各地都有办公地点的公司。从这个角度看，没有这种需求。他们也没有搬家的理由。他们拥有很酷的办公地点，也有自己的家，家人也在那里。
所以在大多数情况下，我们实际上不会让他们搬迁。在这里也确实如此。Wunderlist 的团队在德国，而且他们喜欢那里。我们也同样很高兴让他们留在那里。我的意思是，软件的本质决定了它如今是一项全球化业务，因此我们完全能够适应这种情况。我们努力做的另一件事，是找出如何利用这个团队已有的技能和愿景。这就是为什么你会看到 Javier 成为整个 Outlook 的领导者。这只是承认：这些人做出了非常了不起的东西，我们希望尽可能充分地发挥这一点。所以，我们当然也会主动寻找这样的机会。
从我们的角度来看，第三件事，也是最棘手的一点，是我们希望推动他们的产品与微软其他产品之间产生协同效应。但这非常棘手，因为这些团队加入时，都已经制定了一套想要完成的计划。如果你让他们偏离那项使命太远，就可能毁掉当初收购他们时真正看重的特殊之处。因此我们会非常、非常谨慎。我不确定我们是否总能把握好平衡。有时我们过度强调整合，结果发现产品发布开始变慢，创新也没有那么顺畅地出现，于是我们失去了一点秘密配方。我们也一直在学习。所以我不确定自己是否总能做对。
我其实认为，在我们正在谈的这些收购中，我们把平衡掌握得相当好。是的，我可以谈谈这一点。我几天前发了一条推文，问大家谁在使用 iPhone 版 Outlook。团队里一位我认识的人回复了我。他的回复大概是：告诉我你用得怎么样。我们行动很快。没错。我想要反馈。是的。而且看来那个团队，我不确定，但我认为他在收购前就已经在微软工作了。因此，似乎他们身上的一些 DNA 渗透到了现有团队中，给团队点燃了动力。没错。即使是一些简单的事情，比如你使用 iPhone 版 Outlook 时，其实无论在哪个平台上，你都可以直接从产品内部、从你正在使用的场景中，向产品提供用户反馈。
它会把所有已知的、与你正在尝试完成的事情有关的信息打包起来，基本上直接发送给我们。所以这是一个很好的地方，我们可以吸收他们如何建立起 360 度反馈闭环的经验，然后非常、非常深入地跟进并收集数据。这样，正如你的朋友所说，他们就能以极快的速度行动。是的。从领导层角度来说，当有些人把整个职业生涯和毕生心血都投入到 Outlook 上，而你进行这样的收购，让这个新加入的外部团队中的人成为整个 Outlook 的领导者时，你们如何确保这件事在组织层面顺利落地？其实，这没有你想象的那么难。最大的挑战可能是，有些特定的人原本正排队等着那个职位，或者等着某个具体职位。
我认为，人们误以为微软员工不会接受或拥抱新加入的事物。这种说法甚至未必只是误解，但事实肯定不是这样。所以当这样一个新团队加入时，尤其是 Accompli，或者 Sunrise、Wunderlist 这样的任何一个产品，整体看法通常是：天哪，这真是件好事。让我们把他们带进来，让我们拥抱这个团队，让我们向他们学习，然后我们一起做出伟大的事情。所以这没有你想象的那么难。除非涉及某些具体职位：新加入团队中的某个人可能获得了另一个人原本以为自己即将得到的职位。我记得 Javier 晋升为公司副总裁后，既从媒体报道中听到了这个消息，也听到微软的朋友们谈论这件事。
§04文稿 · 27:56 起
你经常会看到，在我们研究的许多收购中，被收购公司的 CEO 或管理团队最后会在收购方那里得到一个毫无意义的副总裁头衔。他们会留下 18 个月，等这段时间过去，然后离开去做下一件事。我的意思是，这在微软是一个非常、非常重要的职位。考虑到他当时是 Accompli 的 CEO，我不知道“晋升”是否是正确的说法，但这确实表明，他的职责范围远远超出了 Accompli 移动应用本身。完全正确。这确实是在承认，他拥有我们希望加以利用的能力，而且范围远不止 Accompli 团队本身。而且进展非常、非常顺利。其实我本来想稍后再提，不过 Javier 在宣布收购的博客文章中写道……
他写下了下面这几句话，我来读一下。他说：18 个月前，我们开始围绕一个想法组建团队并开发产品，那就是我们可以让移动电子邮件变得更好。今天，作为一个更大组织的一部分，这段旅程仍在继续。这个组织拥有帮助我们把 Accompli 的愿景带给全球数亿移动用户所需的技术、人才和市场覆盖能力。我读到这段话时，正好在为本期节目做研究，心想，每一笔宣布的收购中似乎都会出现类似的说法。比如：没错，我们将获得规模和资源，这些东西会真正让我们能够影响更多用户。通常这类话都很空洞。但在这里，我要为你和微软点赞，因为你们确实如实地给了他们这些东西。
但说真的，很少有团队能像 Javier 和 Accompli 团队这样充分地拥抱这一点。是的，我很感谢你这么说。这确实是我们的意图。不过，这里还有一个规模差异，因为全世界有 10 亿人在使用 Office。所以，如果你是一个希望自己的愿景真正落地的人，不妨想想这个场景：企业用户说，我正在使用 Office，而微软现在说，我们有一款适用于 iPhone 和 Android 的优秀 Outlook 客户端。你实际上就是在认可这款产品，告诉用户它应该是他们使用的产品。Accompli 的好处在于，它本来就拥有庞大的用户群，或者说是一个快速增长、基础非常强的用户群。因此，我们既能借助微软的规模，也能利用他们带来的增长，从而立即在移动端建立更强的覆盖。
不过，Javier 关于这种杠杆作用是对的：仅仅宣布收购，并开始通过 Office 等渠道分发产品，就会带来这种杠杆。我们给了他们一个很大的推动力，同时也利用了他们给我们带来的推动力。我很好奇，在你们进行收购时，Javier 在 Netscape 的经历，尤其是在 VMware 的经历，是否影响了决定？微软收购这家公司时，是否已经把他视为潜在领导者？这是不是一个因素？我们当然会在尽职调查过程中考察人才，考察具体的人才。我不会说我们没有这种情况：正如我前面所说，有时我们确实会把人才作为收购的首要原因。但这次收购的首要原因是，他们在一个我们认为与自身高度互补的领域拥有一款很棒的产品。
所以，这就是我们收购它的原因。但我们当然也会考察人才，并想办法在过程中留住关键人员。我还想说，微软以及我相信其他公司也经常会遇到这样一个问题：有时你认为可以收购第二好或第三好的人、产品或公司；但有时，你就是必须收购最好的。这次三个收购都是后一种情况，我们想要收购各自领域的领导者。从这个角度说，如果你的首要目标就是这个，而且你相信对方拥有一支出色的团队，那么收购几乎会自然而然地完成。它非常有道理，也会进展得非常好。这大致就是这次收购的情况。我想在这一点上再追问一下。
为什么拥有绝对最好的客户端如此重要？Wunderlist、Outlook，或者说 iPhone 版 Outlook，还有 Sunrise，我猜最终都会只是 Outlook。这些都是可以访问微软服务及其他服务的免费产品。而收入来自 Office 365 订阅，Office 365 也可以通过各种客户端访问。这是个好问题。我认为最重要的是，我们现在生活在这样一个世界里：在特定类别中，尤其是电子邮件这类类别，用户主动选择某个应用的拉力极其重要，在某些方面甚至比微软主动推动“这是我们的邮件解决方案”更重要。所以这是一个很大的原因。这是一个很大的思维转变。是的，确实如此。
有些地方，我们认为自己可以通过推动创新来所谓的“创造市场”，也就是定义创新、交付创新，并建立一个品类。我认为 SharePoint 可能就是一个例子。另一些地方，则是其他人已经定义了这个品类的样子，尤其是在移动这样的硬件形态上。你只需要认识到这一点，然后说，这就是一个我们想要做到最好的领域。另一点是，你总是希望给自己一切有利条件来取得成功。在这种情况下，如果你还必须克服前面已经有一个领导者、而且它具有强大的终端用户主动选择力这一事实，那么满足于第二好的应用就不值得。没错。仅仅为了把它从竞争对手手里拿走，或者防止它保持独立，这样做并不值得。
在某些情况下，这倒是一个不错的附带结果：我们认为收购这款应用有充分理由，而且顺带一提，我们宁愿不让另一个人拥有它。但我想不出哪一次收购的首要原因是这个。它可以算是一项不错的额外收益。你说这件事很有意思。我们上一期节目谈的是 YouTube。是的。YouTube 有一点非常有意思，那就是因为 Viacom、YouTube，最终还有 Google 之间的诉讼，我们能看到大量关于这家公司及其收购的公开信息。有意思的是，Eric Schmidt 作证时说，Google 收购 YouTube 以及为此支付那个价格的一个关键原因，恰恰与你说的相反：是为了不让它落入其他人的手里。
真的吗？你说他们想把 YouTube 排除在谁的手里？他没有明确点名具体竞争对手，但暗示是其他非常大型的科技公司。我坚持认为，我想不出我们曾经出于这个原因做过哪一次收购。从根本上说，我还想说，微软是一家由产品和技术驱动的公司。我们在每个产品集团内部努力做的事情，以及我们讨论时占主导地位的思路，都是：如果你拥有 Office 业务，或者属于这个团队，你一直思考的就是自己的产品，以及如何让它更强、做得更好。你不会把收购当成一招棋，去思考如何用一次收购作为棋步，让某些东西无法触及，借此阻止别人得到它。
Ben，我不知道你当时在微软，能不能想象这种情况？你还记得我们有过这样的收购吗？我在那里的时候没有，也无法想象。比如从 iPad 版 Office 团队其他成员的角度看，如果我们买下当时研究过的某个 iPad Office 克隆产品，那种产品在竞争格局中表现不算好但也还过得去，然后试图把它带进团队，肯定会非常混乱。是的。关于这件事，还有一点是，收购本身无论如何都存在一定风险。所以你希望一切因素都对自己有利，因为把它整合进来时，总会有一些事情可能把它搞砸。
§05文稿 · 37:21 起
所以，抱着某种把产品从别人手里夺走的隐藏动机，而不是由你希望主动、积极地对产品做什么来主导，这对我来说似乎不是很好的计算方式。不过，也许 Eric 收购 YouTube 时确实是这么想的。我不知道。看起来这对他来说效果相当不错。所以我们给那次收购的评分不是很高，对吧？对，我们给了 C，至少我是这么评的。哇，你们的评分标准真严格。十年后的 YouTube 是一项盈亏平衡的业务。他们在那项业务上损失了很多钱。嗯，我想这确实如此。这里的盈亏平衡是按年度计算、包括广告收入在内吗？根据我们的研究，是的。有意思。我不太密切关注那个领域。那项业务里有很多成本构成。我想技术、内容和人才方面确实都是如此。
好的，各位听众，现在正是聊聊我们最喜欢的公司之一 Lagora 的好时机。Lagora 是面向法律工作的智能代理操作系统。没错。你们大多数人现在应该都已经把合同放进过聊天机器人了。但作为律师，聊天机器人究竟能把这件事带到什么程度？它从未见过你们律所的先例，不会尊重保密要求，而且你无法核查它的回答来自哪里。因此，Lagora 的创始人采用了优秀创始人通常会采用的方式来解决问题。早期，团队搬进了斯德哥尔摩一家大型律师事务所的办公室，花了数月时间了解实际工作是如何完成的。如今他们已经拥有几千家企业客户和 100,000 名用户，但仍然以这种方式工作。他们雇用了 100 名法律工程师。这些律师坐在律所和法务部门内部，把 Lagora 部署到真实工作场景中，例如本周要完成的交易交割，或周五到期的政策审查。
这款产品在很短时间内变得非常强大。一年前，目标还是让聊天机器人给出一个不错的答案。有了 Lagora agent，你把工作交给它，它会带着一份计划回来。对数据室进行尽职调查、审查新的供应商合同等任务，可以直接在你每天使用的工具中完成，比如 Microsoft Word，而且会依据你自己的先例和工作手册执行。每一项发现都有来源，律师负责指导工作，并在系统执行任何步骤前签字确认。每个法律团队都可以使用相同的 AI 模型，因此模型本身并不能给你带来优势。真正决定胜负的是你能用自己的数据、人员和工作手册做什么。如今，来自超过 50 个市场、1,800 多家律所和企业内部法务团队的 100,000 多名法律专业人士正在使用 Lagora。当 Lagora 在试点中与其最大竞争对手正面比较时，它有 70% 的胜率。
演示是一回事，但最重要的是，一名律师助理在交易交割期间凌晨两点是否会主动使用它，或者总法律顾问是否会在董事会会议前信任它给出的内容。所以，如果你的法务团队想了解一下，无论你在律所工作还是在企业内部，请访问 lagora.com/acquired，并务必告诉他们是 Ben 和 David 推荐你来的。我们继续往下谈。接下来我们要做节目中常见的另外两个类别或环节。首先，我和 Ben 都会参加，Kurt，你也可以加入。我们会给正在研究的每一笔收购分配一个类别。通常使用的类别是人员、技术、产品和业务线。我们还允许自己选择“其他”。Ben，你先来？当然。这是一次产品收购。它也带来了一些不错的东西，但 OWA，也就是 Outlook Web Access 应用，实在不怎么样。
我当时在微软工作，也用了它相当长时间。那时我收到了很多使用 IRM 加密的邮件。所以我在手机上安装了旧版 Outlook Web Access，只是为了阅读加密邮件，然后尽快退出。我可是支持主队的，我真的非常努力地想支持它。看到外面还有那么多其他优秀的邮件客户端，实在令人遗憾。当时 Mailbox 和 Accompli 正在崭露头角，而 OWA 对我的很多邮件都没什么用。我记得自己在 Madrona 作为 Exchange 用户时也很郁闷，因为我那些在初创公司工作的朋友都在使用 Mailbox 或 Gmail 应用，而且体验很棒。Accompli 来得正是时候。对我来说，我在收购前就在使用 Accompli，收购后也一直在用。
我觉得从收购发生、团队确定产品到底会变成什么样、时间表会怎样、人员安排会怎样，到最终完成转变，速度非常惊人。你会觉得，这一切大概总要花六个月左右。结果两个月内，它就以 iPhone 版 Outlook 的名称发布了。所有新闻报道都很有意思，说他们只是给它贴了一个新标签。也许确实如此，但谁在乎呢？产品很好。这是一个很好的观点。到了某个时候，你不应该去破坏已经成功的东西。要把它变成微软产品，确实有一系列法律事务需要处理，这可能就是花费时间的地方。但应该继续给人们他们喜欢的东西。好，我接下来来。我很好奇，Ben，尤其是 Kurt，你们可能会批评我接下来的说法。
但这次我要跳出常规。我把它归为“其他”。我写下了“套餐”，不仅因为如果把 Sunrise 和 Wunderlist 算进去，这其实是多笔收购，更因为我认为这次收购包含了每个类别的要素，虽然每次收购多少都有这些要素，但这次尤其明显。我们已经谈到了其中很多。我认为它之所以属于这个类别，是因为这实际上是对一条业务线的重新振兴，不是创造一条新业务线，而是重新思考整条业务线。在这个案例中，就是在移动优先、云优先的世界里，把 Outlook 作为更广泛的 Office 未来的一部分来重新思考。这其中有技术因素，更大的部分是人员因素，正如我们已经谈到的，也有产品因素。所以我选择“套餐”。我认为这个说法有一定道理。
我的意思是，显然我会说它主要是一次产品收购，因为我们当时确实有一个非常具体的目标，想要收购某个东西。但它显然也与 Office 业务和其他 Office 产品的部分存在协同效应。比如，你下载一封邮件，而邮件中有一个附件。你想打开 Word 来阅读这个附件。把这些使用场景连接起来的方式，正好支持你所说的“套餐”理论。但另一方面，你也需要在移动设备上、在人们使用的第一个工作负载，或者说我会称为前三个工作负载中建立覆盖，而这三个工作负载正是我们通过这三次收购获得的。因此从这个意义上说，这次收购也重新激活了这些业务。所以我想，我认为这个说法确实有道理。也许这是一个核心为产品交易的套餐。
也许我们应该把它叫作快乐套餐。这很有意思。你刚才谈到了移动端的关键使用场景。现在 Office 是一套完整的生产力套件，同时也是一套轻量级移动生产力套件，而这两者是截然不同的应用。我也很喜欢 Kurt 你对工作负载的表述：你的移动工作负载是什么？我觉得 Office 的移动应用，包括 Word、PowerPoint 和 Excel，都很棒，但我几乎从来不用它们。我的移动工作负载是电子邮件、日历和待办事项。没错。我认为确实如此。我们发现，这些应用主要用于高质量查看，因为相比其他应用，我们应用的查看保真度更高；其次用于轻量编辑，也就是说，会有一些场景。
比如，想象一下你正在 Word 中阅读一份文档，其中有一组评论，或者有一些编辑修订，你需要查看并回应，并和其他正在处理这份文档的人一起编辑。你会在这些场景中使用 Word、Excel 和 PowerPoint。至于 PowerPoint，演示模式运行得非常好。但你必须重新思考使用场景。不能只是想象在移动设备上做和桌面电脑上一样的事情。它们就是不同的。我们继续往下谈。我想确保有足够时间讨论我最喜欢的节目环节，也就是技术主题环节。Kurt，在这个环节里，我们每个人都会谈谈，而且也请你加入，我们很想听听你的想法。
§06文稿 · 46:41 起
这个收购，或者这些收购，在关于我们业务和技术的永恒真理方面，凸显了什么？Ben 和我通常会各自选择一家初创公司，Ben，你知道这一点。不过我很好奇，考虑到你长期在大型科技公司工作，也曾和我们一起进入风险投资领域，你认为其中有哪些主题？要不这样，Ben 和我先说，给你一点思考时间。不过我先来，因为这会很快。我们其实已经提到过了。对我来说，这些收购凸显出的一个重要主题是，我认为 Kurt，是你说的：创新如今是分散的，是全球化的。Accompli 在旧金山，Sunrise 在纽约，Wunderlist 在柏林。
我们还没谈到，但微软最近也收购了 SwiftKey，当然它不属于同一个集团，也是你们接管我 iPhone 的战略的一部分。SwiftKey 在伦敦。同样，我不了解 SwiftKey 的具体情况，但此前所有收购的计划都是让这些团队留在原地。我认为，在移动优先、云优先的世界里，这也是一个结果。看看 GitHub、Slack、Dropbox、AWS，还有 Office 和 Skype。创新可以来自雷德蒙德、山景城、旧金山和西雅图，也可以来自柏林、伦敦和纽约。重要的并不完全是地点，而是产品的质量。
我想到我们和 Ed Fries 谈 Bungie 时的情况。当时保留 Bungie 的文化非常重要，但他们必须把团队搬到街对面的雷德蒙德。今天，他们可能会留在芝加哥。对我来说，这是在把我们五年前反复听到的一个主题提升到技术栈更高的一层。最近这个说法已经不太出现在新闻周期里了，那就是自带设备。因为我们都知道，BYOD 世界会一直存在，人们会选择自己的硬件，把自己的硬件带到工作中。很长一段时间里，甚至某种程度上直到现在，这对 IT 人员仍是一场噩梦。我认为我们在技术栈上又往前走了一步，那就是自带客户端。
在可能的范围内，除了某些高度安全的应用之外，消费者的预期是：我选择数据呈现给我的方式，并查看来自某项强制服务的数据。也就是说，作为消费者，你可以选择自己的服务，例如 Office 365、Dropbox 或各种不同的邮件服务；或者你为一家公司工作，而这家公司有一组服务。你不会必然认为这组服务必须配套一套指定客户端。你会期待自己选择用于访问这些服务的软件。
对我来说，这件事之所以重要，是因为如果有三款同类最佳的应用，人们会选择用它们来访问自己的服务，那么拥有统一体验，并且能够在两个或三个可能的应用之间提供所有最好的连接，就非常棒。是的，我认为这非常重要。当然，桌面操作系统之战早就结束了，但移动操作系统之战也结束了，而且没有赢家。如今计算和技术的关注点与活力，也就是技术与消费者及产品相遇的地方，已经不再是 iOS、Android、Windows、Mac 或某个平台。甚至不再是浏览器对桌面、桌面对移动。重心真正转移到了应用层。它可能很快还会转移到消息层。我们拭目以待。
我认为你们刚才说的都有道理，而且都是正确的。对我来说，这一期很难选。如果要说一个主题，那就是优秀的产品最终必然会脱颖而出。你看看 Accompli、Sunrise、Wunderlist 这样的产品，只要看一眼就会说，哇，这是一款很棒的产品。我们下载一款新应用时都会产生那种兴奋感，而它会改变你的工作方式，也会改变你与他人协作的方式，等等。这些产品在每个方面都是如此。所以作为一个主题，我认为关键在于，这些产品是由富有创造力的创作者精心打造的，他们深入思考用户如何使用产品，并且对产品充满热情。
然后他们获得了这样的机会，让产品服务全世界数千万乃至数亿用户。所以这是一个主题。当你看到这样一款真正做得很好的产品时，那种兴奋感似乎会反复出现。我认为，通过收购让这些团队取得成功，是其中一个关键部分。对我来说，第二个主题是，我们一直在学习完成这类收购的最佳方式，而且不断变得更好。我认为，通过这些收购，公司又向前迈了一步，变得更擅长这件事。我们认识到，应该如何让员工保持积极性；正如你所说，David，这是一个全球化的世界，所以让团队留在他们和家人所在的地方。这不是把所有人都带到雷德蒙德。
所以我们也在不断改进这件事。与此一致的是，我们是一群工程师和产品人员。我们喜欢把这些优秀的团队带进来。而变得更好的一个部分，就是让他们也在公司中担任领导职务，帮助我们所有人进步，同时交付更好的产品。是的，这很有意思。想到微软过去的一些收购，再看看今天的世界，我想到一个有趣的问题。微软是一家业务组合多元化的公司，覆盖从企业到消费者以及整个链条上的许多不同客户群体。这些业务的优先级并不一致。比如对 Windows 来说，目标是让所有应用都能在 Windows 上做到同类最佳，并且优先登陆 Windows。
而对 Office 来说，目标是在所有平台上提供尽可能好的整合体验。当你进行这样的收购时，如何确保所有这些组织的领导者，以及所有组织的优先级，都围绕着如何花费总额接近 5 亿美元来购买一套 iOS 生产力套件而保持一致？如果你是 Windows 部门的高管，最好的做法是什么？你会带着一组前提进入这项工作，这些前提构成进行收购时的基本假设。在这次收购中，对于这些应用来说，跨平台显然是收购前提的关键部分。因此，第一点是，必须由相关产品集团的领导者来支持。在本例中就是 Qi Lu，同时那里还必须有强有力的支持。
这件事也必须得到 CEO 的支持。Satya 必须审视这次收购并说，我喜欢这项收购。而 Terry Meyerson，我知道这并不能直接帮助你，但它会通过增强我们的服务、让 Windows 以及 Windows 版 Outlook 变成一种出色的体验，同时也能在移动设备上运行，来间接帮助你。这和你有关。各位听众，Terry 是 Windows 部门负责人，对吧？是的，Terry 负责 Windows。但总会有一个平衡过程。你开始时不会认为所有业务都能获得同样强的价值主张。每当你的公司像我们这么大时，而且我们也不是唯一一家达到这种规模的公司，优先级之间总会出现这种平衡。
我们一直努力推动的一件事是，不要让这种优先级平衡意味着每件事都只做到平庸。你必须明确，比如在 Office 业务中，要让 Office 成为全球领先的生产力解决方案，我们就必须在跨平台方面讲出一个很好的故事。所以确实如此。追求的是全面卓越，而不是在某个平庸水平上相互平衡，最后什么都不出色。天哪，这是个很棒的观点。这是很好的思考方式。谢谢你，Kurt。不客气。我们该收尾了吗？是的，是的。公布我们的评分？是的。在那之前，我想问 Kurt 一个问题。这次收购对于我们通常在节目中讨论的案例来说，可能还太早了。
§07文稿 · 56:28 起
我的意思是，我们通常希望看到一些实际成果，能够查看一些表格，然后说，他们以这个价格收购了这家公司。结果发现还有很多其他附带价值，但我们可以明确把这部分价值增长归因于被收购的资产，并且对收购方而言，收购之后资产价值的倍数有所提升。这是清晰、漂亮、很容易证明的计算方式。比如，我们现在可以看到 Instagram 在 Facebook 内部已经成为一家价值数十亿美元的业务，而当初收购价格是 10 亿美元，于是可以说，这是一项很棒的投资。就这项业务而言，无论结果如何，现在肯定还太早下结论。我认为我们需要等几年。
不过，你如何看待这套应用的成功指标？我们在这套应用上投入了数亿美元。从财务角度看，你希望获得什么样的回报？又如何衡量？你无法衡量。我们不会为所做的一切都寻找财务指标。事实上，我们明确设置了一组绩效指标，另一组指标则关注我们是否在品类中取得进展，或者所谓的实力指标，也就是用户使用我们产品的力量。这些产品的指标都属于后一类。关键完全在于有多少人在使用并喜爱这款产品。你甚至无法画出它们与 Office 销售增长之间的间接数学联系，而我们也根本不尝试这样做。
所以，我们为这些产品设定的目标包括：希望拥有多少月活跃用户？希望用户与产品之间达到什么程度的互动？因为我们相信这样一个前提：如果这些用户很活跃，就会带动 Office 的销售。我们确实会在客户情感方面进行一些衡量，例如有多少比例的 Office 用户同时使用我们的移动客户端。你也可以衡量一个客户的价值：这个客户既使用核心 Office 应用，也使用移动应用。或者，他们是否使用 OneDrive。我们确实发现，这些客户的价值更高，因为他们是与 Office 互动程度更高的用户。所以，如果你想提出一个数学公式，我想也许可以。
不过，我们通常不会那样看待问题。我们会进行一些联合分析，研究今天不同产品之间的联系，以及这些联系对某个用户作为客户的价值意味着什么。真有意思。太酷了。而且我觉得，这也是我们创办这个节目的原因之一，就是谈论这样的事情。收购方到底在寻找什么，以及公司被收购后会发生什么，这些事情非常不透明。谢谢你分享这些。能够了解你们如何看待这件事很棒。我们谈论收购类别时，更多是在理论层面思考。但你们针对不同类型的收购，实际使用的衡量方式究竟是什么？
没错，不同收购的情况当然不同。Ben，评分吧。评分。好，我允许自己加上一个正负区间。这就是我的容错范围，因为现在还比较早，随着时间推移，我的评分可以上下浮动几个等级。我现在给它 B+，浮动范围是两个等级。所以它可能升到 A，也可能降到 B−。但它稳稳地处于 A 或 B 的范围内。我要来评分了。这一整期节目我都在想这件事。嗯，我要给它 A。之所以这么评，是因为我在把它和我们之前关于 Siri 的那一期节目作对比。我和 Ben 当时都对那次收购的判断相当、相当严厉。嗯，其中一个原因显然是，虚拟助手和基于语音的计算是未来对科技公司很重要的一种主要范式。
亚马逊是这样，但苹果在这方面确实做得不太好。相比之下，我想到 Office 和微软，它们一直是生产力领域的领导者。当这些收购发生时，我认为微软确实受到了来自很多不同方向的巨大威胁，从 Google Docs，到 Evernote 这样的初创公司，再到其他邮件客户端、日历客户端和任务清单应用，当时这类产品有好几款。几年过去了，我完全是一个 Apple 用户。我喜欢自己的云服务，也喜欢 Dropbox 和 Slack。Dave，你现在正在看一份 Google Doc。我也在看一份 Google Doc。然而，正如我开过好几次玩笑的那样，微软基本上掌控了我 iPhone 上的生产力工具。我每天一整天都在使用 Wunderlist。我每天一整天都在使用 iOS 版 Outlook。
日历功能是它真正的差异化优势。我也使用 SwiftKey。天哪，Outlook 里的“发送可用时间”简直是最棒的功能。把这些与 Siri 对比，我只觉得这是一次巨大的、巨大的成功。所以还有很多工作要做，才能让它保持下去，但 Kurt，做得好。好，我接受这个评价。我想我会拿着它去买杯啤酒庆祝一下，不过希望你们能帮忙把我再请回来。Ben，我们也可以庆祝你把评分改成 A。好的，听起来不错。谢谢你，Kurt。好的。很荣幸来到这里。再见，各位。真相落在谁手里？是你吗？是你吗？是你吗？现在真相在谁手里？嗯？好，各位听众，现在正是聊聊我们最喜欢的公司之一 Statsig 的好时机。没错。
优秀的产品团队无论是在迭代核心产品功能，还是在大规模推出 AI 驱动的体验时，都依赖 Statsig，这是有原因的。没错。在如今 AI 世界疯狂的速度下，快速发布已经只是入场券。持续构建和部署应用基本上已经变得轻而易举。真正的优势在于，你能多快了解哪些改动真正为客户创造了价值，以及你能多快利用这个信号来指导下一步发布什么。Statsig 就是在这里发挥作用的。它把实验、功能开关和产品分析整合到一个统一系统中，让团队能够安全发布、严谨测试，并直接把他们做出的改动与用户的实际行为联系起来。
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