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我们掌握了真相。欢迎收听 Acquired 第 7 期。我是 Ben Gilbert,我是 David Rosenthal,我们是你们的主持人。今天,就在"Google 成为全球市值最高公司"的消息公布前夕,我们来聊 Google 的收购。Google 宣布的是财报——人们猜测 Google 的市值明天可能超过 Apple;我还没查股价。啊,所以市场先生说了算。
与我们节目平时的风格截然相反——那只是猜测与假设,我们从不在节目里猜——这次要聊的是一笔较早的收购:Google 收购 YouTube。David,由你讲收购历史与事实?好。YouTube,这是笔大买卖。YouTube 由两位前 PayPal 工程师和一位前 PayPal 设计师于 2005 年初创立。
属于被大书特书的 PayPal 黑帮。有意思的是(后面展开):YouTube 是红杉最早期的投资之一,领投者是 PayPal 黑帮的另一位成员 Roelof Botha。肥水不流外人田。2005 年初创立;2005 年 11 月,红杉与 Roelof 领投 350 万美元 A 轮;几个月后——产品刚发布的极早期——2005 年 12 月,SNL:还记得 The Lonely Island 在 SNL 的岁月吗?《Lazy Sunday》出来了。等等——
我们花了七期才在 Acquired 上提到 Andy Samberg,讽刺吧。编者注:David 长得像 Andy Samberg。播客里不应该有内部梗。《Lazy Sunday》发布后,一群人把电视拍下来传上 YouTube;不知是汇总还是其中一个版本,这段《Lazy Sunday》在 YouTube 上拿到 700 万次观看——巨大,要知道此前站上只有约 10 万人。对,即便到收购时,他们的受众有 7210 万,但月活只有 1910 万——那么早就有那种观看量,而且肯定有一堆像我一样的大学生反复看。神奇的是,想想"人们把电视翻拍上传"——那就是今天 Vine 的样子。
对,历史正在自我改写。借着《Lazy Sunday》和其他病毒式爆款,2006 年 4 月,公司融了 800 万美元 B 轮——同样来自红杉,与 Artis Ventures(我记得是他们领投)。到 2006 年夏天的 7 月,YouTube 每天视频观看量约 1 亿次——相当不可思议;随之而来的一大堆问题,我们稍后讲。而就在不久后的 2006 年 10 月 9 日,Google 宣布以 16.5 亿美元收购 YouTube。
不可思议。距公司 literally 在车库里创立才一年半;他们只融了 1150 万美元风险资本。从 1150 万到 16.5 亿——大概 120 倍?太惊人了。这种事在 2006 年不会发生:互联网泡沫的余波几年后仍在硅谷回荡;一家公司从创立到 18 个月内真的卖给一家真正的公司——Google,而不是用"假钱"上市——超过 15 亿美元。
太疯狂了。就连我们第一期聊的 Instagram,10 亿美元也已是一记惊雷。Google 的收购于 2006 年 12 月完成。2007 年 3 月,Viacom 对 YouTube 提起 10 亿美元诉讼,指控公司、董事们——记不清 Google 是否也被列为被告——
明知且公然违反版权法、上传《Lazy Sunday》那类素材——那是 NBC 的财产,不是 Viacom 的——明知自己没有版权还纵容其留在站上。由此开启了围绕内容权利的持久战,直到 2014 年、七年之后才最终了结:一连串驳回、上诉与判决,最终 Viacom 与 Google 于 2014 年和解。难以置信。是难以置信。
好,这场官司发生了——它本身值得聊。但 YouTube、红杉的投资、这笔收购还有一个惊人的副产品:网上能找到(节目备注会给链接)红杉与 Roelof 对 YouTube A 轮的投资备忘录——作为诉讼证据披露。那是一份了不起的文件,读起来极有趣。
我为这期准备时刚翻过它:里面列出的关键风险坦诚至极、也真实至极。我们后面会在评估收购、评估世界现状时再讲。关键风险,第一条:"竞争/可防御性"。看,收购十年后,Facebook 正在抢走视频份额收入。我觉得特别有意思的——节目里、尤其主题环节会展开:
备忘录里,Roelof 和红杉在谈竞争与可防御性时写道:"团队必须保持激光般的专注,持续改进用户体验"——这不太像你对"可防御性"的预期。整份备忘录没有一处谈网络效应;而 YouTube 表面上,你以为是"内容引来观众、观众带来更多内容"的网络效应可防御性。他们聚焦的却是改进用户体验。而这并不是我今天描述 YouTube 的方式:想到 YouTube 的伟大之处,几乎与它的用户体验无关。对,而且在很多方面,YouTube 其实已经失败了。
谁会去 YouTube.com 然后在站内发现点什么、搜点什么?不,你从别的渠道进来,然后离开。我常常——这个想留到后面说,但现在值得一提:我对 YouTube 有点看空,主要因为它不是目的地站点。它依赖其他渠道的流量,而那些渠道——尤其 Facebook,人们先去那里决定看什么——正在建自己的平台、主动把人拉进去、还能驱动流量。所以 YouTube effectively 成了一个超级豪华的 CDN。
它是视频托管的地方;人们并不依赖去 YouTube 做发现或决定看什么。这很无趣。而托管由 YouTube 和 Google 买单。对,免费托管。要是有更好的地方,我觉得人们会轻易把视频传去那儿。回到诉讼另一个有意思的地方:诉讼证据里有一堆 Eric Schmidt——时任 Google CEO——的证词。他很有意思:在收购前夜与推进过程中,他认为 YouTube 价值约 6 到 7 亿美元;而随着交易推进,Google 决定必须多付——literally 多付 10 亿美元——以免落到竞争对手手里。
他还说,YouTube 曾向 Google 表示——引用原话——"他们将会被出售"。这非常耐人寻味:内容权利的麻烦缠身、当时就在支付的巨额托管费(至今仍在付),可增长又是爆炸式的;而他们 essentially 主动寻求出售,我们还有这份证词,太酷了。你觉得怎么解读?我的一个读法是:"我们将会被出售"意思是"我们将撑不下去"——
除非有人替这些诉讼买单。我们别无选择。嗯,Viacom 就是这么主张的。对,但要说清楚:他们最终输了。但确实有意思:这个产品有着惊人的 product-market fit,增长速度——我想互联网此前从未见过(嗯,也许 Facebook 当时也在以类似速度增长)——却背着这些生存级问题,以至于即便价格巨大,他们也在成立仅 18 个月时主动寻求出售。
对。这笔交易另一个有意思之处:几乎全是股票——现金只有 1500 万,其余是股票。David,如果你是 Google,为什么做这么重的股票交易?呃,我不知道当时的情况。不知道 Google 手上有多少现金——想必很多,但那是 10 年前。还有他们的金库能不能、有多少现金、其中多少在美国本土可用,而不是在……
对,有道理。也许他们别无选择。但在我看来——Google 只会涨。现在说这话容易,看着它一路暴涨;但如果你是 Larry Page,你必须乐观,必须看得见自己的公司只会更值钱。有意思的是回去把那些股票翻出来算算现在的价值。
还有一点有意思:这期节目里我们提了很多次红杉——过去提过,这期尤其,因为那份投资备忘录——红杉是 Google 最大的股东之一。我不知道收购时他们是否还持股,但他们有长期保留公开持仓的历史。
如果 YouTube 的最大投资人同时也是 Google 当时最大(或最大之一)的股东,那就太有意思了。确实有意思。好,收个尾:后来发生了什么?2006 年,《时代》周刊把"你"评为年度人物——封面是 YouTube,主题是"你"与用户生成内容。增长在产品端继续:到 2010 年 5 月——不到四年——YouTube 的月视频观看量达到 140 亿,而四年前是每天 1 亿。
到 2013 年,YouTube 有 10 亿月独立访客,此后增长延续。好。我听你说了很多观看量、访客数。总得养家糊口。那你怎么评价 YouTube 作为一门生意?
真正有意思的是此后发生的事,尤其我们做过 Twitch 那期。Netflix 作为数字流媒体服务也是在这段时间建成的;Amazon 在同一时期从零搭起了东西。对。而 YouTube 是仅有的——也许唯一——主要视频生意里……嗯,YouTube 和 Facebook——靠广告支撑的。
如今。我好奇这是否已被证明:直接付费才是互联网视频更好的模式。显然 Twitch 也有广告,但如我们所聊,Twitch 上流转的大部分钱是订阅形式。对。你刚才碰到两件很有意思的事。其一,把 YouTube 当一门生意看盈利性:我记忆中(这方面好数据不多),2014 年 2 月他们营收约 40 亿美元,但相当平。
呃,与其说平,不如说是打平的生意。对,40 亿美元营收,增长很快;但付给内容创作者之后、托管成本、广告销售成本等等加总,大约盈亏平衡,零利润。过去一年,估计他们是一门 50 亿美元的生意,但同样不盈利。有意思的是每用户平均收入是多少:这方面信息稀疏,但我记得 Facebook 和 Twitter 这类广告支撑的社交服务最新数字大概在 7-9 美元区间。
YouTube 可能在七八美元上下,或许略低——因为广告单元的缘故。也许更低:2013 年他们有 10 亿独立访客,若去年营收 50 亿,而独立访客数自 2013 年只增不减——那是每用户不到 5 美元。对。所以你就明白 YouTube Red 为什么会出现。这是他们去年宣布的服务:每月付 10 美元,看无广告的 YouTube。这也是他们对"YouTube 上的音乐"的答案——一种流媒体服务,当你不是在主动看视频、不想要广告打断时用。10 美元/月。一方面——我要说这是短视的——他们确实需要它来
把这门生意做成盈利的。收购以来这是场十年实验;Google 从拥有 YouTube 中获得大量附带收益,但作为核心业务,它并不怎么盈利、甚至完全不盈利。也许转向新模式能带来更多现金流,让他们成为一门盈利的生意。另一方面,它直接与"YouTube 作为广告平台"相冲突:他们让价值最高的用户——广告主真正想触达的人——看不到广告;而要做品牌广告,你需要巨大的规模。我是说,Facebook 和
YouTube 是世界上仅有的两个能做这件事的资产。如果 YouTube 开始缩减真正看到广告的人群——尤其最富裕的那一端——它作为广告平台的价值就变低了。所以,随着 Google 试图用 YouTube Red 把 YouTube 变成盈利生意,我们看到的可能是 YouTube 作为一门生意的整个战略的巨大转向。对。我认为完全正确。而且,视频尽管如此引人入胜、在互联网上已如此庞大(主要拜 YouTube 及其之后涌现的 Facebook Video、Twitch 等服务所赐),它在根本上有着与其他互联网内容不同的成本结构。
对。只跟 Instagram 比一比:10 亿美元收购,如今预计今年做到 30 亿。成本结构在两个方向上都不同:一是托管与视频分发,比文本或静态图片贵得多;二是内容支付。YouTube 在这方面一直激进投入——不只是付给专业媒体机构,还有付给内容伙伴的钱。像 Instagram 上,那些人免费发内容;Snapchat 也是,免费发。
免费。而 YouTube 在付钱。YouTube 把广告收入的 55% 分给那些创作者。而且我们知道,在 Twitch 上,很多最火的主播都说过 YouTube 接触过他们、开出大额——非常大的——报价请他们去 YouTube 直播,而他们在 Twitch 上是免费直播的。
对,有意思。Twitch 的直播本身就有意思;但即便是 YouTube 的存档视频——那是他们的命根子。Facebook 有个产品正在大批拉走用户,因为那是每个人的第一步。我最近看到的数字是:70% 的 Facebook 视频是原生上传。从前人们是嵌入 YouTube 视频——这是一场巨大的、巨大的迁移。相当不可思议。好,我觉得该进入收购分类环节了。但之前再插一段小故事:这期对我格外有趣,因为我人生第一场工作面试——毕业后去 UBS 做投行——是在 2007 年 1 月,这笔收购刚宣布,我在面试里拿它做了案例研究。我当时想:天哪,这会是世界上最棒的工作——聊互联网公司战略、聊媒体。后来我发现投行其实是完全另一回事。但现在你可以做播客了嘛。现在我可以做一期关于它的播客了。
另外,继续往前之前,我想回到刚才那个"短视"的判断:那是假设他们坚持做广告平台——尤其品牌广告平台。如果有更宏大的计划,我认为——就当前业务而言它是短视的。
如果有更宏大的计划转向 Spotify 式的订阅生意——能否扛住那时必须付给内容生产者的疯狂利润分成,且看后效。但只要他们维持同样的广告平台战略,它就是短视的。好,各位听众,我们的下一位赞助商是节目的新朋友 Huntress。Huntress 是当今增长最快、口碑最好的网络安全公司之一,专为中小型企业打造,以企业级安全提供服务,配备保护你所需的技术、服务与专业能力。他们提供一种革命性的托管网络安全方案,不止于技术。
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纯软件方案有时会漏掉的那种。Huntress 正在推动安全普及,把历史上只有大型企业才用得起的安全技术,带给 10 人、100 人或 1000 人规模的公司,价格也对它们合理。事实上非常惊人:如今已有超过 12.5 万家企业使用 Huntress,赞不绝口。在 G2 排名中,他们连续第八个季度被客户评为端点检测与响应的行业领导者,
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或点击节目备注中的链接。非常感谢 Huntress。好,收购分类。David,你来?好。显而易见的答案是"产品"。提醒一下,我们自定义的大类是:人、技术、产品、业务线、其他。但我这次想选"其他"。这与你刚才说的有点关系,Ben。
而且我不是第一个这么说的:为这期做的准备里读到的几篇文章,多年来人们一直在说 YouTube 是 Google 的"亏本引流品"(loss leader)。我觉得这是个有意思的视角:把 Google 想成一台广告销售机器——它确实是,很多自助,但他们有庞大的广告销售团队——把 YouTube 想成 Google 广告销售团队在售卖的产品组合的一部分:即便这门生意本身不盈利、产品有巨大的问题,它 really 让 Google 拥有了多种广告类型。
想想核心的搜索广告与 AdWords,然后是收购 DoubleClick 后建起的展示广告网络,再到现在有了视频与 YouTube。我觉得这是个有意思的——如我所说,带引号的——Google 的"亏本引流品"。对,我本来也要选"其他",但完全是另一个原因:他们能把人们上传和观看的视频中获得的数据,带进覆盖所有媒体类型的 Google 搜索算法。当然,他们可以像现在对 Twitter 那样,嵌入一个转接搜索、返回前几个视频。但他们对 YouTube 内容、以及人们观看这些视频的分析与指标的理解——视频里正在发生的热门话题——
比 YouTube 作为外部公司时所能得到的要深得多。所以,嗯,可能主要还是产品;但基于这两个原因,我选"其他"。这也引出我一会儿想聊的:嵌入。好,稍后讲。这里我想说一点:Google 在收购 YouTube 之前,已经玩了一个叫 Google Video 的产品好几年。有意思的是,收购之后他们还让 Google Video 以原样运行了一两年——你仍然可以向 Google Video 上传视频——而且放了好久。有意思的是,Schmidt 在证词里谈到这一点:
他说他们如此执着于拿下 YouTube 的原因之一,是 YouTube 的增长明显快得多、参与度明显好于 Google Video。对,那他们做错了什么?为什么需要 YouTube、用 Google Video 不行?他们在哪里失败了?不知道。这个问题很有意思。我有点怀疑,这与 The Lonely Island 的《Lazy Sunday》有关:它就是获得了病毒性传播、开始起飞。我记得那是我在上大学的时候:2006 年的某一天,校园里突然所有人都在看 YouTube。
所以你觉得有意思的地方在于:YouTube 比 Google Video 做得好,是因为 YouTube 作为一个草创公司,本质上能够积累一批"债务"——以诉讼的形式——因为他们做了那些事:任由人们上传所有这些不合法的视频。主要原因是没有好的技术去过滤、也确实没有手段;但那正是让飞轮转起来的东西,一旦转起来,他们可以做各种事、日后偿还那笔债。但根本上,他们有了用户,有了内容流入。
对。我认为,说"YouTube 的战略之一就是非法发布他们没有权限的内容"很可能是错的、至少是不清楚的——这正是整场诉讼的核心,而 YouTube 赢了官司。所以,从法律上,法院已经裁决:我们可以明确地说那件事发生过。对,按法院的说法。但我觉得仍不清楚。你知道,我们跟创业公司合作……
你知道,早期你 really 摸不清发生了什么;人们按自己的用途使用你的平台。但我认为这恰好展示了 YouTube 的草创劲儿、它的令人难忘——以及"它能把一个概念种进你脑子"这件事。这些点很多要留到技术主题讲:比如流媒体——在 YouTube 真正起来之前,流媒体根本不是一个存在的概念。对,去问 Justin Kan 就知道,没人想看直播。呃,我说的是我们现在理解的那种直播;但即便是流媒体本身:RealNetworks 显然存在过,而且我们就在西雅图;但在 YouTube 之前,宽带渗透率远没有现在基本 100% 那样:人们下载内容、看存在硬盘上的视频、听音乐或播客——播客最早就是下载进 iTunes 的。
"想听就插上 USB 传进 iPod"——对,12 年后的今天,这个媒介才刚刚起飞。总之,YouTube 真正把这件事大众化了。另一块我想稍后讲的是嵌入(embeds):YouTube 能从这项了不起的服务中获益——数百万人、如今数十亿人热爱"在互联网上看托管视频"——但你不必去 youtube.com;去 Google Video 反而要专门去 google.com/videos 发现和观看。确实。而且它不直观。
对。我记得当时想:我有什么视频想上传到 Google Video?这像个命名问题——"Google Video"这个名字本身就没给人想传点什么的冲动。它需要一种我(当时)没有的奇怪创造力。但如果你有个人博客——"哦,我知道这是什么:记录我所做之事的视频",对——或者你有自己的个人网站、博客什么的,想在里面嵌一个视频。
对,你嵌了。用户双击它,就来到 YouTube,于是认识了 YouTube,然后想:"也许我也该把我的视频放那儿。"或者:"哇,看看那个《Lazy Sunday》小品。"我还有一个类比要做。
我在想"做灰色事情时背上的债"——日后再偿还。刚输掉官司的 LinkedIn:那件我们都恨、都出名地吐槽的事——他们永远停不下给我发邮件、对收件箱侵入极深、拿走我全部联系人、替我邀请他们全部加入 LinkedIn——那是对用户充满敌意且违法的。多年之后,他们终于挨了罚——我记得大概 1 亿美元上下;但他们在早期获得的价值与那些锁定,远不止这些。马早就跑出马厩了,比赛早结束了。
对,真有意思。我不是说我们俩谁认可这种做法,也不是说这些科技公司都在 explicit 地按马基雅维利的方式思考——但想想 Uber 和 Airbnb:Airbnb 靠往 Craigslist 发帖起家了供给端网络,那违反 Craigslist 的服务条款。那是邪恶的、马基雅维利的吗?不知道。他们大概根本没想那么多;他们只是想活下来、别死、别再去卖麦片了,对吧?
还有一个新听到的、年代更久的绝妙案例:微软显然有种做法——把 MS-DOS 的使用权卖给你,但你实际装不装无所谓:按你出货的 CPU 数量收费,句号,不管装没装 DOS。这造成了惊人的效果:厂商心想"装不装都得付钱",于是每一台出厂的 PC 都装着 MS-DOS。等微软 allegedly 垄断了整个竞争行业,司法部才回过头说:那种销售策略是违法的。
但同样,已是多年之后。在创业公司里,当你想活下去、想增长——人们常这么说,而这就是实践:"不公平优势"。如果你没有,别人就有。YouTube 相对 Google Video 就有不公平优势。
对,我觉得 otherwise 基本讲完了:YouTube 面临巨大的迫近问题——别人会捡走他们,或者他们破产。好,技术主题。其实我们已经覆盖了不少,但我从红杉备忘录里挑了三条 YouTube truly 印证的:第一,用户生成内容。这股浪潮始于 2000 年代初的博客与 Blogger,然后进入照片——Photobucket、Shutterfly、Myspace、早期 Facebook 冒出来,人们开始理解"分享照片"这个概念;然后播客起飞、音频起飞。
红杉最爱这种"浪潮"类比。但打开备忘录,白纸黑字写着:视频是这股浪潮的下一块、而且可能是最大的一块。这是第一。第二,宽带的持续普及——没有宽带这一切都不可能。第三,引用原话:"廉价视频拍摄设备的广泛普及"。2005、2006 年发生了什么:Flip Cam 出现了。对,Flip Video——后来跟 Cisco 联姻的下场大家都知道了。还有数码相机——静态相机——开始出厂自带摄像模式,这是新事物;而不久之后,手机来了、智能手机来了。
想想收购发生的时候——2006 年 10 月?距 iPhone 发布甚至不到一年。所有这些合在一起,在这座熔炉里造出了 YouTube 的机会。对,真有意思。我一直在"黑" Google,还会继续黑:但他们下了一个大注——人们会从看电视转向在网上看视频。那时我们还不叫它 cord-cutting,也不知道会有 Netflix 式订阅;但他们确实在赌"互联网视频是人们注意力的未来"。而他们赌得完全正确。
对。我没有有线电视。你有吗?没有。成年以后都没有。我也一样。我觉得到结论时间了。有意思,我想这样切入:如果 Google 想抓住我们聊的这些趋势,还能做什么?尤其我在想的那个:互联网视频是人们注意力的归宿。而 Google 作为一家从"人们注意力的价值链"中捕获价值的公司——主要以搜寻信息的形式——其实是在做防御性动作:如果未来人们的时间这样度过,我们就必须能在那段时间里把广告放到他们面前变现。那他们还能做什么?Netflix 当时还完全不是这样一门生意,买它会显得愚蠢。
Google Video 试过了,明显做不成;重启一次也未必比这次收购更有效果。我不觉得他们还有很多别的办法抓住这股浪潮。对,我喜欢这个。再想想当时和今天:有多大比例的 Google 搜索以 YouTube 结束?我猜比例相当可观。
对,相当有意思。如果 Google 正在把——我随手拍个数字——10%、15% 的搜索送进一个 YouTube 链接(我觉得这个量级合理),而 Google 把 10-15% 的流量送到一个非 Google 资产……嗯,某种意义上它对 Amazon 也这么干。对,有意思。那对 Google 的生意有害吗?我猜,当某家大到成为"目的地站点"——你直接去它主页,而不经由 Google 搜索、也不经 Facebook 上朋友们的浮现来发现——那才是坏的;这基本就是当下人们在互联网上找东西的两种方式。
对,比如他们直接在 Amazon 搜。嗯,我甚至可能在 Google 上搜那些明知会先出现 Amazon 的商品——虽然我书签栏里有个 Amazon Smile 按钮,提醒自己去那儿、让 Code.org 拿到捐赠;但我总是忘记,因为反正 Google 一搜 Amazon 肯定第一。所以:知道想要什么时,Google 是我的前门;不知道想要什么时,Facebook 是我的前门。你真是宅心仁厚,又彻底失败。我尽力了。我刚要说什么双关来着?
对,相当有意思。如果 Google 正在把——我随手拍个数字——10%、15% 的搜索送进一个 YouTube 链接(我觉得这个量级合理),而 Google 把 10-15% 的流量送到一个非 Google 资产……嗯,某种意义上它对 Amazon 也这么干。对,有意思。那对 Google 的生意有害吗?我猜,当某家大到成为"目的地站点"——你直接去它主页,而不经由 Google 搜索、也不经 Facebook 上朋友们的浮现来发现——那才是坏的;这基本就是当下人们在互联网上找东西的两种方式。
对,比如他们直接在 Amazon 搜。嗯,我甚至可能在 Google 上搜那些明知会先出现 Amazon 的商品——虽然我书签栏里有个 Amazon Smile 按钮,提醒自己去那儿、让 Code.org 拿到捐赠;但我总是忘记,因为反正 Google 一搜 Amazon 肯定第一。所以:知道想要什么时,Google 是我的前门;不知道想要什么时,Facebook 是我的前门。你真是宅心仁厚,又彻底失败。我尽力了。我刚要说什么双关来着?
好,沿这个假设推:假如有大块的 Google 流量流向单一站点,而不是聚合的一大堆小站——按波特五力的逻辑,那应该是个问题:那门生意获得了对 Google 的权力,人们开始直奔它,不再需要"Google 这个零售商",直接从 YouTube 拿内容。可 YouTube 归 Google 已 10 年,他们还是没能把 youtube.com 做成目的地站点。我不知道那是否真的会威胁到他们的生意。对。另一方面你可以说:Google 根本没有投资于此的动机;而假如 YouTube 保持独立——我们已经论证过那不可能——但想象一下:产品导向的创始人,会不会把那家公司带成今天 Twitch 的样子?Twitch 接下来 10 年又会怎样?这也 super 有意思。
好,我来宣布结论:C。哇,这是我们至今最低分吗?至少是我的。Siri 我们给了多少?记不清,B-。好,对我来说……天哪,我有点想把这件事拆成两半分别打分;我会这么做,各给一个分——
但我们必须只有一个分。你最终拍板。谢了 Ben,感谢信任。所以首先,作为一门生意:YouTube,很遗憾,我认为并不是一门特别好的生意。如我们所说——
公司成立 10 年以上,营收很棒,但利润基本为零。也许有他们可以投入去改变的东西,或 Google 本可以做得不同。但一门 50 亿美元营收、零利润的生意,在我看来不是好生意。行啊,那你开一家试试。哈,说得对。嘿,我是风投,我的工作就是评判别人的生意,不是去做真正建公司的苦活。很棒。所以生意这边,我想想,大概 C-?对,你说得对,我建不出一家 50 亿美元的
生意——那 fricking 难。而且 16.5 亿只是开始:想想这些年往这门生意里追加的运营成本、人力、内容投入。但按"好生意"的标准,它确实不是一门好生意。另一个镜头是产品,这个 super 有意思:因为 YouTube 也不是一个多好的产品——它在很多方面真的很烂,如我们一路所聊。也许外面有人常去,但 Ben 和我不怎么去 youtube.com;我大概偶尔去,只在找非常非常具体的东西时——而且它还是有点丑。
站点,而且完全错过了聊天室这样的创新。我想我从没直接打开过这个应用——都是被踢进来的。一聊移动端,天哪,对——他们花了 forever 才想明白,现在算是"大概行了吧"。但单说纯创新——我已经讲过——流媒体的概念:Real Networks 等在 YouTube 之前当然存在,但真正能用的、能扛规模的、跑得动视频的——它改变了世界。然后第二件是嵌入(embeds):而嵌入是把双刃剑,如我们一路所聊——当你的内容可以嵌在别人的地盘上,他们为什么还要来你的地盘?但作为一个概念,它相当了不起、令人惊叹:作为
站长,我不必自己托管、不必搞懂编解码器、不必为我的所有视频搭建分发机制。而你们做到了——可以这么说,YouTube 升级了互联网,而且我认为这不是夸张。对,那是一层此前并不存在的基础设施,然后完全开箱即用:"哦,把我的 YouTube 视频塞进那篇博客就行。"所以,回到你说的"改变世界"。
由此出现了一整类人——YouTuber——以此为生;还有一整代人,把这些人当作自己的明星。对,比如 PewDiePie。虽然听起来很俗,但:它彻底民主化了视频创作与"成为明星"这件事。正因如此,产品这一侧才这么难:在若干产品战线上,它一直令人失望,是重大的失败。
但在核心的事情上,它打出了全垒打。所以产品侧我给 A-。综合起来,我把它拢成一个 B 给 Google:因为我可能错,但我认为如果你问 Larry、Sergey 和 Eric——能回到 2006 年、还会不会花 16.5 亿美元买 YouTube——我想他们会天天干、回回干。对。而且从他们的个性看,对吧?
我不打算称之为 moonshot,但它确实在那条脉络上:"如果任何人都能拍电影,而世界上任何人都能看到"——这个想法在 2002 年不像今天这么可想象、这么显而易见;YouTube 前几年的世界对照今天,它看起来确实像个疯狂的 moonshot;而且如果做成之后它至少不亏钱,那就是好事。到这里了。酷,感谢收听,下期见。"至少不亏钱,那就是好事。"到此为止。酷,感谢加入我们。
下期见。我们要感谢节目长期朋友 Vanta,领先的信任管理平台。Vanta 当然会自动化你的安全审查与合规工作:SOC 2、ISO 27001、GDPR、HIPAA 合规与监控等框架,Vanta 为你的组织代劳这些原本极其耗费时间和资源的工作,并让它们变得快速简单。没错,Vanta 正是我们在 Acquired 上反复引用的那句话的完美范例——Jeff Bezos 的理念:公司应该只专注于真正能让你啤酒更好喝的事,也就是只把时间和资源花在真正能推动产品和客户的事情上,其余一切外包。每家公司都需要合规,以及与供应商和客户之间的信任。它在创造收入上作用重大,
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告诉他们是 Ben 和 David 介绍的。感谢节目的朋友、Vanta 的 CEO Christina,所有 Acquired 听众可获得 1,000 美元免费额度。Vanta.com/acquired。