Opsware（与特别嘉宾 Michel Feaster 对谈）

Ben：我们也会给收购评分。David 和我各自打分，嘉宾可以选择打不打，尤其你亲自参与过这笔交易。

Michel：我愿意打分。

Ben：是吗？好。[音乐] 欢迎回到 Acquired 第 42 期。这是一档聊科技公司收购和 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天要聊的是 HP 于 2007 年收购 Opsware。我们请到了一位特别棒的嘉宾 Michel Feaster。David 一会儿会完整介绍 Michel 的经历；我个人特别高兴能请到她。很多人通过 Ben Horowitz 的《The Hard Thing About Hard Things》了解了从 Opsware 一方看这笔交易的故事。Michel 当时是收购 Opsware 的那个部门的产品总监，今天会从 HP 的角度分享这段经历。

David，你能介绍一下 Michel 的背景吗？

David：当然。Michel 现在是 Usermind 的联合创始人兼 CEO。Usermind 是一家总部在西雅图的统一客户互动平台公司，她于 2013 年创立了这家公司。正如 Ben 刚才提到的，在创办 Usermind 十年前，她在科技行业的另一端工作，不是在创业公司，而是在 Hewlett-Packard 企业软件业务的一个部门担任产品总监。她负责领导收购 Ben Horowitz 和 Marc Andreessen 创立的传奇公司 Opsware，交易金额为 16 亿美元。更有意思的是，快进到今天，情况反过来了：Ben Horowitz 现在通过他的风投公司 Andreessen Horowitz 派驻，加入了 Michel 在 Usermind 的董事会。我们很荣幸能请 Michel 来聊这笔交易。谢谢你来节目。

Michel：谢谢两位邀请我。我很期待这次对话。

Ben：我们也很感谢你。开始之前，先向新听众介绍一下：我们的 Slack 社群已经有 800 多人。去 Acquired.fm，在侧边栏就能找到加入 Slack 的入口，和大家聊并购、科技新闻。每当有什么特别激动人心的事情发生，比如 Whole Foods 的收购，社群里的讨论就尤其精彩，大家会做很多很棒的推测。

第二，我们很喜欢听众评价。你可以去 Apple Podcasts 给我们写评价，帮助节目成长，也可以把节目推荐给朋友。

David，你来带我们回顾这笔收购的历史和背景吧？

David：好，和往常一样。正如 Ben 提到的，今天会主要从 HP 的角度讲这个故事，因为 Opsware 一方的经历已经有很多文章写过了。如果你还没了解 Opsware，我们非常推荐读 Ben 的《The Hard Thing About Hard Things》，是一本很棒的书。Wired 在 2000 年 8 月、科技泡沫破裂前也写过一篇非常棒的时代记录，介绍了这家公司、Ben 和 Marc Andreessen，也讲了 Marc 在 Netscape 之后的第二幕。我们会把文章链接放在节目说明里，它提供了 Opsware 相当完整的历史。

不过为了让大家都先站在同一起点上，我会花大约 5 分钟快速讲一段精简版历史，然后再和 Michel 深入讨论 HP 如何看待这笔交易。

最终发展成 Opsware 的公司，起初叫 Loudcloud。它于 1999 年 9 月由四个人创立：Marc Andreessen 曾是 Netscape 的联合创始人兼 CTO，也因登上《时代》杂志封面和其他媒体报道，成为互联网时代的明星；Ben Horowitz 是 Loudcloud CEO，过去在 Netscape 做过 Marc 的产品经理；另外两人是 Tim Howes 和 Sik Rhee。Tim 是 Netscape 服务器部门的 CTO，是互联网基础设施方面的专家，创建了 LDAP（轻量级目录访问协议）。如今如果你使用公司的内部目录或登录服务，背后很可能就基于这个协议，非常了不起。第四个人 Sik Rhee 据我所知曾短暂在 Netscape 工作。Netscape 被 AOL 收购后，他担任 AOL 电子商务平台部门的 CTO。这个经历对 Loudcloud 后来很重要：过去公司与 AOL 合作、进入 AOL 的围墙花园并通过其电商卖东西时，需要快速搭建微型网站；Rhee 在 AOL 负责帮助 Nike 等公司做这类工作。

Loudcloud 的想法来自 Sik Rhee，基本上就是在 AWS 出现之前做“基础设施即服务”。当时一些公司没有软件开发团队或互联网基础设施团队，比如 Nike、L.L. Bean，它们想在 AOL 上卖东西，需要搭网站；更广泛的互联网也会有同样需求。与其自己组建团队，不如直接使用一项服务，让它替自己提供基础设施。

Ben：David，这既包括把人力当作服务提供，也包括把真正的服务器当作服务提供，对吧？

David：我想主要是把服务器当作服务提供。要记得，那时还没有“云”这个概念。如果你想建网站，第一步得买一堆服务器，找个壁橱放进去。所以 Loudcloud 想做的就是虚拟服务器。

Michel：顺便说一下，这就是他们为什么和 EDS 合作。后来我和这些人做过一笔很大的交易，那是针对有人值守的托管服务。Opsware 销售 AWS Element，并和 EDS 合作提供完整的托管服务；这会成为之后 Element 故事的一章。

David：稍后再说。Marc Andreessen 在公司首次新闻发布会上有句很棒的话。当时公司还没推出，已经受到很多关注，因为这些人都是第一代科技明星，这是他们的第二幕。Marc 说：“这就像提供电力网格，企业只要接上来就能用。”我觉得这比喻太棒了。节目说明里也会链接一段 Jeff Bezos 在 2000 年代中期 AWS 发布后到 Y Combinator 演讲的视频；他用了完全相同的比喻来描述 AWS。我之前没意识到这点，不知道 Jeff 是不是注意到了 Marc 的说法，还是独立想出来的，但两人用了完全一样的比喻来介绍 Loudcloud 和 AWS。

Ben：哇。Michel，我们稍后会在技术主题中继续聊。AWS 今天非常成功，而 Loudcloud 当时却没有成功。时机显然是个问题：具体来说，当时的时机出了什么问题？

Michel：关键是互联网当时还没有准备好接受企业级云服务。对我来说，Bezos 今天如此成功，原因之一是开发工作普及得多了，能够使用 AWS 的人数大幅增加。第二，创业成本已经降到接近零，因此可能使用 AWS 的客户数量也多得多。第三，我认为安全和隐私方面已经成熟到企业愿意买单。因此，目标企业数量、交易规模以及进入市场的各种条件终于成熟了，AWS 不再只是个想法，而是一门生意。

David：还有个非常重要的原因：服务器虚拟化的概念当时还不存在，或者说还没真正成熟。VMware 的产品刚开始流行，但还没有普遍使用。VMware 可能有些听众熟悉，它是全球最大的企业软件与基础设施公司之一，现在由 EMC 控股。它的软件能把实体服务器切分成多个虚拟机，让一台机器同时服务多个客户。这是 AWS 能够有效运行的关键之一，因为没有虚拟化时，基本上每个客户都要配一台单独的服务器。那时这还不是普遍存在的模式。

Ben：是啊。想想看，如果今天没有虚拟化，估计会严重限制 Amazon 的发展。

Michel：如今我们已经进入容器时代了。不过，对我们当时的交易来说，虚拟化是 HP 必须收购 Opsware 的关键原因。问题不只是运行有效的 AWS 服务是否需要虚拟化，还包括它会给 IT 管理带来什么问题。Opsware 成长的核心原因之一是，随着虚拟化在 IT 基础设施中迅速普及，过去靠人工管理服务器、网络和存储的方式已经无法扩展。虚拟化让 IT 复杂度呈指数级增长。Loudcloud 后来变成 Opsware，营收从大概 400 万到 1,000 万美元，增长到退出时的 8,000 万或 1 亿美元；虚拟化是推动其大部分市场机会的技术，也让我们相信我们必须拥有这项技术，因为它是未来 IT 运作方式中的关键控制点。

David：是啊，这一点马上会接着谈。不过先说，Loudcloud 的本意并不是这样。它想成为 AWS，但当时炒作极高。我们快速梳理一下公司时间线。幸运的是，Ben Horowitz 在博客文章里写过一份精简版，我们会把链接放在节目说明里。这简直是 90 年代互联网泡沫时代最典型的故事。

1999 年 11 月，在产品发布前，Loudcloud 以 4,500 万美元投前估值融资 2,100 万美元，由 Benchmark 的 Andy Rachleff 领投。2000 年 1 月，几个月后，他们又从 Morgan Stanley 融了 4,500 万美元债务。产品还没推出。再过几个月，到 2000 年 6 月，他们又以 7 亿美元投前估值融资 1.2 亿美元。之后情况开始不顺利，但公司仍然坚持，并于 2001 年 3 月上市。它在 NASDAQ 上市，又融资 1.6 亿美元，不过估值低于上一轮私募。公司市值约为 4.8 亿美元。接着科技业整个崩盘，Loudcloud 的客户都是 Pets.com 那一类创业公司，纷纷倒闭。因此，Loudcloud 基本失去了全部业务，也就是 AWS 托管服务业务。

2002 年 8 月，正如 Michel 刚才提到的，他们把这项业务卖给了 Ross Perot 创立的软件公司 EDS。

Ben：EDS 是什么缩写？Electronic Data Service（电子数据服务）吗？

David：我想是 Electronic Data Systems（电子数据系统）。他们以略高于 6,000 万美元的价格卖掉了整项业务。公司里就剩下这项技术——他们内部开发的 Opsware 工具。Tim Howes，也就是曾在 Netscape 工作、发明 LDAP 的那个人，在 Loudcloud 内部开发了一个工具，用来自动配置、部署和管理数据中心里的服务器。他们于是想：“好吧，Loudcloud 完全行不通，把它卖掉。我们手里有这套自己在用、觉得很棒的工具，也许其他大型数据中心也想用。”于是他们作为一家上市公司彻底转型，开始销售数据中心技术这种企业软件。

Ben：Michel 在那边摇头呢。

Michel：是啊。

Ben：你现在在想什么？

Michel：这几乎是不可能完成的任务。我是在后来才认识 Ben，但创业本来就很难。想想看，你明知道要把软件做成盒装产品、卖给客户并安装到客户环境里，这已经很难了；当时还没有 SaaS。所以他们的软件全部需要在客户本地部署。他们得把一套供内部运维人员管理客户环境的工具，改造成可以出售的盒装产品。内部工具和面向客户的产品，在可行性、界面要求和能容忍的复杂度上完全不同。要把这套系统硬生生做成真正可用的产品，一定付出了巨大的努力。

另一方面，他们确实做出了一个早于时代的产品，因为他们自己的业务复杂度极高。正如我刚才所说，当企业开始采用虚拟化时，它们也需要一种类似的工具来管理系统。所以这是疯狂还是天才？我不知道。但我无法想象，要是在一家私人融资、由风险投资支持的公司里做这种转型，难度就已经极高了；更何况当时他们还是一家上市公司。

Ben：对，对。

David：先交代一下背景——哦，Ben，你先说。

Ben：稍后我们会讲技术主题。不过我平时的工作就是研究早期想法、做客户验证。你得不断为目标客户找到一个替代观察对象，琢磨别人会不会用这个产品、功能有没有用，努力理解他们的想法、猜出客户可能需要什么。但 Michel，你刚才说了相反的一面：他们自己就是客户，而且比外部用户更早接触到问题，所以他们可能是在打造一件未来几年后、尘埃落定时会很有价值的东西，因为他们完全清楚这个产品必须包含哪些组件。

Michel：理想情况下，他们对目标用户的画像百分之百准确。他们开发的工具是给服务器管理员用的，这些管理员需要大规模管理包含多个应用的环境。开始销售软件五年后，IT 行业就发展成了这个样子。你说得完全正确。他们最大的优势可能是提前开发了这类运维软件；而且他们对用户画像的把握非常精准，因为他们每天都亲自承受着运营那项服务的痛苦。因此这些挑战反而成了巨大优势，最终让他们发展成一家出色的软件公司。

David：你从外部收购公司时看到了这一点；如今你又是企业软件公司的创始人兼 CEO。你在 2013 年创办 Usermind 时，花了多久开发产品，才觉得可以交给客户使用？你创办时已经知道客户是谁，但为了让听众了解，这件事到底有多难？

Michel：真的非常难。我们花了四个月做访谈，只为想清楚并定义用户画像、使用场景和产品需求，大概访谈了 300 人。然后产品又经历了多轮迭代。从 Alpha 原型、Alpha、Beta 版本，到公开发布并开始销售，大约花了两年半。确实是“必要乃发明之母”：他们要么做成这件事，要么就失败。我相信那种咬牙坚持的决心，也是他们后来成功的重要因素。但从内部工具转向打包软件产品，这种转型非常难。我的猜测是，他们面临的许多挑战都在用户界面：怎样把大量工具和知识产权包装成一个应用，让 Opsware 员工以外的用户也能使用？

顺便说一句，我其实从没和 Ben 认真聊过他们历史上的那段经历，也没有花多少时间讨论那个具体阶段。

David：挺有意思的。你可能会觉得经历过这些事后，我大概再也不想提它了；但 Ben 却专门写了一整本书。

Michel：是啊，幸好他写了。我觉得他是第一个——不是投资人，而是 CEO——真正揭穿“事情一直都很顺利”这个神话的人。他也让 CEO 和领导者有了谈论那些艰难经历的空间，也就是他所说的“挣扎”。我记得自己准备创业时，他告诉我：“你最大的挑战会是管理自己的心理状态。”他说得完全正确。对我来说，他的书让大家可以坦诚地谈论创业真实的一面。

Ben：是啊。我以前没想到这和那件事有关，不过你说得对。过去几年，大家公开讨论这些问题的氛围明显变得宽松了。

Michel：是的，我觉得他对此贡献很大。我本来并不是创业者。Ben 改变了我的人生，让我离开 Mercury，进入初创公司领域。至少在我看来，像他这样的人允许大家讲出真相，是一份很大的礼物。

David：你刚才提到了 Mercury。给听众一点背景：你后来进入 HP，是因为你之前在 Mercury Interactive 工作；HP 在收购 Opsware 前不久收购了 Mercury。

Michel：是啊，那是悲伤的一天。

David：HP 收购 Mercury 的那一天很悲伤？

Michel：是啊，我很喜欢 Mercury。所有并购对各方来说都很艰难。

David：那 Mercury 是做什么的？你当时怎么加入的？后来你看到 Opsware 的业务与 Mercury 有什么契合点？

Michel：我在 Mercury 工作了将近八年。最开始在售前部门，对不熟悉的人来说，就是技术销售：你去客户那里安装软件，承担销售流程中的技术部分。我加入时，Mercury 是一家企业软件公司，大概有 200 或 250 名员工；等我离开时，公司已有 3,000 人，营收接近 10 亿美元。这段经历非常难得。

Ben：哇，我能想象。

Michel：真的很棒。我有一半时间在新英格兰跑客户，一开始主要做概念验证和技术销售。我很幸运，公司规模扩大后，我从技术售前的角度负责了更多战略客户。比如给 GE 或 Fidelity 卖软件时，对方会说：“不行，我们要一份和 Mercury 合作的三年路线图，我们想谈谈战略合作。”所以我开始和产品团队密切合作，后来搬到加州，担任了第一个产品岗位。我很幸运，接手了一个叫 LoadRunner 的产品，成为它的第二位产品经理。当时它已经是一门 2.5 亿美元的业务，市场份额达到 65%，客户很喜欢这个产品，产品本身也运作得很好。于是我是在一个极其成功的业务上学习产品管理和产品战略：可以把产品放进电话销售、交给合作伙伴，也可以继续创新。我想不到比这更好的产品管理课堂。我后来轮换到不同岗位，基本管理了测试业务的各个部分。HP 收购 Mercury 后，我的老板给我打电话说：“有个业务出了很多问题。”这时企业里的虚拟化技术正在快速发展。Opsware 可能是数据中心自动化领域的市场领导者，竞争对手包括 IBM 的 BladeLogic。HP 也有一个业务。

David：大概是转型五年后，也就是 2007 年，虚拟化终于真正普及了。

Michel：没错。虚拟化意味着，过去靠人工管理数据中心端到端流程的方式开始崩溃了。人的数量不可能无限扩张。自动化市场因此备受关注、快速升温。HP 当时已经收购了几家公司：Radia、一个既做服务器自动化也做桌面管理的公司，以及存储产品 AppIQ。但实际上，他们在这个问题上投入了大概 1 亿美元、安排了 200 名工程师，市场排名却只有第五。我的老板，也就是 Mercury 的产品负责人，告诉我：“销售部门对这个问题反应很强烈。客户希望 HP 能给他们一个完整方案，我们因此丢了很多订单。你有点像我的破局手，这个项目会给你很好的机会和曝光。”所以我就进入这个岗位，需要制定一个策略，最后促成了收购 Opsware。

Ben：我可能有点跳到后面了，David 一会儿可以把我们拉回来。不过这正好引出关键问题：你怎么权衡自主开发还是收购？你又是怎么做这个判断的？

Michel：这件事挺有意思。我接手并答应负责后，两周后就要参加一个季度业务回顾会（QBR），向软件部门负责人 Tom Hogan、Deb 和其他高管汇报策略。我刚接手，心想：“什么叫策略？我根本不知道。”于是我从第一性原理开始：用户想要什么？市场在发生什么？我采访了团队里的每个人，也和分析师聊了聊，收集一些基本数据。数学结果非常清楚。我们有 200 名工程师，做出来的产品收入大概是 2,000 万美元，在市场上排第五。再看前三名：包括市场领导者 Opsware、第二名 BladeLogic 和已通过收购进入市场的 IBM，三家公司占据了 80% 的市场。这不是一个新兴市场，而是一个正在整合的市场。

第二个问题是：我们是一家怎样的公司？有些公司能颠覆一个已经整合的市场；如果 Mercury 想做，也能做到。但在我看来，HP 当时——现在可能也是——本质上是一家渠道型公司。它最厉害的是像 IBM 一样拥有强大渠道，能向信任它的公司销售好软件并交付产品；它不擅长从零开发新产品。所以我的第二个判断依据是《孙子兵法》那句话：“知己知彼，百战不殆。”

David：我们节目很喜欢引用《孙子兵法》。

Michel：我特别喜欢。所以我的第二个结论是，在一个已经整合的市场里，像 HP 这样的公司没有靠自己构建业务并获胜的路径。剩下的选择只有收购赢家，或退出市场。

Ben：如果市场还在形成阶段，你认为 HP 或许能自行开发，但通常表现还是不如初创公司？

Michel：理论上我们有机会，但那种情况很难发生；如果市场处于不同阶段，我们可能会采取不同策略。实际上，这个问题很简单，不需要复杂分析。还要从整体产品组合来看：为什么要投入这么多工程资源，只换来这么少收入？软件行业有个普遍规律：只有市场第一或第二的公司真正能赚钱。即使 HP 从第五升到第四，或把 IBM 挤到第三，利润最终还是会流向赢家。只要不能成为市场主导者，软件业务就会持续亏损；成为主导者后，才能赚到惊人的利润。对我来说，如果根据公司自身能力看不到成为第一或第二的路径，就应该认真考虑收购解决方案。

我当时大概做了五张幻灯片，内容非常具体。我也花了很多时间采访销售人员，了解这个问题的重要性：它在销售中出现得有多频繁？与渠道有多相关？还有一个问题是，如果我们做交易，能不能把它变现？我们接触到的是会买单的人吗？我们能不能拿到原本流向 Opsware 或 IBM 的收入？最后一点是渠道契合度非常高。当时 HP 有许多品牌，其中最有名的之一是 OpenView；我们已经把产品卖给运维团队，也拥有经验丰富的渠道，可以触达会购买 Opsware 或 BladeLogic 的同一批买家。你把这些数据放在一起看，答案其实很明显：要么收购，要么关闭业务。第一阶段的分析就是这样。

Ben：不过你们应该也分析过这个市场五到十年后的样子，才会觉得不能不参与其中吧？

Michel：是啊，这些都是显而易见的判断。我想那部分在我脑子里是默认前提。也许我没专门提，是因为如果市场不重要，HP 当初就不会进入这个领域。

David：这就是数据中心的未来，对吧？如今我想世界上没有哪个数据中心完全没有使用虚拟化。

Michel：是啊。现在技术又发展到了容器化。如果你赢下了这场竞争，理论上就掌握了一个非常重要的战略控制点。接下来要问的是：如果只剩下收购市场赢家或关闭业务两个选择，我们是否必须拥有这块战略资产？它会不会成为企业 IT 未来变革的控制点？或者如果不拥有它，会不会削弱公司的其他业务？

David：你说的买家是指最终购买、使用这些产品的客户，对吧？

Michel：对，IT 运维团队就是这样的。你们刚才已经把论点说得很清楚了。当时我们真正的核心判断是：对 IT 运维人员来说，自动化和监控最终会融合到一起。因此，胜出的 IT 运维供应商不只是拥有 HP OpenView 的那一家，而是同时拥有最好的自动化和监控能力的供应商。把问题放到这个层面来看，竞争者其实很少，主要是 HP 和 BMC 的 NCA。若这确实是 IT 运维行业的获胜策略，真正有实力和我们竞争的公司又有多少？我们因此认为，如果完成这笔交易，就会由我们和 BMC 竞争 IT 运维领域的主导地位。这样就能理解，为什么收购决策变得非常明确：这是一块具有战略价值的地盘，不只是因为眼前虚拟化和核心自动化方面的机会，还因为我们推测，自动化和监控会融合成一个解决方案，并进一步加强 HP 已经占主导地位的 OpenView 业务。这样一来，整个 IT 运维业务就能做到 1+1 大于 2。正是这个判断让我们认为 Opsware 是一项珍贵资产；它影响的不只是 Opsware 自身业务，还会影响 HP 更大的一块现有业务。

David：所以你们最终在 2007 年 7 月以 16 亿美元收购了它。五年前 Loudcloud 上市转型之后，后来成为 Opsware 的公司市值一度只有 2,800 万美元，比银行里的现金还少 4,000 万美元。当时账上有 6,000 万或 7,000 万美元现金，市值却只有 2,800 万美元。五年后实现了惊人的扭转，最终以当时市值的 50 倍退出。收购之后的整合流程和文化融合是什么样的？这支团队此前已经经历过两次艰难转折。

Ben：当然。我也很想知道。Michel，我一直忍着没问的一个问题是：你做完那场五页幻灯片的汇报、拍板之后，实际流程是什么？你会给 Opsware 的 Ben 发封邮件吗？事情具体怎么推进？

Michel：在谈整合前，有两件有意思的事值得说说。首先，高管们必须达成共识。此前有不少我没参与的讨论，比如软件部门负责人和销售部门负责人沟通，确认“这个问题很重要，我们在所有交易里都遇到它”。高管们需要自己思考，也需要核实我提供的数据，确认这个市场有多重要。我们花了一些时间才让组织对市场状况以及这个机会的重要性形成共识。我认为争议并不大，关键是客户需要这个产品。真正有意思的讨论是：我们要收购谁？在决定收购 Opsware 之前，还有另一个候选供应商。

David：是 BladeLogic，对吧？

Michel：对，是 BladeLogic。

David：后来被 BMC 收购的那家。

Michel：没错，后来 BMC 买下了它。这段过程很有意思。你不会直接给对方发邮件就完事。HP 企业发展部会派一个人和我们合作。当时 Sandeep Johri 负责企业发展，他从企业发展团队那边主导这个项目。我没有参与那一部分，也不在所有给 Ben 发邮件的邮件链里，但我参加了大部分会议。我负责全部技术尽职调查，因此我们同时推进两条线，和 Opsware、BladeLogic 都在谈。尽调包括财务、客户和技术审查，非常有意思。我们选定目标后，甚至在他们的销售启动会上到场。这是件鲜为人知的事。我当时不能离开会议室：其他人可以走，但 Opsware 里有很多 Mercury 的人，大家担心我要是离开，别人就会知道我的身份。过程里确实有不少戏剧性。归根结底，Opsware 和 BladeLogic 的取舍在于：我们需要收购什么，以及我们有能力整合几家公司。再补充一点背景：Loudcloud 起家时就是做服务器自动化，Ben 的愿景是实现数据中心自动化。他们后来收购了西雅图公司 iConclude 的 Runbook 自动化技术，也收购了一家网络自动化公司，我记得那家也在西雅图。通过几次收购，他们把产品线从服务器自动化扩展到数据中心自动化。我们的设想还更大：客户想要端到端部署服务。因此胜出的供应商需要把桌面、服务器、网络、存储等自动化功能整合进一个套件，用来自动部署应用；从这个角度看，服务器只是端到端 IT 服务中很小的一部分。HP 已经有客户端产品，也有通过那些收购得来的存储产品。

从市场份额看，两家公司的差距很大。Opsware 显然领先于 BladeLogic，收购市场领导者通常很有吸引力。但当时 BladeLogic 的产品比 Opsware 好；在产品易用性方面尤其如此。Opsware 因易用性丢过一些订单，但它赢得订单的地方在于企业级规模和能力。这是 Loudcloud 转型为 Opsware 后，产品层面留下的一项不足。

David：稍后技术主题还会谈到这一点。对不熟悉企业科技的听众来说，这个概念一开始确实不容易理解。Steve Jobs 曾说过，企业市场里不总是最好的产品胜出。Opsware 是市场领导者，但正如你说的，它不是产品最好的那一家；它最强的是销售能力。

Michel：是的，至少在服务器自动化领域如此。他们的策略是把产品组合扩展成套件。Opsware 有最完整的套件；BladeLogic 没有其他产品，只能通过合作伙伴弥补。如果 Opsware 能让采购标准从单点工具转向数据中心自动化套件，就有机会胜出，因为竞争不再是一件产品对另一件产品。我们的判断是：第一，我们想买市场领导者；第二，在我们认为全球最强的渠道之一里，拥有先发优势和最佳市场位置，是很好的组合。还有第二部分计算：如果收购 BladeLogic，我们还得另外完成三笔收购。即使这样可能更便宜，我们认为成功整合四家公司，远比整合一家难得多。大型公司收购小公司时，中等规模的标的很多时候效果最好：它们大到可以放进渠道销售体系里发挥作用。相反，有时 1,000 万美元的小型技术补充收购，比 10 亿美元的大型收购更难整合，因为它没有足够多的人才和理念，无法教会大公司其他团队怎么卖这项产品。

Ben：哇。

Michel：我们选择 Opsware 的理由大概有三点：战略契合、产品套件完整、市场领先。即使它有一些产品缺陷，我们仍认为整合它并把产品做成功的概率，远高于收购 BladeLogic 再另外买三家公司。所以我们最终的首选目标是 Opsware，而不是 BladeLogic。直到最后，我们仍在和 BladeLogic 谈判。如果 Opsware 被 BMC 或其他公司买走，我们也有备选方案。但我们有明确偏好，最后确实为此支付了溢价。

David：现在我想转到文化和人才方面。你的逻辑非常扎实。不过提到《The Hard Thing About Hard Things》、Ben 或 Andreessen Horowitz，人们第一反应都不是 HP。整合这支团队是什么样的体验？

Michel：有件有趣的事。如果你读过 Ben 的书，就知道他有一套叫“Freaky Friday”的管理方法。我当时以为自己负责整合工作，之后他们可能会给我一些特别项目，让我慢慢退场；没想到还会继续负责产品。Ben 实际上把我和他当时的产品负责人 Eric Vishria 对调了。Eric 接手了 ITSM。他现在在 Benchmark Capital 做风险投资，也曾创办过一家公司。Frank Chen 原本负责产品管理，之后——

David：他现在在 Andreessen Horowitz。

Michel：对，他后来转到工程部门协助，由当时的工程负责人 Jason Rosenthal 管理。Ben 把一个产品交给我负责，这是很棒的机会和经历。他把这种做法叫作“Freaky Friday”，也就是交换高管岗位。

David：就像 Jamie Lee Curtis 演的那部电影。

Michel：没错。这是他写过的一种管理方法，而且我直接向他汇报。我觉得整合能够奏效的部分原因，是我并不是典型 HP 员工，而是来自 Mercury；Mercury 的文化基因和 Opsware 更接近。顺便说一句，刚才提到的销售启动会故事里，HP 内部其实有很多 Mercury 员工。Mercury 是一家文化很有以色列特色的公司：非常进取、非常直接，以客户为中心，也极度重视胜利。这些价值观天然和 Opsware 团队比较接近。

因此，我认为其中一个关键点是，负责整合的人拥有和团队相似的文化价值观，这让事情更顺利。但文化摩擦肯定存在。比如正式整合期间，我记得和 IT 部门通电话，他们坚持要求关闭 Opsware 所有未经批准的应用。我举两个特别离谱的例子。其中一个是生成 Opsware 全部软件授权密钥的工具。按照 IT 的要求，收购时就必须关掉。我当时想：“谁能解释一下，我们为什么要花 16 亿美元买下这家公司，然后却无法销售和启用任何软件？还有一个例子是——

Ben：等等，没有过渡期吗？比如先多花点钱，确保——

Michel：没有，收购第一天就要关。整合期大概是六个月，也可能是四个月，我都不记得了。那段时间过得像狗年一样。整合工作强度非常高，而且有明确截止日期。IT 部门有非常严格的目标。当时 HP 由 Mark Currin 管理——这是 Mark Currin 领导下的 HP。第二，HP 规定了统一的源代码管理标准，他们要求把所有源码迁移到新的系统里——

David：那时还没有 GitHub。

Michel：对。以当时的条件来说，迁移几乎不可能。我之前没预料到会遇到这么多古怪的运营障碍，这类问题整合时必须处理。我也觉得自己很幸运，担任了某种联络人，至少在整合期间替 Opsware 团队吸收了不少文化摩擦。那时我在 Opsware 一侧的合作伙伴是 Scott Cooper；他现在似乎是 Andreessen Horowitz 的 COO，负责整个运营团队。他在 Opsware 这边是很棒的伙伴。和他们合作对我来说很顺利，我的很多工作就是尽量阻止 HP 这台庞大的机器做出不自然的事。团队整合之后，事情就有意思得多了。中间阶段要处理大量令人沮丧的行政杂事。我觉得我们在那段时间做得好的一件事，是趁机拿下市场份额，积极销售 Opsware，在 BladeLogic 宣布与 BMC 达成交易之前取得了不错优势。

等到正式整合团队时，所有可以想象到的挑战都出现了。软件团队和销售团队开始拆分。Opsware 不再是独立团队，工程团队转到 Ben 负责的组织下面，Ben 接管了 HP 软件部门的产品和工程。这一部分相对还好。销售组织被放到 HP 销售领导之下，作为“overlay”团队。说实话，回头看我希望我们在这方面做得更好。好消息是 Opsware 有一群专家级人才，而且业务遍及全球，所以我们很快就在全球市场取得进展。但要让 overlay 模式有效运转，我觉得并不容易。

Ben：你说的 overlay，是指每个团队上面都加一层 HP 管理吗？

Michel：哦，对，抱歉，我说的是销售覆盖团队。一般来说，推出一款难卖的新产品时，销售方法本身有很多诀窍。因此你会把 Opsware 原有的销售团队——过去他们只卖 Opsware——改成我们所说的 overlay 团队。他们和 HP 的销售人员合作，因为 HP 的人已经掌握这些客户，也在卖庞大的软件组合，只是不熟悉 Opsware。于是会有一段消化期，要把被收购公司的专业知识传授给收购方的销售团队。最终希望这些知识完全融入团队，所有人都受过培训、能独立销售。但最大的问题是，怎样培训并赋能这支销售队伍，让他们至少有 Opsware 销售人员一半的能力，能够应对客户异议、挑战和竞争环境？这本身就带来一整套挑战。

David：我想提醒听众，这一点非常重要。从外部看，很容易觉得企业市场就是销售渠道和销售流程，似乎懂了大概意思。但实际情况就是这样：Opsware 销售团队是一台精密机器，专门销售数据中心自动化与管理产品；HP 销售团队则向企业 CIO 出售各种产品，覆盖很庞大的产品组合。因此 Opsware 只占其中一小部分，HP 的销售团队必须消化这些知识，学会怎样最好地销售 Opsware。但他们的工作不只是卖 Opsware，而是要销售整个产品组合。

Michel：所以销售赋能是一项巨大的挑战。我负责合并后业务的产品管理与产品营销部门，后来我们把它称作 BSA，也就是业务服务自动化。我们逐渐不再使用 DCA 这个称呼。这是一项非常艰巨的挑战，我们做了大量培训。收购后的第二年，我记得自己飞了大约 35 万英里，在全球拜访客户、谈交易、带销售代表一起工作。过程非常忙碌，也取得了很大增长。已经过去十年了，我不太确定具体数字，但我离开时，业务规模可能增长了 350%。因此，从这个角度看，至少已经初步证明了你们对这项技术价值的判断。

Ben：我们稍后会进入收购分类，但我很好奇，回头看这件事，再看看今天的数据中心的状态，以及云服务和 Google、Amazon、Microsoft 这些主要玩家的崛起——当然也可以提出不同看法，但现在不太会有人把 HP 列在这些公司之中。过去十年里，数据中心自动化和业务服务自动化领域发生了什么？

Michel：业务服务自动化。

Ben：对，从业务服务自动化发展到今天的格局。为什么 HP 没有成为三大或四大玩家之一？

Michel：这个问题很有意思。Opsware 后来的自然继承者，我会想到 Puppet 和 Chef 这样的公司。

Ben：还有一点很有意思：Puppet 在西雅图，而这两家公司都可能上市。我不记得 Puppet 是否已经提交上市申请，但很明显它们正在朝这个方向发展。它们继承了这个问题和市场机会。未来很值得观察，容器化会不会催生第三代公司，还是会加速 Chef 和 Puppet，让它们从这波趋势中获益。可是，为什么不是 HP？大型公司很难创新，原因之一是创新取决于人，必须有高质量的思考，而这完全来自人才。至少我在 HP 时，Hurd 的管理思路非常像制造业；制造业公司往往把员工看作可以相互替换的资源。软件公司则有“10x 人才”的概念：10 倍效率的开发者能做别人做不到的事，优秀的产品人才也能看到别人看不到的东西。这确实是真的。软件行业的工作方式并不能简单规模化：你不能用一百个人取代 Steve Jobs，再得到同样的成果，事情不是这么运作的。所以软件组织必须留住顶尖人才，而大公司会因为文化不匹配而很难做到。说实话，我对 HP 文化的耐心很有限；我和他们的文化契合度也不高，比如我说脏话太多，不太符合 HP 的风格。这种 DNA 不匹配就是一个大挑战。另一项大挑战是，组织制度上必须有勇气。我认为 Mercury 是个例子：大型软件公司确实可以创新，不但不会被颠覆摧毁，还能利用颠覆获益。Chef 和 Puppet 也许同样如此。Mercury 曾从零发展到 3,000 名员工，营收从零发展到 10 亿美元，所以大型软件公司也能做到。

除了 10x 人才和产品、工程、销售等关键岗位的人才，第二个必要条件是有勇气在数据还不充分时下注。Opsware 的情况很特别：他们的愿景可能比时代早了十年，所以时机一度不合适。但愿景方向是对的，产品也已经足够好，可以开始变现；后来他们恰好赶上了虚拟化的时机。这是一连串事件共同作用的结果。大公司面临的另一个难题是，颠覆常常会悄悄逼近。假设你是 HP，已经拥有 Opsware 并占据优势，公司里有没有人能提前感知 Docker 的到来，并意识到它会从根本上威胁你的控制地位？或者真正的威胁也许是别的东西，我也不确定。我当时没有深入参与 Chef、Puppet 兴起时期的业务。也许是 DevOps：开发和运维开始融合，本身就会对你的业务构成生存威胁。

所以大公司面临的第二项挑战是：不仅要有合适的人，还得让这个人提前看到威胁，并能推动领导层采取行动。大公司需要天才，需要有人几乎在没有数据时就能预见未来，也需要领导者愿意基于这种判断下注。但说实话，大公司的许多高管习惯等到 50 页的 PowerPoint 都做好、所有数据都齐了、决策看起来安全之后才行动。就像 Satya 还没接手时的 Microsoft，也就是 Ballmer 领导下的 Microsoft，结果他们错过了整个市场。我想这也许就是为什么现在这些公司是 Puppet，而不是 HP。关键远不止软件本身，还包括人才以及领导层采用的流程；一旦这些环节崩溃，就几乎无法复制。这就是我的看法。

David：天啊，我已经迫不及待了。这和我的技术主题完全契合。我们先聊下去吧？我确实想回头谈谈，如今 Ben 成为你在 Usermind 的董事会成员是什么感觉。不过先把 Opsware 讲完。

先做收购类型分类。对我来说很清楚，这是收购一个放进 HP 销售渠道的产品。因此我把它归类为产品收购。

Ben：是啊，我之前在产品收购和业务线收购之间摇摆。我们把业务线定义为：能自给自足、独立运作，有自己的销售体系和愿景，即便财报里不单独列出，也基本像独立业务一样运作。听你和 David 的分析后，我更倾向于产品收购，因为整合得更紧密、更快，而且它并不是真正独立的业务线。不过也想听听你的看法。

Michel：不完全是这样。Ben 接手了整个 HP 软件业务，在 Tom Hogan 之下负责产品和工程。Opsware 组织确实短暂保持独立，但整合速度非常快。这样做是为了把他们的 DNA 注入更广泛的组织。当时 HP 软件部门正在进行更大的转型：我认为先收购 Mercury，然后收购 Opsware；我离开之后还收购了其他公司，Autonomy 就不是很好的例子。总之有多笔收购，背后有一个总体战略：改变文化和整个软件组织。整合策略由这项更宏大的愿景驱动，也就是引入一批新鲜的文化基因。因此，除整合期间必需的过渡阶段外，它并没有作为独立业务运营。

Ben：好。David，你继续。

David：接下来是“如果当时没有收购，会怎样？”我们刚才讨论 BMC 和 BladeLogic 时，应该已经谈得差不多了。

Ben：我还有一点想提出。如果你们当时决定：“不收购，也不自建，我们退出这个市场。”HP 今天的处境会不会大不一样？

Michel：我离开太久了，这确实很难回答。假设当时决定不做 Opsware 或 BladeLogic，我可能会提议留下所有工程师、关掉 DCA 业务，转而开发下一代产品：让整个工程团队一起构建一个融合自动化和监控的平台，放弃当前这一轮竞争，等待下一次颠覆，并押注自己能赶上时机。我不知道最终会不会这么做，也不知道是否会成功，但我相信自己不会不战而退，会努力争取我认为对公司最有利的方案。

Ben：对。这是个很有意思的技术主题，很多公司都经历过：错过一座山头，反而让你有机会从不同角度看世界，更好地攻下下一个山头，也更准确地找到客户想要的东西，其中还带着一点绝境求生的动力。比如 Apple 和 iPhone，就有很多类似例子……

Michel：必要乃发明之母。

Ben：我们错过了这场战争或这场战役，但希望下一次能抓住机会。

David：对。比如 Loudcloud 转向 Opsware。我们进入技术主题吧？

Ben：好，好。

David：Ben，你来开头吧？

Ben：我主要想说的就是这个，所以你先讲吧。

David：好。我刚才听得特别投入，Michel，你谈到时机和管理时，我一直笑得合不拢嘴。这个故事充分说明，时机对消费科技和企业科技都至关重要。Loudcloud 的产品本身完全正确，它就是 AWS 出现之前的 AWS；而 AWS 如今是科技领域最大、最重要的产品之一，可能位列前三。只是当时时机不对。我记不清是谁说的，但 Sequoia 这家风险投资公司几年前可能做过一项研究，想知道什么因素最能影响投资合伙人的决策质量和投资质量；他们得出的结论是时机，也就是能否在正确的市场时点下注。这原本是我为本期准备的技术主题，但你刚才提出的观点更进一步：科技行业里，产品和管理人才的作用，是管理时机。如果 Loudcloud 当时说“时机错了，我们完了”，那事情就结束了。但 Ben 和 Marc 能说：“这个方向时机不对，我们换到另一部分，争取把握住那个时机。”这就是我们说科技领域 10x 人才时的意思：拥有愿景、能够管理市场时机。不论消费领域还是企业领域，我觉得最终都要看这一点。

Michel：是啊。我认为时机就是那条你无法掌控的规律。Marc Andreessen 谈过这件事：好市场、差团队，仍然可能做得不错；差市场、好团队，也可能被困住。那么到底什么因素更重要？要考虑点子够不够好、市场有多大、时机如何，最后才是团队。我一直会问：为什么要做？点子是什么？你想解决什么问题？第二个问题是为什么是现在？为什么这个点子现在变得重要、更相关，或者真正有机会成为一门生意？第三部分才是团队：你们有多大可能把它执行出来？再说到人才，我觉得很有意思。你走进 Ben Horowitz 在 Andreessen Horowitz 的办公室，墙上挂着人物照片：一面是科学家，一面是拳击手。我们俩都很喜欢拳击。他曾这样总结：“创业是智力与勇气的交汇点。”所以不只是看见某件事正在发生；还要有勇气在收购中争取交易、有勇气坚持战略；如果公司走下坡路，也得有勇气为公司的生存而战。要成功，人才需要有多强的韧性，甚至需要我说的那一点“不理性”，这都不能低估。

Ben：哇，我喜欢这个说法。

David：正是这种精神，把一家转型时市值为负的上市公司，变成了最终以 16 亿美元被收购的公司。

Michel：是啊，Ben 是个非常优秀的人，这点毫无疑问。他也是我这辈子见过最谦逊、最友善的人之一，这就更难得了。

David：太好了。我们来给这笔交易评分吧？

Ben：好。Michel，录节目之前我们聊过，你说愿意一起打分。我想知道你现在怎么看这笔交易，先把自己在其中的角色放在一边的话，你会给它什么评价？

Michel：我大概会给 B。我认为这笔交易大幅提高了收入，也让 Opsware 更快成为市场领导者。我不给 A 的原因是，我们没有实现当时设想的长期战略愿景，至少没有达到它原本可能做到的程度。我认为最大差别在于人才流失：Ben 离开了，我离开了，Marc Cranney 也离开了。若要创造下一波价值，这些人才都很关键。但如果从另一个角度看，也许能给 A+：如果当初没有收购 Opsware，Marc 和 Ben 可能就不会创立 Andreessen Horowitz。

David：也可能不会创办 Usermind。

Michel：而且我觉得他们改变了硅谷。所以从这个角度看，也许可以给 A。

David：David 以前也用过这张牌：公司的财务结果是一回事，但它对世界带来的价值又是另一回事。

Michel：也许从 HP 的角度看，我原本说的确实是 B。

Ben：是啊。我们节目通常评的是收购方做这个决定做得有多好。David，我记得你上次这么打分时是在谈 PayPal 黑帮。

David：对。我觉得这里完全适用。也确实有个 Opsware 黑帮。你提到 Benchmark 的 Eric；Andreessen Horowitz 的团队里几乎都是相关人士，至少最初的团队是这样。

Ben：我们现在就在 Usermind 漂亮的办公室里，窗外能看到西雅图的天际线。确实有个黑帮。

Michel：是啊，在西雅图本地，他们最早投资的公司之一是 Aptio，我曾在那里担任产品负责人。那家公司后来 IPO，CEO 是 Sunny Gupta。Ben 收购的上一家公司是 iConclude。还有很多例子，比如他们最初投资的 Okta，以及现在的 Signal Effects；Opsware 的一位 CTO 成了那里的联合创始人。还有 Karthik Rao，他曾是 Eric Vishria 的室友，现在担任 CEO。这样的例子数不胜数，真的挺不可思议。

Ben：哇。

David：确实不可思议。我没法反驳这些评分。

Ben：我掌握的信息远没有你们完整，所以 B 听起来很合理。

David：进入推荐环节前，我很想问一个相关问题：如今 Ben 在 Andreessen Horowitz，又加入了你的 Usermind 董事会，这是什么体验？

Michel：第一，Ben 是非常出色的董事会成员。先不考虑 Usermind 或我个人的职业历程，他本身就极其优秀。我觉得他们更大的理念是：曾经做过运营、曾担任 CEO 的人，会成为更好的董事会成员。我不知道这是不是普遍规律；但我现在和 Ben 合作，能感受到他的 CEO 经验每天、每周、每个月、每次董事会会议都在帮助我。他对我的 CEO 成长非常有价值，也帮我从各个层面思考怎样发展公司。大家通常认为董事会成员的价值体现在董事会上：看财务报表、决定什么时候扩充部门、什么时候招哪位高管、如何评估客户增长。Ben 在这些方面确实非常出色。

但对我来说，Ben 对 CEO 的价值至少同样、甚至更加体现在一对一交流里。我会和他谈管理难题、公司发展后怎样主持员工会议、领导方式如何随公司发展而调整、自己应该把时间花在哪里。也可以聊第一次招聘高管要怎么做、应该找什么样的人。董事会成员为 CEO 的决策和个人成长提供的帮助，远不止董事会会议上的讨论。这当然也和我们的关系有关，因为我信任他，他也非常了解我。但他真的是个极好的讨论对象，拥有丰富经验。有一次我请他给建议：公司要招第一位联合创始人以外的高管时，最重要的标准是什么？我不谈具体职位，只概括他的回答：“高管就是能给你提供杠杆的人。”我当时想，没错，这确实是最核心的原则。作为 CEO 招人时，候选人通常在自己的职能领域比你更专业，所以面试起来很难。但反过来说，如果那个人加入后不能立刻为你提供杠杆，你就招错了人。我从来没听过有人用这么简洁的话——

Ben：把它概括得这么精准。

Michel：他这么简洁地解释了如何评估招聘对象，以及如何在招聘之前和入职之后作出判断。这只是我问过他的一个问题，以及他给出的答复。我不知道这是不是你想了解的内容，但我每天都觉得自己很幸运。

Ben：嘿，我今天学到了新东西。

David：我也是。最近我一直在反思这件事。我自己也在做风险投资，Ben 和我也一起做这件事。作为风险投资人，你得成为“公司建设者”，参与公司建设。Michel，你刚才叫它“创造价值”。如果你不做这类事，那你是什么？只是挑股票的人吗？在创业公司里，挑股票说得通吗？你没法像买上市公司股票一样投资创业公司。如果想为投资人和自己赚取回报，唯一有意义的做法，就是像 Ben、Benchmark 的 Eric，以及许多其他 VC 那样，把它当成一门手艺来做：必须真正为公司增加价值。我想对你来说，这也一定是你愿意让他们进入董事会的一个很有吸引力的理由。

Michel：当然。董事会该如何组成、你希望得到什么样的支持，里面有很多因素。如果你能找到像 Ben 这样才华出众、能从根本上帮助公司创造价值的人，那就很重要。我们也别低估品牌价值：不仅是 Ben Horowitz 的个人品牌，还有 Andreessen Horowitz 这个品牌。我记得公司早期，工程师会问我：“为什么愿意和我们见面？”他们会说：“因为你们是 Andreessen Horowitz 投资的公司。”品牌本身也能帮你建设公司，让你和其他创业公司有所区别，并在西雅图的人才争夺战中更有竞争力。董事会成员带来的专业能力也非常独特。我不知道 Ben 离开 HP 后会创办风险投资公司，但他改变了我的人生轨迹。他告诉我：“你应该去创业公司。”我因此去了 Aptio。事实上，他当时建议我直接创业，但我从没在创业公司工作过，所以想先加入一个连续创业者领导的公司，学点经验。我觉得那对我来说是正确选择。当时我也知道这是适合自己的路径。但 Ben 确实从根本上改变了我的人生轨迹。我以前没想过自己会成为 CEO，也没想过会进入创业公司。我喜欢做产品，我是产品型的人，但 23 岁时完全没想过自己会走上这条路。

Ben：这个角度很好。

David：这是个很好的收尾。我们还有最后一个推荐环节，刚好引出我的推荐。上周 Bill Simmons 在 The Ringer 播客里采访了音乐行业高管、Beats 联合创始人 Jimmy Iovine。Jimmy 曾担任 Dr. Dre 的音乐制作人。这期节目非常精彩，讲了唱片行业，也讲了 Jimmy 合作过的各类艺人和有趣故事。他谈到创业者如何勇敢走自己的路，在行业里开辟新道路；他说恐惧有时会让人瘫痪，但他很长时间都被恐惧困住，直到发现音乐和音乐产业能激励自己。对他来说，恐惧意味着：“如果我不抓住这个机会，我会错过它。”他用棒球打了个比方：你在外野时，可以想“别把球打给我”，害怕它飞过来；也可以说“尽管打过来”，因为我担心自己错过接球、没能完成这次防守。

Ben：对。这就像把它看成成功机会，而不是失败机会。

David：没错，很棒，强烈推荐。

Ben：天啊，我很喜欢 The Ringer 的播客。听众们，如果你听了很多节目和 Acquired 的很多集，当我特别兴奋、表现得特别好时，那是因为我先听了 Bill Simmons 的节目，脑子里一直有他的声音，让我做好了状态。所以你可以采纳 David 的推荐，也可以直接听 The Ringer 的播客。

我的推荐是一款叫 StarStaX 的软件。我称自己是业余摄影师都有点夸张，只是一直喜欢拍照，尤其每年夏天都会和我爸爸去长途背包徒步。今年我决定多背些重量，带上一架约 2.5 磅的三脚架，尝试拍星星。这很难，五个晚上里有四个晚上拍砸了：照片模糊得厉害，或者天冷镜头起雾，或者云层突然遮住天空。但有一天晚上我拍成功了。拍摄过程挺离奇：把相机架在三脚架上，去睡觉，设好闹钟，三四个小时后半夜醒来，把相机收回来，等之后导入照片时再祈祷结果不错。StarStaX 是电脑上的一款很棒的软件，能把几小时内拍下的数百张长曝光照片自动叠加，不必在 Photoshop 里手工一张张处理，最后生成很酷的星轨。如果有人感兴趣，我们会把链接放在节目说明里。我强烈推荐 StarStaX。

今天就聊到这里。Michel，非常感谢你来节目。听众在哪里可以找到你？你用社交媒体吗？

Michel：用 Twitter 的话，我是 @MichelFeaster。公司账号是 @UsermindInc，这两个都很容易找到我。Facebook 上也有 Usermind，我在其他社交平台基本都用 Michel Feaster。也可以发邮件到 Michel@Usermind。如果你是创业早期的创始人，我没法答应每个会面，因为确实很忙；但我能走到今天，是因为很多人曾经帮助过我，所以只要有机会帮忙，我一定会尽力。

Ben：太好了。再次感谢你来节目。听众们——

David：谢谢你，Michel。

Ben：谢谢你，Michel。听众们，欢迎访问 Acquired.fm 加入 Slack。如果愿意的话，我们也非常、非常、非常希望你去 iTunes 写一条评价。非常感谢大家，祝你们今天愉快！

David：下次再见。

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