BAMTech、Disney 与“你从未听说过的最大媒体公司”

本期将 BAMTech 描述为一家在美国职业棒球大联盟内部成长起来的科技公司，而不是为颠覆电视行业创立的创业公司。2000 年，MLB 成立 Advanced Media，为全部 30 支球队集中建设网站，而不是让每支球队各自找网页公司。最初，他们把工作外包给咨询公司，结果失败：网站质量差，承诺的交付也没有实现。CEO Robert Bowman 作出的关键决定是建立内部工程团队、自己掌握技术。主持人强调，这对当时的体育组织来说很不寻常。Bowman 本人来自企业运营和财务领域，并非硅谷，但新团队很快开始尝试在线内容分发。

MLB 早期的流媒体尝试，既说明实验有多昂贵，也说明产品必须符合球迷需求。2002 年，BAM 花费数百万美元建设和宣传 Seattle Mariners 比赛音频直播，让日本球迷关注 Ichiro Suzuki，但最后只有约 1,000 人订阅。联盟承诺四年投入 1.2 亿美元，到那时已拨出 6,000 万美元，因此这次失败代价不小。之后，BAM 与 Ticketmaster 合作在线售票，Ticketmaster 预付 1,000 万美元，带来一项收入来源，减少继续向球队提款的需要。音频实验让 BAM 发现球迷想看比赛，而不只是听比赛。2002 赛季末，它开始测试视频直播；2003 年推出 MLB.tv，用户支付每季 80 美元就能在线收看非本地比赛。这里的经验不只是“流媒体终会到来”，而是 BAM 反复根据球迷真正愿意付费的内容调整产品。

MLB.tv 第一个完整赛季大约有 10 万订户，订阅收入约 800 万美元，还能另外出售广告。David 认为这很快成了联盟利润率很高的生意，并强调其运营难度：BAM 每天在全球直播 15 场比赛；如果延迟 10 分钟，观众可能先从别处听到比分，体验就会被破坏。Ben 指出产品是逐步迭代出来的：先试播一场比赛，再推出季后赛套餐，最后才推出整季服务。它比 YouTube 和 Netflix 流媒体早很多，但领先本身并不是唯一资产。BAM 学会了如何编码、分发并跨设备同步直播视频，以满足球迷的质量预期。这种技术和运营能力，后来成为它与其他合作伙伴合作并最终分拆的基础。