亚马逊 IPO：对话亚马逊创始董事会成员 Tom Alberg

Ben：欢迎收听《Acquired》第 28 期，这是一档聊科技并购与 IPO 的播客。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你今天的主持人。今天这期讲的是亚马逊的 IPO，而且我们今天请到了一位极其特别的嘉宾——Tom Alberg。

David：Tom 我们非常熟悉，因为他是 Madrona 的联合创始人之一，而 Madrona 实际上是把 Ben 和我牵到一起的地方，没有 Tom 就不会有我们坐在这里。但除了是 Madrona 的联合创始人，他在过去 20 多年里还担任过另一个非常特别的角色——Amazon.com 的董事会成员。Tom 是第一位投资人，也是——我猜除了 Jeff 之外——任职时间最长的董事会成员。

Tom：没错。

David：所以我们觉得这会很有意思：我们这里会把整个 IPO 的故事讲完，不过先来读一读 Tom 的简历，出自亚马逊上市前提交的 S-1。

原文是：「Alberg 先生自 1996 年 6 月起担任公司（亚马逊）董事。Alberg 先生自 1996 年 1 月起担任 Madrona Investment Group, LLC 的合伙人，该机构是一家『私人商业银行机构』。1991 年 4 月至 1995 年 10 月，他担任 LIN Broadcasting Corporation 的总裁兼董事；1990 年 7 月至 1995 年 10 月，他担任 McCaw Cellular Communications, Inc. 的执行副总裁；这两家公司都是蜂窝电话服务提供商，现均属于 AT&T Corp.。1990 年之前，Alberg 先生是 Perkins Coie 律师事务所的合伙人，并曾担任该所执行委员会主席。他还担任 Active Voice Corporation、Emeritus Corporation、Mosaix Inc.、Teledesic Corporation 和 Visio Corporation 的董事。Alberg 先生拥有哈佛大学学士学位和哥伦比亚法学院法学博士学位。」

那么，这些公司里，除了亚马逊，还有哪家现在还在营业吗？

Tom：没有了。嗯，Visio 被微软以不错的价格收购了，我记得超过十亿美元。不过你还漏掉了，比如我从三年级起就背会了乘法口诀表，五年级大概还当过班长。这种事儿怎么能漏呢？

David：在 Ballard 高中，对吧？就在西雅图这边。

Tom：对，后来是 Ballard 高中，没错。

David：再次感谢 Tom 来做客。能请到他我们非常荣幸。我们从亚马逊的故事讲起。我估计大多数听众都熟悉亚马逊是怎么来的那些传说，但我们还是简短地重讲一遍，一路讲到 IPO，中间顺便问 Tom 一些好玩的问题。

亚马逊成立于 1994 年夏天，但这个想法其实更早就有了——当时 Jeff Bezos 在纽约的对冲基金 D.E. Shaw & Co. 担任副总裁。D.E. Shaw 的创始人 David Shaw 派 Jeff 去研究这个叫互联网的新东西能带来哪些商业机会。Jeff 出去做了一大堆研究，据传说，他看到一份关于互联网增长的报告，预测未来十年左右互联网会以每年 2300% 的速度增长。他读完就决定了：「就是它了。我必须参与进去。我不想错过这班船。」

于是他和妻子 MacKenzie——她当时也在 D.E. Shaw 工作——双双辞职，开车横穿美国来到西海岸，除了要在终点创办一家公司之外，并没有特别的目的地。Jeff 在路上写好了后来成为亚马逊的商业计划书，他们最终来到西雅图，1994 年 7 月 5 日在 Bellevue 的一间车库里创办了亚马逊。

后来谈到这段旅程时，Jeff 反复讲过他所称的「遗憾最小化框架」。这里有一段引述，我记得是《Wired》杂志 1999 年的一篇很好的报道，采访 Jeff 时问他为什么决定离开去创办亚马逊，他说：「等我 80 岁的时候，我会后悔离开华尔街吗？不会。我会后悔错过在互联网起点处参与其中的机会吗？会。」

所以即使在早期，Jeff 那种长期思考就已经很明显了。我很好奇，Tom，遗憾最小化框架是 Jeff 在亚马逊的语境里会谈到的东西吗？你的体会是什么？

Tom：嗯，Jeff 嘛，对，他是个看大局、想长远的人。所以我觉得我们其实并没有太聚焦在那个框架上。我是说，那个框架对他做那个决定很重要。但它也许潜藏在他很多想法底下：「让我们去试试，我们唯一会后悔的是没去试。我们永远不会后悔试过，哪怕失败了。」所以他非常认同「失败没关系，不去尝试才有关系」。

Ben：太好了。顺着这个思路，说到这个想法最初的框架——我在读《The Everything Store》时看到，Jeff 和 David 在中央公园散步时，Jeff 告诉他自己要离开，然后——

David：是 David Shaw，D.E. Shaw 的创始人，Jeff 的老板。

Ben：对。谢谢你，David。

David：不是我。虽然那也挺酷的。

Ben：我想到的是，为亚马逊做的那些知识产权和所有原始研究，本来都是在 D.E. Shaw 完成的。当时那是什么情况？有没有担心过 D.E. Shaw 以后会回来说亚马逊这个点子有他们的份？

Tom：嗯，Jeff 签了竞业禁止协议和禁止挖人协议。说实话我不记得我们真的担心过竞业那部分，现在回头看还挺有意思的。其实 Shaw 后来自己做了几家早期互联网公司，Jeff 并没有参与。他们甚至做过一家邮件公司，开发出来后在上世纪 90 年代末上市，后来和别的公司合并了。

但我们确实讨论过，而且 Jeff 非常严格地遵守了禁止挖人的条款，期限是两年。所以 D.E. Shaw 那边有人——至少有一位——特别想跟着 Jeff 出来，真的——

David：是 Jeff Holden 吗？

Tom：嗯，可能是 Jeff Holden。可能就是 Jeff Holden。Jeff 当时在 D.E. Shaw。我是说，故事是这样的——

David：我记得 Jeff 现在是 Uber 的产品高级副总裁？

Tom：对，我想是的。Holden 的职业生涯挺有意思的，我们 Madrona 曾经看过投资他创办的一家公司。估值投前才 8000 万美元左右。所以我们没投。

但故事是，两年期限一满，Jeff Bezos 立刻打电话给 Jeff Holden 说：「收拾行李来西雅图。」他就来了。之后 D.E. Shaw 又有好几个人跟着来了。

David：所以在早期，公司还没——很明显亚马逊做得不错，也能把 Jeff 在 D.E. Shaw 的这些前同事招过来，他们整整花了一年时间做网站。所以从 94 年夏天到 95 年夏天，他们做出一个网站，然后在 1995 年 7 月、差不多正好一年后上线了 Amazon.com。这一路上，亚马逊拿到了第一笔种子投资，Tom，而你领投了投资亚马逊的第一轮天使轮。这是怎么促成的？你是怎么认识 Jeff 并决定投的？

Tom：嗯，简短版的故事是，Jeff 当时在外面募那第一笔一百万美元，大概是 1995 年初开始的。他到处找人，我的一位律师朋友——一位年长些的律师——打电话给我，说他的投资小组，他有个小小的天使投资小组，他们见过 Jeff，但实在没搞懂这个互联网新东西，想让我见见 Jeff，给他们点建议，看看这事是不是真的。

David：而你的背景是蜂窝通信行业。

Tom：对。我当时正在收尾，把 McCaw Cellular 和 Lin Broadcasting 卖给 AT&T。但我确实对互联网知道一点。不过那还是非常早期。Netscape 上市我记得是 95 年秋天，大概 9 月。McCaw 的三位关键员工被 Netscape 挖走了——总裁、CFO 和总法律顾问。我对这事挺感兴趣。不过话说回来，你从来不会说「不，我什么都不懂」，你会说「当然可以」。

David：这听起来非常 Bezos 式的做事方式。

Tom：对。还好我说了「当然可以」。总之，Jeff 后来打电话给我，我和他见了面，他把计划做的事讲了一遍。

David：那时候网站还没上线，对吧？

Tom：没有。那是 95 年 5 月左右，网站 7 月才上线。所以，Jeff 给我留下了很深的印象。要说我当时就预见到亚马逊会变成今天这样，那是不真实的。我觉得没有人——包括 Jeff 大概也没有完全——我确信他也没预见到它后来的样子。我是说，他对互联网的增长很兴奋，做了很多研究。他聚焦在图书上，因为他能拥有一个庞大的书目库，没有任何一家实体书店承担得起。

所以我回去跟我的朋友说：「我觉得这事是真的。风险很大，但——Jeff 是真的。他显然很聪明，而且非常投入。」然后我那位把项目转介给我的朋友，几周后打电话回来说：「嗯，我们跟你聊完之后给 Jeff 打了电话，告诉他 600 万美元的投前估值太高了，让他降到 500 万，他不愿意。」

Ben：我的天。

David：所以他就没投。

Tom：所以他就没投。很多年后——他真的是个特别好的人——很多年后他还拿这事挤对我。

Ben：我信。

David：说他给出的那个天价。

Tom：所以重点是，他们花了 Jeff 差不多 12 个月。他到 95 年 12 月才把这 100 万美元募完。其中一部分来自他的家人，很多人拒绝了他，这并不奇怪。当时西雅图有几家小风投，他们也拒了。在他们看来风险太大，而他们手上有太多风险。

Ben：所以 Tom，这些年你看过成千上万个创业路演，见过无数创业者。Jeff 当时是明显高出一截吗？还是他特别不一样？还是说：「是啊，我见过很多非常有才华、点子很好的人，有些成了，有些没成。」

Tom：我觉得回头看有点难说，但我不认为他是我见过唯一伟大的创业者，不过肯定在前 20% 甚至前 10%。但这是个组合。你知道，像很多风投一样，我们倾向于认为人非常重要。但同样重要的是他们在做什么。我是说，并不总是商业计划和财务模型——虽然那也重要。往往是他们是否处在对的技术和对的增长领域。因为你可以找出很多理由说明这事不会成。但互联网在增长，某些商业形态大概会跑通。

David：据说一年 2300%，对吧？你知道，我想到的是——我们在节目里经常谈市场和瞄准大市场的重要性。读 Jeff 早期关于亚马逊的文字，特别是我们后面会讲到的、上市后第一封致股东信，我印象很深：他非常聚焦于市场，讲清楚了市场有多大，哪怕只是图书市场，以及后来亚马逊拓展的一切。当你身处一个大市场，很多事情还是可能出错，也确实会出错，但你仍然能成功。

所以那是 1995 年，网站终于在夏天上线——说来有趣，你知道，我们在 Madrona 和 Tom 一起工作，见过很多很多创业公司，Ben 和我自己也参与过几家，它其实算是「一夜成名」——到——Tom，这其实是你在同一篇《Wired》文章里的原话：「到第二或第三周，销售额就有 6000 或 1 万美元，到 9 月底，」他们 7 月才上线，「亚马逊一周的收入就到了 2 万美元。」这是 Tom 说的。「很明显，这里有个趋势。」

Tom：说得挺含蓄。

David：是啊。本世纪最含蓄的说法。随着这一点在 1995 年下半年到 1996 年变得越来越清楚，很多风投都找上门来。亚马逊和 Jeff 最终决定做一轮更大的风险投资，由 Kleiner Perkins 在 1996 年领投，John Doerr 加入了董事会。这是怎么促成的？

Tom：嗯，Jeff 组建了一个小型的顾问委员会，成员是他自己加上另外三位西雅图投资人，包括我。

David：所以那时候还没有正式的公司董事会。

Tom：没有，正式的公司董事会就是 Jeff 一个人。但他还没准备好要一个董事会，不过他准备好要一个顾问委员会。所以我们会讨论——就像董事会那样讨论我们该做什么。「天啊，增长太快了，我们得改进网站，我们得做别的事。」所以越来越清楚的是，它增长很快，需要的钱会超过那 100 万美元，一部分就是为了支撑增长。全国各地的风投都在打电话来。

所以有一天我下班后 6 点左右回家，我妻子说：「你认识一个叫 John Doerr 的人吗？」我说：「嗯，其实我认识。」

David：「我听说过他。」

Tom：我在 Envisio 董事会时，他的一个合伙人也在那个董事会，我大概通过几种不同方式见过 John。她说：「嗯，他每 15 分钟就打一次电话」，而且他现在就要跟你说话。这是 John 的一大长处——他的执着。这也能说明该怎么推销自己、怎么表现你的兴趣。

David：这是一位成功风投的关键特质。

Tom：我们大概都做得不够。所以我和 John 聊了，他说：「嗯，我要去见 Jeff，我非常想参与这笔交易，希望你能帮我」等等。所以那算是某种程度上的引荐。

所以他们非常热切。另一家非常热切的公司是 General Atlantic，一家东海岸的机构。从中能看出一个有意思的点：价格上有过一番谈判，两家都很急切，两家都是顶尖机构。General Atlantic 提出了一个复杂的定价方案，因为那时我们开始谈 8000 万美元的投前估值了。虽然这个领域已经开始变热，但对第一轮风险投资来说，这个投前估值算相当高了。可他们提的是一个比较复杂的东西：如果上市了，就是 9000 万美元投前；但如果两年内没有以某个估值上市，那就是 5000 万；而 Kleiner 那边，某种程度上就是一个干脆的 6000 万。我想我们本来就都更偏向 Kleiner Perkins，但我选 Kleiner Perkins 有一部分原因就是定价太复杂。

Ben：那轮融资关闭的时候，就是正式董事会成立、由你、John 和 Jeff 组成的时候吗？

Tom：对。这里面还有个小故事，我想之前讲过一些：Kleiner Perkins 那边，John 其实说了：「嗯，我很喜欢你们，但我太忙了，我在这么多别的董事会里。」他当时我记得在 Netscape 的董事会。「我真的没时间。不过我这儿有位很棒的合伙人可以进董事会。」Jeff 大概说：「嗯，那太可惜了，这是你的事。跟我们谈谈。」然后我们说：「那你为什么不直接告诉他们，Kleiner 只有在 John 进董事会的前提下才能投？」Jeff 当然就这么做了，John 也进了董事会，这对亚马逊好，对 Kleiner 和 John 显然也好。

David：是啊。这点我很好奇。在《The Everything Store》里，他讲到——我不知道这里面有多少因果关系——但在 Kleiner 投资、John 进入董事会之后，Jeff 把「快速做大」当成了信条。这是怎么形成的？事实上亚马逊确实很快就变得非常大。这跟融资有关吗？是什么推动了 John 这种心态的转变？

Tom：我觉得一部分就来自我们在快速增长这个事实。最早他募那 100 万美元时的商业计划里，他设想了一种温和增长和一种快速增长，但都远不及他实际做到的。那份计划里其实写着第二年就能打平。结果呢，很遗憾，并没有。

David：他指的是第 20 年。

Tom：对。但它增长得很快。Jeff 还有个论点：有时候在启动一项新业务时，会出现一场「圈地潮」。你想第一个冲进去，取得领先，然后守住。另一些时候——这在亚马逊启动新项目时也成立——他觉得有圈地潮，有时候觉得没有。所以，你真的要加倍下注。而当时金融市场真的很愿意给钱。我是说，我们正处在一个热的——

David：强劲的。

Tom：金融市场已经在给别的公司抬价了，所以他意识到可以募到很多钱。那就快速成长吧，而且我们头上还悬着 Barnes & Noble 说要进军互联网的阴影。所以那时候确实有理由真的踩下油门。

David：你和 Jeff 就这么做了。1995 年是运营的第一个半年，亚马逊做了大约 50 万美元收入。然后到 1996 年，Kleiner 投资是在那年夏天，所以只有半年时间用这笔额外的钱去增长，亚马逊做了略低于 1600 万美元的收入——这是多少，20……这个增长率太大了，我脑子里都算不出来。即使在今天，我们也看不到公司能做到这样。

Tom：对，第一年做不到。

Ben：到这个时候，我们还处在 Amazon.com 只是一家书店的时代。当 Jeff 在做那轮 6000 万美元的路演材料、到处展示的时候，有没有任何迹象表明它会不止于图书？他们开始预告其他品类了吗？

Tom：Jeff 在早期非常聚焦图书。我是说，头两三年他甚至拒绝谈其他东西。我记得一直到 IPO 期间都是这样。一部分原因是「先把图书做好，图书本身市场就很大」。但其他人开始问、开始谈：「那其他产品呢？」我猜 Jeff 也在想，但我觉得一开始这样是对的，先把这一件事做对。我记不清具体时间，大概是 98 年左右，才真正推出音乐，并开始推出别的东西。

David：还有电影。所以在 96 年底，收入才 1600 万美元的时候，亚马逊请了 Joy Covey 做 CFO，她在《The Everything Store》里扮演了核心角色。公司做出决定，董事会做出决定：要为 IPO 做准备，1997 年上市——所以到这时，亚马逊作为一家公司才两年，网站公开可用才一年。你刚谈到金融市场是开放的。但这些讨论是怎么进行的——我是说，董事会就你、John Doerr 和 Jeff 三个人。是 Jeff 来找你们说「嘿，我觉得我们可以上市了」吗？

Tom：嗯，其实投行很快就打电话来了。一旦某样东西开始变热，不管这些公司里有没有实质，总会有这种投行出现。在 95 到 2000 年那段时间尤其如此。人们纷纷上市，市值 300 亿美元，其实没什么东西。

亚马逊的情况不太一样，因为虽然有关注——我觉得 Jeff 的动机之一是，我们可以在希望不错的估值上募到钱，然后用这些钱进一步增长，这很有吸引力；他还觉得，因为亚马逊算是一家规模不大、相对不知名的零售公司，上市能帮品牌提升知名度。我觉得这对一些面向消费者的公司确实成立。对企业级创业公司其实也可能成立。我们有一家叫 Impinj 的公司今年上市了，他们在 CEO 圈子里并不广为人知，CIO 知道他们，但一旦上市，你就开始更多被《华尔街日报》和《纽约时报》提到——亚马逊上市之后肯定也是这样。

David：准备过程是什么样的？我特别好奇的是，亚马逊 IPO 的主承销商是 Deutsche Bank，不是 Goldman Sachs 或 Morgan Stanley。我们几期前讲过 Facebook 的 IPO，谈到这两家为 Facebook 的 IPO 相互角力。这些是镀金的华尔街机构，人人都希望其中之一来做自己 IPO 的主承销商。但亚马逊选了 Deutsche Bank，尤其是主管银行家 Frank Quattrone，以及首席分析师 Bill Gurley——他现在显然是 Benchmark 的合伙人。这段关系是怎么促成的？

Tom：如果你见过、了解 Quattrone 和 Gurley，答案就是「非常 Quattrone 和 Gurley」。更宽一点的回答是，我觉得 Jeff 一直有这种看法，我们也有：大牌公司并不总是最好的。Goldman 和 Morgan Stanley 当时是前两名，今天也是。选他们有很多道理。但这并不意味着别人就不行、或者可能更好，而且往往关键就在于直接做这笔交易的那些人。所以我觉得他们给人印象很好，我们认为他们能做成这件事。

David：《The Everything Store》里有个很棒的故事，说 IPO 之后他们在夏威夷组织了一次闭门会，对吧？

Tom：我想是墨西哥。

David：哦，墨西哥。对。我记得是 Cabo。他们有个参与这笔交易的经理叫 Jeff Blackburn。Blackburn 跟着去了这次闭门会，我相信他之前就和 Jeff——亚马逊有太多 Jeff 了——和 Bezos、和公司、和董事会打过交道。但结果是 Blackburn 最后加入了亚马逊，他们今天还在那家公司，是高管团队的一员。

Tom：对。顶级高管之一。

Ben：是啊。所以，研究亚马逊的人现在最看重、也广为人知的一点，是他们推动飞轮的能力——在任何一个点上加燃料，以近乎永动机的方式提升业务其他部分的动能。更优的选择带来更好的客户体验，带来更多流量，带来更多卖家进入第三方市场，如此循环。

David：这又降低了价格、扩大了选择。这是个递归的循环。

Ben：确实是。在 IPO 之前这么早的阶段，这是经常被讨论的东西吗？投资人考虑投资这次 IPO 时，脑子里有这个概念吗？

Tom：飞轮这个概念本身是 2001 或 2002 年左右从一次董事会、和一位外部顾问的会议里发展出来的。但它的一些基础——我是说，Jeff 从一开始就非常聚焦客户体验。他在和我开会时就谈过，我们要有世界上最好的客户体验。那时候这很难做到，因为网页还很差。我们上线时，网站是黑白的。书上没有出版日期，所以如果你想买一本——我们不是在抱怨——如果你想买一本旅行书，你不知道它是 20 年前出的还是 6 个月前出的，而对旅行书来说这非常重要。

但尽管如此，客户体验这件事就像刻在基因里。那你怎么做到？嗯，价格、库存。所以它肯定在背景里，也聚焦了其中一些要素。飞轮这个比喻后来才变得有用，我想。

David：听你这么说，有一点——这档节目的老听众知道，我们非常推崇 Ben Thompson 和他的聚合理论。但那个理论的核心之一就是：在可触达的客户群无限大、分发成本很低的世界里（也就是互联网），更优的客户体验就是「赢」。听你说即使在那么早、互联网还被那么多人严重误解的时候，Jeff 在骨子里就懂：提供更优的客户体验会带来赢下市场，这真的很有意思。

Tom：而且不是所有公司都懂这一点。我是说，一部分原因是他们盯着短期。一部分原因是，对，他们要从客户身上再挤出两分钱。「哎呀，我们砍掉这个产品，省了钱。」

David：所以这一切发生了，Quattrone 和 Gurley 拿下这笔生意，完成 IPO，1997 年 5 月 15 日——距离公司成立不到三年，距离产品上线不到两年——我是说我们上周还在讲 Snapchat 应该被称赞，因为它有勇气在公司成立四年后上市，而这家不到三年——亚马逊把 IPO 定价在每股 18 美元，募资 5400 万美元，初始市值 4.38 亿美元，回想今天——嗯，我们会在节目最后讲今天市值是多少。上市首日它上涨，收在 23.50 美元。但接下来头几个月，它其实是往下走的。直到那年夏天晚些时候公司公布第二季度收入数字，当它们报告 1997 年第二季度做了 2800 万美元收入——这比——嗯，远高于第一季度，也高于 1996 年全年——股价才重新上涨。

公司上市后头几个月、股价往下走的时候，那是什么感觉？

Tom：你说得对。它开头并没有那种巨大的暴涨，对，我记得一些，在财报出来之前它相当平。甚至到第二季度末，我记得是六月下旬，换算到今天，中间有过三四次拆股，相当于 12 拆 1。所以 18 除以 12，就是 1.50 美元。所以六月下旬它大约在 1.50 美元交易。然后，还有几个关键点，因为这事可以无限讲下去，但到年底它大概到 5 美元，然后在大约三年里按今天的数字涨到 100 美元。

David：对。之后股价又多次拆股。

Tom：但到 2001 年，遇上衰退和所有那些崩盘，它又跌回到 6 美元左右。有些时刻你本可以用好价格买入，而所有人，你知道——这一定程度上说明市场在估值上并不完美，但另一方面，到 2001 年全国正处在衰退中，而且——

David：而且亚马逊是零售商。

Tom：而且它在亏很多钱。很多人当时就预测它会死。但没错，回头看这些数字非常有意思。

Ben：哦对，我信。我们在节目里经常谈的一点是，我们试着评估一笔收购或一次 IPO 是不是好棋、有多成功。对 IPO 我们用的一个衡量标准是：上市让这家公司做到了什么它本来做不到的事。那么，在 IPO 之后那几年里，他们把新涌入的资本投向了什么？

Tom：我觉得亚马逊一直以「不赚钱」著称，它愿意投资，并且把这件事做到金融市场允许的极限。所以我想，如果它落到比如某个收购方手里，你就不会看到这种增长、创新和扩张。Jeff 有一种独特的能力：想得长远，并且让别人清楚知道他在想长远，这样投资人能明白这是一笔长期投资。他喜欢说「你会得到你所要求的那种投资人」。意思是，如果你只盯着每季度多两分钱利润，那你就会招来盯着这个的投资人。我觉得你得花一段时间才能找到对的投资人，但如果你说我们衡量这门生意的方式是长期现金流，很快你就会有愿意在此基础上投资的投资人。我是说，如果你不增长，他们也不会喜欢你的说法，但你最终会少一些短期投资人、多一些长期投资人。我觉得这对亚马逊帮助很大。

David：这点我特别好奇。节目开始前我们聊了一点，这也是故事里最合适的位置。1997 年底，亚马逊全年收入 1.48 亿美元，前一年是 1600 万。增长惊人。但在我看来，1997 年底发生的最了不起的事，是 Jeff 发布了第一封致股东年度信。这时候公司上市才七八个月，Jeff 写了这封精彩的信，收进年报里，此后每年他都把当年的信一并附上。这份文件是长期思考的杰作。这份文件是怎么成形的？是 Jeff 某天走进董事会说「嘿，我想给全体股东写一封信」吗？

Tom：嗯，很遗憾我没帮他写。我倒希望自己是共同作者。但我觉得早期关键人物之一是那位被招来做 CFO 的 Joy Covey。回想一下，当我们开始谈上市时，John Doerr 说：「嗯，除非你引进一些更资深的管理层，否则我要投票反对上市。你不能就你和几个技术人员去上市。」

Ben：哦，哇。

Tom：我是说，这是一条我们有时会违反的规则，但它是一条非常好的规则：你需要——作为私有公司和上市是不同的。即使你增长得不错，你也需要一位真正一流的 CFO。你需要更强的市场能力。后来从微软招来了 David Risher，他当时是非常重要、非常强的资深高管。我们又引进、招了一些人。Rick Dalzell——他其实在 Walmart，Jeff 在 97 年 1 月、IPO 之前就开始试图招他，直到 IPO 之后才把他拿下。我觉得 Jeff 在这件事上并不抗拒，但很多方面确实是 John 在说：「你必须有一个更好、更强的团队才能上市。」我觉得这对很多人都是好教训。

Joy 很不寻常。她非常聪明。她高中都没毕业。后来她从哈佛商学院毕业。她在全国会计考试里拿了全国第二名。所以，她显然很聪明，而且不知怎么——

David：她是个了不起的女性，对。

Tom：对。她做过的事，某种程度上她曾经——她做过东海岸一家小公司的 CFO，那家公司上市了。

David：我相信她加入亚马逊时三十出头。

Tom：对。非常年轻。Jeff 是个非常严苛的面试官，意思是他会面试一大群人，直到找到他喜欢、并且认为能胜任的人。他讲要把标准定得很高。他和她吃了一顿很棒的午餐，对她印象很深。她非常聪明、有恰到好处的进取心、也很有亲和力。所以她在很多方面真正推动了这次 IPO，我喜欢说我们创下了从启动 IPO 到完成的纪录。但我想她也参与了那封信。

Ben：哇。说到 IPO 从启动到完成，在那个他们做了那么多公关、那么多营销、Jeff 到处公开露面的年代，熬过静默期对公司来说难吗？

Tom：对。那是个公司开始受到大量关注的年代。我不知道静默期有多大影响。当时我们就受到一些批评，甚至今天也是，说我们披露的东西超出了纽约证券法——你知道，NASDAQ 要求你披露所有必须披露的。但总有一块模糊地带：「嗯，一个客户的成本是多少？你有多少客户？图书相比视频增长多快？」亚马逊一直认为那属于专有信息。他们不想让客户知道。所以不想让人盯着某些短期的小东西，而长期会好起来。我想也许实体零售商，他们会公布月度销售数字之类的？你至少能看到。

David：对。同店、逐月增长。

Tom：那就是一个例子。所以一直有点紧张关系，外界永远想要更多、觉得——嗯，你知道，那只会帮到我们的竞争对手。所以我觉得那时候就有这种张力。有点像「你凭什么来问我们这些」。

Ben：从最早阶段思考公司创建，这很有意思。你会极度聚焦获客成本这个数字，把它压下去，提高客户终身价值。而在亚马逊作为上市公司的生涯里，他们对披露这类信息如此保守。你在其他私有公司里有没有遇到过，有人觉得那是专有信息、不会在路演材料之类的地方透露？

Tom：那个具体的东西我不清楚。我是说，我确实觉得有时候也会出现。嗯，我们一些已上市公司的另一个例子是在手订单（backlog）。在手订单常常——有些公司有、有些没有，形式不同。对亚马逊来说这不算问题，因为它基本上每天都是即时销售。但很多公司不想披露，因为有时候会误导，也许还会透露一些东西——

David：那些电脑（订单）。

Tom：所以我觉得很多公司拒绝这么做，而分析师会很想要。这也和对下季度或明年给出区间预测有关。我们有些公司会给你明年的一个大体预期，有些不会。对，我觉得差异很大。

David：还有一个。我们现在在 IPO 之后了，一会儿我们用一些好玩的数据给 IPO 的故事收尾。但有个几年后发生的话题我想问你，Tom：1999 年，也就是 IPO 两年后，亚马逊做了一次可转债发行，在债券市场募了 12.5 亿美元。我好奇的是——那后来我相信是互联网泡沫期间进入公司的最后一笔钱。在那个时点拿到那么大一笔资本，是否帮公司熬过了之后的崩盘？它是怎么爬出来的——你提到那时股价又跌回 5 美元。

Tom：钱是有的。我们在快速增长。那就利用利率只有 5% 这个事实。

David：我记得是 4.75，大概那个水平。

Tom：今天大概利率也在这个位置。但放到 20 年历史里看，那是低利率。我想我们最后做了两三笔债务交易，总共大概 20 亿美元。所以一方面，它确实给了我们增长的钱。有时候对公司来说，钱太多会养成坏习惯。你可能收购了一些边缘的、本来不会收购的公司，或者超支之类的。

所以，当衰退来临时，亚马逊亏得越来越多，而我不认为我们比任何人更会预测衰退或市场顶部。但当时大概是利用了钱可得这个事实，然后衰退来了，我们亏了很多钱——因为我记得其中一些债务的条款是前几年无息，之后利息才开始计。

David：然后利息就开始计了。

Tom：所以我们要面对更多利息支出。债券持有人——债权的价值已经下跌了。来自债券持有人的压力很大。所以真正到 2001 年左右，做出决定——Jeff 和董事会觉得我们需要削减成本和开支。我觉得某种程度上我们勉强赶上了时间。我们等得挺久，因为希望能靠增长走出来，后来某个时点说：「不行，我们真的必须这么做。」当时有很多华尔街的人把它叫作 Amazon dot toast（亚马逊烤面包），那些著名的——

David：对，很有名。

Tom：你知道，说我们要倒闭了。所以我们削减成本，有句著名的说法叫「cut the crap」（砍掉垃圾业务）。意思就是——他们运狗粮就是个很好的例子。20 磅一袋的狗粮，运费只收 3 美元，亏很多钱。那就别卖——

David：这挺有意思，因为我现在就在亚马逊给我家狗买狗粮。

Tom：嗯，我们停了一段时间。

David：我猜亚马逊现在已经搞清楚怎么盈利地做这件事了。

Tom：再说一次，所以这不是盲目全速前进。而是在需要的时候，你就收缩。

Ben：有意思的是，来自债券持有人的压力迫使公司削减成本，而这走在其他公司前面——那些公司后来不得不进入紧急削减成本模式，而大多数都没活下来。你觉得还有哪些因素让亚马逊挺过了——

David：活下来。

Ben：对。在那么多公司都没活下来的泡沫破裂中活了下来？

Tom：嗯，有时候很容易看着这些想：「天啊，他们就是在执行疯狂的战略。」但我不认为那是真的。即使在那个时候，亚马逊也不是。他们仍然聚焦客户，而且拿到了大量订单。他们的杠杆是个隐忧或问题。但底层经济并不差。所以我觉得那帮助很大。还有就是有好的管理层，撑住了，然后能够聚焦到成本控制上。

David：《The Everything Store》里关于那些年以及它对文化的影响有很多好故事。我想是在那些年之后，Jeff 对并购下了暂停令，因为他们收购了太多公司？不是市场？

Tom：亚马逊并不以在——上超支出名。

Ben：这也是一种说法。

David：我们在节目里谈过。我们就不问你了。

Tom：好，很好。

David：那么收尾。这是个了不起的故事，能有 Tom 和我们一起讲很特别。今天，2016 年 12 月，截至今天早上，亚马逊市值是 3630 亿美元。离 IPO 时 4.38 亿美元市值还不到一千倍，但回报相当健康。让我想想。亚马逊 IPO 的时候我还在读初中。所以我真希望当时把银行账户全投进亚马逊。我当时是在买亚马逊的产品，不过总之，一段了不起的旅程，重温这个历史时刻太酷了。

我们来谈谈「否则会怎样」。这一点我们刚碰了一点：如果亚马逊当时没有上市，我们会处在什么位置？我特别好奇的是，早期有没有过被某家公司收购的路径，这事出现过吗？有人认真感兴趣吗？

Ben：即使没有，从我们目前的对话、以及了解 Jeff 使命的那些传说来看，听起来他极不可能愿意把公司卖给谁。有没有考虑过募更多私募资本、或者再等更久？

Tom：我觉得增长会慢得多，因为你负担不起。如果你没有资本渠道，尤其是在我们开始拓宽品类的时候。刚起步时，我们接到一本书的订单，然后联系分销商，让他把书发给我们，我们再转发出去。所以我们其实连库存都没有。可一旦你开始买货、建仓库来放货，你就确实需要资本。所以用不同方式获取资本，对亚马逊来说一直非常重要。所以我觉得那会限制增长。

我是说，我知道现在很多公司想尽可能久地保持私有，这确实取决于它们的商业模式。如果你的商业模式不需要很多资本，那是可行的。但亚马逊的商业模式，尤其是作为一个集团，确实需要资本。

Ben：有道理。我觉得亚马逊把所有选项都用尽了。

David：是啊。

Tom：围绕那次融资之类的事，我们经历过两件事。第一，IPO 之前我们和 Barnes & Noble 有过那次著名的会面，Riggio 兄弟来到西雅图，想和亚马逊做某种合作交易。他们其实不是提出收购，而是说：「嗯，你可以做我们的网站和你自己的网站，我们可以各有一个，或者一起做。我们可以共同拥有它。」Jeff 我觉得正确地决定不做。然后他们在 IPO 前三天提起诉讼，因为我们在用「世界上最大的书店」这个说法。

所以所有这些对任何想上市的人都是教训：你的竞争对手有时候确实会试图搅局。但说到底，无论是他们还是别人，都没有真正对我们发起过收购攻势，一部分原因是我觉得很多传统公司一直认为我们估值过高。所以这反而是好事。至于 2001 年我们只有 5 美元的时候为什么没人来试——那才是他们该试的时候。我不确定他们会不会成功，但人们，你知道，所有人会同时变得悲观，所有人也会同时变得乐观。

David：有意思的是，今天如果有人能买下亚马逊，那会是爆炸性新闻。我严重怀疑这根本不可能。但亚马逊作为收购方，感觉它把这些教训内化了。我想到 2008 年衰退期间收购 Zappos，2008 到 2009 年，还有收购 Quidsi，这两笔在《The Everything Store》里都写得很详细。感觉几乎是 Jeff 和公司把这些教训记在了心里：当有好的企业瞄准大市场，而由于某种原因不受待见、或者正处在衰退之中，那就是该去扫货的时候。

Tom：你不总有这种余裕，但如果有就很好。

David：是啊。我们进入技术主题吧？

Ben：来吧。

David：Ben，你来开头？

Ben：好。这一部分是专门分析我们谈的这次 IPO 或收购，看能从中外推出哪些技术主题——无论是纯技术视角，还是投资与技术结合的视角。这里有几个。我觉得我们已经谈到的最大的一个就是飞轮。想到亚马逊，它就是那种教科书式、最通俗的例子：怎么打造世界上最好的飞轮型生意，那么多东西互相喂养、彼此驱动。

但那其实并不真正属于 IPO 的一部分，就像 Tom 刚才告诉我们的，直到 2001 年它才被正式化。所以当我们思考从这次 IPO 学到的教训时，很大一部分是关于围绕新浪潮正确地把握公司创建的时机。我是说，互联网当时……你必须相信某样东西会成为一个浪潮，而且要比别人更有逆向判断。我觉得那些在最早阶段拒绝的投资人就是证据，他们认为风险太大。但对我来说最关键的是：对，你必须全心全意相信你正站在一个浪潮的悬崖边上，而且不站在——

David：不骑上一场巨大的浪潮，就不可能创造出世界前十的生意。对我来说，这枚硬币的另一面，在读关于亚马逊那段历史的材料时特别明显，就是 Jeff、公司和董事会的那种长期思考。即使在那么早的日子里，如果你相信自己识别出了那样一场浪潮，如果它真的会变得像你想的那么大，那需要很长时间，几十年。Jeff 是——我不知道这句话是不是他在这时候提出的，但在 1997 年那封致股东信里，他说：「对互联网、对亚马逊来说，这还是第一天。」这种视角真的很罕见。很多人都说自己有，但真的那样行事、并据此投资，是很了不起的。

Tom：即使今天，当你谈亚马逊或其他公司的新项目、新举措时，这也适用。我知道 Jeff 喜欢说，通常需要 10 年才能证明它。所以上市之后，同样重要的是：第一，继续创新。不要因为觉得自己已经在山顶了就停止创新。如果你不持续创新、其他人不保持那种长期思考，你就活不下去。IPO 给了你这样做的机会，因为你有钱去做，但你得在某种程度上忽略市场在做什么。我觉得这是上市之后另一个重要的部分。

Ben：你提到今天的亚马逊很有意思——这只是从外部观察。我觉得从亚马逊身上能观察到的一个趋势，是它真的把企业创新做得好。我长期持有一个看法：每一家真正伟大的公司内部都藏着一次数十亿美元级的创新，通常就是它创立时的洞见。他们把这个生意建起来，然后拼命围绕它建其他附属业务。有些更大，有些更小。有时候你会遇到微软，有 Office 和 Windows，但通常——

David：谷歌。不是说谷歌内部没有好业务，但它的核心是搜索。

Ben：对。我是说，谷歌 90% 的收入来自展示广告或搜索广告，那是绝大部分收入。所以在亚马逊身上令人惊叹的，是一种不可思议的、用于实验的 DNA，小团队、精益地做事。正如我们观察到的，已经有了一项业务，规模达到亚马逊最初零售业务的水平，那就是 AWS。

David：或者可能更大。

Ben：对，对。继续观察这家公司、看还会有什么，会非常有意思。

David：我想快速问一下。显然这比 IPO 的故事晚得多，但关于 AWS——我们节目的听众可能也听 Ben Thompson 和 James Allworth 的播客《Exponent》。在他们最近一期节目里，他们谈到平台思维，以及这在亚马逊有多重要，还有多少 DNA 是从微软传到亚马逊的，尤其是在把 AWS 当成真正平台这件事上。Ben 给你看过——他们提出 Bill Gates 的一句名言：所谓平台，就是你上面的其他参与者拿走了这个行业绝大部分的经济利益，而你只收取一小部分。它不像谷歌那种高毛利生意。在 AWS 创建过程中，亚马逊在多大程度上做了那个层面的思考？

Tom：我不认为我们当时觉得自己在套用微软的模式，虽然我想从一开始，亚马逊每个人都认识到微软在云上有潜力成为最重要的竞争者，而他们确实变成了那样。但差别在某种程度上是，平台在当时多少被视为静态的：你建一个平台，然后每隔几年修订一次，或者发布新软件、新机器。互联网则是持续不断的迭代。这一点我以前没听 Jeff 说过，但在我看来，AWS 在很多方面的不同、它为什么成功并能取得领先还保持住，一部分原因就是在别人犹豫时它先做了。但还有 AWS 的持续迭代，就像修订你的网站一样。他们今年有 600 个新功能之类的。而在过去，平台不是这样的。你推出 Windows 8 或 10，但那要两三年的大量编码。所以我觉得，即使在这一点上，世界也变了很多。

Ben：对。这点很好。在离开趋势和主题之前还有一个问题：当你最近看那些向 Madrona 融资的公司时，从亚马逊如此成功这件事里，你学到了什么，会作为基于亚马逊的模式识别去其他公司身上寻找？

David：嗯，你知道，不是每家公司都会上市，也不是每家公司大概都冲着长期去。但我确实更偏爱有长期愿景、并且至少在开始时说会坚持下去的创始人。我觉得这几乎是基因层面的，但不到发生的时候你不知道。卖公司的理由有很多：你的市场没完全按你想的发展，但你能拿到好价钱。但我真正希望的是，如果一位创始人像你说的正骑着浪潮，或者有别的理由，不要在他本可以长期做下去的时候卖掉。

再说一次，这有点关乎性格。我觉得我非常幸运，Jeff 是奔着长期来的，所以即使在他本可以出去把公司卖掉的那些时刻，他也不感兴趣。他想为长期建造一些东西。你想想很多伟大的公司，它们的创始人真的想做成某种超越赚钱的事。我们要改变人们看待软件的方式。我们要改变人们做搜索的方式。所以，我觉得这不能保证公司成功，但我一直喜欢那种更长远的——他们在想这件事，并希望能追求它。

Ben：酷。谢谢。

David：我们收尾吧？

Ben：好。你来评分？

David：好。某种程度上，这挺难的。我在想结尾，那句给《The Everything Store》的话——Joy Covey 写给 Brad Stone 的邮件。她是那本书的关键信息来源之一。在做完所有采访、回望她在亚马逊的时光、以及讲述这个故事的经历之后，她说：「你知道，Jeff 和公司，有点像他从一开始就确切知道自己要去哪里。」

我们在节目里谈过很多这样的情况。那么多创业故事、IPO 故事、并购故事，都有转折和惊险旅程。感觉这家公司在那个时候上市是必然的，尤其是刚听完这个故事。它完全理性。它说得通，它给了公司所需的规模、资本和可见度，去增长并跑赢竞争者。

所以，某种程度上，我想我会给它一个 A。我确实给它 A。但这可能是我在这档节目里遇到的、最没有争议、最不激发思考的一个决定。

Ben：有意思。我刚才也在想同一件事。这里其实不需要太多分析。我是说，你看亚马逊今天的规模，甚至 IPO 之后几年的规模。他们要取得那样的结果，唯一的办法就是上市。我觉得我们前面那部分「否则会怎样」之所以那么难谈，一个原因就是看起来并没有太多选择。

David：在这里想象另一种历史感觉很不自然。

Ben：对。作为一个做早期创业的人，很多时候围绕的都是这种很模糊的问题：「好，我们觉得在这个领域有个想法，我们边走边学。」我们该做平台提供方，还是做坐在平台之上的那门生意？应该合在一起，还是在这个领域做横向或纵向的生意？

甚至在开始创业很久之后，你还会来回摇摆、两边都试着站。而亚马逊看起来对公司长期愿景从来没有这种模糊，至少零售业务是这样。

David：所以 Tom，听我们这么说，你同意吗？还是在笑我们说「站在这个位置当然容易说」？

Tom：嗯，一方面，我不认为我们任何人真的理解了亚马逊会变成什么。但我觉得，Jeff 和我们几个人认为互联网会是一件非常大的事、有大量潜力、谁知道这能把你带到哪里，这个事实很重要。我觉得技术在很多时候就是这样：你意识到某件事会非常大，但要知道细节——比如今天 AWS 会从那里长出来——在那个年代根本无法预测或想象。

但再说一次，当你回头看亚马逊的资产是什么、以及技术演进是什么时，这一切又非常吻合。所以我觉得 Joy 说得对，某种程度上它是必然的。我只是不确定我们知道它有多必然。但它需要非凡的对创新的投入，以及真正招到好的人。所以你不能因为「必然」就忽略这些。

Ben：对。

David：好。接下来是「Carve Out」环节。想想我们有多少个 Carve Out 是能在亚马逊上获得、或者在某种意义上由亚马逊送到你手上的，会很有意思。

Ben：我确信不管怎样，亚马逊都在配送环节里的某个位置。

David：不管你的 Carve Out 是什么，亚马逊都参与其中。

Ben：回头看我们之前的 Carve Out、找出有没有哪个不是通过 AWS 提供给你、或者没法寄给你的，会很有意思。我们得挑一个基本上不是实物的东西。实物的话，得是那种非常非常固执、只在自己网站零售的商家。我不知道。

David：一个不托管在 AWS 上的网站。

Ben：对。

David：或者网站用的技术里有一部分不由 AWS 托管。那几乎不可能。

Ben：对。我猜这就是为什么亚马逊配得上我们几分钟前说的那个 A。所以我的 Carve Out 是一支叫 The Album Leaf 的乐队。我昨晚其实就在西雅图看了他们的演出。我长期以来都是这支乐队的粉丝。你能想象到的最适合工作时听的音乐之一。有很多打击乐，有很多非常柔和的合成器，但又有点劲。挺难形容的，但去听听 The Album Leaf。他们在 Spotify 上有。我确信亚马逊上也有。很棒的乐队。

David：酷，那我也来个简短的附加 Carve Out。这让我想起来。Jenny 和我这周末在西雅图去看了 Stevie Nicks 的演出。她太棒了。她的《24 Karat Gold》巡演，非常棒。有她的一些金曲，也有 Fleetwood Mac 的一些金曲。但最主要、我最享受的，是她所谓的「仓库里的歌」，那些大家不认识的歌。超级棒。

不过我的正式 Carve Out 是一篇很好的文章，我们会在节目笔记里放链接。非常有意思。哈佛商业评论 90 年代中期有一篇奠基性的论文，差不多正是亚马逊创立前后，作者是 Brian Arthur，题目叫《Increasing Returns and the New World of Business》（收益递增与商业新世界）。题目有点学术，但论点是：在分发成本极低、可触达市场是所有人的互联网世界里，你其实可以——那个古老的经济学理论讲的是收益递减，你做得越大，经典例子是咖啡种植园。你产出的咖啡越多，就得去越来越差、越来越贫瘠的土地，你的咖啡会越来越差，于是你得到收益递减。

在互联网上，你其实得到的是收益递增。你越大，就变得更大，你的客户体验也越好。这构成了聚合理论的精神前身，也构成了亚马逊以及后来发生的许多事情的精神前身。还有个超级好玩的事：原来，写《All the Pretty Horses》《No Country for Old Men》等许多作品的小说家、普利策奖得主 Cormac McCarthy，帮 Brian Arthur——写这篇文章的经济学家——写了这篇东西。Cormac 基本上把整篇文章拆了，两人一起重新组装起来，你读的时候会觉得它极其有说服力，不像典型的经济学学术论文。这个故事是最近才传出来的。非常有意思。

Tom：哦，那我该得体地说一句，我实际上已经交给我妻子的亚马逊圣诞礼物清单上，是 Michael Lewis 的《The Undoing Project》。我想我们很多人，你知道——我喜欢读关于新技术的书。机器学习是 Madrona 里很热门的话题，我们一直在读那类书。但这一本并不特别聚焦数字或技术。嗯，是另一种技术，关于人的心理，而这在商业里同样极其重要。我很期待读它。

David：对。我也还没读，但等不及了。这本书讲的是 Daniel Kahneman 和 Amos Tversky，他们因为开创行为经济学而获得诺贝尔奖。Daniel Kahneman 曾经是、现在也是普林斯顿的荣休教授，Michael Lewis 也是普林斯顿受人尊敬的校友。我在那儿读书时上过 Kahneman 的课，可惜那正好是他退休的第一年，他没教，是别人教的，但我上了他的课，对我影响巨大。很期待读这本书。

Ben：太好了。这就是我们这一期的全部内容。如果你还没订阅、想听更多，可以在你常用的播客客户端订阅。如果你愿意，而且你是这档节目的老听众，或者你是新来的、只为这一期加入我们，我们会非常非常非常希望你在 iTunes 上留个评价，或者把它分享到社交媒体上给朋友。非常感谢收听，祝你今天愉快。

David：感谢 Tom 来做客。

Tom：谢谢。很好玩。

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