皮克斯
Pixar
Full transcript · Read the full conversation in order, with its original context.
Contents1 chapter
§01完整文稿§01完整文稿
我们掌握真相。欢迎收听 Acquired 的第一集。我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal，我们是本节目的主持人。之前我们录过一期试播，但我不太愿意让它重见天日。所以，这是我们第一期真正面向公众的节目。我们先介绍一下自己的背景，说说做这档播客的目的，然后深入第一集的具体内容。那我先来。我是 Ben，是西雅图 Pioneer Square Labs 的联合创始人。
在这里，我们构思公司、创办公司、制作原型，看看是否行得通，然后把它们独立出去。我是 David，是 Madrona Venture Group 的一名投资负责人。我们是一家位于西雅图的早期风险投资机构，投资科技初创公司，希望它们将来能成为收购方，或者成为被收购方。是的，将来能收购别人，或者被别人收购。说来也有意思，这档播客是我和 David 一起喝酒时想出来的——好播客的开头大概都这样。我们当时得出了一个想法：不如列一份名单，看看哪些公司的收购真正让收购方受益了。
因为我觉得反面的例子太多了：哎呀，那是一笔巨额减记，真尴尬；或者，天哪，给一家没有收入的公司开出那样的估值，还真有意思，看看最后能不能成吧。所以值得回头看看那些很有意思的科技公司：它们被收购后，确实产生了某种一加一等于三的效果，真正成为了一项面向未来的好投资。我同意。还有一点也很有意思：对于仍在创业或者独立经营的公司，这些收购为何成功、为何失败，又有什么值得借鉴的？那么，我们开始第一集吧？
我想可以了。我们选中的被收购方是皮克斯，收购它的当然是迪士尼，时间是 2006 年。这并不是那种典型、直接、一眼就能看明白的科技收购，其中还有很多别的东西：讲故事，以及娱乐媒体制作。真正看它的时候，你会发现它并不单纯是一家科技公司。我觉得这正是第一集会很有趣的原因。完全同意。我和 Ben 录音前也聊过这些，确实如此。但与此同时，我觉得你也可以把皮克斯看作「软件吞噬世界」的第一个例子。
我们接下来会详细聊。我们准备把这一集，以及可能之后所有的节目，分成几个部分。首先聊收购的历史和事实，然后我和 Ben 各自给这笔收购归类。先聊历史和事实，再各自判断这笔收购属于哪一类：我们认为其中最关键的是什么？收购方为什么要买下这家公司？然后聊假如历史走向不同，会发生什么：如果这笔收购没有完成，结果会怎样？最后，我们会给每笔收购打一个分数。那就从历史和事实开始吧。2006 年 1 月，皮克斯是一家上市公司。
迪士尼宣布以 74 亿美元收购它，大约相当于皮克斯当年预期盈利的 45 倍。从此，迪士尼与皮克斯显然都永远改变了。众所周知，也正是在那一天，史蒂夫·乔布斯成为迪士尼最大的个人股东；作为遗产的一部分，这些股份仍由 Laurene Powell Jobs 持有。这也开启了迪士尼内容与苹果科技产品之间的长期关系。是啊，非常有意思。这大概超出了本集范围，不过我们筹备时完全没想到的一个问题，就是苹果与迪士尼合作带来的附带收益，以及它为两家公司创造的收入。
完全同意。我们研究背景与历史的时候，有一个数据让我印象特别深，觉得实在太酷了，尤其是这档播客关注科技收购。皮克斯是在 1995 年上市的。你知道还有谁在 1995 年上市吗？网景。你觉得哪一家的 IPO 更大？既然你这样问，那我猜网景。你猜错了。真的吗？皮克斯是 1995 年规模最大的 IPO，比网景还大。
哇，历史书倒是不太提这件事。我记忆没错的话，皮克斯最后的收购规模也比网景大。皮克斯是 74 亿美元，网景我可能记错了，大概是 30 亿美元左右。卖给美国在线的吗？我想是的。将来，
等真的有人听我们这档播客了，我们完全可以开个聊天室，让大家实时纠正我们，多好。不过现在 David 和我都举着麦克风，我连支架都还没订，所以搜索核实就交给各位亲爱的读者了。但我真的觉得很酷：一家科技公司被一家媒体公司收购，就像网景被美国在线买下，而美国在线后来又与时代华纳合并。这里同样是一家科技公司，既成了那个重要年份最大的 IPO，又成了有史以来最重要的收购之一。2006 年收购之后，迪士尼与皮克斯——后来品牌变成了「迪士尼·皮克斯」——陆续推出了一些电影。我想想，片单里有 2006 年晚些时候的《赛车总动员》，
还有《料理鼠王》《机器人总动员》《飞屋环游记》《玩具总动员 3》《赛车总动员 2》《勇敢传说》《怪兽大学》和《头脑特工队》。我们先只看票房数据，把这些电影的全球票房减去制作预算。当然，这并不能说明利润的全部情况。收入方面，还有衍生商品、DVD 销售、流媒体，尤其还有作为迪士尼一部分的主题公园——主题公园，主题公园。此外，
这些商品本身也有销售成本，还有电影及其他方面的营销费用。但只按我们掌握的公开数字来算，收购后这些电影的收入约为 75 亿美元，利润约为 45 亿美元。于是十年后的今天，花了 74 亿美元收购，获得约 45 亿美元利润，挺有意思。当然还有大量其他附带收益。也许十五年就能回本，而且每部电影带来利润的速度还在加快，因此收购的回收期可能是十五年。接下来我们还会更深入地聊，
不过先看看迪士尼与皮克斯当时各自的处境。如果你对当时的一位迪士尼高管说，要十五年后才能真正看到超出收购成本的利润呢？但再看看迪士尼在历史上是什么：它是伟大动画的强大创造者，是孩子和成年人共同的魔法来源。可《玩具总动员》第一部之后，这种地位发生了什么变化？皮克斯几乎垄断了这种魔法，垄断了最成功、最精彩动画电影的创造能力。我觉得，迪士尼是不是在某种程度上重新买回了自己的根基？对我来说，为此付出十五年回本的代价，并不算太差。
完全同意。我觉得这正好引出下一个部分：你会怎样给这笔收购归类？我们列出过几种类型：是为了人吗？为了技术？是买一种产品、一条业务线，还是别的什么？是的。有意思的是，显然有人才因素，但并不是说把这些人调去做别的事情。通常谈人才收购，指的是想把特别聪明的人招来，为既有客户开发现有产品。但这里显然
不是这种情况，只有一个我们可以点名的人例外，组织里也可能还有我们不知道的其他人。技术方面，确实也有。可皮克斯最初是纯粹的科技公司，还没有推出任何动画电影，当时只是搭载 RenderMan 软件的皮克斯计算机，让卢卡斯影业，以及后来的其他公司能够制作三维动画。我觉得，在判断这笔收购该归入哪类之前，值得先谈清楚这一点：皮克斯是一家科技公司。它最初是卢卡斯影业内部的一个部门，再往前还有很长的历史，不过
真正作为一个组织成形，是在卢卡斯影业内部，为了解决那里的问题，为乔治·卢卡斯提供技术支持。有意思的是，和很多科技公司一样，它后来独立了出来：卢卡斯影业把它卖给了史蒂夫·乔布斯。而且也像很多科技公司一样，它从计算机动画能够做到的很小的事情开始，制作短片，尝试把技术推销给其他电影公司。完全正确。甚至在制作短片以前，他们纯粹就是在皮克斯动画计算机上做 RenderMan 软件。你说到从小处起步，就当时硬件能做到的事情而言，
如果回头看《顽皮跳跳灯》，或者那只旋转的手，以及其他很早期的皮克斯动画，就能看到它有多受限制。即使《玩具总动员》也看得出来。是啊，《玩具总动员》里没有面孔，没有人的面孔，因为那在当时太复杂了。人们常说大型科技公司从玩具起步，皮克斯简直就是字面意义上的例子：它虽然并非从《玩具总动员》起家，但第一次大获成功就是玩具。是啊。录音前我们还在聊，这是不是典型的低端颠覆？约翰·拉塞特有个很有名的故事：他怀着对动画创作的热爱来到皮克斯，找到 Ed Catmull。他热爱的不是技术本身，而是这种技术能实现怎样的叙事艺术。我记下了一个细节。
Catmull 相信他，把他招了进来，但当时不允许招聘动画师，所以给他的职位名称是「界面设计师」，也没人质疑 Catmull 的决定。而约翰实际上是在一旁探索，在这种受到极大限制的媒介中，是否可能真正讲故事。
完全同意。我记得历史没错的话，拉塞特的职业生涯始于迪士尼。他是个极其热爱迪士尼的员工，一心只想在那里当动画师。可他因为倡导这种新技术——计算机动画——被解雇了，因为当时人们不相信它能成为迪士尼创作方式的一部分。想想还挺有意思：今天我们看到一些东西，觉得好笑，随口说，
这永远不可能好到够用，这技术简直可笑。你怎么可能指望那只旋转的手，有朝一日能媲美《美女与野兽》的感染力？其实那会儿《美女与野兽》应该还没上映，不过换成《白雪公主》之类的就行。你能清楚看到技术一点点变好，每一次都比之前更好。所以当你认定某样东西绝不可能代表未来时，得提醒自己留个心眼。看看今天的 VR：纱窗效应、延迟、价格，样样都让你觉得不可能，
绝不可能进入大众市场。当然，有些技术确实会半途夭折。但如果你想在其中一些领域胜出，就得早点进入，剩下的是时间问题，要随着媒介和技术共同成长。我思考皮克斯作为科技公司的另一点是，无论短片，尤其是《玩具总动员》，他们接受了媒介的限制，同时又在限制之内交付一个完整的解决方案。即使技术与真人电影、传统动画相比，可以说还处于劣势，他们也没有削弱电影里的情感连接，而是创造了非常出色的情感体验。我觉得，这正是那些在新领域和技术前沿经营的科技公司的典型特征。
想想他们为了适应媒介而有意做出的选择，真挺酷。比如《玩具总动员》和《顽皮跳跳灯》，都是基本形状：一个球，很容易把图案贴在上面，让它滚动，再让台灯跳到球上，因为球体很容易渲染。再看《勇敢传说》，花了二十五年、三十年，才做得出那样浓密而惊人的头发；或者《赛车总动员》，背景里有成千、上万、甚至数十万辆车在移动，还有各种复杂东西。约翰和早期团队知道，重要的是真正把故事传达出去，根据媒介选择所需的视觉表现形式，仍然交付你所说的完整解决方案。是的，所以这说明，
技术显然是皮克斯极为关键的一部分。非常关键。不过皮克斯当时把梦工厂打得很惨。我觉得计算机动画并没有完全商品化，但拥有这项技术的也并非只有他们一家。是的。所以说到给这笔收购归类，
我思考下来，认为最适合把它归为迪士尼对一条业务线的收购。原因有两个。第一，迪士尼对待皮克斯的方式很有意思，几乎可以看成后来 Facebook 对待 Instagram、WhatsApp 和 Oculus 的一种蓝本：让它保持完全独立。这主要是皮克斯一方推动的。两家工作室位于不同地方，迪士尼动画在南加州，
皮克斯在北加州湾区。团队完全分开，项目之间也不交叉。除了领导层。对，领导层例外，稍后我们可以聊。但总体上，皮克斯至今仍保有自己的品牌和所谓的业务线。这是第一点。第二，我读到过一个很棒的收购故事，据说是真的：Bob Iger，也就是当时新上任、领导迪士尼收购皮克斯的 CEO，意识到自己必须买下皮克斯。双方此前一直有电影发行协议，而他意识到这一点，是因为
他在迪士尼主题公园看巡游，望着队伍里的角色，发现过去十年创造的新角色，没有一个来自迪士尼，全部或几乎全部都是皮克斯的角色。那一刻，他意识到皮克斯必须正式成为迪士尼全资拥有的一部分。是的，想想确实有意思。皮克斯特别的地方，在于它形成了一种极其出色、别人没有的工作室机制，
能够制作出电影。大工作室通常有成有败：有些大片砸下很多很多钱，却失败了。但皮克斯推出的作品，除了《赛车总动员 2》在影评界并不特别受赞誉之外，几乎每部都是票房热门。而且皮克斯的东西，除非足够出色，否则根本不会让公众看到。
它能让孩子和成年人都产生情感共鸣。他们内部有非常严格的流程。我记得在公司历史上，大概有三四位导演在项目中途被撤换。他们的审核机制很厉害，皮克斯的智囊团会坐在一起审核各个里程碑，观看非常早期的试映。他们也有培养人才的机制：如果有个前途看好的年轻导演，会先让他做一部短片，通过皮克斯那些标志性的短片证明自己。
所以它是一整套流程。我不确定是不是 Christensen 提出的，但商学院里有个理论：一家企业真正的构成，是人、流程和优先事项。
这在皮克斯身上特别清楚。在这次收购中，流程和优先事项的重要性，我认为完全不亚于人才。确实。后来，除了史蒂夫·乔布斯之外，皮克斯的两位主要负责人约翰·拉塞特和 Ed Catmull 接管了迪士尼全部动画业务。是啊，看看就知道，迪士尼需要学会的其实是别推出烂东西，真的，只推出真正精彩的电影。
他们还没有达到皮克斯的水平。挂着皮克斯名字的作品，品质就是另一个档次。不过《冰雪奇缘》不是皮克斯做的，是迪士尼。这就是迪士尼向拉塞特、向皮克斯学习了那套流程，学习计算机动画带来快乐应该是什么样子。我们就不点名了。算了，身处西雅图，这个话题我还是不展开了。不过听起来有多像科技公司，对吧？
别推出烂东西。对。科技公司犯错的时候……我们用苹果这个不太有争议的例子吧。苹果迷失方向的那些年里，就在不断推出烂东西。是的。我相信以后我们还会做很多关于苹果的节目。很明显，史蒂夫·乔布斯这条线索在两家公司里都很深。那 Ben，你会怎么归类？
是一条业务线。是流程，但归根结底是一条业务线。他们并不是向同一批客户做联合营销，也不是让皮克斯的人普遍去做迪士尼的产品。他们非常尊重皮克斯现有的业务，让它继续独立。
好，我们进入一个我觉得非常有意思的环节：如果情况不同，会发生什么？假设迪士尼没有买下皮克斯，我们今天会处于什么位置？或者说，它们会处于什么位置？我们大概仍然待在西雅图这里。我不会担心皮克斯，但我会担心迪士尼。
我觉得，皮克斯可能不会像现在这样成长，因为加入迪士尼之后，它能进入主题公园体系，也有大得多的营销预算。但他们本来就拥有热情极高的追随者，而且群体一点也不小，每部电影票房都超过一亿美元。远不止一亿美元。对，我们刚才看的好像是四亿美元，而最新的《头脑特工队》是……等等，说的是利润还是票房？《头脑特工队》的收入我记得是八十万，不，是八亿美元。所以《头脑特工队》，我想
现在还有一些影院在放。我周末想在 Apple TV 上看，还看不到，所以它还没上线流媒体。这个阶段太奇怪了，有一段时间你在任何地方都没法看。插一句，若干年之后——这个若干肯定远小于十年——我们会觉得这简直荒谬。我前几天跟妻子聊到这件事。我说，我们现在还没孩子，但希望将来会有。
也希望他们某个时候会开始理解周围的文化。有一天，我和 Jenny 谈起电视，孩子们会看着我们问：「电视是什么？」是啊，完全跑题了，真疯狂。说回《头脑特工队》，它的放映周期还没结束，全球票房已经超过八亿美元，制作预算是 1.75 亿美元，所以利润超过六亿美元。哇。是啊，这里面有迪士尼的魔法，不过我们不能说
那全部来自皮克斯。但我真的觉得，迪士尼原本有些迷失，后来有了一位愿景清晰的新 CEO。所以我会更担心迪士尼，而不是皮克斯。我想说两点。第一，从皮克斯的角度看，这是一个很好的例子：很多被收购公司的管理团队都会说，加入收购方，就能借助规模，比独立发展更快、更大地发挥影响力。这种说法常常听起来很空洞，无数博客文章都是这么写的。完全正确，对吧？但这次我认为它真的实现了。比如赛车天地，Cars Land。Ben，不知道你最近有没有去过迪士尼乐园？
我想过去几年去了两次。听众朋友们，如果还没去过洛杉矶迪士尼乐园的赛车天地，一定要去，太棒了。我这就订票。迪士尼花了十亿美元，不止十亿美元，来建造赛车天地。如果皮克斯不是迪士尼的一部分，这些都不会发生。这是其中一面。另一面，从迪士尼的角度看，很有意思的是，这不仅推动了迪士尼动画的转型，也改变了他们思考知识产权和整个电影业务的方式。
2006 年收购皮克斯后，他们又在 2009 年收购了漫威。看看《复仇者联盟》《钢铁侠》《雷神》《美国队长》那些电影，还有近年某种程度上的超级英雄热潮，就知道他们赚了很多钱。然后，几年前又收购了卢卡斯影业。不知道你怎么样，Ben，我对今年十二月可是相当期待。你买票了吗？还没有。有意思的是，他们确实形成了一套方法：找来一个极其成功、拥有大量追随者的系列，人们与它一起长大，它在心里有特殊地位，然后把它变成一台运转起来的机器。看看《星球大战》内容的数量，除了第七、八、九部，还会有其他电影。
还有新的视频内容……他们彻底重振了这个系列，把粉丝们的热爱变成了某种东西。放大一个系列的能力，是迪士尼独有的一项资产。是啊。看他们对漫威和《星球大战》所做的，我觉得迪士尼从收购皮克斯中学到了很多，也学会了不要……我不知道这档播客该允许多少不适合工作场合的说法。不能说脏话，否则 iTunes 会给我们贴上成人内容标签。除此之外呢。总之，不要在这个过程中把创作流程搞砸。我觉得这很关键：如果没有皮克斯，这些事情会发生吗？肯定有很多漫威粉丝会说，它变得太
商业化了，失去了什么什么。但那应该只是一小部分人。我认为漫威漫画系列及其电影，现在的处境比收购前好得多。今年十二月，我们还会看到《星球大战》的表现。可是，如果迪士尼没有收购皮克斯，没有经历那一段，他们还能以同样的方式消化漫威和卢卡斯影业吗？是啊，很有意思。这不是皮克斯原本拥有的某项资产，而是迪士尼在成功完成这件事的过程中，锻炼出了组织能力。正是这样，才产生了某种一加一等于三的结果，
因为这项能力原本两家公司都没有，是收购本身迫使它们学会了一件将决定未来成败的事。好，我觉得该收尾了。总评分，我们用 A 到 F。迪士尼收购皮克斯，你打几分？David，我们本来可以选择科技史上的任何一笔收购作为第一集。我努力找不给 A 的理由，但我们选它开篇，本身就有原因。所以谢谢你送的这道简单题，我给 A。我稍微有点不同意见。而我觉得，这恰恰说明，
总体而言，并购有多难。迪士尼收购皮克斯已经过去十年。毫无疑问，出于刚才说的那些原因，这笔交易非常成功，从许多方面改变了迪士尼。
显然，迪士尼做了一笔很好的收购。但另一方面，从财务上看，他们花了七十五亿美元。把所有因素算进去——只有迪士尼内部团队能做到，而且恐怕连他们也无法完全算清——他们大概已经赚回来了，可这花了十年。我会把它与 2006 年的 Facebook 作比较：那时候 Facebook 才成立两年，现在市值是多少？不知道。等等，所以只要没赶上有史以来最伟大科技公司之一的增长，每一笔收购都算失败吗？是的。
把公开市场当作参照……我这是在为自己更愿意做风险投资、而不愿意进入上市公司的并购团队找理由。在上市公司并购团队工作当然没有任何问题。在上市公司并购团队工作当然没有任何问题。我想说的是，要拿到 A，我希望它在所有维度上都能称得上超级全垒打，让所有人都可以功成身退，成为奠定整个职业生涯的一笔交易。
有意思的是，即便这一笔，我们已经把它选为节目的第一笔收购了，在各个方面也很难再做得更好，却仍然不能完全确定，它是否真的变成了一项极其出色的
现金流决策，而不是，比如说，2006 年投资 Facebook。你先打分，我再补充一点。我给 B+。哦，也许是 A-。原来我们还能加减分，各位，B+／A-。我觉得你没有考虑到一点。我也承认自己的偏见：我实在太喜欢皮克斯了，《玩具总动员》定义了我的童年。连我的 AOL 网名都是「bj lightyear」。说得够深入了。是啊，皮克斯在我心里有非常非常深的位置。
话虽如此，我觉得财务判断没有计入的一点是——实际上我们也永远无法确切知道另一种结果会是什么——如果没有皮克斯，迪士尼长期的成功与健康状况会怎样？二十年后的迪士尼，没有皮克斯会是什么样子？对，还有一个问题，我们在「如果情况不同会怎样」那部分已经回答过：
如果没有迪士尼与皮克斯结合，会有皮克斯主题乐园吗？把 Catmull 叫来接电话吧。好。
那么，感谢收听，我们下次再见。各位晚安。谁掌握真相？是你吗？是你吗？是你吗？现在谁掌握真相？