DoorDash

欢迎收听《Acquired》第七季第七期，这档节目讲述优秀科技公司的故事及其发展策略。我是 Ben Gilbert，西雅图创业工作室与风险投资公司 Pioneer Square Labs 的联合创始人。

我是 David Rosenthal，常驻旧金山的天使投资人，也是初创公司的顾问。

我们是本节目的主持人。时间是 2013 年。大家刚刚开完“所有初创公司无非又是一个照片分享应用”的玩笑，另一波外卖应用浪潮就开始了。Tony Xu 和他的联合创始人推出了 paloaltodelivery.com，也就是今天大家熟知的 DoorDash。

本期节目将讲述这些斯坦福学生如何在竞争残酷的外卖行业中成为少数赢家之一，如何从风险投资人、软银愿景基金乃至世界各地的主权财富基金筹集 25 亿美元，如何对抗 Grubhub、Seamless 等老牌公司，以及那个资金更加充足、企图称霸世界的初创公司 Uber。

这是一个增长快得惊人的故事：公司目前正以每年三倍的速度增长。这个数字来自 2019 年 12 月；随后全球疫情为它带来前所未有的助力，让它得以在这家公司历史上再合适不过的时点上市。

他们把时机把握得真准，是吧？

确实如此，David。今天我们要探讨大家都在想的问题：在这个品类里，能否建立一家单位经济效益为正、可持续经营的企业？如果可以，DoorDash 会不会就是那家公司？

以上内容以及更多精彩讨论，稍后将在《Acquired》中展开。

Ben，你的开场越来越精彩了。我们还需要讲历史背景吗？感觉你已经把一切都介绍完了。

你知道我们还没有。

你的意思是，我们还得过一遍我手头这 15 页笔记？

事情不少，开始吧。一如既往，如果你喜欢《Acquired》，也想提升自己打造公司的能力，可以加入《Acquired》有限合伙人（LP）计划。你可以收听 LP 专属节目，我们会更深入探讨公司建设与投资的基本原理；还可以参加每月的 LP 电话会议，直接和大家交流，当然还有读书会以及与作者的视频会议。

正是在这个社群里，我们认识了许多听众。坦白说，这群人最能影响节目的方向和我们想探讨的子话题。感谢所有已经加入社群的人，也欢迎正在考虑加入的朋友。想加入的话，点击节目说明中的链接，或访问 acquired.fm/lp。所有听众都可以免费试用 7 天。

David，开始吧。

开始吧。今天我们不按《Acquired》平时的套路，而是直接从公司的创立讲起。我本来想追溯得更远，讲讲餐馆的历史，但内容太多了，我们还有很多东西要说。

那第一家餐馆是什么时候出现的？

我也不知道，这是个好问题，改天再聊吧。这个故事本身就足够精彩。我们从 2012 年秋天的斯坦福校园讲起。

我记得很清楚，因为我当时就在那儿。那年秋天我刚进入斯坦福商学院（GSB）。我当时不知道，就在两个主广场另一边的一间教室里，有一门叫 Startup Garage 的课程。这是 GSB 的传奇课程，由商学院和设计学院 d.school 共同开设，是一门跨学科的两学期课程。申请者必须以完整团队的形式加入，开发一项产品或服务；课程的目标是让你在课上打造并真正创办一家公司。

当年秋季有四名斯坦福学生申请并进入 Design Garage 课程：两名来自 GSB，另外两名是计算机科学专业本科生。本科生 Andy Fang 和 Stanley Tang 是两位计算机科学学生，商学院的 Evan Moore 和 Tony Xu 则是另外两名成员。

我觉得他们聚到一起的过程是这样的：Evan 和 Stanley 前一年在另一门课上合作过。Evan 和 Tony 是 GSB 二年级学生，Stanley 和 Andy 是本科三年级。他们之前在另一门课上共事过，随后找来两位朋友，说：“好，我们四个人组成 Stellar Team。”

这支团队里有商学院学生，也有计算机科学专业本科生，搭配得不错。

是啊，梦幻团队。

有意思的是，大学里开设创业课程、让学生创办公司的情况相当普遍。对讲师或教授来说，最理想的当然是有人能从课堂项目发展成一家大获成功的公司；但绝大多数时候，这最终只是一项学术练习。

斯坦福还有个特别之处：Design Garage 并非唯一开设这类课程的项目。校园里大概有 16 门课程采用类似的方式。

不管怎样，故事就从这里开始。他们进入课程后，开始思考要聚焦什么。Tony 那年夏天刚在 Square 实习过。如今大家都熟悉、也在使用的 Square 已是一家上市公司，市值接近 1,000 亿美元。

他实习的那个夏天，也就是 2012 年夏天，Square 大约只有 30 名员工，和今天大不相同。当时它只做信用卡读卡器，但它的目标正如我们在 Square 那期节目里讲过的，是帮助商家和本地小企业接受信用卡付款。

至少对 Tony 这样的内部人士来说，已经很清楚这项服务正在释放大量本地商家的商业活动。他们想：“我们还能开发什么？我们知道这里有巨大机会，互联网正走进这些企业。”当时大多数店铺甚至都没有 Wi-Fi。

Square 的惊人创新在于，让许多以前无法接受信用卡的小商家也能接入网络：他们是独立商户，在手工艺集市和餐车上卖东西，以前主要靠现金经营。现在，这些数字化商家的经济活动能够被追踪，也能计入国内生产总值。

稍后我们会深入讨论，但当时这是一个重大的洞见，外界还完全没有意识到。

我记得那年秋天我刚到 GSB，此前曾在 Madrona 做投资助理。每当我们看到一家初创公司想服务小型本地企业、帮它们做这做那，我们都会说：“不，这是个糟糕的领域，不能投。获取这些客户太困难了，他们不上网，这事做不成。”

而且小企业客户很难服务：利润率极低、付费意愿不强、流失率极高，获客成本又很昂贵；即使获得了客户，他们也往往无法长期留下来，因为可能不太会用产品，或者干脆倒闭了，你就得重新找一家商户。这类客户向来是风险投资人最不愿投资的群体。

没错。如果 Tony 当时去 Sand Hill Road 路演，肯定会遭到很多拒绝。但正如我们所说，Square 开始改变这种看法，而真正改变一切的是店主和店内管理者使用的手机与智能手机。

他们想出几个点子，愿景是帮助本地商家。他们的课程安排他们走上帕洛阿尔托的主街，和当地店主进行设计访谈，询问他们遇到的问题，然后开始构思创意。

当时 iPad 很流行，上市大约两年到两年半，也已经支持蜂窝网络。他们想：“Square 已经在处理付款，商家用 iPad，店里也买了 iPad。能不能开发一款同样运行在 iPad 上的应用，顾客一进门，店里的 iPad 就问：你是怎么知道我们的？”

那就是最初的业务吗？

那是最初的想法。他们还有过几个初步构想，但这是他们正在测试的一个。我想，他们甚至可能已经为这款应用做出最小可行产品。这样一来，店主就能追踪顾客的来源，也能更有效地向他们做营销。

他们进行设计访谈时，有个广为流传的故事，而且据各方说法，这件事确实发生过：他们坐下来采访了一位叫 Chloe 的女士，她在帕洛阿尔托市中心经营 Chantal Guillon 马卡龙店。

我不记得我们有没有去过那家店，不过当时手头拮据的学生大概吃不起。店里的顾客是帕洛阿尔托的风险投资人，不是学生和创业者。

他们坐下来向她介绍这款应用，正准备离开时，她说：“其实，我确实有个问题，你们或许可以想想。”

他们在公司创立时发布的 Medium 文章中写道：“我们正准备离开时，Chloe 突然说：‘有件事我想给你们看看。’她拿出一本厚厚的册子，里面是一页又一页的外送订单。她说：‘这让我特别头疼。我没有司机来送这些订单，所有事情都得我一个人做。’”

她是店主，要经营店铺、管理门面，还要亲手做马卡龙。她根本抽不出时间外出送餐，哪怕 Sand Hill Road 上那些风投公司大概都想吃她家的马卡龙。

他们觉得这很值得一看，于是想知道其他商家是不是也有同样的问题。他们又去访谈更多餐馆和餐饮商家，听到了相同的反馈：披萨店会送餐，其他店却不会。泰国餐馆不送外卖。最重要的是，Oren's Hummus 也不送餐。于是他们说：“好，那我们做个小型最小可行产品，看看会发生什么。”

想到这一点真的很有意思。我小时候在俄亥俄州，如果想点外卖，那就是披萨外送，已经是一个独立的类别。外带食品是另一个类别，你得自己去取；也许某家中餐馆或泰国餐馆会自己想办法送餐。但说到外卖，大家想到的就是披萨。

没错，就是 Domino's、Papa John's、Pizza Hut。奇怪的是，虽然大家早就知道披萨可以送到家，却没人想到：人们既然喜欢在家吃送上门的披萨，也可能喜欢在家吃送上门的其他食物。至少在美国，之前没人完成这个观念上的跨越。

你得想想，披萨确实比菜单复杂的其他食物更适合常规配送。没错，稍后我们会谈到这个，但有意思的是：为什么披萨公司几十年来都认为外送如此显而易见、普遍又持久，却没有人把它扩展到其他食物品类？

我想 DoorDash 为什么能做成，稍后会有一个很具体的答案，但这确实是个好问题。在纽约，Seamless 已经实现了这一点，后来 Grubhub 与 Seamless 合并。我住在纽约时，可以用 Seamless 点任何想吃的外卖，但美国其他地方并没有普及。

他们搭建了这个最小可行产品，买下 paloaltodelivery.com 域名，把帕洛阿尔托几家热门餐厅的 PDF 菜单放上去。里面有几家很不错的店：Oren's、披萨店 Patxi's（我猜 Patxi's 当时可能不送餐，它是湾区很不错的披萨店）、Life Kitchen，还有泰国菜、印度菜等不少好店。

他们把网站上线后留了一个电话号码。你可以在网站上直接下单，也可以打这个号码；这是一个 Google Voice 号码，来电会同时拨到四个人的手机上。

2013 年 1 月 12 日，也就是斯坦福冬季学期第二季度、Design Garage 第二季度刚开始的时候，他们把网站上线了。仅仅一小时内，他们就接到一个电话。上线后，他们把消息群发到斯坦福的几个邮件列表。

不到一小时，他们接到一名顾客的电话，他想点泰国菜，至少我记得是泰国菜。他们很惊讶，于是开车过去取餐，再把食物送过去。Tony 后来谈过这件事，也拿出手机采访这名顾客。他们想知道：“你是怎么知道我们的？发生了什么？为什么点我们的服务？”

原来这名顾客叫 Bruce Barcott，住在西雅图的班布里奇岛，在大麻公司 Leafly 工作。他写过一本书《Weed the People》，讨论大麻合法化。他当时是斯坦福的访问作家，住在 Stanford 校区的住宅里，还是别的地方我不确定，反正是在 Alpine Road 一带，位于 Dish 后面。如果你熟悉斯坦福校园，就知道那里离 University Avenue 很远，附近也没什么吃的。他大概就是想：“我不想开车一路过去取餐，这服务真不错。”

这真是个完美的首位顾客。

确实是个很好的使用场景。他们就这么做了，再把消息发到邮件列表。后来有人开始使用，整个 GSB 的人都在用，本科生也在用，Jenny 和我也用过。大家通常会在家办大型聚会时，点一大份 Oren's Hummus，再让 Palo Alto Delivery 把餐送来。

你记得当时叫 Palo Alto Delivery 吗？

我刚才还在回想。后来我翻了邮件记录。我觉得等我们真正下第一笔订单时，他们已经加入 Y Combinator，并把名字改成 DoorDash 了，不过大家都知道这件事。

我的同学去参加派对时，食物就是 Palo Alto Delivery 送来的。他们把整套流程都拼凑起来了。这完全是先发现问题、再解决问题，而且设计工作只围绕解决问题展开。

他们用 Square 收款。你打电话到那个号码，电话通过 Google Voice 转到他们的手机上，其中一人接起电话、记下订单，然后打给餐馆下单；他们去餐馆付款，再开车把食物送过去，最后拿出 Square 读卡器，让你刷信用卡，把餐费付给他们。

太不可思议了。这听起来简直是税务和会计噩梦。你基本上是在亏钱，因为你得为这笔收入缴税，而这笔收入……

他们直到申请 Y Combinator 时才正式注册公司，所以从会计角度看，早期这段经历已经无从查考了。不过那套做法也很酷。后来开始找其他司机帮忙配送时，他们做的另一件很聪明的事，是用 iPhone 上的“查找我的朋友”实时追踪订单配送。

这太聪明了。

他们可以给司机安排路线，比如：“好，这个骑手离这家餐馆比较近，我们这边接到订单了。嘿，你送完手里的这单后，去那边取一下这单。”

想想看，这可能是我们在《Acquired》主节目中讲过的第一家，创立时 iPhone 已经普及的公司。回头看 Uber 创立，或者我们明天要聊的 Airbnb，以及 2018 至 2019 年上市潮中的许多公司，它们的故事都伴随着移动互联网革命展开。可 DoorDash 创立时，已经拥有一套非常现代的工具：Google Voice、Square 和“查找我的朋友”。上一代初创公司没有这些工具。

没错。正是这一关键条件让这套模式行得通，虽然过去可能也有人以不同方式尝试过。众所周知，Grubhub 后来与 Seamless 合并。稍后我们会讲他们的模式。他们收购了许许多多本地配送公司。

其中一家公司的创始人是 Tony 和 Evan 低一届的同学。他把公司卖给 Grubhub 后，买了一辆车，在 GSB 车库里排第二贵；最贵的车属于一位大学时创办 Zynga 仿制品、没有融资、而是一直保留现金流的创始人。

我觉得这里面肯定有点道理。

我也说不清，里面有好多道理。

是啊，我们在 LP 节目里再慢慢分析。

你是说和心理学家一起聊？

对。回到 Palo Alto Delivery 的“为什么是现在”：移动设备和这些工具很重要。“查找我的朋友”尤其关键。Uber 的模式里只有消费者，也就是乘客，以及司机这两个角色；给司机智能手机，就能把所有事情协调起来。

DoorDash 则像是网约车的三维棋局，多出第三个要素：餐馆。餐馆既参与运营，也参与商业模式。消费者需要方便、高效地下单，“Find Mobile”这类手机工具可以帮上忙。

还有后来被称为 Dashers 的配送员。你得像追踪网约车司机那样追踪他们，还要把他们先送到餐馆、再送到顾客家里，难度因此加倍。

接下来是餐馆。你得知道餐馆在哪里、餐食进度如何，还要把订单送到餐馆，让餐馆接单并确认收到。

这实在太难了；如果所有参与方都没有智能手机，这些事情根本不可能做到。即使到了今天，大多数餐馆仍然没有 Wi-Fi。

说得对，这个观点太好了。回头看 Instacart、Webvan 这类如今做得不错、过去却失败的业务，除了当时上网的人还不够多，也确实还没有人用手机做这些事。坦白说，在 Web 1.0 时代，技术栈还不够成熟，无法实现这种实时协作、让所有人随时同步。

David，聊到这儿我突然想到：外卖比网约车多一个分钱的参与方。除了 Dasher、点餐的顾客以及促成交易的平台公司，还必须把餐馆算进去，这和网约车不同。

钱得从一个人的口袋流出，再分给三方，而不是分给两方。另外，运营复杂度高得惊人，所有环节的时间都必须配合得恰到好处。

食物是热着做出来的，配送时间窗口很窄：太早或太晚都不行。餐食在厨房等一会儿还算好，但还得考虑骑手到顾客家要花多久。消费者都熟悉这个问题，可一想到背后的技术基础设施有多复杂，就会觉得不可思议。

是啊。我在为这期节目做研究时，和几位 Uber 前员工聊过。网约车领域里，Uber、Lyft 等公司似乎都发现，只要把等待时间降到 5 分钟、最多 10 分钟，顾客就会觉得可以接受，问题不大。

但食品不一样。正如你说的，送得快还不够。相比网约车，外卖对延迟的容忍度要低得多，因为我既想尽快收到食物，也希望它品质好、味道仍然不错。如果送得很快，结果食物只做了一半，我以后就再也不会用你的服务。

更容易接受的情况是送得太久。食物放在保温灯下还能保温一阵子，但大家都知道，食物在保温灯下放太久是什么滋味。

没错。他们把这些环节拼在一起，挺有意思。从一开始，商业模式基本就成形了，此后没有太大变化。当然，底层发生了很多改变。最初，消费者只需支付 6 美元的固定配送费；后来计算方式显然变了。

昨晚我和 Jenny 在旧金山的 Mama Ji's 点了中餐，那是一家很棒的中餐馆。他们接入了 DashPass。我们给 Dasher 付了 7 美元小费，然后收到食物；从我们的角度看，体验大致还是一样。

他们很早就开始联系餐馆，包括 Palo Alto Delivery 时期，告诉餐馆：“我们会给你们带来订单，你们愿不愿意按收入的一定比例付费，让这门生意能够运转？6、7 美元的配送费会用来支付骑手费用；我们带来这些订单，也会从餐费中抽一点。”餐馆答应了。

Tony 讲过这件事。他们几乎从没遇到过阻力。我想这是因为许多餐馆早已习惯了 Grubhub 和 Seamless 的模式。

现在该退一步问问：这里有什么独特之处？节目开始前我们还在发短信。大多数人并不清楚 Grubhub、Seamless 与 DoorDash、Uber Eats 的做法有什么区别。

我直到深入研究后才明白，有一点先透露一下：直到不久前，Grubhub 才真正开始把负责履约配送的司机纳入服务；此前它不过是个让你下单的“管道”。

往前追溯，Grubhub 可能在 2000 年代初创立。Brad Stone 在《The Upstarts》中写到，Seamless 于 1999 年在纽约创立；两家公司本质上是一回事。我想它们大约在 2010 年合并。

它们的模式是让你上网站下单，或者打电话。早期你会打给 Seamless 或 Grubhub，就像 Palo Alto Delivery 一样。他们记下订单，打给餐馆，和 Tony 团队早期做的一样，然后就到此为止。他们只会告诉餐馆：“Ben 想要泰式炒河粉，麻烦做好。”

让餐馆去处理。那是 2013 年，当时要由餐馆自己安排司机，把订单送到顾客手上。

也就是由餐馆负责找骑手、司机并完成配送。

对，司机。纽约这类人可能就是骑自行车的快递员。

没错。这就是这种模式在纽约如此普及的原因。其他城市也有类似服务，纽约以外的餐馆大多使用 Grubhub，之后 Grubhub 又收购了所有那些小型本地玩家。这是个相当不错的模式：Grubhub 上市了，也是一只备受看好的互联网股票，因为它几乎不需要投入多少资本。

值得一提的是，他们是一家利润很高的企业。

没错，非常赚钱。他们获取顾客，还用各种颇有意思的办法——比如一些 SEO 技巧——来获客。随后把订单转给餐馆，餐馆则为这些订单支付佣金，一单完成，事情就结束了。这种模式非常有效。

DoorDash 做的事显然完全不同。Grubhub 模式的缺点是，大多数餐馆既没有条件，也根本没考虑过自己承担物流。即使你考虑过，也会想：“好吧，那我雇个骑手。”

好，你雇一个，或者两个；吃饭高峰时段，也就是你准备早餐、午餐或晚餐时，可能会忙着用他们。大概主要是午餐或晚餐。其他时间他们只能闲着；等你真的需要他们时，又只能完成少数几笔配送订单。这简直是一场噩梦。

是啊，我刚才说“愚蠢管道”可能不太公平。更准确地说，它们其实是一家需求聚合公司，主要业务是面向消费者做营销和留存。你可以留住顾客，成为他们下单的入口，但市场规模仍受限于愿意自行承担配送的那批餐馆。

帕洛阿尔托这类城市人口密度不高，虽然旧金山半岛住着不少人，但这种模式确实不太可行。除了 Domino's、Pizza Hut 和 Papa John's，几乎没人真正开展外卖业务。

Tony 和团队还做了另一件很棒的事。他们开始经营后意识到：“我们不是在打造 Grubhub 或 Seamless，而是在打造 Domino's 和 FedEx。我们要建设物流网络，把它推广给每一家企业。”于是他们去 Domino's 和 FedEx 工作了几周，学习它们的物流系统如何运作。Tony 报名做过一两周的 Domino's 披萨外送司机，边工作边记录一切流程。

他后来谈起这件事时很惊讶：这些都是世界一流的运营体系，从中能学到很多。你会意识到：“这是一门复杂的生意，我们必须把它建起来；配送时间和订单密度对成功至关重要。”但这些公司不是科技公司。Tony 说，Domino's 依赖纸面流程，而不是“查找我的朋友”、智能手机、移动下单系统或终端移动配送调度技术。他们便想：“哦，这很有意思。”

基本上，他们当时想回答三个问题。第一个很简单：人们想要这项服务吗？为什么大城市之外没有非披萨餐馆的外卖？需求侧是否存在这样一个机会？答案非常肯定。帕洛阿尔托和山景城的所有人都想要这项服务。

第二个问题是，他们能否找到办法，既给司机足够报酬，又能让司机接到足够多的配送任务，从而让运营更像 Domino's 和 FedEx，而不是餐馆自己送餐却无法充分利用司机、因此觉得不划算？答案显然是可以。

他们怎么做到的？人们只在中午 12 点到 2 点、下午 5 点半到 8 点想点餐，非高峰时段怎么安排？

这个答案会在后面出现：让它行得通的是零工经济。

哦，明白了。因为零工模式让费用随需求变化，公司不用在没人下单的时段支付人工成本。

没错。可以把司机按 1099 独立承包商的方式聘用。我不确定 Domino's 和 FedEx 当时是把司机作为 W-2 雇员，还是按 1099 承包商处理，但 Uber 显然已经开始为这种模式铺路。

至少从表面上看，这样做是合法的。

没错，表面上说得过去；而加州通过第 22 号提案之后，现在肯定合法了。这解决了司机一侧的问题。再看餐馆：餐馆愿意为我们带来的新增订单付费吗？看来也非常容易，它们都愿意付。

回到我刚才的问题：如果有人愿意在下午 2 点到 5 点半之间工作，他们那时已经考虑用非餐饮订单来让这支劳动力多工作几小时了吗？

我想他们当时已经考虑过了。你说的是最初那家马卡龙店，也就是 Chantal Macarons 的 Chloe。马卡龙不算正餐，但我猜后来餐食配送规模迅速扩大，产品市场契合度也很明显，于是这项业务占据了他们全部精力。

但现在你读他们的 S-1 文件，会发现他们说，确实想成为本地按需配送物流网络，也就是小型本地企业的 FedEx。他们想配送鲜花、杂货，也已经在做实验，只是这些业务占比还非常非常小。

第一个问题是消费者想要这个服务吗？第二个问题则是……

我们能让这件事对司机行得通吗？

对。第三个问题是餐馆。此时他们会想，我们能从餐馆那里收多少费用，才不会让餐馆生气，或让它的生意变得不可持续？同时，我们自己至少要收多少，才能维持经营？

这是个好问题。我不知道答案。不过，正如后面会谈到的，和亚马逊早期的 Bezos 很像，DoorDash 有一点是愿意把业务“贴着地面飞行”，也就是在这个问题上采取非常精细、低姿态的做法。

Tony 经常谈这件事。他们想的是：“提高密度、提高运力、让更多订单更快完成，就能改善系统的经济效益。如果能把这些好处还给消费者……”他们确实把好处还给消费者了。只花 5、6、7 美元，就能让一个人开车穿过城市把饭送到你手上，这很不可思议。他们也会把部分好处还给餐馆，以便扩大市场，或提高自己的市场份额。

他们在 Palo Alto Delivery 阶段把这些问题都弄明白了。学年快结束时，他们申请加入 Y Combinator，并成功入选，于是说：“好，现在我们要认真做这件事了。”他们放弃 Palo Alto Delivery 这个名字，因为很难想象这个名字在威奇托也能奏效。

顺便问一下，你还知道餐饮行业、尤其是外卖行业里，另一个著名案例也遇到过类似情况，但选择了稍微不同的做法吗？

不知道。

圣路易斯人会懂我在说什么。这是个线索：Panera Bread。

哦，Panera Bread。哇。

直到今天，圣路易斯当地仍叫它 St. Louis Baking Company，还是 St. Louis Bread Company，诸如此类。我第一次去圣路易斯时还想：“什么？这是 Panera 的标志啊。它怎么叫 St. Louis……这是什么？”他们扩展到这个地区以外时决定，本地门店继续用原来的名字，其他地方则统一叫 Panera。

说回这个话题：Panera 其实自己独立完成了整套配送。他们基本上为自己经营一套单客户版 DoorDash，是个特例：自己在网站和应用上下单，自己搭建端到端履约系统，再把餐送到顾客手里。我想它是少数独立完成这件事的餐馆之一。

有意思。直到现在也这样吗？

我想是的。至少到 2019 年第一季度还是如此。

有意思。历史上还有另一类餐馆也做过类似的事：午餐外烩、办公室团餐，以及做三明治的店铺，Panera 显然更面向普通消费者。但你想想这类专门服务，它们遍布许多城市。如果你要开商务午餐会，它们会为你送餐并提供外烩服务。

没错，那一直是一个存在已久的市场，也有另一批初创公司在争取这类业务。DoorDash 等公司显然也在为企业客户开发服务，但那是稍有不同的市场。

他们从 YC 毕业后，在 2013 年秋天融到了 240 万美元种子轮。这是不错的一轮融资，但不算特别夸张。当时已经有公司从 YC 毕业后融到 500 万、600 万、700 万美元种子轮，正值资本积极投入的时期。这轮由刚加入 Khosla Ventures 的 Keith Rabois 领投。有趣的是，在那之前——他是 PayPal Mafia 成员，后来成为 Founders Fund 合伙人——Tony 夏天在 Square 实习时，Keith 正好是 Square 的 COO。

他认识 Tony 吗？我想公司当时才 30 个人，肯定认识吧。

我相信他们认识。这也可能解释了，为什么相比当时其他风投，他更容易理解这家公司。

所以他们是在让独立商家，特别是餐饮商家实现线上化。

Keith 领投了 CRV；SV Angel 和 Pear 也参与了种子轮。关于你问的配送类型和物流，他们当时在 Medium 上发文说：“最终，我们的愿景是成为本地按需服务的 FedEx。与其说我们是一家餐饮公司，不如说我们是一家物流公司。我们帮助小企业发展，为就业不足的人提供有意义的工作，也为消费者提供价格可负担的便利服务。我们正在解决按需配送最难的一些物流问题，涵盖工程和运营两方面。”

按 Tony 的说法，这种更宏大的定位也帮助他们从 YC 毕业后融资。他们可以这样介绍：“这不只是送餐，你们已经听说过 Grubhub；我们真正要建的是一个物流网络，这是不同的东西。”

再说一遍，最初那轮有哪些投资公司参与？

Khosla、CRV、SV Angel 和 Pear。

这些名字都没有出现在 S-1 文件里，因为它们都是持股低于 5% 的股东。稍后我们会谈到，为了达到如今的规模，这家公司经历了非常严重的股权稀释。

对，我们还在故事第一幕。先把第一幕收个尾：他们拿到 240 万美元种子轮，决定改名 DoorDash，并将业务扩出帕洛阿尔托。接下来去第一个更大的市场。

所有网约车公司都会自然而然地选择旧金山。你会想：“这是座城市，是外卖的天然场景，网约车在这里也成功了，应该去那里。”但 Tony 有个洞见。他在伊利诺伊州香槟-厄巴纳长大，高中时全家搬到圣何塞。虽然圣何塞是大都会区，但它的整体感觉更像郊区，而不是城市。

Tony 说，大众市场其实在郊区，不在旧金山，也不在那些大城市。他们把圣何塞，具体说是圣何塞东区，作为第一个市场。这非常聪明。别处也有人谈过类似思路：进入郊区而不是城市，几乎没有竞争。你要么选 Domino's，要么选 DoorDash。

这个话题很有意思，也已经有很多人写过。我觉得还是值得深入讨论。直觉上，你会认为在城市启动更好，因为人口密度高，而且纽约长期以来一直有外卖服务。那里的人非常看重便利，算得上便利经济；大家的可支配收入也不少。

这意味着，第一，他们在郊区没有其他配送方式方面的竞争者。第二，郊区更容易找到司机，因为人人都有车；在城市里，只有 10% 至 15% 的人有车，所以郊区可供选择的 Dasher 更多。

除此之外，郊区没有交通堵塞，停车也不是问题。因此你可以用更低价格、更充足的 Dasher 供给，提供更好的服务。选在郊区还有各种理由；当时那些老牌公司完全没有进入这个市场，所以他们拥有一条畅通无阻的跑道。

这就是关键。DoorDash 的核心价值观之一是“在最低层级的细节上运营”。通常核心价值观都很空泛，但这次我觉得确实说到了点上。Tony 谈过这件事。城市里密度更高，但这意味着什么？这不是网约车：车停在路边，乘客上车，司机就开走。送餐时，你要停车、下车、去取餐。如果餐馆门口排着队，你得排队等餐。然后开车把餐送到顾客手里，可能还得送到 12 楼的公寓。

在纽约，这种模式可能还行，因为配送员骑自行车。稍后我们会讲，DoorDash 确实愿意在密集城市采用不同交通工具。但在早期的旧金山，你要骑自行车到处送餐吗？不行，你需要汽车和摩托车。

是的，“在最低层级的细节上运营”确实是这家公司与众不同的原因之一。他们有句名言：“我们这个行业的平均数毫无意义，重要的是分布情况。如果顾客花 53 分钟才收到食物，那么送餐平均用时 35 分钟对他毫无意义。”

说得太好了。这是一种很亚马逊式的思维：关注每位顾客的个体体验，而非汇总起来的指标。对这门生意尤其如此，一次糟糕的体验，就可能失去顾客的信任，让他们再也不愿依赖你送晚餐，尤其是家里来了客人、自己饿得不行或遇到其他情况时。一次不好的客户体验就足以把一切搞砸。

所以进军圣何塞是个非常聪明的决定，而且效果极好。他们在 2013 年夏天加入 YC。到 2014 年初，距离他们第一次通过 paloaltodelivery.com 给《Weed the People》作者送餐才刚过一年，旧金山半岛地区约每六个人中就有一人用过 DoorDash。这里说的是圣何塞以北、包括山景城、帕洛阿尔托和库比蒂诺的半岛地区，不是旧金山市本身；那里有数百万人居住。他们极快地横扫了整个市场。

同年 5 月，他们又向前迈了一大步：原先在 YC 中表现中等，虽然从很优秀的投资人那里融到了不错的种子轮，但规模显然不如一些同届公司。随后，红杉提供了 1,700 万美元 A 轮融资，投后估值为 7,350 万美元，由节目老朋友、Zappos 前 COO Alfred Lin 领投。

他们开始全速前进，决定用这笔钱拓展到其他市场。那年夏天 6 月，他们进入洛杉矶，在那里的郊区复制同一套打法。接着是波士顿，这就有意思了。我猜他们也在郊区启动，但后来也进了波士顿市区，并使用自行车骑手。波士顿很适合这项业务，因为地势平坦。

没错。你要是在任何一座西海岸城市这么做，可就惨了。

确实如此。当时各种电动自行车和滑板车还没真正普及。事情进展顺利，他们全速扩张。那是 2014 年夏天到秋天。到 2015 年初，也就是 A 轮后不到一年，他们已经进入八个市场，并完成 4,000 万美元 B 轮融资，由 Kleiner Perkins 领投，投前估值 6 亿美元。John Doerr 基本上是提前结束半退休状态，准备重新出山——我想当时他已是这家公司的董事长——随后加入董事会。

如果你长期听我们的节目，就知道 John Doerr 这个名字。他投资过 Google、亚马逊。这里要强调的是，John 可以说是有史以来最杰出的风险投资人。是他亲自谈成这笔交易。想想看，按 6 亿美元估值投 4,000 万美元，相当于公司在这轮 B 轮只出售了约 8%、不到 10% 的股份，还请到了 John Doerr。可以看出，公司当时发展势头极强，融资谈判中也占据很大优势。

完全正确。今天，公司成立两年内就完成 B 轮、以这个估值融资且稀释不到 10%，并不罕见。但当时这并不常见。种子轮早已有高估值融资，但这种情况还没有普遍延伸到 A 轮和 B 轮市场。这是一轮令人瞠目的融资。

我们来谈谈在一座城市启动业务需要做什么。现在 DoorDash 在美国无处不在，每个郊区都有他们，太夸张了。有些统计说，目前美国人口中有 85% 或 95% 居住在 DoorDash 的服务范围内。当时每进一座新城市都同样困难，因为他们还没有签下许多大型全国连锁餐馆。要启动第二座城市，难度和第一座一样：必须找齐餐馆、司机并进行消费者营销。人们不会经常在城市间迁移；即使你在帕洛阿尔托和波士顿上线，塔拉哈西的人也未必听说过你。

没错。就在 2015 年 7 月，也就是 B 轮结束后不久，他们与 Yum! Brands 签了第一个合作协议，在所服务的市场配送 Taco Bell。后来 Yum! 又上线了 KFC。KFC 原先属于 Pepsi 的餐饮品牌，后来从 Pepsi 拆分出来，成为一家独立上市公司。

我不记得现在是否还是这样，但有一段时间 Pizza Hut 也归在里面。所以高速公路休息站会出现那种“Kentacohut”组合店。

这很有意思。我觉得 Pizza Hut 现在独立了，不过我对此并不完全确定。

等《Acquired》不再专讲科技、开始聊企业集团的时候，这会是个很有意思的选题。

说得好。关键在于，他们弄清楚了如何在最低层级的细节上运营，如何启动这些市场，让这门业务运转起来。和全国连锁品牌合作，就能进入新市场并说：“你可能没听说过我们，但想不想点 Taco Bell 和 KFC 外卖？”尤其是住在郊区的人，很多都想要这项服务。

即使还没签下任何本地餐馆，这样的价值主张也已经足够吸引人。

没错。完成这轮融资、签下大型全国合作伙伴后，他们开始引起关注，尤其是两类人的注意。第一类是 Uber。Uber 发展很早时——我们在 Uber 那期节目里聊过——就开始尝试其他业务。他们推出过 Uber Everything，还送过冰淇淋。我记得早期有一年，他们还搞过“小狗拥抱”之类的活动。

Uber Puppies。2015 年，他们做过 Uber Health，用户可以预约流感疫苗注射，由 Uber 把护士送到你的办公室。你提到冰淇淋，我想起那次推广活动：我现在还留着一件 Uber 把冰淇淋蛋筒送到家时拿到的 T 恤。

那肯定是营销噱头。

确实是，Uber Puppies 也是。他们一直在尝试：除了载人以外，还有什么东西可以通过 Uber 送到家里或办公室？

没错。当时除了 DoorDash，也没有多少公司像他们那样重视这一点。密度非常重要，司机和网络的利用率也非常重要。

他们观察这个市场，并于 2015 年推出 Uber Eats。这也说明 DoorDash 做的事情有多难。Uber 当时的意思是：“我不确定我们能不能照这种方式做成，因为这件事太难了。”正如我们刚才说的，原因很多。

Uber Eats 最初的版本——不知道你还记不记得——是和城里的少数几家餐馆合作。临近中午时，他们把食物装好，放进 Uber 司机车后座的保温箱里，让 Uber 车辆在城里兜转，等沙拉或热餐订单进来。

David，我们一位共同朋友当时在 Uber 做运营。他告诉我，公司买了工业级的大冰箱，放在 Uber 工程办公室里，因为那时还没有单独的操作场地。每天上午 10 点半就会有一阵忙乱：所有 Uber 司机赶来，从冰箱取出已经加热的食物，再放到车后的保温箱里，开始跑配送路线。

是啊，当然。我们在 Mancherry 晚餐时段也尝试过类似的事。我记不清了，Uber Eats 最早的版本午餐业务很大；我不知道它当时是否也做晚餐，大概后来某个时候做了。

那时已经叫 Eats 了吗？名字好像稍有不同。

我觉得叫 Eats。他们先做过 Fresh，不过 Fresh 更偏向生鲜杂货和药店商品。

有意思。

如果我没记错的话。

很快，Uber 就发现 DoorDash 在做什么。他们意识到，自己也得投资建设同样的基础设施。

有意思的是，他们确实做到了。到 2016 年，他们就意识到这一点并开始转向。但这个领域的市场叙事发生了巨大变化。我不确定这是不是事实，不过现在回头看，我想知道 Uber 的做法是否促使外界对 DoorDash 的看法急剧转坏。

Uber 和 Airbnb 当时是初创公司的两大巨头。大家觉得，硅谷正在打造下一代互联网公司中最具代表性的两家之一。Uber 的实际行动仿佛是在表态：DoorDash 正在建设的完整物流网络根本无法盈利。Uber 为了简化运营，才选择用汽车运送食物。很有意思。

与此同时，DoorDash 已融到很多钱，增长也很快，至少消费者喜欢表面上的服务。他们正在进入许多市场，还有 4,000 万美元 B 轮融资。公司计划把钱花出去、继续扩大规模，也会继续融资。正如你所说，每进一个新市场，都得花大量资金：吸引消费者、签下餐馆、招募 Dashers。

然后，《Acquired》的历史中又出现一个转折点。2015 年 11 月，Square 上市，这又一次打击了像 DoorDash 这样的公司的市场形象。我们在节目里讲过 Square，这期 IPO 节目是我最喜欢的《Acquired》节目之一。

我们不常这么说，但那期节目确实讲得很准。直到今天我仍很喜欢那期。它有点像我们早期的风格，听起来可能没那么舒服，不像最近的节目，但从分析角度看，市场在 Square IPO 时显然认定这不是一只好股票。

我觉得之后好几年，很多人都不喜欢这家公司。它们每年仍增长 30%，现在也如此。但市场叙事已经改变，尤其是随着 Cash App 的发展，大家现在很喜欢 Square。

还有 Bitcoin。昨天我们在短信里聊这期 DoorDash 节目，以及明天要做的 Airbnb 节目。Ben，你对《Acquired》有个很好的观察：我们做这种现场、身处事件当时的节目时，表现其实能排第二。我们依然不错，优于平均水平的《Acquired》节目——当然希望平均水平也不差；但最好的节目，是我们对某家公司有别人尚未意识到的独特看法。Square 就是这样。

如果有人不记得这段历史，我们来解释一下：Square 当时也是硅谷宠儿，从红杉等许多优秀投资机构融过资，估值达到数十亿美元。它跻身第一批独角兽公司，与 Airbnb、Uber、Lyft 等并列。

后来，他们作出一个相对同类公司而言很大胆的决定：上市。2015 年秋天，Square 上市后，市场完全转而看空。这是一次下调估值的 IPO，每股定价 9 美元，市值不到 30 亿美元。天哪。如今股价是 213 美元，市值略低于 1,000 亿美元。当时硅谷和 TechCrunch 到处都是“迷因式”嘲讽：死掉的独角兽，清算时刻来了，泡沫破了。

这对员工也有影响。股价低于此前两轮融资的价格。上市前两年半内拿到股票期权的人都彻底被套，期权一文不值，除非他们一直持有到股价恢复。

确实有人坚持下来了。还有棘轮条款：一些高估值私募轮次含有这样的条款，如果公司上市时股价更低，投资者就会按新的较低股价调整持股。这简直是一场大屠杀。

公开市场惩罚 Square 的一个主要理由，是大家怀疑支付业务本身是不是一门坏生意。它的单位经济效益看起来很差：你为小企业客户经营支付通道，利润率却低于 Visa、Mastercard 或 Amex。看起来很糟。你像是在用 90 美分出售 1 美元，所以我们要把你打入冷宫。

Tony 曾在 Square 工作过，因此两家公司有这层联系。这里也有类似的故事：我们服务小企业，为它们经营一个复杂的物流网络，而 Grubhub 没做这件事；就像 Square 为小企业经营支付通道，而 Visa 和 Mastercard 没做一样。大家却觉得：“你们是在白白送价值，这不合理。”

如果你把 1 美元当 10 美分卖，就会有无穷无尽的客户需求。我不怀疑你能快速增长。

此时 DoorDash 还遇到了第一场重大诉讼。他们未经 In-N-Out 同意，就在加州配送 In-N-Out 的食物。双方没有合作协议，但 DoorDash 的意思是：“嘿，顾客想点这个，那我们就把它接进来。”

也就是那些没有签约合作的餐馆。

没错，非合作餐馆。2015 年 11 月，In-N-Out 起诉了他们。此后 DoorDash 还会遇到许多其他诉讼。

Uber 和 Square 的经历，给 DoorDash 的前景带来了负面的公众叙事。

同时诉讼也找上门来。尽管如此，DoorDash 仍把融资所得投入业务，增长极快，显然消费者喜欢这项服务。红杉和 Alfred 对团队说：“进展很顺利，你们还得再融一轮。下轮你们需要的金额超过我们的按比例跟投额度。我们承诺最多投 4,000 万美元，估值最高按 10 亿美元计算；但希望有别的投资人来给这一轮定价。”

上一轮的估值是 6 亿美元？

对，上一年是 6 亿美元。

红杉的意思是：“我们不会领投，不过……”

“我们不领投，但会参与，承诺的资金没有问题。”我想这对红杉也是一次重要教训。那时他们还没有全球增长基金。之后他们才决定，不想再等别人领投，自己来带头。但这次他们表示不领投。Tony 出去融资后，过程十分艰难：没有人愿意领投这家公司。

我对这件事记得特别清楚。当时我已从 GSB 毕业，回到 Madrona，和其他风投朋友交流。Tony 没来 Madrona 路演，我们当时做早期投资，本来也不会领投这一轮，但大家都说：“DoorDash 来找过我们，单位经济效益太差，根本说不通，真不敢相信红杉还愿意投钱。”

如果大家都觉得单位经济效益很差，红杉当时看到了什么？因为我们现在能看到不同批次用户随时间的表现——稍后会谈到——用户留下后会花更多钱，把服务变成日常习惯，也不再需要那么多补贴。

我不知道，这是个好问题。很难判断。确实，S-1 文件没有披露那么长的时间范围。

文件只披露了最近 18 到 24 个月的数据。

但不论红杉是盲目信任，还是根据数据作出判断，考虑到 Alfred 和红杉的风格，我想他们大概是看过数据的。他们确实相信这家公司。

总的来说，Tony 融资融了六个月，却找不到领投人，没人愿意投资。最终，2016 年 3 月，尽管红杉之前说不想领投，还是带头完成 1.27 亿美元 C 轮融资。新加坡主权财富基金 GIC 参与了这一轮，红杉的一些有限合伙人也加入以扩大融资规模。投后估值为 7 亿美元。

也就是说融资 1.27 亿美元，投后估值降到了 7 亿美元，股价也下跌了。这是一轮下调估值的融资，过程非常艰难。我不太认识 Tony，自从 GSB 毕业后也没和他聊过，但我能想象这对他打击很大。更能说明他的品格的是，他和公司都坚持了下来。

还有整个坚持下来的团队。当时大家看到内部数据不断上升，难免开始憧憬未来。你持有一定数量的股份，可能会觉得自己持有公司某个百分比；别人告诉你以后股份会稀释，但你心里想，应该不会稀释太多。然后这样的事发生了，你才会想：“哇，原来股权可能被稀释这么多。”

而故事才刚刚开始，我们只走到第二幕。Tony 在公司 Medium 账号上宣布这一轮融资时写道：“回顾过去几个月，科技行业似乎已经走过了最好的时期。然而至少在 DoorDash，我持相反观点。我们在快速增长，同时建设一家可规模化、经久耐用的企业。”其他风投读到这段话，可能都在暗自发笑。“2015 年，我们在 DoorDash 新增了 19 个市场，其中包括加拿大的两个市场，并在各个服务区域完成了数百万次配送。我们以第一性原理为基础打造业务，帮助北美本地企业发展，员工人数也增加了一倍以上，招募了优秀的……”等等等等。“在经济环境艰难、市场竞争拥挤的情况下，我们仍能筹集超过 1.25 亿美元，没有靠估值把戏，也没有采用不利于员工的条款，这证明 DoorDash 拥有出色的团队、技术和发展机会。”

天哪，没错。当时所有人都痴迷于成为独角兽、成为估值 10 亿美元的公司，所以有些公司接受了疯狂的参与型优先股条款和很高的清算优先权。这类条款会提供极强的下行保护，在不少轮融资中都预先嵌入了这种保护。

当时进来的是很像私募股权的资金，而且确实有私募股权公司参与。TPG 就在做这种交易；你会看到大型传统私募股权公司进来，说：“这笔交易我来做。”基本上就是保证我拿回本金，外加一些上行收益。

你可以发 Medium 文章，然后说自己是独角兽公司？

不过他们手上还有资金。此后他们放慢市场扩张，到 2016 年底已经进入 28 个较大的市场；这些大市场下辖多个城市和城镇。他们当年只新增了 6 个，尽管 Tony 说前一年新增了 19 个。显然，他们在努力节省现金。2017 年也类似。到 2017 年末，他们签下了下一个大型全国分销合作伙伴 Wendy's。

继续往下讲之前，博客文章里 Tony 用了两三个词谈经济环境。值得记住的是，2016 年第一季度股市曾因宏观经济出现波动。我试着回想那次波动的确切时间。当时有很多说法：这是历史上最长的牛市，标普 500 指数创下历史新高，科技行业是泡沫。我第一次读那篇 Medium 文章时，对他所说的经济环境有些困惑。后来回头看看股票走势图才想起来：“哦，对，我忘了这回事。”

到 2017 年底，即使他们放慢市场扩张、努力节约现金，这门生意仍然极其耗资。2017 年底公司现金用尽，也融不到钱。这件事没有公开宣布，我们是读 S-1 文件时才发现的，里面确实写了。他们做了 6,000 万美元的内部过桥融资，只是为了让公司在 2017 年底活下去。根据 S-1，这是由现有投资者和一名新投资者领投的。我不确定那位是谁，我觉得当时还不是 SoftBank，后续再查。至少有一个现有投资者肯定是红杉，出手帮助公司活下去。

你一次又一次看到红杉这么做，这就是如何在一家公司里逐步建立持仓，尤其是你管理着大型基金时。IPO 时红杉持有公司多少？大概 18% 吗？从这段故事可以看出，他们如何逐渐建立持仓，尤其是在别人不看好时仍然坚定投资。

正如你在节目开头提到的，其他一路参与投资的人都没有出现在 S-1 里，因为他们的股份被大幅稀释了。

顺便再快速比较一下：Uber 在私有阶段大约融了 80 亿美元，2018 年上市，所以到 2017 年时，已经融到其中大部分。DoorDash 当时总共只融了几亿美元，而最大竞争对手已经拿到接近 80 亿美元融资，不管这些钱投得明不明智。

而且 Uber 还在做另一项理论上有协同效应的业务。稍后再细谈。回到 2017 年底：红杉在 2016 年 3 月出手领投内部融资；现在过了 18 个多月，公司现金用尽，不得不再做过桥融资，看起来已经快到死亡边缘。历史在此转向。可以说，这个转折系于一个人和他的愿景。现在到了 2018 年 3 月，DoorDash 的命运开始改变。

这轮融资不完全像 Adam Neumann 那样在出租车后座谈成的。Masayoshi Son 对 Adam 说“疯狂的人会打败聪明的人”之类的故事，这次没有那么戏剧化，但方法有几分相似。

很有意思。我们说的是 SoftBank 的孙正义，以及他投资 WeWork 时的愿景基金。Adam Neumann 在 Uber 或 WeWork 的相关故事里，谈到孙正义当面跟他说“疯狂的人会打败聪明的人”。显然那笔投资结果很糟糕。但在这个案例里，我想说，市场今天正在证明 SoftBank 的判断是对的。这是一笔聪明的投资，而不是疯狂的赌注。

在这一切之后，SoftBank 看起来简直像天才。David，这笔交易是怎么谈成的？更重要的是，他们怎么既投资这家公司，又投资 Uber？

天哪，我不知道答案。我猜 DoorDash 当时急需现金。

当时 SoftBank 已经是 Uber 的大投资者了。

对。我相信这是 2018 年，他们当时应该已经是 Uber 最大的投资者。他们为 DoorDash 进行 5.35 亿美元 D 轮融资——这是支票金额，不是估值。公司此前累计融资才略高于 2 亿美元；现在 SoftBank 一口气投进 5 亿多美元。我刚才说，这是一笔聪明投资，不是疯狂投资。SoftBank 为什么要这样做？他们只是冒险行事，还是碰巧押中了？我不这么认为，虽然他们确实做过不少疯狂的事。SoftBank 当时在全球投资，但大部分资金集中投向两个市场：美国和中国。他们没有投资中国这家公司——美团；美团当时已与大众点评合并，名为美团点评。不过 SoftBank 活跃于中国科技生态，可能投过其中某个竞争对手。

美团是做外卖的吗？

美团本身有个很精彩的故事，我们改天要在《Acquired》做一期。那时美团已经成为外卖公司，正开始主导中国外卖市场，并明显走在成为赢家的路上。这就是大家梦想实现的结果，也是所有人追逐 Uber 和 Lyft 时想达到的局面。

理论上，外卖也应该是类似的故事：竞争者可能很多，你可能在投资扩张市场期间承受糟糕的单位经济效益；但到某个阶段，密度足够高，就能让生态里的所有参与者都接受更低价格，同时有足够多的交易量，仍然赚到一点边际利润。这样你的价格会远低于竞争对手，你就改变了市场格局，基本上成为垄断者并赢下市场。

这正在中国的美团身上发生。简单说一下，我们总有一天会专门讲它。美团在 2010 年代初于中国以 Groupon 仿制品起步，经历了漫长又曲折的历史；到这个阶段，它已经转向外卖，并与最大竞争对手大众点评合并。它正在主导中国外卖市场，而这个市场甚至比美国更大。美团在 2018 年晚些时候上市，市值超过 500 亿美元。稍后再谈，美团今天做的远不止外卖。美团 A 轮投资者是红杉中国，他们也清楚这里发生着什么。

太好了。

SoftBank 进场，做了这一大轮融资。不过后面还有个关键条件。

他们投 5 亿美元时的估值是多少？

天哪，5 亿美元一轮，那估值不该是 50 亿美元吗？不是，投后估值是 14 亿美元。

DoorDash 现在是一家公司了。

DoorDash 现在成为独角兽了，但代价非常高：这一轮把公司 38% 的股份卖给了 SoftBank 和其他投资者。疯狂的是，他们融到这笔钱，公司投后估值达到 14 亿美元，但实际每股价格仍低于 Kleiner 领投、投后估值 6 亿美元的 B 轮价格，因为这轮稀释太严重。虽然投后估值明显更高、超过两倍，但售股价格仍低于 B 轮。

太疯狂了。我没想到这还能算下调估值的一轮，不过你说得对。

实际上发生了两轮下调估值的融资。

SoftBank 现在持有公司的大量股份。

直到今天 IPO 时，它仍是最大股东。

我相信。要把这么大的持股比例稀释下来很难。

其他现有投资者也按比例参与了融资。看来还有其他投资者安静地加入了这一轮。但这改变了游戏局面。

他们重新回到竞争中，像是获得了新生。

不仅是重新回到竞争中。尽管这笔交易让公司和现有股东付出了很大代价，却带来了全新的生命和机会。DoorDash 再度转为进攻。现在是 2018 年，Uber 也正准备上市，新 CEO Dara 上任，公司要处理许多问题，还有自己的投资者和市场判断。上市后的投资者紧盯着它的盈利能力和实现盈利的路径。

当然，除此之外它还有自己的挑战。

没错。本期节目还没讲 Postmates，但它也很艰难。自 2015 年以来它没有再融资。别忘了，这是一门资本密集型生意。

三年没有融资。

三年没有融资，要继续赢得市场份额会很困难。DoorDash 手上有大把资金，于是决定大干一场。2018 年，他们进入的市场数量直接变成原来的五倍。到 2018 年底，他们已在美国 3,000 多个城镇运营，覆盖范围远超 Postmates、Caviar 和其他独立竞争者；就覆盖面而言，可能已接近甚至超过 Uber。他们开始抢占大量市场份额，很快成为增长最快的外卖公司，当年超过 Uber，升至 Grubhub 之后的第二位。2018 年 Grubhub 仍是最大的玩家。

我们没有数据，只能推测：随着订单密度提高，尽管他们仍靠促销花钱获取新顾客，单位经济效益和用户留存开始改善，情况有点像中国美团的发展。他们在平台上建立了顾客忠诚度。2018 年 8 月，年末还没到，他们就从 Coatue 和 DST 再融 2.5 亿美元，估值达到 40 亿美元。

他们又开始自我加注了。

没错。距离那轮稀释极严重的 SoftBank 融资还不到六个月，他们又以不到 5% 的稀释比例融到 2.5 亿美元，太不可思议了。

他们又拿回了谈判优势。

没错。接下来到 2019 年 3 月，他们终于超过 Grubhub，成为北美第一。2019 年夏天，正如我们在节目中提过，他们从 Square 手里以 4,000 亿美元收购 Caviar，这给平台带来了更多餐馆供给和用餐需求，也促成进一步整合。他们继续融资，估值不断上升。到 2019 年底，他们以 126 亿美元估值融资 6 亿美元。从 SoftBank 那轮开始算，一年多一点时间，估值已经涨了十倍左右。

到底是什么促成了转变？他们怎么从岌岌可危变成资本宠儿？当然，拿到 5 亿美元资金后可以迅速增长，我们已经看到他们拓展新市场。公司内部有哪些变化，让大家开始更愿意押注这家公司？

我有两个猜测。第一，大家开始关注中国美团的情况，看到它正在把模式做通，成为公开市场上的绝对领先者，股价表现非常好。录制节目时它的市值已经超过 1,000 亿美元。第二，其他竞争者突然纷纷自损或退出市场。Square 放弃 Caviar，并把它卖给 DoorDash；Uber 上市后遇到我们节目里说过的各种挑战，Travis 上市前的问题也已成过去。

2017 年初对他们也不是轻松时期，他们自己造成了不少问题。

之后几年也是如此，不断出现自我造成的问题。Postmates 融不到钱。与此同时，DoorDash 在持续投入资金，成了唯一还在这么做的玩家。市场窗口终于打开，让他们有机会实现、或尝试实现美团式的梦想：在竞争激烈的市场中成为第一。

没错。我们在市场上看到的通常是先爆发，然后整合，尤其是在利润率低、竞争激烈的领域。正如你所说，当市场开始围绕他们整合，而他们突然有了雄厚资产负债表，就能想象他们会成为最后留下、收购其他玩家的一方，而不是被迫以不利条款加入某个巨头。

正如我们看到的，甚至有人开始问：他们还需要收购整合其他公司吗？还是只要拿到足够多的份额就行？到 2019 年底——这是第二年，我们有 S-1 中完整的财务数据——净收入为 8.85 亿美元，同比增长超过三倍；订单量为 2.63 亿笔，也增长超过三倍；总订单交易额为 80 亿美元。还有一点我觉得很有意思：平台同店销售额同比增长 60%。这不包括新市场启动，也不包括新加入平台的餐馆；只看上一年已经在平台上的餐馆，它们在 2019 年的销售额就增长了 60%。

如果你是那些餐馆之一，你会问：这 60% 的新增销售全都来自新顾客吗？还是有一部分老顾客改变了习惯，转而通过这个平台点餐，而这样会让我赚得更少？

在继续讨论之前，2019 年还有另一件事发生——希望大家已经感受到，DoorDash 这段曲折历程令人振奋：他们确实经历了艰难时刻并挺了过来。不过，我们也不能因此放过他们。2019 年发生的另一件事是小费争议。

我们要深入讨论，因为这是了解这家公司的重要内容。很多听众大概会觉得耳熟。我先说结论：公司对小费丑闻的回应完全说不通。我听过、看过、读过公司员工许多采访，试图解释他们为什么认为自己的做法没错，但这种做法就是赤裸裸地掠夺人且不正当。老实说，他们的解释没有一个让我信服。David，当时到底发生了什么？

事情是这样的：至少从 Palo Alto Delivery 后期、也就是 DoorDash 早期开始，消费者在平台下单时，先支付餐费，再支付服务费，然后可以选择给 Dasher 小费。直到《纽约时报》2019 年 7 月刊出一篇大型调查报道，大家才发现，顾客以为给配送员的小费会交给配送员，就像在餐馆给服务员小费，最后分给服务员、厨房员工，或放进小费池由员工分享一样；但这些小费其实流向了 DoorDash。DoorDash 把小费计入订单总金额，再按照他们的费用分成方式拆分订单收入。

他们的做法是：只有当订单通过 DoorDash 支付给司机的基础报酬不够时，才把小费补给司机。也就是说：“你基础报酬没达到最低标准，所以我们得给你一部分小费。”如果你已经达到最低标准，DoorDash 就把小费留下。

这相当于设定了最低和最高限额。这种做法非常不妥。

如果你去听公司的回应，刚开始会觉得听起来不错，甚至点头赞同；但听到一半你会想：“等等，这说不通啊。”他们有时把问题归咎于用户体验设计。公司说起初是想帮助 Dasher，可你会问：“这怎么可能是在帮助 Dasher？”这件事足以说明，这门生意利润率有多紧，他们为了让它盈利，走的是多么危险的钢丝。

没错，就是这样。没有任何借口。

对，但他们已经改了，彻底反转做法；现在小费才是真正的小费，理应如此。

没错。也许在这段时期，这种做法确实帮助单位经济效益转正，我们无从确定。但这不能让它变得正确，它仍然是错的。如今他们已经修正了做法，即使不拿小费，业务单位仍然有正的经济效益。我们继续讲。接下来怎么发展？2020 年对许多人来说都很艰难，但对 DoorDash 来说恰恰相反。

DoorDash 迎来了自己的 Zoom 时刻。

它们基本上在私募市场迎来了 Zoom 时刻。至少在美国，疫情于 3 月暴发时，DoorDash 当月增长超过 20%；而这一增长已经是建立在超过 80 亿美元的总订单额基础上，令人难以置信。

作为对照，一家公司一个月增长 20%，通常已经是拥有产品市场契合度的优秀种子期公司能做到的水平。而 DoorDash 前一年总订单额就达到了 80 亿美元。

我现在手头没有其他平台的数据。疫情期间它们也增长了，但远没有 DoorDash 增长得这么多。随着疫情持续，DoorDash 的市场份额增速进一步加快。稍后我们会谈到 S-1 文件；到它提交时，DoorDash 已占美国整个外卖市场的 50%，而上一年还只有 20% 多。

从 2019 年初到 IPO、提交 S-1 的三季度时间里，他们取得了非凡进展，成为该领域的主导者。具体原因很难说，我不知道他们为什么能把 Uber Eats 甩得这么远。Uber Eats 也增长了，但从份额看，DoorDash 从四家之一、份额 20% 多的公司，发展到如今超过 50%。

如果要我猜，有两个原因。第一，他们愿意在获客上花钱。至少在旧金山，我注意到疫情初期，DoorDash 的广告牌比其他任何平台都多。我不记得——或者说似乎从没见过——Postmates 有这么多广告牌；当然，它们可能在别的地方有。

第二，这和他们愿意贴近一线运营有关。在这个行业，消费者实际支付的价格向来不透明。但我只有个人感受，没有数据：总体来说，在 DoorDash 下单时，我觉得自己支付的金额相对公道，和我直接向餐馆点同样的食物时差不多。当然，我还要给配送员小费。

还有额外费用呢？

还有服务费，不过整体都算合理。

所以食物价格可能更贵，也可能没有；另外还有配送费、服务费、小费和税。

如果你使用 DashPass，DoorDash 只收服务费。

对，这一点很重要：其中一项费用降到零，另一项费用则减少 3 美元。

配送费，对，会降到零。还有一件我们没提：他们和 Chase Sapphire 合作了。

我查了一下，免得在节目里随口报错数字。从 2018 年 1 月到 2020 年 10 月，也就是两年零九个月里，他们的市场份额从 17% 升到 50%。最近两年半的表现非同寻常。

说回我刚才要讲的：我用过 Postmates；对 Uber Eats 也有类似感受。下单后看到账单时会想：“这也太离谱了，我在泰国餐馆点两道菜，怎么要付 70 美元？”主要是食物价格被加了各种价。

我觉得这说得对。我会说，成为 DashPass 会员后感觉舒服多了，结账时价格似乎更合理。如果价格降得刚刚好，你就会想：“好，和 Uber Eats 相比，DoorDash 确实便宜不少。”我们应该解释 DashPass 是什么：每月付 10 美元，大致相当于 Amazon Prime，会减免部分费用。如果你经常在 DoorDash 下单，就值得加入。他们把它称为实体世界的会员计划，这种说法挺有意思。

等我们谈到市场叙事时，再讨论这一点。

对。DashPass 有 500 万名顾客。假如每个人都付费，光 DashPass 本身就能带来 6 亿美元收入。当然，内部会有一些会计核算，因为会员会让公司少收一些原本能收到的费用。但和 Amazon Prime 类似，我相信 DoorDash 能通过培养顾客对平台的忠诚度和使用习惯来弥补。顾客会习惯用 DoorDash，而不选竞争对手，甚至不再自己做饭。

这让顾客持续留在平台上。

Amazon Prime 著名的做法是，最初他们想：“只要能做到收支平衡就行，这样人们就会下更多订单。”现在他们的思路则是，不必收支平衡，因为他们知道 Prime 会让顾客在亚马逊生态里投入更多。如果我理解错了，大家可以纠正我；但尽管会员费上涨，我对他们如何看待这项服务的印象就是这样。

顾客从中获得的价值是每年 129 美元。

太有意思了。David，你刚才提到 Chase Sapphire Reserve。我用 DoorDash 完全不是因为主动觉得每月付 10 美元买 DashPass 值得，而是因为我的信用卡今年免费附赠了它。有意思的是，至少对我个人来说——这只是个轶事，不是数据——它确实让我更忠于 DoorDash。我大概有三次把完全相同的购物车同时放进 DoorDash 和 Uber Eats 比价，DoorDash 便宜了 5、8 或 10 美元。我当时想：“好。”之后我就不再比较了，就像我不再给亚马逊比价一样。所以这招对我确实有效。

Chase Sapphire Reserve 这项合作让我觉得有意思的是它瞄准的顾客群。Sapphire Reserve 是张很特别的信用卡，年费 550 美元，其中有一部分，比如 300 美元左右，可以通过某些福利拿回来——

可以返还 350 美元。

——旅行额度。但其他福利也能帮你抵回剩余费用，比如 Lyft Pink，和 DashPass 类似，是 Lyft 的会员服务；DashPass 每年价值大约 100 美元。现在他们还报销你的 Peloton 会员。

这对你来说可太值了。

如果我们还像以前那样坐飞机，只要用它兑换旅行，你实际上能拿回约 7%：本身有 5%，之后还有 50% 的额外部分。这张卡很棒，特别适合常外食、常旅行的生活方式。这是他们非常成功的一项计划，一度甚至铝卡都发完了，后来有一阵子只能把卡印在纸上；首批卡片也不够卖。

DoorDash 愿意和这群人合作，争取让他们成为平台顾客，这很有意思，因为这群人可能更偏城市人口。郊区策略是很棒的市场进入方式，而现在他们说：“我们想要所有顾客。”我很好奇——我想公司永远不会披露——目前 500 万名 DashPass 用户中，有多少来自 Chase Sapphire Reserve 项目？有多少人是真正自己付费？再看这 500 万人：David，你知道 DoorDash 总顾客数是多少吗？

我记得是 1,800 万。

那是相当大的一部分，略低于总顾客数的三分之一参加了这个减费计划。

对，总结一下，第一季度公司总体情况——也就是疫情对公司产生影响的第一个季度。

因为他们业务几乎都在美国，国际市场渗透率很低。

在澳大利亚有业务，但覆盖范围很小。

对。他们得等到 3 月才会感受到变化。

整个公司在第一季度实现了正贡献利润率。先解释一下贡献利润率为什么重要：他们 2019 年净收入为 8.85 亿美元。若从收入中扣除与其直接相关的所有可变成本——服务成本、支持成本，最重要的是销售与营销费用——也就是获取并留住顾客、产生这些收入所花的钱，那么直到那个阶段，公司其他所有成本扣除后仍在亏钱。他们拿出去的每一美元，换回来的还不到一美元。

大概是 97 美分之类的。

没错。到了第一季度，局面反转，公司实现正贡献利润率。但那时公司还没有实现现金流或净利润为正，因为还有固定成本：工程团队、总部的一般管理费用和租金——之后还会看他们是否继续租用——以及其他支出。这是任何公司生命周期中的重大时刻。我根据 Uber 2019 年 10-K 文件能找到的信息做过一些计算，我认为 Uber 到 2019 年才勉强达到这个水平，也就是贡献利润率基本持平。尽管 Uber 成立更早、规模更大，长期经营多种产品，DoorDash 却在第一季度就达到了，随后在疫情期间及当年其余时间继续加速改善。

你说的加速，是增长加速，还是贡献利润率转正后继续提高？

两方面都是。增长加速，贡献利润也提高。第三季度截至 9 月 30 日，贡献利润提高到 2.15 亿美元；而一年前的第三季度，他们亏损 5,200 万美元。我相信，2020 年前九个月的贡献利润总额为 4.33 亿美元，其中约一半来自第三季度，第一、第二季度加起来明显更少，所以改善速度正在加快。

那时他们的贡献利润率先后是 -70%、-20%、-20%，正如你说的，第一季度发生了转变：变为 +7%，第二季度 +29%，第三季度 +24%。贡献利润率达到 25% 很不错。最大的问题是疫情结束后能否持续。我记得节目说明里有个来源提到，有人说他们如今实际上成了这个国家的重要基础设施。我当然希望他们能凭这样的需求实现盈利，祝他们成功。

再补充两件事，就可以结束历史和背景部分。2020 年 11 月 3 日选举日，对美国、DoorDash、Uber 和整个零工经济来说都是重要时刻：加州第 22 号提案获得通过。它争议很大。我们说过要回来讨论零工劳动，这里不展开所有细节，简单说，加州的立法和法律体系很特别，公民可以通过提案直接投票决定法律，而不是依靠共和党代表制那样的系统。Uber、DoorDash 及其他零工经济公司共同推动了第 22 号提案，希望永久保留空间，将这些劳动者归类为承包商和零工。

这个提案建立了第三类劳动者的概念：一类是按 1099 申报的纯承包商，另一类是按 W-2 申报的正式雇员。加州和其他州一直尝试要求公司把零工劳动者归类为 W-2 雇员；第 22 号提案则说，不，他们是承包商，按 1099 申报，但属于第三类劳动者。这基本为这些公司的劳动供给和可持续经济效益打开了空间。不论你在政治上怎么看、认为这对零工劳动者是否有利，这对公司都是巨大胜利，因为它消除了业务面临的一项生存威胁。十天后，也就是 2020 年 11 月 13 日，DoorDash 发布 S-1 文件并申请上市。

结束历史和背景之前，要不要聊聊 S-1 文件披露的一些有趣信息？

当然。

有一点我觉得有意思：尝试把他们业务的规模具体化。我们聊过各种公司和数字，数字大到某个程度后，就会陷入“大数字综合征”，不知道几十亿美元到底算多大。2019 年总订单额是 80 亿美元，也就是消费者购买食品、含税共付出 80 亿美元，其中 DoorDash 留下 8.8 亿美元作为收入。这相当于 11% 的有效抽成率。不同客户 cohort 的抽成率不同，起点也不同，还会应用不同激励。这个比例大约在 10% 到 15% 间浮动，起初较高，随着公司减少激励而逐渐下降。

你说的是消费者获得的激励；DoorDash 的抽成率会随着它支付的激励减少而提高。

抱歉，对，我刚才说反了。他们的增长极为惊人。根据第四季度表现倒推，目前的年化运行率大约相当于 220 亿至 250 亿美元总订单额。看起来，2020 年总订单额可能达到 250 亿美元。250 亿美元到底有多大？食品外卖的单笔金额较小，若与明天 Airbnb 那期节目要谈的旅游业相比，要把所有这些订单累加起来，才会形成真正巨大的交易总额。

成功做到这一点的是电商公司。DoorDash 每年约有 250 亿美元交易额流经平台。亚马逊去年达到 3,350 亿美元；中国阿里巴巴平台上的总交易额接近 1 万亿美元；本季开头我们聊过的拼多多，GMV 或总交易额也达到 1,500 亿美元。

这才叫大数字综合征。

那是 DoorDash 总订单额的六倍。更夸张的是，拼多多比 DoorDash 晚两年起步，但已经发展到这个规模。当然，中国是完全不同的市场；把任何中国数字和美国公司相比都不一样。

顺便说，我们刚聊了美团，现在又聊到拼多多。中国太不一样了，我们得多做几期节目，尤其要做一期美团。腾讯持有拼多多和美团超过 20% 的股份，所以如果你想布局这一领域，不妨看看腾讯。

S-1 里还有一些我觉得值得注意的内容，比如我之前不知道 DoorDash 有几种不同产品。最突出的是 DoorDash for Work，面向办公室配送市场，就是我们刚才聊的那一类。我们也谈过 DashPass。还有两个我没听说过的产品：DoorDash Storefront 和 DoorDash Drive。可以把 DoorDash 想成聚合所有顾客需求的一方。它对供应链后端施加巨大压力——包括给你配送的人和餐馆——因为它掌握顾客，并能说：“我有这个顾客，想把订单送到哪里由我决定。”因此它能在交易中获得超额的经济收益。

对有些餐馆来说这很糟；其他餐馆则会说：“我的顾客属于我，他们喜欢我的品牌。你的配送网络或结账页面也许不错，但我想自己经营业务，这些服务我会按件付费。拿不到 DoorDash 的服务，我就去找别人。”我们在 LP 节目里请过 Nick Kokonas 来聊 Tock；我们还和他做过一期节目，叫“武装餐馆老板反抗者”，很好玩。那期深入探讨了：如果你不想用 DoorDash，并且拥有强势品牌、顾客关系、庞大邮件名单等，怎么自己搭建这一切？

DoorDash 随后意识到：“我们必须竞争。如果有人把业务从我们这里拆出去，我们就得提供单项服务，才能和自己搭建餐馆系统的商家竞争。”Storefront 就是个有意思的方案：他们说：“你不想自己开发复杂的点餐网站？我们提供白标下单系统。”这项服务 7 月推出。我觉得他们未必想做这门生意，但不得不做，否则就会失去这些顾客。

这直接与 Tock 竞争。

还有另一家大型线上——

Ordermark？

对。Ordermark 会把订单分发到其他平台。还有几家——

Toast？

对。他们让你搭建自己的结账页面。多数平台不提供配送，我们之前说过，这是很难解决的技术和运营问题。

它们和 DoorDash 合作；我猜是通过 Drive 产品来完成物流和配送。

没错。有意思的是，Storefront 每笔订单收费 2 美元，此外还有按月支付的软件服务费。餐馆只是让顾客前往自己的网站下单，却得为每单支付 2 美元给 DoorDash。

不过这笔费用包括支付手续费吗？

可能包括。

应该包括。

第二个产品可能更有意思。你提到的是 DoorDash Drive，这是白标物流服务。餐馆可以让 DoorDash 配送通过自身渠道产生的订单，比如电话、DoorDash Storefront、竞争平台，或餐馆自己的网站。

每单收费 7 美元，超过第一英里后每多一英里加收 1 美元。我当时想：“DoorDash Drive 有意思，不知道有没有人用？”我用 Chipotle 的应用点过很多很多次外卖，却一直没意识到幕后实际是 DoorDash：一个 Dasher 走进 Chipotle，取餐后送到我家。这是个很有意思的业务。

在这个例子里，DoorDash 无法控制顾客关系，显然只能获取较少的交易收入。但它可以把已经建设好的配送资产提供给另一类商家：这些商家会说：“顾客关系是我自己的，但我还是愿意付钱，用你建立的司机队伍和支撑整套服务的技术。”这样一来，他们服务的市场就比单纯依赖 DoorDash 自营市场更大。

我听过一个很贴切的类比：DoorDash 同时是这个领域的亚马逊和 Shopify。它像亚马逊，因为它经营一个消费者会前往的市场，也就是 DoorDash 应用；它创造需求、把平台订单送给你，再用自有物流履约，就像亚马逊的 FBA，并从交易中抽成。它也像 Shopify：如果你有自己的需求，就像 Ben 说的，他们会给你工具来服务这些顾客，而你为工具付费。

对。他们甚至鼓励像 Chipotle 这样的客户建立自己的顾客名单，并告诉他们：“你有自己的顾客和应用，应该经营起来。如果你有自己的顾客，我们每单只抽取 7 美元价值。你可能也想接触我们的顾客，所以也应该在 doordash.com 上架。”

这和许多直接面向消费者的品牌既在亚马逊销售、也直接销售一样。

没错，这就是餐饮业的全渠道策略，而且最终每个环节都在向 DoorDash 付费。

在我看来，这家公司最令人佩服的地方就在这里。我们稍后还会谈更多亮点。他们经历了漫长艰难的过程，建成了大家原以为不可能的东西：一个能够实现正贡献利润率的本地配送物流网络。

没错。

有了这套网络之后，他们就能开始做所有这些其他业务。

在结束 S-1 的亮点之前，我们还要聊三四项内容，然后再进入叙事分析，讨论看空和看多的观点。我觉得 S-1 中另一项非常突出的内容，是 DoorDash 发布的 cohort 数据。

终于有人在 S-1 里公布 cohort 数据了。

我知道！Uber 呢？这在我看来非常了不起。他们公布了三个 cohort：2016、2017 和 2018 年。也就是每年新增的所有顾客，并披露这些顾客在平台上的消费金额如何变化。

此前人们对这个领域和所有相关公司的叙事是：它们花很多钱获取会同时使用多个平台、随时可能流失的顾客；这是个糟糕的行业，因为你先花钱获客，但顾客留不下来，就无法收回成本。好吧，事实并非如此。

DoorDash 想要展示这些数据。

没错，DoorDash 想展示，当然应该这么做，因为他们正在为自己的股权创造市场。对于 2016、2017、2018 年的每个 cohort，只要至少有两年数据，就会发现第二年顾客在平台上的消费额至少比第一年多 38%。消费额大幅扩张；具体取决于 cohort 和年份，到第二或第三年，消费额接近第一年的 1.6 倍以上。

基本上，顾客刚进来时会花一定金额；到了下一年，公司就能从他们身上多获得 50% 的消费额，而且这个趋势还会持续。

留下来的顾客，未来可能会贡献双倍、三倍的消费额。也会有人流失，公司从他们身上得到零收入，平均值因此被拉低。不过我把这和明天要做的节目比较了一下：旅游是完全不同的类别，使用场景和业务动态都不同。Airbnb 的 S-1 里也有 cohort 数据，表现是持平。持平其实已经不错，大多数 cohort 会随时间下降。但 DoorDash 不只是持平，顾客留在平台上的每一年，消费额都在上升。

David，我们现在做的简直是硬核原生广告。我最后想补充一点：S-1 Club 的一篇文章有很好的分析。S-1 Club 是节目朋友们制作的优秀 Substack，大家可以看看，节目说明和资料来源里都有链接。

分析显示，DoorDash 获得一个顾客的成本大约是 6 美元。假设顾客留存五年——我们其实不知道他们会待多久，但考虑到公司还很年轻，这算是合理估计——DoorDash 在这五年里能从顾客身上获得约 60 美元的纯利润，回报与获客成本之比是 10 比 1。大约需要 16 个月才能收回这 6 美元。

听起来钱不多，但想想你点了这么多食物，DoorDash 只留下其中一小部分，约 11% 至 15%。大多数人不会每晚都用 DoorDash，可能一个月或一年点几次。

此外，他们还会提供许多基于激励的小额补贴，努力促成订单。顾客留得越久，平台从他们身上赚得越多，而相当一部分利润最终会回到 DoorDash。

是的。我想另一个重要观点是，正如 [...] 过去写到的，只看回本期会掩盖这门生意中许多复杂而重要的因素；你还得考虑 DoorDash 正在运用哪些经营杠杆。

他们当然可以想办法提高每笔订单的利润，比如涨价，让这些数字上升、加快获客成本回本。想想目前他们的贡献利润率占总订单额多少？是 2% 还是 3%？

2.4%。

2.4%。

他们做过一项分析：平均订单金额为 30 美元（含小费），扣除所有可变成本、销售和营销成本以及促销后，DoorDash 的贡献利润约为 80 美分。这也能解释为什么要花 16 个月才能收回那 6 美元获客成本。

想想看，五年里你能带来 50 美元贡献利润。这意味着消费者在平台上的消费金额是这个利润的 25 倍。这是一笔巨大的经济活动。通过让利润率保持较低，公司为消费者、餐馆和 Dasher 创造了更多价值——这就是贴近一线运营。Bezos 说过：“你的利润率，就是我的机会。”

这样，平台上的消费者、餐馆和 Dasher 都可能得到更多价值，其他人就难以匹敌。你会获得更高密度，业务随着时间增长，飞轮开始转动。公司五年内从你身上赚 50 美元，而顾客这五年总共会消费 2,500 美元。这笔消费能否随着品类扩展而增长？我觉得可以。

如果你买了这只股票，你最好希望随着他们扩展新业务，消费额确实能继续增长。David，这最清楚地说明了我们整期节目一直想讲的核心：要在不持续依赖投资人巨额注资的情况下盈利并增长，

要在这个类别里成为一家盈利且现金流为正的公司，你必须极其贴着盈亏边缘运营——如果这件事做得到的话。而最好的例子就是，一笔订单，一笔 30.36 美元的订单，公司最后只留下 80 美分。为了这 80 美分，他们可真是拼尽全力。

他们必须相信自己为整个生态系统创造了大量价值，并且相信这类交易会多到惊人，才能认为这门生意最终会产生大量现金流。

确实如此。

我想接下来该进入分析环节了。

要不要聊聊股价？

好。先交代一下 IPO 前的股东情况：SoftBank 愿景基金持有约 22%，红杉持有 18%，从我们讲述的融资过程看，这很容易理解。Greenview 持有 9%，我们之前没怎么提到它。

那是新加坡的 GIC。

哦，我不知道。

GIC 大概是 Greenview Investment Capital 的缩写。

明白了。Tony 持有 5%；联合创始人 Andy 和 Stanley 各持有 4.7%。曾经这几个人和第四位联合创始人共同拥有整家公司；如今三个人加起来不到 15%。这真是股权稀释的典型故事。公开资料显示，Kleiner Perkins 持有约 2.1%，但我不确定 S-1 里是否有这个数字。

我想股数的计算方式可能是因为 John Doerr 仍在董事会，所以这个股数……

这就是今天 IPO 前的股东结构。昨晚我发给 David 一篇文章，让他回忆一下往事。我得查查日期，我想是 11 月 13 日《华尔街日报》的报道：“外卖公司预计将在 12 月上市，估值超过 250 亿美元。”

听起来挺高的，Ben。

我记得我们之前提过的最高数字可能是 130 亿美元。他们上一轮融资时估值约为 160 亿美元。天哪，如果能达到 250 亿美元估值就太好了，对投资者来说是很棒的升值。

那是溢价，涨幅不错。

那时的股价大概会是多少？我努力回想，哇，真难记，因为当时股价这么低。

50 美元左右？大概吧。

接下来几周，他们给出的发行价格区间分别是多少？

和其他公司一样，提交 S-1 时价格区间是空白。后来他们先报每股 75 至 80 美元，我想之后又提高到 85 至 95 美元。昨晚，也就是 2020 年 12 月 8 日星期二，他们为 IPO 定价。

按完全稀释口径计算，市值为 390 亿美元，远高于 160 亿美元。

公平地说，上一年净收入为 8.85 亿美元，不到 10 亿美元。2020 年前九个月净收入将近 20 亿美元，即 19 亿美元。按过去九个月的净收入计算，市销率约为 20 倍。把它推算到全年，可能约为 15 倍收入，仍然很高。

还是很高。David，我还没刷新浏览器；我们开始录节目时，IPO 已按 102 美元发行，但公开市场的开盘价格还在发现中。我们打开股票看看现在交易到什么价了。我的天。

我还没看到，等一下。

我来告诉你它今早的开盘价：每股 182 美元，市值约 700 亿美元。

哇。

David，现在价格多少？

我看到行情显示 177.70 美元。

好，较开盘价跌了一点。

没错，但涨幅仍有 75%。高盛领投了这次 IPO，他们使用了一种混合机制。大家一直在批评传统 IPO，说“你把上涨空间拱手让人，让公司低价发行”，Girlie 多年来一直在反对这种做法。现在有了新机制，声称不会再让公司少赚这笔钱。我不确定这种新机制是否真的奏效。

这是把收益拱手让人的最严重案例之一。昨晚买入 IPO 的人，可能从公司员工和投资者手里转走了接近 30 亿美元财富。

也就是投资银行的客户。

没错。

不过，过去五年多的讨论已经证明，这种事无法阻止。我们得想办法让《Acquired》社群也能获得配售额度。既然打不过他们，那就加入。高盛的朋友们，如果你们在听，我们也需要拿到一些……需要配售额度。

老实说，我不敢相信这件事。一个月前如果有人告诉我 DoorDash 会成为一家市值 650 亿、700 亿美元的公司……

从 390 亿美元市值上涨了 71.5%。我们现在按 700 亿美元左右市值来讨论，就在这个区间。

哇。首日交易也挺波动的，开盘价是 182 美元，现在已经跌到……当天最高价是 187 美元，目前最低价是 173 美元。公开市场仍在不断寻找合适的价格。

哇。

天哪。

离收盘还有一小时。

接下来几节分析里，我想我们始终要记住一个问题：要证明 DoorDash 目前的估值合理，你必须相信它未来的增长和盈利能力能达到什么程度？

没有比进入市场叙事环节更好的方式来讨论这个问题了。新听众朋友们，这一环节会梳理过去几个月媒体对这家公司的看法，分别呈现看多和看空的理由：为什么应该看好它，或者为什么应该不惜一切代价远离它。市场显然已经给出了反应。David，围绕这家公司，最强的看多叙事是什么？

看多叙事我们一路上已经说了很多，我基本认同：DoorDash 就像美团在中国似乎做到的那样，已经实现或正在实现梦想，在一个竞争激烈、具有本地网络效应的市场中胜出，让其他竞争者都失去可行空间。他们有很大的发展余地，既能继续扩大当前的外卖业务，也能加入其他产品和服务，成为占主导地位的……

我们现在要讲的美团，已经不只是外卖，它只做很小一部分业务。它是一个超级应用，就像腾讯和微信是数字生活的超级应用；美团则是中国线下生活的超级应用。节目朋友 Rita Yang 在 GGV 工作，她制作了一段很棒的 YouTube 演示视频，展示在中国使用美团是什么样子，我们会把链接放在资料来源里。

你想预约按摩，就预约按摩；想点餐，就点餐；想订花，就订花；想预订餐馆，也可以预订。你还可以通过应用预订餐厅，以及经常打开应用，使用它与现实世界和本地商家互动。我觉得这可能就是对我来说最有说服力的看多理由。

是啊，说到底，他们是一家最后一公里、近实时的物流公司，就像本地按需服务的 FedEx，可以把任何东西送到你手上。你只要想想，人在临时起意时会希望什么东西送到家门口，这就会改变你的思路：“哦，所以他们其实是 Amazon Prime 的竞争者，而不只是外卖公司。”

我觉得真正强劲的看多情景里，两个论点都成立。

按它的市值来看，两个都得成立。

确实都得成立，对吧？我认为你刚才说的都对。但美团在中国已经发展成什么样，Tony 谈过，S-1 文件里也提过。这正是 DashPass 的一部分：它是你与周边本地商家互动的方式，无论是让商家把东西送来，还是你亲自去店里，甚至进行其他互动。

比如餐厅预订。你可以订位，还能获得餐馆特别优惠；你可以预订项目和特别体验，而 DashPass 会员也许能享受折扣。再像亚马逊一样，在流量基础上，DoorDash 可能发展出利润率较高的广告业务。

有了流量，就有很多办法……

在应用里为外卖或其他服务设置推广列表并不难。如果我是消费者，每周打开它三、四、五、六甚至十次，和本地服务互动，应用里又向我展示各种产品，那就很有意思了。

没错。公司取名 DoorDash 而不是 DoorFoodDash 是明智的；推出 DashPass 时也聪明地把“门”的概念拿掉了。这样你可以想象把 DashPass 品牌用于特别折扣以及与商家的特殊关系，不一定非要把东西送到家里，只要通过应用完成交易即可。

这是极为乐观的看多情景。能否实现、何时实现、如何实现，都有许多问题。

看多理由还有另一种说法：这家公司是一台优化机器，会努力让所有环节都充分利用。它有点像工厂车间。

所有机器都很贵，所以最好让它们以最协调、最理想的产能运转，才能覆盖那么高的固定成本。这个类比下，他们有许多不同方式可以优化，但最重要的是：获取顾客之后，能否随着时间推移，从他们身上获得尽可能多的盈利交易？这显然涉及大量绩效营销，和餐馆的情况有些相似。

一家餐馆加入平台后，能否长期留下并为平台带来利润？关键不仅是规模，还有公司掌握的内部数据；借助这些数据，他们可以精准地为每个组成部分定价：该争取哪些顾客、哪些餐馆、什么时间推广什么产品。很多方面来说，这基本上是在押注数据和数据科学能够让这门生意盈利。

没错，还有可以称为固定成本的部分，尽管它们实际上是可变成本：平台上运营的 Dashers。只要 Dashers 在平台上工作，系统每天都要承担一组成本。如何利用他们正在为平台完成履约的事实，获得更高效率？如何让他们在工作时更有效率地完成更多配送？这几乎像零工经济的第三种成本模式：成本可变，却并非完全可变。网络里有一组固定的可变成本，公司能从中获得多少经营杠杆？

接下来就转到看空理由。其中一个与疫情有关，最直接的说法是：这项业务现在已经处于有史以来最好的时期，之后的需求会比过去低得多。

另一个更细致的看法是，他们现在获取的数据可能无法预测未来的消费者行为，因此很难相信这些 cohort 数据能够提供可靠的指导。

当然，他们最近的 cohort 现在看起来都很好，因为有疫情推动。

我个人认为，疫情带来的变化是，所有新顾客的行为都发生了某种近乎永久的改变。我自己就能体会：DoorDash 已经让我成为顾客，我想疫情过后也不太会改变这种习惯。但他们当然不会像疫情期间那样轻松地获得新顾客。这是我比较温和的看空理由。

除此之外还有一点：我们平时不常点外卖，虽然为了准备这期节目，我最近几晚都点了。但我们经常点外带。我觉得 DoorDash 很聪明的一点，是把外带也做成平台功能。我更喜欢——餐馆大概也更喜欢——通过应用向本地泰国餐馆下外带订单，然后走过去取餐，而不是打电话占用他们的电话线。DoorDash 找到了一种办法来实现这项服务并从中收费。

我觉得最强的看空理由是，他们无法跳出餐馆品类；外卖将继续成为利润微薄、竞争激烈的生意，过去的大量投资最终无法转化为巨额现金流。

有道理。也许还有一个合理的看空论点，尤其考虑到当前估值：这个市场可能没你想象的那么大。它当然很大，但现在究竟有多大？S-1 里提到，美国每年有大约 6,000 亿美元的非堂食餐馆食品消费，我记得大概是这个数字。

对，听起来没错。

好，其中有多少实际上是 DoorDash 的可服务市场？去年这 6,000 亿美元里，它的 GMV 是 80 亿美元。但其中不少来自 Domino's，也有不少来自团餐业务。DoorDash 显然也开始进入团餐，但它不可能覆盖所有这些消费。

顺便更正一下，是 3,000 亿美元。2019 年美国餐馆及其他食品服务的非堂食消费额是 3,000 亿美元。

好，3,000 亿美元。现在你会想：等等，就算整个市场都被你拿下，GMV 也只有 3,000 亿美元。我们说贡献利润率是 2.5%，假设净收入率是 10%。那公司净收入上限大约是 300 亿美元。不错，非常惊人，但和亚马逊相比仍不是一个量级。

而那还假设你能覆盖全部市场。即使亚马逊也只覆盖了电商市场的 50%，而电商只占全部商业活动的 20%。我想确认他们的市场定义是：美国人每年在食品上花 1.5 万亿美元，其中 6,000 亿美元用于餐馆，3,000 亿美元用于非堂食消费。

这就是我记得的数字。6,000 亿美元也包括堂食。

你可以想象堂食消费里是否有他们能服务的部分，但我不知道怎么算。

按这个估值，你不仅得认为看空理由不成立，还得相信看多情景：他们能够扩展到非堂食外卖市场以外。

没错。我们决定也在本期讨论“力量”（Power），通常这部分会和市场叙事二选一，但我觉得两者都很适合。这个框架来自节目朋友 Hamilton Helmer 的《七种力量》。书中把力量定义为“使企业能够持续获得差异化回报的因素”。换句话说，如何比最接近的竞争对手更盈利，并长期维持这一优势？

七种力量是反向定位、规模经济、转换成本、网络经济、流程力量、品牌和独占资源。David，你认为 DoorDash 在这个市场里真正拥有哪种力量？

有意思。在讲我们的判断之前，我觉得 Tony 和 DoorDash 团队可能也读过 Hamilton Helmer 的书。你看 S-1 文件里有一个简洁的飞轮图，他们还谈到自己认为的防御力，列出了本地网络效应、规模经济和不断增强的品牌亲和力。

七种力量里就占了三种。Hamilton 的研究影响了硅谷很多人，想必也影响了他们。他们认为自己有网络效应、规模经济和品牌力量，也可以聊聊他们具体怎么看。但对我来说，目前最大的优势是规模经济。

完全同意。我觉得这其实是唯一真正站得住脚的力量。生态中的任何参与者都很容易同时使用多个平台，也很容易转去下一个最佳竞争对手。点外卖很容易，配送食物也很容易；餐馆同时在 Uber Eats 上架也毫无困难。所以我觉得，任何来自网络效应的防御力都不太真实。

我本来想说，订单时间和密度有关；但这其实属于规模经济。对，我认为规模经济是最大的优势。

品牌也许有点作用，但很难判断其中有多少确实来自品牌。对我来说有一点特别真实：最终目标是聚合消费者注意力。这是 Ben Thompson 的聚合理论在食品领域的应用。如果人们一想到点餐就打开你的网站或应用，你就是消费入口，便能在交易中获得更好的经济效益。

如果你再想想未来……

特别是如果他们还在里面引入广告商业模式。

当然。想想遥远的未来，餐饮业可能会如何重组：现在有一个或一组参与者正在吞噬消费者注意力，成为人们点餐的默认入口。

随着默认消费场景从线下转向线上，无论是 DoorDash，还是用 Prime Now 送货的平台，它们会开始侵蚀本地商店和企业的利润。对绝大多数本地商家来说，除了店铺位置外并没有独特产品，而过去许多生意主要就是靠位置来区分。DoorDash 可能会彻底挤压它们，甚至连后端也会被整合；就像 Prime Now 有仓库一样，DoorDash 最终可能会为最常买的商品建仓，从而获取更多利润。

这样一来，只有提供独特产品或体验的餐馆，在行业持续重组时才会处于有利位置。亚马逊对电商做过的事，也可能在食品行业重演。

我同意这些观点，但我不认为这符合 Hamilton 所说的品牌力量。它是规模经济的结果，之后发展成网络经济；我认为 DoorDash 目前可能已经有一点网络效应。正如你说的，如果这种变化继续发生，随着他们聚集全部消费者和餐馆，甚至包括另一端的大型本地供货商，网络效应可能会变得更强。

我认为品牌要成为一种力量，必须像 Tiffany 那样：消费者愿意仅仅因为品牌名称，为完全相同的商品支付更高价格。我看不出 DoorDash 怎么能做到这一点，根本不可能。如果 Uber Eats 给我更便宜或同样价格的服务……

你说得完全对。

这个设想很有雄心。Tony，做得好，开得漂亮。

听众朋友，传统的《Acquired》节目通常会有一节讨论“如果这笔交易没有发生会怎样”。这期节目里，我们想讨论的是：如果 Uber 没有在 2017 和 2018 年陷入混乱，今天会是什么局面？

我认为，这给网约车市场里的 Lyft 带来了新机会。Uber 陷入混乱前，Lyft 基本快不行了；后来它成了相当有实力的竞争对手。不过，在没人打网约车的情况下，我不知道能不能称它为有实力。

它至少还存在。2017 年看起来快要倒闭了，正如我们在 Lyft 和 Uber 两期节目里讲过，它们确实濒临倒闭。Uber 本来会赢下市场，后来出了问题，如今市场稳定成了更像双寡头的结构。

如果 Uber 没有在 2017 和 2018 年遇到那些问题，DoorDash 会怎样？我们知道 DoorDash 在 2016 年处境不太好；2017 年初甚至可能倒闭。Uber 的失误在多大程度上给了 DoorDash喘息空间？

这是本期最有意思的问题之一。这个领域和 Uber 角色的叙事中，有一部分我们还没谈到，那就是 Uber 会怎么说：我们在运营的两个主要核心产品——网约车和外卖——之间有结构性优势，因为同一批司机可以服务这两种产品。

Lyft 只做网约车，不能把司机资源用于外卖；DoorDash 只做外卖，不提供网约车。因此 Uber 和很多人一直相信，他们应该能够赢下两个市场，因为他们拥有纯单一业务玩家两倍的规模经济。但这种设想并没有实现。问题是……

我想指出，按照 Tony 的说法，这个设想并不成立，Dashers 和网约车司机其实不同。我研究时曾想：“Uber 怎么会输？它已经有司机了，只要让他们送食物，而不是载人就行。”但 Tony 说，平均 Dasher 年龄在 20 多岁中段，网约车司机平均在 40 岁出头；女性也愿意做 Dasher，约 40% 是女性，而网约车司机中女性只有 15%，很大程度上是出于安全顾虑。这是一个常见的看法。

完全同意。回想“如果当时不同会怎样”，这会很有意思。我觉得 Uber 有些懒惰，依赖了这种说法。如果 Uber 没经历那些风波、没有把注意力从外卖上移开，我们就能看到它实际会做得怎样。

我完全同意 Tony 的观点：食品配送所需的供给与网约车在很多方面都不同。你刚才提到的各种人口特征都很重要。尤其在城市里，车辆类型可能更关键。

在城市里做网约车，你得有一辆较新的好车，或能够使用这样一辆车。这立刻排除了零工劳动力中很大一部分人：有些人没有车，有些人的车达不到 Uber 和 Lyft 的标准。DoorDash 则可以使用自行车——早期在波士顿这样做很聪明——后来扩展到电动自行车，再到各种滑板车和电动摩托车式车辆，还有 Bird 那类滑板车。这让他们能接触到更多劳动力供给，而 Uber 无法让同一司机跨它的两类业务灵活接单。

说得非常好。他们潜在的劳动力供给比 Uber 更大。Uber 的解决方式是让这些人从 Uber 或合作方租一辆车。我觉得这说明人们加入 DoorDash 和加入网约车平台的方式很不一样。

Uber 希望继续把自己说成共享经济的一部分，但供给侧已经明显职业化。大多数 Uber 司机的全职工作就是开 Uber。

我不知道 DoorDash 是否也是这样。我觉得它更像是年轻人群体利用这份工作赚点外快，用来做其他事情。在我看来，这更像真正实现了共享经济，而不是 Uber 后来变成的样子。

对，我同意。我其实不知道如果当时情况不同会怎样。我们不能很确定地说：“是啊，Uber 自己把事情搞砸了，所以 DoorDash 赢了。”结果可能会不同。

不过可以肯定的是，DoorDash 能在 Uber 仍是强大巨头的情况下融到钱，是因为市场环境允许；如果 Uber 没有出问题，这种融资环境可能会更加严苛。

没错，而且他们还从 Uber 最大的股东那里融到了钱。

这件事直到现在都让我觉得不可思议。

确实。好。

接下来聊打法？

聊打法。开始吧。天哪。

我们已经谈过很多相关内容，但这一节的标题应该是：赢家通吃的市场尽头确实有一桶金；到目前为止，我们只看到现金不断涌入、试图把它拿下，可那桶金还完全没有出现。

2018 年他们亏损 2 亿美元，接着就像收入增长一样，2019 年亏损扩大到 6.6 亿美元以上。当然，疫情期间亏损有所收窄；今年迄今只亏了 1.5 亿美元。

这是现代风险投资模式的典型体现：大量资本涌入，因为人们相信只要规模最大，即使利润率很低，每笔小额交易的利润累加起来也会很可观；也许再往前一步，公司就能获得定价权，在垄断后从每笔订单中赚更多钱。

但我认为，这正是当下整个生态的看空理由：赢家通吃效应可能没有人们想的那么强，用户锁定程度可能也没有那么深、那么广，或不管怎么说都没那么显著。要真正走到能够收获投入成果的最终状态，花的时间越来越长；而且投入的并非劳动成果，而是资本。

对我来说，最重要的打法主题是：他们遵循一套争取赢家通吃市场的打法，但故事还在中途，并未走到结尾。

我同意。不过我认为，疫情极大加速了他们的发展，大幅提高了胜算；竞争者收缩时，他们仍踩下油门、继续执行这套打法，也明显提高了胜算。市场叙事已经变化：2013、2014 年的说法是，按这套打法走下去，终点有一桶金；2016 至 2018 年则变成了根本没有那桶金，一切只是幻象。现在人们开始问：也许真的有桶金。

对，我可以总结出……

我觉得这也对应了一个我们在本季和近期其他节目里反复看到的打法主题：不同市场各不相同，我们也关注过一些更依赖自有资金成长的企业，以及历史不同的公司。我觉得 Epic Games 也属于这一类。

市场各有不同。如果你要进入这样的市场，不融很多钱就完全没有机会；你会被对手彻底击溃。但其他市场并非如此。

可以这么说，不过也要看你是否想在全国、全球竞争。

嗯。

如果你只在一座城市经营，DoorDash 进来与你竞争时，DoorDash 可能会赢。但我其实不认为存在有意义的跨地域网络效应，除了全国连锁餐馆这一点——DoorDash 在这方面做得比 Uber 好。如果你经营 Uber Eats，跨地域经营的网络效应究竟是什么？基本没有。

你可以重复使用同一套后台技术，这很好；顾客知道你的品牌，也很好。但与 Airbnb 相比——它有惊人的跨地域网络效应——差得很远。

可能是有史以来最强的。

对，我只住在一个地方。如果大家很快发现所有餐馆都在同一个应用里，那就够了。我不认为你必须成为全国或国际品牌才能赢。

我觉得说得有道理，但你的上限会受到限制。如果你不在这样一个资本密集型市场采取大规模扩张的做法，就永远无法打造出 Epic Games 这种规模的公司。

说得太好了。

我觉得关键在于资本密集度。身处资本密集型市场却没有资本，那就祝你好运。不过正如本季节目所见，还有许多其他市场并不需要大量资本。

好，这是一个主题。另一个主题我还想再次强调，因为我觉得它很像亚马逊，也很能概括 DoorDash：他们的价值观是“在最低层级的细节上运营”。人们会说：“哦，对，这和亚马逊很像。”

领导力准则。

没错，领导力准则。但我觉得要理解这句话真正意味着什么。Tony 在采访中经常谈到这一点，他举过旧金山市中心联合广场 Cheesecake Factory 的例子。这家餐馆在联合广场一座商场的六楼，门口没有专属停车位；你得坐电梯上楼，而且里面有许多不同的取餐柜台。假设旧金山的顾客住在城里，开车 20 分钟之外，想点 Cheesecake Factory，怎样才能让芝士蛋糕及时、高质量地送到？

Tony 说，唯一的办法就是亲自解决这些问题。他们先去商场问：“能不能为我们提供一部专用电梯？”商场答应了。又去餐馆问：“能不能给我们一个专用取餐柜台？”餐馆答应了。接着去停车场问：“能不能给 Dasher 留几个专用车位？”也得到了同意。你不能坐在办公室里写代码就做到这些。

是啊，这就是为什么不能只盯着平均数。我觉得另一个很好的例子来自 Twitter 上一位叫 Michael Block 的人——我不确定名字发音对不对——他是早期员工。

食品配送有四项竞争要素：价格、速度、选择和质量。他们观察后意识到，自己还没有城市市场的密度，因此未必能在价格或速度上胜过 Uber；餐馆选择也不是最广，但有不少高质量餐馆。其中一个很有意思的发现是配送速度：多快才算足够快？他提到，他们的数据分析显示，预计送达时间在 42 分钟以内时，进一步缩短时间对顾客转化率或留存率的边际提升有限。只要不到 42 分钟，顾客其实不太在意具体等多久。

这是个令人惊讶的洞见。它和我刚才说的平均数有点冲突，因为这里用的是平均值，而不是按顾客、地点或餐食类型细分的长尾数据。但他们学到：42 分钟可能就是外卖领域的神奇五分钟标尺，就像 Uber 里我不在乎车两分钟还是五分钟到；但五分钟和十五分钟的差别就很大。

我记得那位员工在 Twitter 贴文里说过——节目说明会放链接——DoorDash 和 Uber 竞争时，Uber 并没有不断优化、加快送餐速度；DoorDash 则意识到，速度不一定越快越好，追求极致速度可能是在浪费资源。

这就是亚马逊领导力准则里“深入钻研”的精神：深入分析，才能支撑他们以如此低的利润率运营。

好，评分之前的最后一节是价值创造与价值获取。这个环节是应许多听众要求加入的，分成两部分。第一，公司获取的价值与它创造的价值相比如何？它会像维基百科那样只获取很小一部分，原本还能获取更多；还是像 Google 那样，能从自己创造的社会价值中赚很多钱？第二，公司为股东以外的世界创造了多少价值，又造成了多少价值损害？

我们按顺序谈。第一点上，他们似乎已经获取了可能获取的最大价值。再多的话，消费者大概就不愿意买单了。目前消费者为了使用 DoorDash 和支付 Dasher 的配送服务，实际要在餐费上多付约 40%。

我觉得愿意多付 40% 买便利服务的消费者群体相对有限，市场似乎已经很受约束。我不认为他们还能进一步加价：再向消费者多收，或再从餐馆多抽一些，餐馆可能就无法开门营业。我想 DoorDash 做了很多研究，衡量一笔订单要给餐馆留多少，才能让它们继续供货、不退出平台；既要避免它们不喜欢平台，也要避免平台抽成高到它们无法经营。我认为 DoorDash 相当善于最大限度地获取价值。

还有 Dasher 一侧：他们在平台上赚得够不够？

随着顾客数量增加，整个商业模式是否有足够的钱分给各方？又或者实际情况是，只有一小群顾客愿意支付更高的加价，才能让这门生意有足够的收入？

我会这样描述：公司很善于获取价值。那为社会创造的价值和造成的损害相比又如何？我认为，有很强的理由指出零工劳动者遭到剥削。这个理由不像网约车那么有力；实际上，我觉得 DoorDash 对 Dasher 似乎比网约车平台对司机友善得多。

我同意。主要原因可能是结构性的，和我们刚才说的车辆类型有关。网约车司机承担的车辆折旧成本非常高；DoorDash 配送员也可能承担折旧，具体看他们开的是什么车，但成本可能低得多。

不少人开的还是租赁车辆，成本已经计入租金。我觉得更大的问题是，价值损害可能发生在餐馆一侧。DoorDash 想讲一个帮助本地企业发展的故事，但我不愿生活在这样一个世界里：这些企业无法繁荣，所有人只通过我们买东西，而我们并非商家；商家属于我们的平台，我们只提供平台。

我不认为这家公司真正会朝着那个方向发展。我觉得这像披着羊皮的狼，或者狐狸进了鸡舍，怎么说都行。尤其是现在他们有这样的市值、公开上市，并且承担股东责任。我无法想象十年后他们实际做的事仍然是在帮助本地企业。

有意思。我想稍微反驳一下，就短期而言，餐馆老板中确实有不少人认为 DoorDash 和其他平台从订单里拿走太多，吃掉了他们的成本；餐馆的成本结构不可持续，平台抽成侵蚀了利润，导致他们无法正常经营。这种情绪有时是有道理的。

我认为这其中确实有部分事实。另一方面，也有许多企业和餐馆找到办法让平台业务变得可行。对他们来说，有一个新的配送渠道极具增益；正如我们整期节目谈到的，他们自己根本无法运营这套配送网络。

我也认为，随着云厨房、幽灵厨房和其他餐饮企业发展，未来你提到的那个问题会更加突出。这些企业可能会比本地餐馆规模更大。

我想问的是，为什么最后没有把这些业务合在一起？DoorDash 为什么不自己建？

我觉得他们正在做，内部在研究这个方向。现在也有许多初创公司在做，其中有几家已经成立，我姐夫就在一家虚拟厨房公司工作。

我觉得这类企业会更具规模；有些会和本地餐馆合作，比如我姐夫所在的虚拟厨房公司会与本地品牌合作，并让它们参与经济收益。另一些则会说：“不，我们自己做，实行垂直整合。”行业会越来越像亚马逊市场：大型综合制造商和品牌在 Amazon 上经营，小商家则被挤出去。

因此，餐馆比以往任何时候都更需要让顾客真正喜欢自己，而不是用乞求的方式说“请支持我们、别支持坏人、请买本地产品”，而是要让顾客享受到愉悦的体验。

如果我现在经营一家本地餐馆，我会先说明：天哪，我无法想象如今经营餐馆的小企业主有多难。我觉得更成功的未来路径，是使用 DoorDash Drive 之类的服务，说：“好，我们用他们的配送网络，太好了。”

但不在 DoorDash Marketplace 上架。我会积极建立自己的邮件名单，细分最喜欢我的顾客，设计推荐计划；本质上，就是把餐馆经营得像一家自筹资金的网络企业，掌握丰富的客户关系管理信息，再想办法提供不只是食物的体验。你还需要一些独特的附加价值。这些想法中有很多来自 Canwest 的书。

Coconis 和 Tuck 也是如此。他们通过 Next 做到了，他们把这套打法执行得非常到位。

餐馆要怎样用有创意、聪明、数字化又低成本的方式做好这件事，同时又不变成高级餐饮体验？餐馆可以只把 DoorDash 当作若干服务组件来用，因为他们不希望顾客都来自 DoorDash，也不希望流量掌握在一个随时可能把餐馆商品化的平台手中。

总之，我认为，产品差异化最大的餐馆能够独立生存。这看起来很像旅游市场：在线旅行代理平台出现后，航空公司想靠差异化竞争变得很难，最后产品变得同质化、价格一路下跌，并出现大规模整合。餐饮行业现在似乎也在走这条路。

没错。关于 DoorDash 的价值创造与获取，我觉得还可以问：这是 DoorDash 造成的，还是它只是在参与，甚至是在给反叛者提供工具？它也从中获取了价值。

DoorDash 的出现或许不可避免，就像 Facebook 对出版业造成的改变一样。

再说一次，Tony 和 DoorDash 团队的坚持令人佩服。他们有非常出色、当时极少人拥有的洞见，在极其艰难的时期仍坚持下来，似乎逆势打造出一家好而简单的企业。与此同时，这种变化本来也会发生，因为中国已经发生了类似的事。如果不是 DoorDash，也会是别的公司。

我不是要抹煞他们的成绩，只是时机成熟了：移动技术已经让市场三方都能参与其中，所以这件事原本就会发生。

评分环节。新听众朋友们，当一家公司收购另一家公司时，我们会评估收购方使用资金收购目标公司的效果。比如 Facebook 收购 Instagram，事后看这笔资金用得有多好？

这期节目里，我们要评估的是：过去五年，无论是公司的人力资本，还是投资人的资金，大家以不同股价投入资本、追逐这项业务机会，这样做是否值得？对今天买入股票的人和红杉这样的早期投资人来说，答案可能很不同。

我觉得可以这样理解：有些方面确实如此，但如今大家都处在同一条船上。长期来看，可能只有两种结果：取得巨大成功，或公司倒闭，或通过某种方式合并。最终市值会反映业务的长期现金流，但那可能是很多年后的事。所以我不想讨论“如果你早期买入，现在的股份值多少钱”之类的问题；当前股票的市场价值本身并不那么有趣。我更想问：这些人和所有投入的资金，是否应该用于追逐这个机会？最终能否打造出一家利润丰厚的企业？

这个框架太好了。很高兴你想到在本期节目里这样评分。

我的答案是：最初的种子轮、A 轮和 B 轮并不是，B 轮之后继续投入则是非常逆势的选择。结局还未揭晓，我们不能确定，因为他们只经历了几个贡献利润率为正的季度，而这正是业务能遇到的最大顺风。不过考虑到这一点，也考虑到一路上的回报，以及这次 IPO 和短期约 700 亿美元市值的结果——

我觉得这个决定应该得 A。风险极高。我笔记里没提到，但这让我以一种完全不同的方式想起 Emergence 的 Santi 对 Zoom 的投资。对很多人来说，尤其是红杉和我猜 Alfred，这是一场可能影响职业生涯的豪赌。他们需要极强的信念才会继续做下去。我认为到目前为止，这样做是值得的，我给 A。

我明白你的意思。但我想说的是，我们应该完全抽离“到目前为止”的概念，不要因为持股已经升值就给分。这就像一列炒作列车。你看过《雪国列车》吗？我想象 DoorDash 的炒作列车就像电影里的那列火车。

没看过。

我的思路是：未来他们能否让每个顾客都变得非常盈利，或获得大量贡献利润率为正的顾客，并逐步降低营销支出以及研发支出占总收入的比例？

几年前他们提出的愿景是成为本地实时配送的 FedEx。但从市场实际演变来看，这个愿景听起来比实际进展更美好。

还记得 Uber 说过要做“万物皆可 Uber”吗？当时所有人都觉得：“天哪，这会成为地球上最有价值的公司！”我觉得 DoorDash 的想法听起来也比现实更宏大。深入一看就会发现：“除了食物，他们还要送什么？”“杂货。”但这个相邻市场不再向他们开放了，赛道已经被占据。

对 Uber 来说，食品配送很有吸引力，其他相邻市场也有机会。我不觉得 DoorDash 可以扩展到同样丰富的相邻市场。追问一下，他们通常会说：“送花。”你会想：“这就是你最先想到的一两项业务吗？”

那不是个大市场。

还有药店商品，我们已经在 CVS 上架了。可你要和 Amazon 和 Prime Now 正面竞争吗？嗯，好吧。

我认为他们真正所在的市场就是食品外卖。根据 cohort 数据、营销支出的回报以及获客成本和客户终身价值的比率来看，等他们终于能降低营销支出时，这会是一门很好的外卖生意；但我不认为它会比这更大。

因此我给这项机会 B：大家追逐的是一个大市场，但它不是亚马逊那么大的市场。

我完全听懂了。或许我有点被故事和《雪国列车》式的炒作带跑了。今天早上、录音前几小时，我重新看了美团的业务，觉得它确实有机会发展得更广。明天的 Airbnb 节目会聊旅行体验。我记得 Airbnb 大约在 2016 年推出过……

Airbnb Trips，那些我们没人用过的产品。

没错，体验、活动、预订等等。我想也许那只是一个糟糕的产品想法，没人需要。但更可能的是，他们应该看看美团，然后会想：“哇，现在这些服务都在美团里了。”

Airbnb 的问题在于，你不会每天和它互动；你只会在旅行时偶尔使用它。

而 DoorDash 如果能让你一周打开多次，我不知道，虽然这仍是很大的跨越，今天他们还没做到，但我认为他们有机会增加更多服务，就像亚马逊创立时只是卖书。

很有道理。我们会很期待看到它接下来如何演变。

确实。

我知道这期已经超过《Acquired》历史上任何一期节目，但我觉得还是应该做私人推荐。我们有阵子没做了，很有意思。David，你最近在看什么？

新听众朋友们，私人推荐环节就是我们分享正在关注、观看、阅读的内容，与节目主题无关，但觉得值得推荐给大家。

我也特别高兴我们又做这个环节，已经有很长一段时间没做了。

我本来想推荐一些严肃、有学问的内容，但一想，现在是 12 月中旬，马上要过节了，而且这一年对很多人来说都很难。

我最近乐在其中的是 Switch 上的游戏《Hades》。我觉得它也能在 PC、Switch 上玩，也许 PlayStation 和 Xbox 上也有。它由制作《Bastion》和《Transistor》的团队开发。如果你玩过那些游戏，就知道这是一家独立工作室，但品质非常高，做得也特别好。

这个游戏特别好玩：你扮演冥界之神 Hades 的儿子，试图逃出冥界，其他奥林匹斯众神会帮你逃跑。你反复尝试逃离，最后总会死，于是一次又一次重新开始。游戏做得很好，非常有趣，也很容易让人沉迷，但你会感觉自己一直在进步，不会觉得把时间都白白花掉了。你的技能真的在提升，就像 Rahul 谈到的游戏设计那样，你是在朝掌握游戏的境界迈进。你还有一个账号，逐渐积累各种东西。它有一种魔力，让我觉得这是值得投入的时间。

太好了，我喜欢优秀的游戏设计。我得买台 Switch，再买这个游戏试试。

我有三项推荐。我列清单时想：“算了，三个都说出来吧。”它们都适合你在假期注意安全、找节目看的时候播放。

前两部是我今年看过的编剧、表演和导演都最出色的电视剧。我平时也看不少无脑节目，比如《It's Always Sunny in Philadelphia》《The League》之类；但你偶尔看到真正的艺术作品时，会很受震撼。我想推荐两部出色的作品，再加一部电影。

如果你还没看 HBO 的《守望者》剧集，不论你是不是漫画或电影原作的粉丝，它都非常出色。我觉得它以独特而有意思的方式讨论社会正义问题，而且在今年夏天之前就已经展现出一些超前的洞见。它是有趣的科幻作品，也有社会议题，制作和编剧都很棒，我强烈推荐。

另一部我相信很多听众都看过，是《继承之战》。David，你喜欢这部吗？

我还没看过，不过听说很好。

很多人在我看之前就跟我推荐了。它基本上是默多克家族和 News Corp 的虚构版本，换了名字和人物，但编剧和表演都极其出色。你很容易完全沉浸进去，脑子里一直想着剧情。我强烈推荐这两部剧。

电影方面，可以去 Hulu 看《棕榈泉》。它特别讨人喜欢，是 Andy Samberg 主演的电影。

我听说这部电影非常搞笑。

特别好笑、轻松又出人意料。有些地方它其实会引人思考，同时整体又很轻松。

它有点像现代版《土拨鼠之日》，对吧？

有那个元素。它会让你从不同角度思考，不像前两部剧，但同样值得花时间看。如果你和我一样，最近在找流媒体平台上值得看的内容，这三部都很棒。

结束之前，David，我知道你还想致意一位朋友。

还有一件事，我们不想大肆渲染，因为我们并不认识他，和他也只是间接接触。但 Tony Hsieh 上周去世了，我们想花点时间回想这件令人难过的事，也感谢他对整个科技和硅谷生态系统的影响。今天聊到的 DoorDash 就直接受到他和 Zappos CEO Alfred Lin 的影响；明天要聊的 Airbnb 也受过他的影响。他对整个生态系统都有很大影响。很遗憾他这么年轻就离世了，但感谢他一生中为推动硅谷发展所做的一切。

他也影响了其他社群。我记得当年我积极参与 Startup Weekend 社群时，Tony 曾邀请我们一群人到洛杉矶市中心的 Downtown Project。他在拉斯维加斯大道以北、洛杉矶市中心改造社区时所做的事很酷。住在集装箱公园里，亲眼看着他的愿景实现，感觉很特别。我知道整座城市因此变得更好了。

说得好。他影响的不只是硅谷，而是整个行业和其他领域。我太太 Jenny 和他是同一所高中 Branson 的校友，在马林县。

现在我知道你的安全问题答案了。

新听众朋友们，节目快结束了。我们已经开始把每期节目的打法提炼成文字要点，不仅包括专门的 playbook 环节，也包括前面提到的重要内容。如果你想照着 DoorDash 的打法做，会怎么做？

我们一直在把每期节目的要点写成简短条目，节目发布后会发邮件给大家。如果你想用一种容易阅读、分享的方式理解我们每期提出的要点，可以在 acquired.fm 注册，留下电子邮件地址就行。我们只会发一封邮件，你会收到那份打法总结。

如果你加入 acquired.fm/slack 上的 Acquired Slack 社群，也会自动收到这些内容。我们会持续发送。如果你想从之前某期节目开始整理，也完全欢迎；我们觉得网站上也可以收录更多这样的内容。

社群成员已经做过几份很棒的 playbook。

感谢已经整理过内容的朋友。如果你也想做，可以给我们写信：acquiredfm@gmail.com，或在 Slack 上告诉我们。

我们已经多次提到 LP Show，但我想推荐一下最近的一期节目，嘉宾是 David 和我现在及过去在 Foundry Group 基金中的两位 LP。

是真正的 LP。

没错，这是我们第一次邀请 LP 来到 LP Show。

也就是风险投资基金的投资人。

和他们讨论很多平时只在私下交流的话题非常棒：他们如何帮助我在 PSL Ventures 思考投资组合构建、如何和被投公司合作，以及如何在这些事情之间安排时间。决定投资规模时，应该留多少资金作储备、多少用于初始投资？我们用非常有条理的方式深入探讨了许多细节，也让更多内容能从私人交流中拿出来与大家分享。这是《风投基础系列》的第四部分，之后还会有更多类似内容。如果你想加入 LP，欢迎到 acquired.fm/lp 免费试用七天。

关于节日季，还有两件事值得一提。第一，LP 订阅是送给生活中《Acquired》粉丝的好礼物。

哇。

第二件更重要。我们之前说过，但已经有段时间没提了：我们绝不希望任何形式的经济困难，成为听众获取更多《Acquired》内容、与我们深入互动或收听 LP Show 的障碍。如果你遇到这种情况，不论原因是什么，都可以给我们发邮件或在 Slack 上联系：acquiredfm@gmail.com，或者加入 Slack 后私信我们。我们会帮助你，让你即使暂时负担不起也能获得 LP 订阅。

赠送会员也类似。要通过他人的邮箱地址操作会有点复杂。如果你想把 LP Show 作为礼物送人，给我们发个消息，我们会把操作说明发给你。

最后，如果你还没订阅、又喜欢听到的内容，真的应该订阅。如果你喜欢这期节目，也有朋友会喜欢，可以在自己常用的社交媒体上分享，或者直接私下推荐给对方。我觉得一对一告诉朋友“这期很棒，你也应该听听，因为某某原因你会喜欢”，可能是一个人向另一个人推荐的最好方式。我很喜欢目前这种一传一、一传一的传播方式。欢迎分享节目，也欢迎注册接收 playbook。

那就这样，大家下次再见——其实是明天见。

我正想这么说。我们通常会说下次见，今天则要说：明天见。

明天见。

（无可辨识语音）