Convoy（对谈 CEO Dan Lewis）

Ben：欢迎收听 Acquired 第 5 季第 10 集。这是一档讲述优秀科技公司及其背后故事的播客。今天我们在华盛顿大学现场为大家录制。我是 Ben Gilbert。

David：我是 David Rosenthal。

Ben：我们是你们的主持人。今天聊聊卡车、18 轮卡车、半挂卡车，也就是长途货运司机。你在路上看到的卡车中，有四分之一完全空载。卡车司机完成一单后，就会打电话寻找下一批货，而下一单可能在一个州甚至更远的地方。你可能觉得，他们的老板或同事应该能在多辆卡车之间协调安排，但事实是，美国 90% 的货运公司只有 6 辆或更少卡车，97% 的公司不到 20 辆。

仅在美国，就有超过 100 万家独立卡车公司，也就是我们今晚说的承运商。Convoy 出现了。今天我们要聊这家公司。令人难以置信的是，它成立仅 4 年半，雄心是让任何卡车司机都能轻松找到附近的货源、透明地看到报酬，并像大家预期的那样，直接在智能手机上完成这一切。

David：我们这个节目也办了 4 年半。我们差不多快赶上 Convoy 了。

Ben：是啊，这给了我们一记强烈的现实提醒。做研究时，David 和我意识到，Convoy 创立的时间，差不多就在我们吃午饭聊起办播客，到真正开始做节目之间。看到一家接近千人的公司已经发展到这个阶段，真让人恍惚。

当然，有很多方式可以参与节目。你可以在 acquired.fm 加入 Slack、在 iTunes 给我们评分，也欢迎大家在 Twitter 或你喜欢的社交媒体平台上提到我们。

David：或者当面支持我们。

Ben：也可以当面支持。现场录节目真的很奇妙，抬头就能看到大家。你们马上会听到我们平时会剪掉的那些“嗯”，也会听到我看着 David 说：“这话讲得不太通，后期能删掉吗？”好了，接下来聊 Convoy。

David：聊聊 Convoy。Ben 和我开始筹划这件疯狂的事、准备在西雅图举办第一场独立现场节目时——这其实是我们的第二场现场节目，第一场要感谢 GeekWire 的朋友——我们最想邀请的公司和创业者只有一个：Convoy 及其联合创始人兼 CEO Dan Lewis。正如 Minh 刚才提到的，截至此刻，它是太平洋西北地区估值最高的创业公司，累计融资高达 6.68 亿美元。但更重要的是，它的故事体现了科技行业一个非常重要的新趋势，这是我们此前谈得还不多的主题，也会塑造下一代许多优秀科技公司：把 Amazon 等上一代公司中面向消费者的科技经验——Dan 曾在那里工作——以及 Airbnb、Uber、DoorDash 等公司的经验，用到同样庞大、历史悠久的企业对企业行业，去改变它们。

显然，Convoy 处在这一趋势的前沿，但并非只有它一家。还有 Flexport，大家可能听说过；石油和天然气领域有 RigUp；甚至我们自己的投资组合公司 Wave [...] 也在废金属行业做类似的事。未来几年我们会看到更多这样的公司。我们非常期待请 Convoy 联合创始人兼 CEO Dan Lewis 上台。Dan，请上来。

Dan：嗨，我上线了，很好。

David：在进入 Acquired 常规的历史与事实环节、把时间倒回你出生前十年之前，我想先请你简单介绍一下，帮助听众了解背景：货运领域有很多公司。Convoy 具体做什么？你们把现有卡车司机——不是自动驾驶卡车，是现在开着卡车的人——和有货物要运输的人连接起来，对吗？

Dan：没错。Convoy 是一个数字货运网络。想想卡车运输的运作方式：行业极其分散。平均每家卡车公司有三辆卡车。一边是大量夫妻店式的小型卡车公司，另一边是很多需要运输货物的企业。

这些夫妻店没有直接寻找货源的渠道。他们没有销售、市场和运营团队，所以会通过中间人做生意，通常是经纪商，或者兼营经纪业务的大型资产型承运商。这个市场极度分散。处在中间的参与者各自尝试维护与卡车司机和发货方的关系，再把各方连接起来。每个人看到的都只是整个市场极小的一部分，无法发现所有机会、优化整个系统，也难以弄清全局情况。

Convoy 要做的是取代传统货运经纪模式，把长尾的卡车承运商聚合起来，放到同一个平台和技术体系中。这样我们就能了解他们、掌握他们的位置、优化路线、保持运营效率与生产力，减少空驶里程，削减系统中的大量浪费；也能让发货方更灵活、更快速地找到卡车，让司机获得更方便、符合所在位置和个人意愿的工作，从而打造效率更高的卡车运输系统。正如你所说，我们不是只做软件来取代现有体系，而是用技术改变整个体系。

David：回到过去，你在西雅图长大，这里早在 Amazon 成立很久之前就是它的诞生地。你的家庭是什么样的？你的人生经历又是怎样把你带到今天这一步的？

Dan：我的家人都在这一带出生长大。我父亲读过华盛顿大学。我们在 Northgate 盖房子时，我小时候在 Ravenna 住过一年。我算是本地长大的。我祖父在 Ravenna 的自家车库里创办了一家夫妻店式的办公用品配送公司。我父亲和叔叔曾一起经营，现在还在做相关业务。我们是小企业家庭，但不太算科技家庭。

我在西雅图有亲戚在华盛顿州做生物学研究，也有亲戚在渡轮部门工作，还有一位表亲管理西雅图的一座消防站。大家从事各种本地工作，但成长过程中跟科技行业没太多直接联系。我只是恰好在科技蓬勃发展的时期长大，也正值 Microsoft 崭露头角，这让我很早就对科技产生兴趣。

David：你去了 Yale，读的是文科专业。对这个故事很重要的是，你毕业后加入了一家咨询公司。你做过哪些项目？你当时在 Oliver Wyman，对吧？

Dan：对，我在 Oliver Wyman。

David：Oliver Wyman 做很多与物流行业有关的工作，比如航空公司。你在那里学到了什么？无论是接触到后来对 Convoy 有帮助的行业，还是学到的技能？

Dan：我在那儿工作时确实学到了很多供应链和物流知识。我有一段时间为巴拿马运河工作，也住在西班牙，为 Vueling 航空公司工作。我们还做过很多航空公司项目，以及一些 Boeing 的项目，内容包括零部件配送、航空公司的维修与大修系统该如何设计，以及机场运营如何优化。我们处理过各种物流问题，也学到了相应技能。

咨询工作对我影响最大的一点，也是困扰我很久的事情。说实话，我记得自己在高中、初中时就做很多不同的事。我总是那个同时参加七种活动的孩子：参加体育运动、学生会，尝试各种爱好，想学这个、想学那个。我一直没有深入钻研任何一件事。我记得有一度我很羡慕那些找到自己热爱的事情、并且钻研得很深入的人。我想，也许我可以选定一件事，但一直没法真正定下来。

咨询工作很适合我。我大概四年做了 26 个项目，但我一直想知道：我什么时候才能找到自己真正热爱的事情？我不断转换方向，尝试各种事情，包括市场营销、产品管理和工程相关工作。直到我开始创业，才意识到自己真正擅长、并且不断训练的，是快速理解新领域，然后迅速启动事情，比如很快把某个项目从无到有地做起来。这是我最初在咨询工作中培养的技能。

Ben：Dan，你有没有发现自己确实擅长快速启动，但运营能力不如自己希望的那样强？人们对咨询行业的批评总是：“是啊，他们是房间里最聪明的人，肯定能告诉你该怎么解决问题，但真要动手做时就行不通。”你有这种经历吗？

Dan：这个问题问得很好。刚开始时，我没有意识到咨询确实可能是这样。我以为自己很懂这些事，后来才发现自己主要是在做战略部分。

David：你是从咨询直接去了创业公司，对吧？

Dan：咨询生涯的后半段全是运营工作。我在西班牙时负责了一个为期七个月的采购项目，要端到端地设计飞机发动机辅助动力装置（APU）的维护规范；与 30 家不同供应商合作，走完为期六个月的采购流程，并深入处理财务、运营和物流的各项细节。

那时我才意识到，自己第一次真正学到这些东西，而且许多工作都涉及战略。我觉得，在咨询生涯后期，我有机会深入实际工作，处理一些实打实、偏运营的项目。不过说实话，离开咨询进入科技行业后，我又离这些工作很远，有一阵子没再做过。

David：这是 Oliver Wyman 特有的吗？我有朋友在 Oliver Wyman、McKinsey [...] 等公司工作。我从来没想到他们会深入客户的物流和运营工作。

Dan：两种情况都有。有些项目是帮企业内部创建一家公司或新业务，偏战略性质：谁是客户？我们怎样才能搭建一项新业务的基础？不过，Oliver Wyman 确实做过、现在也仍然做很多运营方面的工作，特别是采购优化。这可能算它比较独特的一点，也是很好的经历。

直到今天，这段经历仍一直帮到我，因为现在我站在另一边，要和大型企业的采购部门合作。我亲身经历过他们的处境，也参与过大规模企业采购交易。

David：做了四年这些工作之后，你回到西雅图。你加入 Skydeck 时是哪一年？

Dan：我加入 Skydeck 是 2007 年。

David：好，那时科技已经很重要了，但 Convoy 还没成立，西雅图的创业市场也不像今天这样成熟。除了想回家、重新接触机场物流行业之外，是什么促使你回到科技行业，加入一家疯狂的新创业公司？

Ben：给不住在西雅图的听众一个概念：当时的 Amazon 只有一栋办公楼。

David：对。

Dan：Skydeck 在湾区。我当时没有马上离开那里。我接触创业公司的方式也很能说明我的习惯：我一直想做科技行业的事。十岁时，我父亲在当地电话公司 US West 工作。他把一台 IBM XT 带回家，我记得那时是 DOS 3.0，我就开始学着使用。

我自学了很多东西，从 BASIC 开始，自己写一些很简单的程序。我想优化电脑，好多玩些电子游戏，也很早就上网，通过图书馆系统开始自学这些东西。我很早就对科技感兴趣，后来暂时离开了这个领域，但大学时我靠它赚钱：我给体育部门做网站。

我还做过很多 IT 支持工作，帮人解决问题。那时候我每小时能赚 10 到 15 美元，足够支付大学生活的一些开销。这些技能是我很早培养起来的。做咨询时，我就想：“我想回到科技行业。”我一直有这个念头，但不知道怎样才能回去，因为当时大多数科技公司和创业公司对咨询顾问兴趣不大。至少那时候是这样，尤其在硅谷，许多早期创业公司更想找有技术经验的人。

David：从某种程度上说，这也和 Convoy 与 Uber 的共同背景有关：当时有人会说：“对，我们要从 Goldman 招人，也从 McKinsey 招一批人，把运营经验带进创业公司。”

Dan：这绝对不寻常。我那时很主动。我记得有一次从 Oliver Wyman 请了一周半假，做的事情就是拓展人脉。我列出所有想认识的人，再想办法见到他们，然后问他们在这个领域还认识谁。我也开始构思创业点子，经常请假来做这些事。我当时有个基于位置服务的构想，像一家数据研究和调查公司。

我开始深入研究这个想法，写了一整份商业计划，甚至列出可能加入的四五十个人，虽然最后没决定真正去做。但我很快意识到人脉和信息的力量。我会列出想认识的人，记下所有笔记和会面内容。后来我发现，经过十几二十次会面后，每次见面时，我对这个领域和交谈对象都了解得更多，还能把他们介绍给新的公司。信息就这样像滚雪球一样累积起来。最后，我靠拓展人脉进入了 Skydeck。

David：它本该是一家风投机构。

Dan：对，我早期试过创业但没成功；不过，我就是通过这件事找到 Skydeck 的。我一边尝试创业，一边靠人脉认识了这群人。他们在纽约创办过 Vindigo，是早期为 Verizon 的 BREW 手机开发移动应用的公司。

他们做出了一些成绩，于是搬到硅谷创建新公司。我非常想加入，最后也不知怎么说服他们录用了我。他们都是工程师，还问：“为什么要雇你？你是个顾问啊。”

David：Skydeck 当时也是做 BREW 手机的吗？

Dan：不是。那时还在 iOS 出现之前。iOS 于 2007 年推出，我在 2007 年 5 月创办了这家公司。当时大家关注社交网络，社交图谱是个热门概念，移动和基于位置的服务都还很早期。他们在想：“手机账单里有这么多数据，它像一个人的社交图谱。能不能让用户解锁这些数据，再把它和电子邮件、联系人 [...] 结合起来？”

Ben：[...] 短信记录。

Dan：把短信、通话记录和联系人放在一起，你就能看到真实的社交图谱。能不能从中创造收入，或者把这些数据接入当时正在开发的其他系统？

David：最后的揭秘是，这家公司后来变成了 Hiya，对吧？

Dan：中间经历了很多次 [...]。

David：现在它是一个拦截骚扰电话的应用。

Dan：对，他们后来确实做了那个产品。他们打造了专门的通话识别系统，帮用户判断是不是有不想接的电话打进来。产品确实做得挺成熟，还和 Google 建立了合作关系。后来 Google 把它关掉并自行开发了类似功能。他们基本上说：“你们不能再这样做了，Android 不允许访问通话记录了，所以我们要关闭这个功能。”然后还加了某种东西 [...] 来处理这些问题。

David：你有了这段创业经历，期间经历了各种疯狂转向，后来回到西雅图——我们没意识到那家公司是 Skydeck，算是我们的疏忽——再回到 Microsoft。你第一次踏入大型科技公司，经历了咨询、创业公司之后，在 Microsoft 学到了什么？

Dan：我很幸运，当时能在 Microsoft 找到工作。那是 2008 年，我回到了西雅图。我在 2008 年夏天辞职，进行了一趟环球旅行，10 月回来。我旅行期间，Washington Mutual 倒闭了，我的银行也没了。我有一部分钱放在股票里——那时我的大部分钱都在股票上——但我没怎么关注行情，那些钱大部分都没了。

我辞职后手上没有工作。本来以为回西雅图后能和原咨询公司的一些合伙人合作，做承包顾问，先安顿下来，但回来后这个机会也没了。我记得在 Belltown 的 Black Bottle 和一位朋友见面，还联系上了大学同学 Fritz Lanman，他当时在 Microsoft。我问：“我该怎么办？外面的形势看起来很糟。”他说：“我也不知道。”他手机上正好有一条 Microsoft 高层发来的短信，说：“我们下个月起不再招聘顾问。”我想：“看来这条路也行不通。”

我就像当初找 Skydeck 时一样，再次拼命拓展人脉。我每天开五六场会，列出名单、到处联系、努力找工作。我连面试机会都拿不到，Amazon 不给我面试，其他公司也不给我机会，因为当时就业市场很不稳定。幸运的是，我通过 Fritz 认识了 Microsoft 的一些人，他们给了我一次面试机会，最后我在那里找到了一份产品经理工作。

David：天啊。不过你在 Skydeck 时还不是产品经理，对吧？

Dan：我在 Skydeck 时还不是产品经理，但因为公司很早期，我做的事基本就是产品经理。我大概是这么想的。能通过面试拿到这份工作，我很高兴。想补充这段背景：我在西雅图长大，读了本地大学，不知怎么又去了 Yale——这背后还有个故事——努力工作了五年，生活很节俭，攒下了一些钱。

后来到了 2008 年，我有几个月断了收入，回到西雅图时几乎一无所有：没有工作、没有钱，也没有住处。我经历过这种境况，却没有慌。我知道自己只要努力，就能找到工作。但我也很尊重那些经历过 2000 年经济低潮的人。我 2003 年毕业，正好赶上 2001 年的经济衰退，毕业时工作机会很少。我很难才找到第一份工作。我的许多朋友也花了很长时间才找到工作。2008 年又是一次艰难时期。我觉得自己经历了几次这样的低谷，因此更珍惜曾经获得的机会。

我拿到 Microsoft 的工作时非常自豪，也特别喜欢这家公司。我在西雅图长大，看着《西雅图时报》，读有关 Microsoft 的报道。我记得小时候会看报纸上刊登的股价，对这家不断成长的公司非常着迷。能在那里工作一直是我的梦想。

Ben：这是西雅图特有的情结。我不是在这里长大的，但美国其他地方没有哪个城市像西雅图这样尊敬 Microsoft。在这里长大，会看到公司为社区做了很多回馈，也为社区创造了巨额财富，在很多方面让西雅图登上了地图。在俄亥俄州，我当时只会想：“哦，那些电脑可不好用。”

David：当然，你后来在 Microsoft 工作了很多年。

Dan：没错。那是我重新回到西雅图的起点。我不会把任何事情视为理所当然，因为我知道现在处在一个资源充裕的时期。我们刚才还在说 Convoy 能够融到这么多钱，可供使用的资本有多少。过去十年毕业的人，基本上一直生活在一切都向上的环境里。

而我已经经历了另外两个经济周期。第一次是我刚大学毕业几个月后，但这些经历让我从不把正在做的事视为理所当然。我不会停下来觉得我们已经成功了。我们必须尽快打造一家健康、可持续的企业，而且正在押注一项大事业。融资越多、机会越大，抵达目标时要面对的挑战也越多。

David：我们花时间讲这些是有原因的。你看到 Convoy 的新闻标题，可能会想：“天啊，这简直是当前资本周期的典型代表，一个来自 Amazon 的明星创业者融了这么多钱。”但我觉得这种看法忽略了你的经历。现在大多数创业者还没有经历过这些周期。你从 Microsoft 又回到创业公司，加入 Wavii——我们当时在 Madrona 投资过它，产品理念很好，但最终没有实现愿景，后来被 Google 收购。

Ben：Dan，你当时是产品负责人，对吗？

Dan：对，我是产品负责人。公司规模很小，所以我还做了很多其他事情，比如市场营销、产品、规划等，什么都要做。这段经历让我成了多面手。

David：你在 Google 待了多久？Adria 团队搬去了 Mountain View。你留在西雅图吗？后来是这样去了 Amazon？

Dan：没错。公司在 2010 到 2011 年间被收购，如果我没记错的话。最终，整个团队搬到了湾区，加入机器智能团队。我在 Wavii 学到了很多东西。当时我决定搬去湾区。后来有一段时间我远程为 Google 工作，也在西雅图看过几个团队的机会，但最终决定暂时加入一个远程办公室。

Google 那之后规模确实大了很多，但我记得有一次去湾区见可能加入团队的领导。我不会说出那个人的名字，但我记得他说：“我们对远程办公室又爱又恨。”我当时就想：“哦。”

Ben：恨的部分是什么？

Dan：我当时想：“哦，原来如此。”他说：“规划和各种问题的讨论都得留在这里，然后我们会在其他地方设卫星团队，负责具体的一些模块。”如果你做工程，这样也许没问题。但我想做的事情完全不同。这其实就是让我决定不留在 Google 的原因。

我不想去支持一个远程办公室，而是想处在业务核心。我当时看了几家不同的公司。早年我做 Wavii 时认识的一个人后来重新联系了我。他当时在 Amazon。我很受那个团队启发，也很认同他们正在打造的组织，所以我最后选择了 Amazon。

Ben：Dan，你有没有申请过一份工作，心里想着“希望他们能回复我”，但你在那里没有任何人脉关系？

Dan：你是问我有没有找到过工作，还是 [...]？

Ben：你做过的那些工作里，有没有哪份是通过招聘网站申请到的？

Dan：我想有过两次。一次是大学一年级时的暑期实习。我是在网上申请的。我加入了西雅图一家叫 PR.com 的公司，后来被 Waggener Edstrom 收购。PR.com 这名字特别像 1999 年的风格，我们为科技公司做公关。我甚至不太知道实习生该怎么工作。有一次我出去度假了一周，公司说：“告诉我们一声就行。”我想：“哦，好。”另一次是企业来 Yale 招人，校园招聘时有几家公司在找候选人，我通过那个渠道找到了工作。但之后就再也没有了。

之后找工作一直靠我建立的人脉。我自己招聘时也经常主动联系很多人，做很多定向寻访，这始终是我思考问题的重要方式。我投过很多简历，却没有任何回音。我就是这样一路摸索过来的。

我之前提到的那份 Yale 毕业后的工作，是在春天找到的。我寄出很多简历，也申请了很多地方。大三时我休学去智利，学会了流利的西班牙语。大二结束和大三结束后的暑假，我都在家里的配送公司工作。我没有拿到那种很亮眼的大二、大三暑期实习。2003 年毕业时就业市场依然紧张。我有能力做那些工作，但缺少一段好讲的经历，所以传统招聘渠道对我不太管用。

之后又经历了 2000 年的低潮。后来申请不同职位，再到 2008 年找工作时，传统渠道完全不起作用。我找工作的那些阶段，多半都遇到这种情况。这就是为什么我训练自己不要过度依赖那条路。

Ben：好了，你经历了 Wavii，后来去了 Amazon。进入你创办公司的故事之前，我想先问一个关于 Amazon 的问题。最近 Amazon 被称作“CEO 工厂”。我们看到不少快速成长的大公司，其优秀 CEO 都来自 Amazon。你认为 Amazon 是怎样培养出这些人的？

Dan：很多其他公司也很擅长培养 CEO。Amazon 做的一件事，是要求员工对自己的角色承担很强的责任。按我的经历，公司有一种“单线程负责人”的文化，也就是指定一个最终对结果负责的人。这种设计会让你对多个职能的结果负责，即使那些职能并不直接归你管理。公司许多层级都强调跨职能领导力和主人翁意识，这一点非常重要。

这在业务端和技术端都看得到。我在 Wavii 时倾向于招聘很多来自 Amazon 的工程师。当然，每家公司都有优秀领导者。但我们的经验是，Amazon 的工程师被要求承担更多端到端系统责任，而不是只负责其中一个部分。我在产品和业务方面也看到了同样的现象。这种做法可能会吸引愿意承担责任的人，也会训练人们这样思考，于是他们就能胜任之后的机会。

Ben：Amazon 是不是有一种其他大公司没有的主动性和拼劲？还是说我们把它过度神话了？

Dan：我只在几家公司工作过，在 Google 待的时间也不长，但我确实在 Microsoft 和其他公司工作过。这个区别肯定存在。我举个例子。我刚去 Amazon 时没有团队，虽然那可能不是常见岗位。他们只是说：“你是来组建团队的。先做些研究，在这个大致范围内想想 Amazon 应该做什么、为什么做。”入职前两个半月里，我写了五六份六页纸备忘录，向领导团队做了汇报。

David：“六页纸”，这当然是 Amazon 的标志性做法。

Dan：Amazon 标志性的文档。

David：不用 PowerPoint，写六页纸。

Dan：对，直接写文档就行。其实我写了四五份文档，每份对应一个不同的商业构想。我把它们拿去做了推介，其中三个拿到了资金。接下来的两三个月里，我继续招聘团队。

David：当时你向谁汇报？

Dan：一个叫 Michael Dougherty 的人，后来他 [...] 里的 Sebastian Gunningham 也在名单上。他现在是 WeWork 的联席 CEO [...]，那是完全不同的战略，完全不同的故事。

David：交友要谨慎。

Dan：是啊。他在公司里打造了一种能让这类事情发生的 [...] 环境。这种环境能够存在，真的很鼓舞人心。我在那里待了一段时间后才意识到，公司的规划流程会鼓励大家提出新想法，并进行推介。如果能够凝聚共识、把故事讲清楚、证明早期价值，就可以组建团队去做。而且数据最有说服力。

我记得有个例子。Amazon 上有一个功能，可以针对商品提问并得到回答。你可以在商品页面提问，其他顾客或制造商会回答。这个产品是我们部门其他人做出来的，不是我直接参与开发的。它现在确实在运行，但最初领导层否决了这个想法。团队说：“好吧，那我们自己想办法。”

他们发邮件联系了一大批客户，提出一些问题，然后回来汇报：“如果给客户发邮件提问，他们会以这个比例回答。”当初说不的人就说：“哦，我以为他们不会回复，没想到真的会。那就做吧。”有人等于是在说：“我不同意你的判断，我拿数据给你看。”他们因此获得了团队，把产品做了出来。

这种内部文化会为好点子提供资源：只要有人愿意做研究、付出努力、把问题弄清楚，公司就会支持他们。这显然催生了 Amazon 广泛的业务和产品，也形成了不断开创新事物的文化。这种业务范围可能确实很独特。

Ben：你离开 Amazon 创业时，写了六页纸吗？Convoy 最初也是一份六页纸吗？你当时就是用这种格式思考新业务的吗？

Dan：我没有按那种方式做。Convoy 其实受很多不同公司的影响，不只是 Amazon。我们从 Amazon 借鉴了一些很重要的东西，但也吸收了很多其他经验。我从 Amazon 出来后的最初做法是大量调研。我写过文档，但会用不同形式的文档来记录和梳理想法。再说一次，我需要和很多人交谈，一起找到问题。我当时并不确切知道问题在哪儿，只觉得物流很有意思。

我在 Amazon 时有一个瞬间，开始意识到供应链是关键。我可能以前讲过这个故事，但不常讲。网购刚开始时，你得做个选择：我要不要最后一刻去商店买？这样就能继续拖延——人们很喜欢拖延。或者我得提前五到八天在网上买，意味着我可以偷懒，但不能拖到最后一刻。要么偷懒，要么拖延。人们很想要这两种体验，这和我在 Yale 学的认知科学有关。

David：这听起来像一集 TikTok。

Dan：是啊。人们想要这些体验，只能二选一。然后 Amazon Prime 出现了，突然配送时间缩短到两天。这样我就能在线下单，一边偷懒、一边拖到最后一刻。人们的行为因此改变。Prime 用户开始等到还剩两天时才下单，因为他们等得起。既然只剩两三天时还有谁能送到？没有别的商家能在那个时间内送货。关键在于配送比所有人都快，建立了新的消费节奏。重点不在于刚好两天，而是比其他任何人都快，让你可以等到临近时再下单。大家都会拖到最后一刻，所以总是会等到最后一刻。

这种节奏一旦形成，业务就大规模转向 Amazon，尤其是 Prime 用户。事实上，今天 Amazon 在这个购买时段已经形成了垄断。当我看到数据、理解其影响时，我就想：“哇，供应链改变了一切。”这就是人们改变行为的原因。他们看不到供应链，也摸不着它。这并不是门店位置或停车的问题，而是两日送达让我可以拖到最后一刻、然后在线上从 Amazon 购买。力量非常大。

其他企业都开始对此作出反应。我想：“好，我得研究供应链。”我和西雅图的其他投资人聊过。Hadi Partovi 是我早期花时间交流的人之一，他希望我研究卡车运输，尤其是供应链。我看过供应链的几个环节，后来开始更深入研究卡车运输，并通过与人交谈发现了三四个有意思的商业机会。我就是这样到处奔走、去卡车停靠站了解情况的。

David：你的经历在 Convoy 这里汇合了。你和 Hadi 聊过之后，把方向定在卡车运输上，然后再深入具体市场。我一直没见过其他公司做的一件事是：你们在明确 Convoy 的创意之前，就先招募了团队？你和联合创始人 Grant 是在 Amazon 共事时认识的吗？

Dan：Grant 在 Amazon 时就在我的团队里。

David：但你们还没想出 Convoy 的点子时，就已经有五名工程师在你团队里了，对吗？谈谈你们当时怎么想的。

Dan：我在试图加入 Skydeck 时就开始思考这件事。我有很强的技术背景，现在也懂不少软件开发，但我不是软件工程师。至少按我的理解——至于纽约的一些投资人是否认同，留给他们判断——在我争取种子轮资金时，我逐渐学到，早期必须满足三个条件。第一，你要有一个投资人能理解的想法，让他们相信它很有吸引力、有合适的商业动力，值得投资。这是一类可以做到的想法。

第二，你本人要让他们信服。很大程度上，他们要相信你会努力、会拼、会全身心投入、会把事情做成，而且会聪明而周全地推进。未来几年里，你还必须说服数百人相信你做的事情值得投入。

David：这个说法很有意思，我以前没听你这么讲过。很多创业者都能满足第一和第二项。

Dan：没错。我满足不了第三项：把产品做出来。我不能自己写软件，也不相信把想法外包给承包商就能做成。我对生态系统已经了解不少，知道如果开发策略是外包，就无法获得我想要的投资人与支持者。我必须让最优秀的工程师参与进来，否则可能连种子轮资金都融不到。创业本身风险很大，我当然愿意承担风险，但也想尽量降低启动这件事的风险。

我心里有一些想法，也知道需要一位懂得如何打造创业公司的强技术联合创始人，所以花时间寻找这样的人。那个人就是 Grant。Grant 和我决定一起做这件事。之后我回去联系 Wavii 的原团队和 Amazon 的一些同事，有些人还在，有些人已经离开。我开始和他们聊，把想法先种下去。有几个人说：“我愿意做。”其中几个人甚至表示，不管最后选哪个想法都愿意加入。我们有两三个构想，觉得无论做哪一个都行。我很有信心，而这正是我需要的。

之后我做了推介材料，我们一边工作一边开始搭建产品。我们建立开发环境，决定要做什么，把应用开发所需的基础模块搭起来，并整理好相关安排。我开始大量做调研，也因此有工程师陆续加入。我们是在华盛顿大学开始公司的。

David：我听你讲过那张桌子的故事。那张桌子是在华盛顿大学这里吗？

Dan：桌子就在华盛顿大学。Techstars 在这里有办公室，位于旧法学院图书馆。事情就是在那里开始的。说得更完整些，我们确定要做这件事后就去了那里。在此之前，还没完全搬到西雅图时，Maveron 联系我说：“听说你准备创业，我们给你一间办公室吧。”我在 Maveron 工作过一阵子，也认识几位合伙人。他们给了我办公空间，让我有地方开始、安顿下来，并提供了一些基础设施。

我在那里做完调研后，去跟他们说：“不好意思，我要做的是 B2B 业务。”因为他们只投消费者业务。他们说：“哦，好吧。”

David：你出局了。

Dan：我想我该离开了。不过他们人很好，也一直支持我们。后来 Chris 说：“我们上课间隙不用那些桌子，你们可以拿一张用。”我们就在图书馆里坐在那张桌子旁。那种环境太合适了：氛围活跃，充满活力，很多人进进出出。即使公司还没正式创立，我已经感受到创业的气氛。

那时五个人里已有三个人想加入。我们就邀请其他人来一起工作，因为我们在 Amazon 有 [...] 团队。我当时还想创办一家与游戏相关的公司。有个人听完觉得：“好主意！我来和你们坐在这张桌子旁一起做。”他就开始常来这里。

我们不断邀请新人加入这张桌子，逐渐了解彼此，后来也有了一些初步进展。大家觉得：“哦，这事有点意思。”我们又从中招募了另外两个人。并不是所有人都加入了，有些人选择不来，很多人当时也没兴趣。但这就是我们开始做起来的方式，也是整个故事的开端。

拿到融资后，我们才去找自己的办公地点。我要特别说明，在西雅图，当地创业生态给了我们帮助。最初两个办公地点我们都没有融资，他们仍然给了我们机会，让我们能在很好的环境里起步。

Ben：你当时有没有想过：“对，这能帮我们融资，也能让我对自己创办的公司更有信心；但天啊，我们要招五名工程师，可还不知道产品与市场是否匹配，也没有任何客户信号能证明我们要做的东西方向对了。”

Dan：确实如此。

David：这么一说还真是。

Dan：正如我前面提过的，我出去和很多货运经纪商谈，也和很多发货方交流。

Ben：没错。你还经常去卡车停靠站。

Dan：去了很多卡车停靠站，做了所有这些事。我记得讲过这个故事：我第一次走进一家发货企业时，紧张到直接问厕所在哪里。他们给我指了仓库，我去了仓库的厕所，然后就离开了。我不知道该说什么，心里只想：“好吧，这次没成，回车里再想想。”

David：也许他们没看到你的资料。

Dan：我第一次走进卡车停靠站也差不多。我进去后看到每桌都有人单独吃午饭，所有人都转头看着我。我穿得不像司机，于是又回到车里重新想办法。后来我发现，带着夹板和 Starbucks 礼品卡确实管用，但那次没成功。我从沿途一些公司学到了很多。我发现，自己一生中想过的大多数点子，包括基于位置服务的数据研究那个想法，还有大约十个其他构想，都很糟糕，真的很糟糕。

但这个想法不一样。我每次向业内人士分享，他们都很兴奋，觉得这件事确实有必要。我从没得到过这么强烈的行业正面反馈，也没再想过其他东西。我当时并不知道该怎么解决，但知道问题确实存在，对此非常确定。大家渴望有更好的办法。我们不知道怎么解决，于是就从这里起步，把那些人聚集起来。最棒的是，我们做完这些之后，公司甚至还没正式注册。我们知道注册公司很重要，但当时更想避开创业公司的繁文缛节，先开始动手建设。

可能有些法律上的原因，不适合那么做吧。不过当时我们在不同的办公室里工作，找人加入团队，没拿去找投资人推介，却先把推介材料做出来了。我们还让几个人兼职写代码。有人告诉我们愿意投资后，我们才正式成立公司，接着就需要一个银行账户。我们当时想：“哦，得有个能收投资款的银行账户，不能只用我的手机号和家庭住址”，那太糟糕了，真的太糟糕了。

Ben：你现在还会收到很多信件吗？

Dan：我接到很多电话，所以得换个号码。我经常接卡车司机的电话做客户支持，比如有人问：“我还没收到款呢。”我就说：“好的，我来处理。”这就是事情的起源，特别好笑。Dropbox 的 Drew 来参与了。我想我从没告诉过别人：我们当时马上就要成交，已经拖了一整天，他说：“得赶紧完成。”我们的第一个银行账户开在 Silicon Valley Bank。我们这才意识到必须注册公司。

Ben：[...] 投资？

Dan：他准备投资，而且在其他人之前就准备好汇款了。他问：“我能打款了吗？”我说：“先等等，银行这边有点问题，我再回复你。”于是我们联系了一位律师，我就不说是谁了。那是在周一，他们说：“好，我们来办。”我本来有一位比较熟悉的律师，不过我的联合创始人联系了对方，在负责这件事。[...] 那一周我们跑得飞快。我问：“你联系的是谁？”他告诉我后，我说：“好，可以，开始安排吧。”

结果那个人一直没回电话，沉默了两天。我们打电话过去，对方说：“哦，我在处理，在处理。”我说：“不，你说过明天就能办好。”我们就决定不合作了。只花两天就结束了这份委托。我晚上打给曾在 Wavii 一起工作过的 Orrick 律师 Anik，他是我在这种事情上唯一合作过、而且很喜欢的律师。他在 24 小时内把事情办好了，还帮我们开了银行账户、收到了投资款。

这件事给我的教训是：别太纠结创业公司的各种形式手续。我会说，别把精力花在那些只是在文件上让你看起来像一家创业公司的事情上，所有精力都该用来判断这是不是正确的业务。除非你做的是对的生意，否则那些手续都没那么重要。

Ben：创业公司不是法律实体、工资系统或知识产权转让协议。它是一个此前不存在、但真实出现在世界上并且客户需要的东西。

Dan：只要有人感兴趣，或者有人愿意出资，去验证人们是否会对它感兴趣。

David：你们逐渐确定的 Convoy 模式，是卡车司机和发货方之间的市场。你们最初怎么获得市场流动性？让发货方加入市场，说“你可以在这里发货，很方便”，是一回事；但要是你只有一辆一百英里外的卡车呢？你们怎么从零启动？

Dan：有几位听众可能对这件事有更长远的第一手认识 [...]。我们最初的启动方式，是先犯了一个错误。我们以为卡车司机会被我们的宏伟愿景打动，觉得精美的应用设计和我们帮助他们的承诺足以让他们下载并使用应用。我们推进得很快，5 月融资，7 月又融了种子轮，然后在 8 月底上线。

Ben：你们 5 月和 7 月各融了多少？

Dan：我记得 5 月大约 100 万美元，7 月大约 150 万美元，差不多是这样。

Ben：好。

Dan：最初我们只为 [...] 构建应用，还有网页端体验、定价模型和匹配模型，然后就开始进入市场。这是那种最基础的 [...] 体验。我们把产品拿出去给一些卡车司机看。我记得又跑回卡车停靠站。说起来有点不安全，但公司里的每个人看到卡车，都会拍下车身照片发到 Slack 频道里。那个 Slack 频道里全是卡车车身照片，因为每辆卡车都有 MC 编号和 DOT 编号。

David：这样你们就能查到这些卡车的资料。

Dan：这样就能查出当地有哪些卡车司机。我们一开始甚至不知道去哪里找他们，后来才发现网上有名录，也有许多更有效率的办法。开车时拍下路过卡车的照片再发到 Slack 并不安全，但当时我们觉得这很重要。

我们去仓库、卡车停靠站，拍进出货的卡车。我们就是不断和人交谈，建立一个本地网络，找出有哪些卡车、该联系谁，然后问他们有没有兴趣。没人感兴趣，我们彻底失败了。

David：你们当初制定商业计划时，核心论点里有很大一部分就是卡车司机现在有智能手机了，对吧？

Ben：这些卡车 [...]。

David：我说的是卡车。那时是 2015 年，人人都有智能手机。过去卡车司机不会碰软件，也不会在卡车里装台式电脑，但现在他们有手机、有电脑了。

Dan：那时他们才刚开始用智能手机。他们很自然地只想着：“我想找点活干。”我们也意识到，司机和货运经纪商之间并不全是敌对关系。我也听司机这么说。行业里既有许多不靠谱、来去匆匆的经纪商，也有很多非常可靠、很优秀的经纪商。会出现这种情况：有人开了一家经纪公司，找到发货方后说：“你好，我是货运经纪商，可以替你安排运输。”发货方说：“好，这里有 25 票货，交给你处理。”

Ben：拿到经纪商执照难吗？这是不是一道很高的门槛？是因为个人也能申请，所以才有那么多吗？

Dan：经纪商执照不难拿。美国有 18,000 家经纪公司，没错。你可以去申请，绝大多数经纪商都完全合法，工作也做得很好。但有时经纪商会这样做：他们从发货方那里接到运输任务，可能总共 20 票货、收入 20,000 美元，然后找卡车完成运输。发货方把钱付给经纪商后，经纪商却消失了，司机一分钱也拿不到，或者拿到的钱少于应得金额。这种事确实会发生。所以，这种掌控双方付款的中间人模式，是零和博弈：经纪商想尽量压低承运商的报酬，让每单利润最大化。卡车司机并不总喜欢这样。

David：这是最糟糕的情况。但即使是正常情况下，个人经纪商也是人，他们会想：“我认识多少卡车？认识多少发货方？”他们试图协调这些卡车，还要处理付款问题。发货方付的钱不会立刻到账。卡车司机刚刚运完货，就会说：“我已经干完活了，我需要钱，我得拿到报酬。”经纪商则会说：“我还没收到钱呢。”

Dan：对，这种情况也会发生。双方对该付多少报酬也常有分歧，事情很复杂。基本上，卡车司机不一定信任经纪商。一个刚冒出来的经纪商说自己有个应用，你一打开就能看到货源，对习惯使用货运信息板的司机来说不太可信。信息板实际上就像 Craigslist，经纪商会发布“我有一单货”，但实际上并没有。他们只是先挂出来，等司机打电话说“我想接这单”，经纪商再问“你愿意多少钱运？”司机说“800 美元。”经纪商说“好，我再确认这单还在不在。”接着转头问发货方：“我可以按 950 美元运。”

他们手里其实还没有货源，只是在两边周旋。这种事会发生，所以卡车司机不一定相信传统货运信息板上的货源是真实的，也可能是虚假货源。这就是你们进入时的行业环境。我们逐渐发现司机不太信任这种模式。我们刚成立，公司的 MC 经纪商编号也才刚办一天。司机会问：“你们是谁？”想让他们加入很难。结果是没人愿意来。我们这才意识到，原先的策略行不通：如果从供给端开始，市场飞轮就不会转起来。

David：而创业公司通常会认为，既然在打造一个市场，就得先从供给端开始。

Dan：没错，我们当时就是这么想的。先把供给准备好，再满足需求。Uber 的模式是，车已经准备好了，因为你五分钟后就可能需要车。我们发现，发货方交给我们的货，通常要在 24 到 48 小时后才装运，有时甚至要等 72 小时。后来我们发现，启动市场飞轮的最佳方式不是先发展供给，而是先拿到需求。针对每一票货，我们拿着具体货源去找承运商，说：“我这里有一票货，你想运吗？”司机会说：“是实际的货源吗？我接。”我们回答：“是的，已经在应用里等着你了。”这样，转化率就从 0% 提高到大约 95%。司机想要这份工作，自然愿意下载应用。

这个顺序调整让业务快速转动起来。Convoy 成功的秘诀在于，我们能多快地引入并评估新的承运商。承运商入驻速度变成最重要的因素，因为你接下发货方的任务后，计时就开始了。我们得在 24 到 48 小时内找到新的承运商、让他们注册、学会使用应用、下载应用、完成文件手续、签协议，并把货运完。这就是构建货运经纪业务的秘诀，也是我们启动市场飞轮的方法。

David：你们这类 B2B 市场很有意思。再想想面向消费者的公司，关键是尽快满足消费者对产品的需求；而 B2B 市场的核心是钱。人们会说：“我有一单活，尽快把钱付给你。”你们很早还做了另一件事：货送达后一天内就付款，对吗？

Dan：没错。

David：你们是怎么做到的？

Dan：在我们的市场飞轮里，司机不仅要完成任务，还得下载并使用应用。我们花了很多功夫，尽量把应用做得简单，但最重要的是让他们愿意用。一个有效办法是告诉他们：“如果你全程使用应用，并把文件上传到应用里，我们就能很快付款。”这激励他们使用技术平台，也降低了我们的成本，让我们取得运营所需的数据。

假设司机平时要 30 天后才收到钱。如果我提前付款，融资这笔款项的成本，远低于司机使用技术平台、我们收集数据、提升运营效率、掌握运输可见性并扩展网络所带来的收益。这相当于用较低成本加快网络扩张。

Ben：风投圈有个著名问题叫“为什么是现在？”以前有人做过类似业务，也有人尝试建立数字化货运经纪公司。答案很清楚：智能手机在 2007 年推出，但卡车司机广泛采用智能手机是在 2014 到 2015 年左右。这之后，不仅能让他们上传资料，还可以被动收集位置数据，直接知道：“货物在哪里？”不必再打电话问：“货送到了吗？”

Dan：没错，这就是为什么他们使用应用很重要。

David：这很有意思。光是“所有条件都具备了”还不够。现在已经有公司在拖车上安装智能手机 [...]。你可以卖软件，说“这个方案更好，行业应该采用”，也可以像你们一样设计激励，让整个生态系统的参与者都能从经济上获益。要做到这一点，你们实际上建立了一家全栈公司，对吧？

Dan：没错。你可以开发软件卖给货运经纪公司。我们考虑过这样做，但有两个重要原因让我们没有走这条路。第一，我们真的想改变这个行业。想通过向行业经营者销售软件来改变行业很难。软件也许会影响他们的行为，但不太可能真正推动大规模改变。他们会决定自己想要什么，你就按他们的预期和需求开发，最后控制权也在他们手里。

Ben：这就像出租车里的叫车应用。这些应用并没有改变全世界。

Dan：对，就是这样。我们想处在交易主体的位置，直接经营与双方的关系。这样，我们不仅能提高市场效率，也能深入到他们各自的业务里，解决他们的问题。

最终，这会带来更大的整体商业机会。我们认为，业务不会止步于整车货运。我们已经打造了运输管理系统（TMS），让中型发货方用一套软件管理所有货运。他们可以在 Convoy 上预约货运，也可以通过 Convoy 平台预约其他卡车公司的运力。这会带来更多好处，也让我们可以基于双方关系，进一步拓展服务。

Ben：而且这个运输管理系统软件是免费提供的，对吧？

Dan：对，中小型发货方都可以免费使用。

Ben：这也成了你们在发货方侧的漏斗入口：“你可能还没有像其他客户那样通过传统方式使用 Convoy，但我可以给你免费软件和这些好处。”你们是这么看的吗？

Dan：是的。现在还处在早期，但实际上也有不少大型公司在用。我们有些客户每年发 15,000 到 20,000 票货。

David：这里的类比是 Amazon Marketplace 吗？

Dan：未来某个时候可能会朝那个方向发展，实际上就是为其他经纪商也建立一个市场。目前我们还没有这么做。现在使用这套 TMS 的是发货方，也就是运输货物、实际购买运输服务的公司。

Ben：我想换个方向聊聊，不急着把时间线一路讲到今天，而是谈谈公司的几个里程碑。Convoy 的成长速度惊人，无论收入、融资、员工人数还是其他可观察指标，都比传统创业公司发展得快很多，而你们才成立四年半。能谈谈公司在哪些时候决定踩下油门、如何做决定，以及这些选择带来的权衡吗？它的激进程度让我很着迷。

Dan：从公司创立之初，我们就相信速度是公司的优势。我们认真考虑过价值观，以及想打造怎样的公司：怎样建立基础价值观，才能创造理想的企业体验。速度始终是其中之一。正如你说的，2014 到 2015 年左右，卡车司机开始使用智能手机。在那之前，这件事根本做不成。你不能把一台设备寄给四个州之外的司机，让他把设备装进驾驶室；货运任务一两天内就可能确认，这样操作根本不现实。

当我们感觉机会窗口打开时，就意识到这是个好点子。也有其他人在关注这个领域，所以我们想快速行动。早期我们就决定把速度作为公司的一个特点，并不断推动自己。我可以讲讲第一年的时间线，进展确实很快。

我们三月开始动手做产品，四月一日注册公司——不是故意选这天，但后来觉得挺有意思。围绕这件事，我们还建立了一些机制。然后我们在四月融了资，七月又融了一些。我想应该是四月拿到融资。我们快速做出产品，八月以私人测试版上线，有 20 到 30 个客户；十月向公众宣布，十一月完成 A 轮融资，十二月交割。这第一年过得很快。

David：那就是 Greylock 领投的 1,600 万美元融资，对吧？

Dan：没错。

David：如今 1,600 万美元的 A 轮似乎很正常，但当时规模很大，而且速度也很快。

Dan：那确实是一笔很大的融资。这又回到了我们的理论：我们要快速前进，就需要足够的资本支持速度。当时许多共享经济和拼车服务还处在早期，大家已经看到速度的重要性。

一开始，我们就能处在很有利的位置。事后看来，B2B 不完全一样，但当时我们觉得，就像现在一样，我们不能冲得太快，但必须更快。我们不想等到太晚才发现速度至关重要。我们很快把产品做出来，并判断速度会是一个重要因素。

Ben：这是因为你们觉得，竞争对手很快也会看到这件事 [...]，会有人来做？

Dan：对，我们认为会有人进入这个领域。技术变化能释放出一种新业务模式的潜力，而司机恰好在这个时候开始采用智能手机，这样的机会并不常见。这是一个可以颠覆庞大行业的窗口。此前已经有不少公司尝试过，例如 Kyrie Logistics 大约在 2006 年出现，是一家很有创新精神的公司。也有其他公司尝试创新，只是当时还没有智能手机。

对于运输服务来说，位置非常关键；没有手机，就无法彻底改变这个行业。所以我们认为速度会很重要。我们确实非常努力地推进。公司的价值观之一是始终保持紧迫感。我们一路上做出很多决定，都是为了加快进度。

甚至在代码里，如果工程师为了赶进度而用一种比较临时、不够可持续的方式实现某个功能，他们会用 CTFU 做注释，意思是“赶紧做完”（Catch the F up）。这是我们当时的心态：“我们落后了。”我们不知道落后于谁，但先假设我们落后，然后加快速度。我们希望这样做；事后看来，这个选择是对的。

我们得以参与塑造行业和品类。在独立创业公司中，我认为我们拥有最知名的品牌。因为没有其他公司跑在前面、先从这些投资人那里融资，我们在融资时也有更多选择。我们还与发货方、承运商以及行业生态伙伴建立了强大的品牌和关系。

现在我仍认为，我们离成功很远，但我们获得了成为真正颠覆这个行业的公司的机会。如果我们走得慢一些，就不一定有这个机会。速度并非能永远保持不变的心态，你必须根据业务和环境调整与进化。但在创业头四年里，我们所处的行业和业务环境确实需要这种思路。

Ben：我很喜欢你讲的早期几个里程碑。能再谈谈公司后续发展吗？分享你愿意公开的任何信息，比如员工、客户、收入等，帮助我们理解之后几年增长的指数级特征。

Dan：在最初大约八个季度里，我们的业务量差不多每个季度翻一番。

Ben：你说的是 GMV 之类的指标吗？也就是交易总额……

Dan：是我们处理的货运数量，也就是订单数。可能不是完全每个季度翻一番，但确实持续翻倍了好一阵。我们现在没有继续以这种速度翻倍，也做不到；公司已经有了一定规模，这样的增长会非常困难。过去几年里，我们每年增长都超过一倍，所以发展非常激进，也很有挑战性。要以这种速度发展业务，同时保持文化与公司特质、有效招聘并维持相同的人才标准，非常困难。

我以前说过，感觉我们像一个看起来有八岁的四岁孩子。外界看我们时，觉得这是一家知名度很高、融了很多钱、规模不小、全国运营、被许多大客户依赖的公司。我们现在是美国几家财富 100 强公司的最大卡车运输公司。公司早已远超小众阶段，但内部的我们只有四岁。

要在四年内建成这样的业务，基础设施和系统还没有全部到位。有时我觉得我们对自己要求过高，我也会鼓励团队有时别急着把所有系统都建得那么完善。适度不成熟反而有好处，因为这样行动更快、更灵活。你不希望一家四岁的公司看起来像十岁；它就该像四岁的公司。这一点很重要。

David：这里有两个非常重要的战略决策，都体现了快速增长与扩张的思路，我想问问你。第一个是在早期、种子轮到 A 轮融资之前，你们只在一条货运线路、一个产品、一个区域做业务，大致是在太平洋西北地区，对吗？

Dan：当时有什么卡车货运机会，我们就做什么。

David：对，正是如此。

Dan：我们当时也不确定自己到底该专注哪类业务，所以试了好几种。

David：因为卡车货运有很多类别，有不同类型的货物，也有不同地区。之后你们必须决定如何扩张。用 Yelp 或 Uber 这类消费市场做类比：假如你在一个城市跑通了业务，下一步的经济学问题是：“接下来做什么？扩展到全国、增加一个城市，还是开拓其他方向？”

对你们来说，问题是增加其他类型的卡车运输产品，还是扩展到全国。你们最后相当早就决定向全国扩张。你们是怎么考虑的？这并不显而易见。你可能会说：“扩展到全国，意味着我们要在全国建立供给，让所有卡车都能很好地服务发货方。”你们是怎么这么快做到的？

Dan：货运市场是按线路运作的。我们说的线路可以是一个都会区，比如大西雅图地区，货物在同一地区内装卸，司机晚上能回家；也可以是点对点线路，例如西雅图到萨克拉门托、萨克拉门托到凤凰城。市场的运作都细化到这个层面。我们早期遇到的一个挑战是，要不要特别聚焦本地运输。有一种业务是非常本地化的，司机单程不会开超过几百英里，因为他们想每天回家。

David：他们晚上都在家里睡。

Dan：对，每晚回家睡觉。我们可以专注本地业务，而且确实这么做了一阵子。后来发现，大多数资金、大多数真正需要帮助的公司，都有比本地运输更复杂的供应链。我们合作的一些本地发货方会说：“这确实有帮助，但我最头疼的是不同地区之间的这些运输，需要你们帮忙。”我们开始接触一些更大的企业，他们也说：“我在这个国家的这一部分、这些线路上确实需要你们帮忙。”

早期要非常自律，决定哪些事做、哪些事不做；但我们也会听取客户需求，逐步理解市场机会。一旦开始支持一条新线路，就需要一位愿意开到本地范围之外的司机。如果你想继续让这位司机留在平台上，他到达下一个地方后，可能还需要另一份工作。否则他会离开平台，再把他找回来就很难了。

David：他到了 St. Louis 就会说：“好，我还是回去找以前的货运经纪商。”

Dan：[...] 从西雅图到旧金山或 Oakland。我们先做了一段时间本地业务，后来发现了本地以外的机会。我们意识到扩张必须循序渐进，不能一开始就铺到全国。我们必须认真规划线路和地区，在那些地方建立市场飞轮。

David：但一旦超出本地范围，网络效应就变成全国性的了，因为这些卡车司机本来就承运全国范围的货。你们赢得一批承运商，就能服务 St. Louis、Boston 以及其他地方的发货方。

Ben：我猜大型承运商可能以本地运营为主，但如果你们引入的是三到五辆卡车的小公司，它们也会跨州运营吗？

Dan：各类承运商都会做这些业务，只是比例不同。还有区域性承运商，他们可能出车一周。你说得没错。我们必须接受承运商可能离开我们的重点线路，例如离开西海岸五州地区，这也没关系。我们不会追着他们跑，也不会马上开拓那些市场。总会有足够多的人留在平台上。我们不可能同时在全国各地匹配供需。

我们先聚焦西北地区，然后扩展到西海岸，再到德州。这里有个故事：Unilever 联系我们说：“我们正和几家新公司做试点。你们刚刚宣布成立。我们准备和另外两家公司启动，你们也想试试吗？”

David：这个问题只有一个正确答案。

Ben：创业公司能拿到这样的机会，太棒了。

Dan：是啊。我当时很纳闷他们为什么会联系我们，因为我们只在做很本地化的业务，比如西雅图附近的 Hyper Seattle 货运 [...]。

David：我记得你们宣布这笔合作时，觉得这事太重要了。

Dan：对。我当时坐在一位叫 Lorin Seeks 的人对面，他从 Convoy 创立之初就加入了。我记得自己简直像在屋里孤注一掷，大概想：“好，豁出去了，我就直说吧。”我不知道该怎么回复 Unilever，就说：“我们愿意和你们合作，但需要你们把西海岸的货运都交给我们。”我当时只是想：“不知道，就先朝他们给的机会大胆开价吧。”

David：他们也没什么损失。

Dan：确实如此。我大概有一半是认真的，但他们不可能真的相信我会这么说，于是就笑了，觉得我挺有趣。然后我也笑着说：“哈哈，对了，你们想让我们从哪里开始？”

David：不过你说真的了吗？

Dan：那时我还在摸索。他们说：“好吧，我们再确定地点，可能是加州，也可能是德州。”最后他们让我们从德州开始。我心想：“这倒挺有意思。”德州的货运量很大，而且很多是本地运输，多少符合我们的发展模式。于是我们去了德州，从当地业务开始。

Ben：因为他们的货物是在德州一座城市之间运输的。

Dan：我们告诉他们只做本地运输。对创业公司来说，一项很难但非常重要的事，就是知道自己想成为什么样的公司，以及如何安排发展顺序。我们说：“我们只做干货厢式货运。”当时产品只有平板车和干货厢式货运两类，但我们实际上只做后者。“我们只运干货厢式货物，只做本地干货运输，而且必须给我们一定的提前量，不能在这个时间范围内临时通知。”

我们跟客户说：“如果你们要和我们合作，我们不会在自己还不懂的领域勉强扩张。我们正在建立这个网络。”我们当时对网络的理解是，早期有位很有智慧的人告诉我们：“构建市场网络时，要让每一条进入市场的需求都能够匹配市场中的全部供给。”理想状态是每个需求机会都能由所有供给来满足，这样的市场碎片化程度最低。

这能让市场尽快 [...] 达到流动性。我们梳理了会把供给切分成哪些维度。承运商有本地、区域和长途运输，这些是不同类型。区域、本地、区域长途之间可能有些 [...]，但承运商确实属于不同细分市场，而且使用的设备类型也不同。我们对 Unilever 和其他客户说：“我们只在这个范围内运营。你们把业务划分成这些类别 [...]，我们不能越界，否则就无法提供你们期待的体验。”

全国其他货运经纪商都会去找他们，说：“明天起我就能为你们提供全国服务。”因为他们只是打电话给一批卡车公司，不要求司机使用技术，也没有在构建网络，只是问一句“你能不能运这单货？”我们要求司机使用技术，帮助市场飞轮转动并尝试自动匹配，所以早期必须高度聚焦。这是一个非常重要的教训：不能把业务铺得太广。

Ben：我还有一个关于规模化的问题，问完我就停。我们正处在一个有趣的创业与融资时期：人们开始更看重单位经济性，而不是增长。你怎么看这种整体转变？联系到 Convoy，过去四年中，你们在哪些情况下会说：“现在值得牺牲单位经济性来换取增长。”你们是用什么杠杆来做的？

Dan：我们这么做大概有两个主要原因。第一，我们有客户提出需求，并希望在某个时间内快速放量，而按现有支持能力，我们无法合理地做到。因此，我们必须扩展各方面的团队规模。可能是增加卡车司机供给、提供客户服务，也可能是加强客户管理。我们必须提前、更快地扩展这些能力，招聘和培训员工，并确保服务达到 A+ 水准。

我们是一家来自西雅图、历史很短的科技货运经纪商。如果客户决定押注我们，他们可能担心的不是技术问题，而是非技术环节会出错，例如服务、支持、实际执行是否顺利以及客户管理。我们必须在这些方面做好，因为客户会默认这是我们的弱项。有些时期我们对这些方面投入过多或者加大投入。当运营开始吃紧时，可能是增长太快了。换句话说，我们会放慢增长，再重新投入运营能力。这是第一个原因。

第二个原因是发展市场飞轮。货运市场没有一个固定的卡车价格。比如从西雅图运到 Portland，有一辆卡车明天愿意接这单，只要 400 美元；也可能有一辆车要 900 美元，甚至更多或更少。原因各不相同：一辆车可能不太想接，另一辆则可能特别想接。市场每天都在变化。

如果我今天接五票货，而网络里已经有卡车，我大概可以用合适的经济条件、高效率地完成这些货运。但如果我要扩大网络，就会跟发货方说：“再给我十票。”我手里只有五辆卡车，就得再找五辆不那么方便、还不熟悉的车，可能还要多花钱把他们引入平台；但这也能帮助新卡车加入网络。

为了提升线路密度、建立市场，我们会先引入超出当前供给能力的需求，然后用这些需求逐步引入更多供给，在每条线路上 [...]。

David：这和传统市场平台的做法相反。传统方式是：“先投入资金，招募一大批供给，需求自然会来。”你们的做法则是：“先用销售招募一大批需求，需求会吸引供给。”

Dan：对。随着市场变化，供需会有不同平衡。比如这些货运任务，我们的单位经济性可能不理想。有意思的是，卡车运输里竟然会出现“批量折扣”的反面：任务量越大，某条线路或某天接的货越多，经纪商平均每票需要花的钱反而越多，因为你买的是一种用得越多、成本越高的可变成本产品。

假设你有十辆卡车，可以按成本从低到高排列。你会优先找成本最低的卡车。如果我只接一票货，就能用网络里最便宜的卡车来完成，利润空间最大。每多接一票货，下一辆最合适的卡车效率就会更低。

Ben：对那一票单独的货运来说，产品与市场的匹配度会越来越差。

Dan：是对那个时刻、那票货对应的单个司机而言如此，但这就是建立供给的方式。等网络足够大，就会形成健康的生态系统，拥有许多卡车，也能获取它们的位置数据。然后，我们就可以比传统行业参与者——他们只能打电话四处询问——更高效地把货物匹配给卡车。这就是投资建设市场的方式。还有其他十来项，但这是其中一项投入。

Ben：你们牺牲了很长一段时间的单位经济性，来确保平台上有大量承运商和司机持续使用应用，也有大量发货方一直信任你们。这样不久之后，你们就能让那种很划算的“卡车接这票货”的情况 [...] 更常出现，逐步把成本很高、几乎没利润甚至亏钱的情况挤出去，因为平台流动性越来越高。这就是长期逻辑。

Dan：背后有很多细节，但基本原理就是这样。我们还在做很多其他投资，比如组建大型产品、数据科学和工程团队，建立品牌、技术和基础设施等其他职能，与业务同步发展。这些都是前期投入，但可以帮助业务增长。

根本上，我们的首要任务是把客户服务好。在传统行业里，局外人要建立声誉与品牌，早期投入服务非常重要。一开始就搞砸了，未来便没有机会。快速发展市场飞轮、提高线路密度也很重要。现在我们有数据可以说明，做到这些之后会发生什么，整体结果会更好，也能证明这些投入是值得的。

Ben：谢谢。David，我们要直接进入科技行业主题吗？还是先把公司讲到接近今天的阶段？

David：就今天而言，你们在行业经纪商中排在什么位置？你们当然是科技赋能的经纪商。能否介绍一下当前规模，以及你觉得你们在行业中的渗透程度？

Dan：我们在整个卡车运输市场中仍只占一小部分。美国的整车货运市场每年约 6,000 亿美元，包括企业自营车队和对外承运业务，但我们可以参与所有这些业务。美国最大的整车货运经纪商每年业务规模约 100 亿美元。还有一些公司规模在 20 亿到 30 亿美元、最多约 100 亿美元之间，另外合计可能还有 50 亿到 100 亿美元。这就是纯经纪业务的生态。此外，很多大型承运商也兼营经纪业务。按规模我们可能排在前 20 名，靠前的话或许是第 15 名。我们现在在经纪业务领域已经相当有规模。

David：这真不可思议。其他公司都经营了几十年。太棒了。

Ben：不熟悉我们节目的人可能不知道，在历史与事实之后，我们有一个叫“如果当时不是这样”的环节。通常在讲一笔交易时，我们会问：如果这笔交易没有发生会怎么样？如果大公司没有收购小公司呢？这里也可以问问：如果你们按普通创业公司的速度发展，今天会处于什么位置？如果这个风险没有得到回报会怎样？

你刚才已经讲了很多，但我的理解是，很多人本来可能比你们更早一步，建立起庞大的卡车供需市场。除了市场流动性以外，数据是不是也构成了护城河？你们通过快速成为早期参与者获得了什么其他优势？如果你们今天只有 300 人左右，平台只能服务现在这么多业务量，会失去什么？

Dan：假设我们增长得更慢，没有真正实现全国业务，我们就没有资格讲述行业未来会怎样，也不能定义未来；除非行业主要参与者认为我们很可信，并且正在使用我们的服务。

现在美国许多最大的发货方都在使用 Convoy。行业中很多大型生态伙伴、活动组织者和意见领袖，都在关注 Convoy 会如何定义未来。我们正在定义一个类别，叫数字货运网络，解释它是什么、讲述它的发展方向。

我认为，你必须敢于押注，才能做到足够大的规模、成为行业重要参与者，并且成为最早进入市场的公司之一。如果你不是最早的参与者，没人会找你来讲述行业未来，排名稍后的公司也更难影响发展方向。

Ben：很大程度上，你们是在两边做销售：向发货方推介平台，也要说服卡车司机加入、接下货运任务。这里需要极大的信任。你们要在证明价值之前先说服他们；在这种情况下，你们需要有话题度，让他们愿意和你们合作。

Dan：没错。我记得刚创立时，参加过一场有许多传统货运公司的晚宴。我非常尊重这些公司。卡车运输行业非常艰难，卡车司机的工作很辛苦，经营运输公司也很难。这是一个利润很薄、非常复杂的行业。传统的经纪商与承运商很难实现差异化。

早期确实有这样的看法：“对，Convoy 在做这件事，但其实没什么不同，也不会有人认真看待。”我记得早期客户和行业分析师都跟我说过，竞争对手也这么说：“Convoy 只接别人不要的货。”

David：我也记得有过这种说法。

Dan：Convoy 只是在捡别人剩下的货。我记得坐在那里听他们说：“电脑不能匹配货运，匹配货运得靠人。这事根本做不成。”他们不知道我也在场。[...]

Ben：说来也讽刺，用电脑来匹配货运，正是电脑特别擅长的事。

Dan：这非常适合用计算机来解决。同样，我不觉得其他公司没意识到这件事。我们想强调的是，这正是正确的发展方向，而他们还没有做到；要走到这一步，对他们来说确实有很大挑战。

我们当时所处的位置，让我们有机会制定一些规则，并率先提出新的模式，比如免费快速付款、保证等待费，以及向客户提供数据和洞察。我们收集各种运输数据：每次卡车到达一个地点的时间、等候多久、装货用了多长时间、司机对设施的评价、他们的体验如何，以及这票货是如何委托给我们的。

我们可以把这些体验数据关联起来，再回头告诉客户：“你们这个设施的表现比本地区竞争卡车的其他设施差。你们在这座城市的一个设施，在这个班次的表现比另一个好。”你们应该调整委托发货的做法，因为早上发单时，卡车运价会更高。

Ben：以前他们没有这样的数据。

Dan：没人做过这些。我们率先做了很多事，也开始提供即时报价。客户可以立刻获得一份有承诺的价格，并通过 API 查看运力情况。

Ben：这样就不会在电话里讨价还价，比如“这就是价格”。

Dan：没错。你开始能够说：“未来就应该是这样。”这就是先发优势。其他人可以很快模仿。我们并不是所有事情都发明者，但确实很有创新精神，一直在引领新的设计。

这让我们有机会影响发货方、行业决策者和意见领袖。很多时候，认知就会变成现实。假设你在一个会议上，知名货运分析师和大型银行的一位分析师上台说：“我们认为数字货运市场将成为未来，原因如下。”这会开始成为现实，形成自我实现的预言，因为发货方会想：“哦，我们应该开始采用这种模式。”早期必须积累这样的认知势头。如果不够快、不够早地到达那个位置，就很难参与塑造行业。

Ben：对，David，我们已经彻底进入“创业手册”环节了，但这确实是我的一个观点：创业过程中，市场和客户认知在很多方面就是现实。我以前在节目里说过，Pioneer Square Labs 的同事 Mike Galgon 给了我一个很好的创业公司定义。他指出，创业公司经常是在努力争取自己暂时还配不上的东西，无论是高管还是客户。你可能还没达到那种水平，但你会努力让别人觉得你已经达到了。

这会形成一个有趣的自我实现飞轮：当你真的获得那项资源、某个人加入团队，或某个客户承诺合作时，你就真的有了它，然后可以依靠它进入下一轮。你们似乎把这个理念写进了 Convoy 的飞轮，但这就是你们的业务本质。

Ben：你做的每一个决定都与此有关。早期你在聊一份工作，可能会说：“我不知道它会不会成功，该不该加入？”我会说：“不知道。但如果你加入，你就是公司的一半。结果取决于你。你不是加入一家已经有潜力的公司，而是要亲手创造它。”早期很难招人，说服别人离开现有工作。

Ben：不过有五个人无论你最后选什么点子，都愿意跟着你。

Dan：对，我们刚才谈过一些范围，但确实如此。那很难做到，靠的是这些年来建立的信任。

Ben：完全正确。

Dan：我记得曾经努力说服很多人加入 Convoy。我们会说：“你有机会亲手打造这个东西”，还会谈很多其他事情。但当时经济表现很好，大公司过去十年的股价也大幅上涨。创业公司的卖点常常是未来股票升值得更快，可如果 Amazon 的股价一年翻番，这说服力很强。

David：那你们的股价就得比 Amazon 涨得更快。

Dan：确实如此，不过那种增长也放缓了。在某些阶段，是否容易招人取决于其他选择的增长情况。我记得试着说服一个人加入，但忘了具体是谁。我当时说：“这是我们预计你的 Convoy 股票会值多少钱。”对方说：“我算了一下，Amazon 三年后会值 8 万亿美元。”我问：“为什么？”他说：“看看他们过去几年股价的涨幅。”不管他用的是什么时间段，都恰好是 Amazon 表现特别好的时候。

Ben：有时候你都得从 GDP 倒推了。

Dan：我当时特别想说服他，这在数学上都不可能。你不能把一家已经达到这种规模的公司，继续套用当年的增长率。那种增长可能只持续了上一年左右。

David：你说服他了吗？最后招到他了吗？

Dan：这是很久以前的事，我想不起来那次谈话之后他是否加入了。我觉得他可能还是来了。我当时应该用更好的 [...] 来回应。我至今清楚地记得那次电话谈话，因为说服他很不容易。我说：“不行，求你了，别这样。别因为相信 Amazon 会变成万亿美元公司而做决定。”这种事不可能发生。那确实很难，这充分体现了当时认知方面的问题。

早期我会用很多方法说服大家加入。在那之前，我记得会拿一张纸画图。横轴是一个人的职业生涯。我会说：“从零年开始，你觉得自己还想工作多少年？”没人知道确切数字，通常会说三十年、四十年什么的。我接着说：“好，这是你的收入。”纵轴表示你每年的收入或财富积累。我会画一条曲线，表示你预期每年能赚多少钱。刚开始赚得比较少，之后会快速增长，最后逐渐趋于平缓。这大体上就像薪水曲线。把三十年的曲线下面积加起来，就是你这一生的收入。

David：说这番话时，你听起来更像咨询顾问了。

Dan：我知道。

Ben：就像对工资做积分，你就能得到……

Dan：对，不过这办法有用。我会说：“看，这一年收入会暂时降一点，然后再涨回去。如果这一年不顺，后来也没起色，那这部分面积就是你总损失的收入。”

David：今天早上我们和你的联合创始人 Grant 聊过。他说：“在这样的环境里做创业公司，你得到的回报是找一份更好的工作。”

Dan：没错，我能找到更好的工作。完全就是这个意思。你承受这一点暂时的损失，如果 Convoy 成功，就能获得更大的收益；即使没成功，也能得到一段很有吸引力的经历，收入曲线会稍微抬高一些。

David：对，之后回 Amazon，你可能会拿到更高级别的职位。

Dan：是啊。我们已经取得了一些成功，但大家都知道招聘一直很难。

Ben：David，你还有其他创业手册方面的观点吗？

David：快速讲一下我的观点。我们以后还会专门讨论，但 B2B 市场既新又不同，而你们处于前沿。我试着总结 B2B 市场取得成功的原则，想问你是否同意：[...] 需求驱动供给。

如果你能带来收入，就能协调市场中的激励，让人们采用原本很难推广的新技术。如果所谓的“很酷”的功能不足以让卡车司机下载应用，那就要靠这种方式。这是第一点。

第二，时机很重要。你们让卡车司机在使用应用后一天内收到付款，对行业来说是颠覆性的。在其他公司也能看到，如果能改变现金流时间，就会成为强大的增长动力。这是第二点。

第三，你刚才提到早期有人看衰你们，说：“Convoy 只接别人都不要的货。”你们可以接那些没人要的订单，先从行业剩余的供给起步；但因为你们在打造一家科技公司和一个完整市场，之后就能聚合这些供给。然后快速达到这样的阶段：你们能以更好的成本结构，接下所有人都想要的货，对吧？

Dan：这样企业才会认真看待你们。你们的运营规模达到他们关心的程度，就可以利用已经获得的业务建立承运商基础，再把它扩展成一个虚拟网络。由于我们把卡车接入技术平台，随着业务规模扩大，我们实际上建立了合作关系网络，形成可见、可直接联系的虚拟车队。对发货方来说，这种能力就像一个自营的第一方网络。这是非常强大的组合。

David：最后一点今天没时间展开，但我觉得这些市场还有个有意思的特点：价格尚未确定，市场并不高效。你们最终的目标应该是以其他人做不到的方式高效定价，这样就能把整个行业聚合到一起。这是最后一点。

Ben：这正好过渡到评分环节。在常规 Acquired 节目里，我们会评估大公司收购小公司是不是明智地使用资本。有些例子，比如 Instagram，根本没有比这更好的资本用途；另一些例子里，还有很多其他地方能更好地投入资金。

像这次这样，可能是收购接近完成，也可能 Convoy 没有要上市或出售等交易，我们会评估公司的 A+ 未来情景：要创造并获得巨大价值，哪些条件必须成立？较低评分的情景又是什么？David 会说明如果这些条件没有成真，什么因素可能让它只达到 C-。

Dan，你之前提到一个概念，我以前没有真正理解：在供需都很低、效率也不高的市场里，可能只有一辆卡车和一位发货方的组合能让单笔交易盈利。市场扩大到两辆、三辆、四辆卡车后，可能就能处理更多订单并盈利。如果平台上有所有卡车和所有发货方，就可以处理大量交易并实现盈利。

我看完你们过去一个月的业务、今天又和你谈过后，认为能否拿到 A+，取决于你们扩大利润空间的速度能否快过公司的资金消耗。基本上，你们能否建立足够多的订单位和卡车—货物匹配，让每笔交易都超过某个最低盈利标准，并且在资金用完前完成所有增长。这是每家创业公司最终都要面对的问题。我理解得对吗？你们会不会也用这种方式看待未来的不同情景？

Dan：很大一部分在于让所有卡车加入平台。这归根结底是提高卡车司机的生产力，也就是减少我们之前谈到的空驶里程。Convoy 能显著减少空驶。

David：对，这也是定价困难的原因，因为同一票货对不同的人价值不一样。

Dan：没错。今年我们推出了一个叫“批次组合”的功能，可以把两三票货组合起来。我们的系统会识别货运任务，查看所有可能的组合，自动把多票货连接起来，再把路线和地点合适的组合提供给承运商。比如可以形成一个三角线路或往返行程，并安排合适的预约时间。我们发现，承运商接这种组合货运的价格，会显著低于逐票分别承运的价格，因为我们提高了效率，也提高了卡车的生产力。这是我们必须解决的一步。

实际上我们观察了使用批次组合的承运商：如果他们真正接入 Convoy、按我们当前的组合密度使用批次功能，空驶时间约占 19%；不使用的承运商，空驶时间约占 35% 到 36%。只看环境影响，通过组合运输减少的排放约为 45%，空驶里程约减少 40%，这非常可观。

这也会直接降低卡车的运营成本。承运商实际花在运输任务上的钱会减少，因为他们空驶里程更少，也会尽量减少等待时间，所有这些因素都有关。我们的思路是减少浪费：减少无效里程、不必要的等待，以及装卸货时间。我们努力找到降低这些浪费的方法。如果能快速做到这些，再增加业务量，就能同时降低浪费、扩大业务量，从而建立更好的成本结构，让我们更具优势，也有更多选择。关键是利用现有资金，把这些系统和规模尽快建立起来。

Ben：太棒了。David，你还想补充什么吗？

David：我觉得你讲得对。

Ben：哇。听众们，谢谢你们和我们一起走过这段旅程。经常听我们节目的朋友会想：“哦，原来这一集通常要讲这么久。”如果有人以为听一集播客的时间正好够通勤，那今天这集就比通勤时间长了。

David：谢谢大家耐心听我们讲。

Ben：好，要做推荐环节吗？

David：要不留到之后？

Ben：我有一个想推荐的。

David：好，你说。

Ben：好几集没做推荐环节了，因为时间不够。我要推荐一个很酷、总部就在西雅图的应用。昨晚 David 和我参加了 Acquired 的年度节日派对，还用到了这个应用。它由前 Convoy 员工 Vincent Shane 和 Mystery 团队创建，做得非常棒。网址是 mystery.sh，感兴趣的朋友可以试试。你可以设定活动时间、填写喜欢做什么、当天想尝试什么，然后系统会给你安排惊喜活动，带你去不同地方，还会给你安排吃饭。

David：是你自己选择和谁一起参加，不是他们随便给你安排陌生人。

Ben：没错。

David：我们选择了和彼此一起参加。

Ben：对，昨晚 David 和我去击剑了。谁能想到我们会去击剑呢？

David：特别棒。

Ben：太精彩了。如果你想给生活添点新体验，我强烈推荐 Mystery。

David：真的很有意思。

Ben：太好了。听众们，非常感谢大家。希望你们喜欢这一期。还没订阅的话，可以到 acquired.fm 或使用你喜欢的播客应用订阅。如果想成为 Acquired Limited Partner，可以访问 glow.fm/acquired。非常感谢 Dan，也感谢 Silicon Valley Bank。

David：也感谢今晚来到现场的各位。这对我们来说是一次全新而精彩的体验，谢谢大家。

Ben：如果你是在网上收听，我们下次再见。如果你还在现场，大家觉得再留十分钟做问答怎么样？

David：好啊。

Ben：我们还有点时间和 Dan 做问答，之后去 Big Time。我们很快就要离开，麻烦大家把东西收拾好，尽量保持整洁。之后我们会在酒吧继续聊。

谁想向 Dan 提问？

男观众：你们高速扩张公司时，犯过什么让你学到很多的重要错误？

Dan：其中一个错误是，我们没有充分了解实际的合同流程和货运业务。快速扩张时，我们会跟客户说：“今年我们签一个合同，接下来一年你们要不要把货运业务交给我们？”他们说：“听起来不错。”于是我们稍微了解了一下，就开始参与。

后来我们很快发现，其中的复杂细节远超我们的理解。货运合同并不是像许多行业那样真正有约束力的合同。发货方并不一定非得把所有业务交给你，你也不一定必须全接。虽然你应该履行，但合同并非强制要求。这个细节会直接影响价格、合作方式，以及你如何在全年管理合同。

从行业外部进入有优势，你可以打破常规，而且需要从头摸索。但我会建议大家，在自己要颠覆的行业里建立团队，组建一支强大的业内顾问团。如果自己团队里还缺乏相关经验，早期就应该让顾问成为重要的信息来源。我们在公司发展的不同阶段最终做得还不错，但我觉得本来可以做得更好。

Ben：下一位？现场有位年轻朋友。

Zack：希望我不是观众里最年轻的。可能是吧。我叫 Zack。我的问题是关于工程师。你提到 Convoy 早期优先考虑速度，而不是把每样东西都做得极其高效、可持续。这些东西最后都会修好吗？我想结合自己的项目问问……

Dan：一定会。

David：只有 Convoy 会修，其他公司都不会修，对吧？

Zack：我不点名，但我认识在其他创业公司工作过的朋友，自己也在一家创业公司工作。有时创业公司会优先追求快速推进，或者抓住新机会。工程师不可能把资源都用来修复那些很耗时、很难维护的东西。你们如何处理这种问题？如何平衡修复旧系统与开发新功能？我记不清那个缩写了，但觉得挺有意思。你们给那些东西取名……

Ben：CTFU。

观众：对，CTFU 和开发新功能之间的平衡。

Dan：我们确实会考虑这个问题。公司达到现在的规模后，我们有专门团队研究如何改进开发工具，让工程师更高效地工作。只要建设合适的基础设施，提供更好的开发工具，他们就能在同样的时间里把事情做好，也有合适的架构进行开发。这已经成为企业文化的一部分，关键是聘用合适的领导者。必须有人真正重视这个问题、愿意思考并把它列为优先事项。

我们有一位很优秀的工程负责人，也有很强的工程团队。他们过去打造过多个系统，也经历过基础设施建错之后的后果。他们曾亲身经历错误设计的基础设施、系统或累积的技术债。我也经历过你说的那些情况，见过多轮这样的周期。只有经历过，才能更好地判断什么时候该增加投入，什么时候不该。

这很难量化。也许有一些量化方法，但最终还是需要经验和判断，了解正在发生什么，并知道何时该投入、何时不必。我们建立了一套更有效的工作机制，也会分阶段处理。现在我们会先判断：“这是一个即将达到这个规模的新项目。”我们先快速做出来，再按流程逐步准备好用于生产环境。

男观众：首先非常感谢你们来到这里。作为一名华盛顿大学学生，能在家门口参加这样的活动，真是太棒了。我想问，我们经常听说自动驾驶卡车；高速公路和长途运输似乎最适合自动驾驶。你认为在大量承运商实现自动驾驶的未来，Convoy 会扮演什么角色？

Dan：自动驾驶一定会到来，原因很多，而且不仅仅与驾驶有关。装货、固定货物、确认、上锁，以及途中和不同人员交接等事情，都需要处理。即使卡车自己驾驶，司机在很长一段时间内仍会待在车里。

我认为车队更新需要很多年。未来会出现混合车队，有些车是自动驾驶，有些不是。不同情境和地区会有不同监管规则，也可能在不同时间允许卡车行驶。

这种复杂性会让没有计算机和技术工具的人更难优化系统，因为需要考虑的变量更多。至少现在，每辆在高速公路上运输整车货物的卡车，司机每天可以驾驶 11 小时。未来这会改变，服务时长规定和其他规则也会改变。这会给我们带来很大好处。不过，在事情变得容易之前，会先变得更难。

这段转型会很混乱。在过渡过程中，我们会处在很有利的位置，可以把这些能力体现在技术和数据中，再做出最优决策，并把方法教给我们的技术和 [...]。

男观众：你好，我是 [...]，一名软件工程师。我想问，你谈到过产品经理需要理解软件工程师的思维方式。反过来，软件工程师有哪些该了解的东西？你希望他们了解产品经理是如何思考的吗？

David：问得好。

Ben：这是个很好的问题。

David：可能是第一次有人问这个问题。

Ben：得了吧。

Dan：第一，产品经理不一定总知道正确答案。我在几份工作中都观察到一个常见情况：产品经理会提出一组需求或要开发的功能，认为这些是满足客户需求、达到预期结果所需要的。

比如，清单里有六个功能。他们把清单交给工程团队，说：“这六个我们都要做。这是相关背景、规格和要求，请估算需要多少工作量，以及应该怎么实现。”

我发现工程师有时不会问：“这六项真的全部必不可少吗？”他们可能会预期，产品经理既然要求开发这些东西，就已经弄清楚了答案，并且想过如何让工作尽可能高效。但产品经理手头的工作很多，其实也不一定知道完整答案，也可能没有做完所有功课，弄清楚每一项是否都需要。

你估算后回来说：“要做三周。”对方会问：“什么？要三周吗？”然后说：“再快一点。”你就只能想：“好吧，我再看看能不能想出更好的办法。”也可能对方没那么说，只是答应下来；之后项目花了四五周，他们又问：“为什么花这么久？为什么超过估算？”你会说：“真的很难，你不理解。”他们可能回答：“好吧，不用跟我解释，做好就行。”

其实，如果一开始就把第五项标成可选，所有问题都能解决。第一版并不一定非得做第五项，但第五项和第二项结合起来，开发难度就变得极高。你可能得重新设计某个系统，或者改变数据库结构，才能用合适的延迟执行正确查询，把事情做好。

这种情况很常见。这就是为什么我喜欢讨论问题，而不是直接规定解决方案。我记得很多时候工程团队落后于进度时，最好的办法就是重新思考方案。坐下来问：“我们到底在做什么？有哪些约束条件？这六项里面，哪一项真正造成了问题？”很多时候，只要删掉其中一项，事情就能顺利完成。

我学到的一件事是，这种讨论发生得还不够多。这会拖慢进度、造成期望不匹配，也让产品经理感到沮丧。产品经理应该重新审视原来的想法。若工程师能主动问：“这些功能真的都要做吗？哪一项可以先不做？”大概就能解决很多问题。

Ben：Dan，非常感谢你。让我们给他一些掌声。

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