Mark Canlis: 应变特辑第 1 期:Canlis

Ben: 欢迎收听 Acquired 第六季第四期。各位听众,我们正处在一个剧烈变化与动荡的时期。新冠病毒已经蔓延至全球,挑战着各国的医疗体系,把经济逼到膝盖,似乎一夜之间改变了每个人的日常生活。鉴于此,如果我们照常营业、照常制作正常的 Acquired 节目,就显得不负责任了。

David: 我们要改变 Acquired。有史以来第一次,我们暂停常规节目。现在这个世界不需要 Acquired。大家平时收听,是想听伟大科技公司背后的故事、以及打造它们需要付出什么;但现在不是正常时期。此刻世界需要的,是伟大领导者的故事——他们和他们的组织,正在如何回应我们可能见过最大的一次变革时刻。我们要把多年来投入 Acquired 的一切——我们的形式、我们的基础设施、我们触达各位的方式——全部压上。

从今天起,我们暂停 Acquired,启动《应变》(Adapting)。《应变》系列要做的正是这件事:展现领导力,并改变自己以适应世界此刻的需要,而不是上周的需要。在《应变》里,我们仍会在每期开头对一家组织的历史做较浅的梳理,但重点真正放在现在和未来,而非过去。我们也不再打分——应变本身就意味着冒险、把自己暴露在外,任何此刻正在这么做的人,在我们的书里永远是 A+。

Ben: 是的。David,我们刚聊过这个,我很兴奋。在这个时刻这么做,就是感觉对了。

David: 完全同意。

Ben: 各位听众,我们要对 Acquired 社区做一些重要调整。如果你还没加入我们的 Slack,可以在 Acquired 网站注册,那里有所有公告。我们在里面做一些新的、相当酷的事情。如果你还不是有限合伙人,现在是加入的时机。除了 LP 节目,我们还在 LP 项目中增加社区组件。上周,我们和所有居家隔离的朋友开了第一场 Zoom 群聊,和大家交流真的又开心又有疗愈感,所以我们决定把它变成有限合伙人项目的每月例行活动。

细节会在 LP 节目里公布。同时,你可以点击下方节目备注里的链接,在 glow.fm/acquired 注册。最后,David 和我非常坚定地认为,钱永远不应该成为任何人无法成为 Acquired LP 的理由。我们事先聊过这一点,尤其是在推出这个新的社区聚会组件时。如果你付不起订阅费——特别是在我们共同应对这场疫情的时候——哪怕你已经是 LP,给我们发封邮件、做个自我介绍,我们来想办法。

David: 是的,我们对此感受非常强烈。我们希望每个想加入这个社区的人都能加入,所以给我们写信吧。

Ben: 对。我们要向整季的赞助商硅谷银行致以巨大感谢。David,既然我们什么都在变,这次换你来讲 SVB?

David: 好的。对 Acquired 来说这是新的未知水域。SVB 一直是创新经济的银行。顺便说,下面这些话不是他们写的,是我们写的——正是在这样的时刻,这一点才格外清晰。从第一天起,SVB 就是 Acquired 非常了不起的伙伴,此刻更是给予了超乎寻常的支持。我们把改动计划发邮件告诉他们,他们的回应是立刻的一句:"可以。我们能帮什么?"我们非常幸运有他们这样的伙伴,每一位正在收听的创业者都应该有同样的感受。

以下是他们请我们朗读的话:"创新,发生在现状无法维持之时。在世界抗击新冠之际,硅谷银行向所有创新者致敬:医护工作者、科学家、社会工作者、外卖厨师、政策制定者、慈善家——这些慷慨而有担当的人们夜以继日地工作,救人生命、寻找疗法,帮助世界应对难以想象的一切。

硅谷银行 35 年多来一直支持创新型企业及其投资者。它深知,创新需要适应性、灵活性,以及寻找解决方案的不懈热情。今天,SVB 比以往任何时候都更向各地的创新者致敬。了解更多请访问 svb.com/next。"

阿门,谢谢你们。

Ben: 是的,感谢 SVB。那么,今天的节目到底是聊什么?我们这期要做一个我们从没想过会在节目里做的题目:一家本地餐厅。但它远不止于此。

David: 确实。

Ben: 我们认为今天嘉宾的话非常鼓舞人心,也极其重要。话不多说,请欣赏我们与西雅图 Canlis 餐厅的 Mark Canlis 的对话。

好,各位听众,你们大多数都知道,餐厅是本次健康危机中受打击最重的行业之一。Canlis 正在领跑应变,提供当下最需要的产品:外卖餐食;在艰难时期保住工作岗位、确保企业延续。作为一座城市、一个国家、一个全球共同体,很多人都在问:"我们做得到吗?"正如 Mark 本周早些时候在《西雅图时报》所说:"见鬼,当然做得到,而且我们要用汉堡和贝果做到。"

介绍 Mark 之前,我先借用一点 Canlis 官网上 Mark 的简介,因为那段文字实在太有诗意。Mark Canlis 是三兄弟中的老二,在餐厅世家长大。他从康奈尔大学毕业后,作为空军特种作战的上尉服役,2003 年加入 Canlis。他在曼哈顿为著名餐厅人 Danny Meyer 的第五家餐厅 Blue Smoke 开业时,遇见了妻子 Anne Marie。回到西雅图后,Mark 主导了代际交接与品牌现代化,让这家家族企业赢得全美最佳餐厅之一的美誉。

如今他与弟弟 Brian 共同拥有并经营 Canlis。他和 Anne Marie 与三个孩子住在皇后安妮区。至于 Canlis:《Food & Wine》杂志称它为过去 40 年里最重要的 40 家餐厅之一;他们连续 22 年获得《Wine Spectator》卓越奖,15 次获得 James Beard 奖提名并 3 次获奖。欢迎你,Mark。

Mark: 谢谢,很高兴来到这里。另外,自己写自己的简介,总可以把自己写得很好——希望我没夸张什么,谢谢。

David: 我正想说,对 Ben 和我来说最重要的事情是:我们俩都在 Canlis 留下过许多特别的回忆,谢谢你们。

Mark: 不,上节目是我的荣幸。

Ben: 好,David,带我们进入历史与事实环节。

David: 对于西雅图地区的听众(甚至很多不在西雅图的)来说,你们已经对 Canlis 相当了解。Mark,能讲讲这段历史吗?这是个非常特别的地方,不只是一家餐厅。能回溯一下你祖父在夏威夷和珍珠港的故事吗?

Mark: 当然。如果要把时间拉到最早:我和弟弟 Brian 经营这家餐厅,我们始终觉得,这是几个不同祖父的故事,是四代 Canlis 人做餐饮的融合。我们的曾祖父在西奥多·罗斯福卸任后的非洲游猎中为他掌勺。

他是在埃及的一家酒店被选中,受邀随行担任整整一年半的管事。故事真正从那里开始。大约 1909 到 1910 年间,他和我的曾祖母来到美国,在加州斯托克顿开了第一家餐厅,生了一大堆孩子。其中一个,Peter Canlis,1950 年创立了 Canlis 餐厅。那是我的祖父;他在 70 年代去世,之后我父母经营了 30 年。

Brian 和我从 2003 年接手。在很多方面,我们觉得自己才刚刚上手——学得够慢的。差不多 100 年了,一直在学着为人们做饭。

David: 这家餐厅和 Peter 那一代,还有一段相当精彩的军旅渊源,对吧?

Mark: 是。家族另一侧有一大批在军队服役的人。这是我们全家始终引以为傲的事,也是我们许多人自己的选择,至少对我自己而言,那是我人生中最美好的几年。对我父亲、祖父和弟弟来说也一样。

我和 Brian 在空军服役,父亲在海军,祖父当了 43 年海军陆战队队员——我不知道现在还能不能这样,但当年可以。这是我们家族故事的一部分,坦白说,也深刻影响了我们的领导方式。就在昨天,我们在跑这个疯狂的得来速,车到处都是,把路都堵了,我接到一个电话——那个铃声直接钻进脑子里,像电话在你大脑里响一样。

我接了,以为是路上的团队,结果是我 25 年前的长官,Colonel Mueller——那位对我领导方式影响巨大的人。完全是随机的,我们多年没联系。我说:"Colonel Mueller,不会吧。我正在跟所有人讲你的故事,因为在很多方面,我觉得是您让我为此做好了准备。"关键不在于怎么让公司应变,而是领导力——军队教你带领 people 的方式。服役那段经历教会我太多,那是给我们的礼物。

Ben: 太好了。

David: Canlis 餐厅的第一个雏形在檀香山,是从珍珠港事件后的 USO 发展出来的,对吧?

Mark: 他离开了斯托克顿——他在那里长大——父母那种做餐饮的方式他一点不想沾,于是去了夏威夷。珍珠港事件发生时,他还在做干货生意。你想想,零式战机从头顶飞过,他早上还在打网球。和檀香山的所有人一样,他奔向基地,尽力做点什么。我祖父的自我感觉相当好。

David: 听起来像个创业者。

Mark: 哈哈,没错,谢谢。这是"自我膨胀"的委婉说法。总之,他在 USO 里对伙食品质大放厥词,主厨气得摔了毛巾:"你行你上,去找个好点的活儿吧。"他还真上了。到战争结束时,他负责整个基地 USO 的全部餐食——每天 3000 到 5000 份。也许从某种意义上说,这次得来速是我们回归"大流量本行"。

就是这样。战后他马上在一片战前没什么名气、如今也不算出名的海滩开了餐厅:Waikiki。1947 年他在那里开了一家叫 The Broiler 的餐厅,1950 年来到西雅图。

Ben: Mark,给听众们补充一点背景:你说"回归大流量本行"——对不住在西雅图的朋友来说,Canlis 是精致餐饮(fine dining)。正常情况下量是多少?应变之后的量又是多少?

Mark: 我说不好。我觉得自己活在一个泡泡里,不太懂真正的餐饮业。我们先来理解一下"精致餐饮",因为这个词挺有意思。对我们来说,精致餐饮就是"用食物和款待去关照一个人"的最讲究的形式。在精致餐饮的世界里,我们已经被算作巨大型餐厅了:一般的店是 12 到 15 张桌,我们有 33 张。最忙的晚上,我们最多能服务大约 150 到 200 位客人,为此要用 115 名员工。我们是低效的典范——每张桌每周只翻台六次,我们做的就是这些生意。我这么说,就是想让大家心里有数。

Ben: 不供应早餐,也不供应午餐?

Mark: 不。对,115 个人,就为了搞定晚餐。

Ben: 一天中只有几个小时有人不在岗吧?不过你说的 115 人,是指凌晨 2 点起来烤面包那种?

Mark: 我们每天有四个小时不使用厨房。为了本质上只有五小时的晚餐服务,我们要准备 20 个小时。大量的备料:烤面包、做布置,有些东西要提前一两天准备。而今天,我们的得来速服务了大约 1200 人;早餐服务了大约 300 人;今晚还要送出几百份晚餐外卖。这对我们来说,是完全不同量级的影响。

我们并不知道要怎么搭建,所以只能边做边摸索。今天是我们的休息日。这周的每一天,我们都开启了一个新的餐厅形态:周一是得来速,周二加了贝果,昨天加了外卖。今天只是继续打磨这些系统,把它们跑起来,看看哪里还能调优,挺好。

David: 我们直接进入《应变》正题吧。你的家族经营 Canlis 精致餐饮已经 70 年,而从你开始计划到现在(真的)只有两周,你就把这一切推倒重来,在做这三件全新的事。是什么时刻让你意识到:必须变了?

Mark: 大约两周前,我和妻子在纽约为 James Beard 奖做事,听到西雅图出现第一例病例的消息。回到酒店,我们一直在聊:这件事要来了。它到了,到了西雅图。这意味着什么?对我们的家庭意味着什么?不只是我们的婚姻和孩子,还有整个大家庭——我父母已经 70 多岁了。对餐厅这个家族、对员工们又意味着什么?

几天后回到家,我们开了个团队会议,说:"各位,咱们认真把这件事想清楚。"就在开会时,金县州长或某位官员的直播推了过来,说:"嘿,这事比我们想的大得多。"起初像一记闷拳打在系统上,人被抽了气。但很快我们意识到:什么都不做,和做一件非常激进的事,风险其实一样大。

如果我们要活出自己的价值观,那有时候是要付代价的;这次的代价是:在一家还盈利的餐厅上关门停业,去开三个完全未知的新业务。我们这么做的原因是:用了这么多个点子,才让所有员工恢复到原本该有的全部工时——这就是目标。

我们从得来速开始。不知道的朋友说明一下:我们是家精致餐厅,面朝这个方向;但如果你转过身,我们在一条非常繁忙的马路边——这并不理想。如今没人会刻意规划这种事。我们就问:我们手里有什么?先从感恩什么开始?如果从零开始,我们有哪些可用的资产?这局棋怎么下?我记得看直播时,大家挤在沙发上——是团队,一共七个人。

David: 是在这场会上。

Mark: 对,在会上。我们有一个"每三个月离线会议"的传统,去某个同事家里,感受被请进私人家庭的滋味。我们挤在沙发上——那不是七人沙发,是三四个人的沙发——所有人挤在一起看直播。就在那一刻我们忽然意识到:比赛还没结束。等等,这不是终局,这只是开始。说实话,我们进去时的心态是无助,甚至绝望。

当时的感觉是:我得收紧舱门、我得蹲下自保、我得——

David: 防守,对。

Mark: 防守——这在很多事情上都是个糟糕策略,足球就是其中之一。你在体育里总能看到:整支球队转为防守、丢了进攻,你在外面就急了:"别这样!等等,按你自己的打法打!"对我们来说,如果要继续打自己的比赛,只需承认比赛规则变了。今天的比赛规则是:没人真正理解"六英尺距离"意味着什么,没人知道什么才算社交上可接受。

我们不知道该不该关学校、关公共场所,不知道那样做是不是在制造恐惧。一切发生得太快。所以我们只是说:"那今天,凭我们现在知道的——"

David: 你还记得"比赛规则变了"的那个时刻吗?

Mark: 我们只是感觉到它将要变。还没变,但字已经写在墙上了。没人愿意真的把它说出口,但两周前就有那种感觉。

Ben: 我从外部观察者的角度说说感受:你们比大多数地方更早、更激进地动了手。我想接下来一周很多餐厅才开始琢磨外卖意味着什么;但从外面看(坦白说,这也是激励我和 David 做这期节目的一部分):"天哪,那叫果断。那叫狠、叫彻底。"

David: 而且有风险。

Mark: 我真希望这份功劳算我的。让我告诉你功劳该记在哪里。首先,我们有一个了不起的董事会和几位出色的顾问,是我们极好的回音壁。我们两人的妻子在"我们如何看待世界"这件事上都非常关键。那个时期就是巨大的感知期:努力理解、消化我们听到的一切,以及它们与我们、与团队的关系。

我们和管理团队启动这个计划时,说的是:"这东西也许能成。"也就是说:"船可能正在进水,可能会沉;但也许船尾还有一艘救生艇。有没有人去船尾看看?"那场会就是这种感觉。后来有人回来说:"船尾果然有救生艇,我们都能上,对吧?"我心想:"哦?"

团队在那件事上酝酿了大约 24 小时。两天后,我和员工们吃晚餐——大家围坐着吃"家宴"、讨论这件事——我说:"各位,我说说我的想法。我有点不敢说,因为我还不知道它意味着什么,但这是我们团队在考虑的方向:它意味着你们所有人都要重新自愿选择留在这里工作;意味着你们选择不被裁员、不被暂时停薪留职,而是选择继续把这件事做下去。你们有谁愿意?"

不只围坐餐桌的那五六个人;第二天晚上的员工会上,我们向全员宣布:"这由你们决定,你们完全可以不做。"每一个人都说:"我们加入。教练,让我上场。"这对我们是巨大的鼓舞:"你们都上了,那我们也上,干吧。"就是这种情绪。我心想:"好,那还等什么?"

我想在任何危机时刻,人都会对自己说:"如果我有能力帮忙,为什么不做?"我们当时就是这种感觉。它能鼓舞这座城市,显然也鼓舞了员工,对我们而言是一条出路——一条未经检验、没有先例的路,但我们会试一试。

Ben: 太棒了。

David: 好,我想聊聊沟通和语言。你们一贯的措辞我都很喜欢,尤其现在,非常鼓舞人心。在聊那之前,能回到你们在做的三个概念吗?早餐、贝果棚、得来速午餐,然后是晚餐外卖。它们是怎么来的?

Mark: 其实还有第四个概念要来,我特别期待。我先把这三个都讲一遍。第一个是得来速——我们把它看作最大的收入来源。我们这里的人力多得离谱,它是最贵的成本,而我们知道这几个概念里得来速是真的能成的。从地理位置看,理解这家餐厅构造的人会知道:车可以从街上直接拐进来,正好停在我们的收费亭下,你可以待在车里沿车道滑行——这就是我们需要的:干净、与客人零接触,却仍能面对面。

我们这是唤醒了精致餐厅内心深处的"得来速之魂"。就像说:"朋友们,这就是我们,把它放出来吧。"主厨能做出极棒的汉堡,而我们一直开玩笑要做我们那道传统沙拉——Canlis 沙拉。它本来就是外带款,那还等什么?就做汉堡、冰淇淋、三明治和外带沙拉吧。有时候,这就够了。

Ben: 能聊聊这三个概念的客单价吗?

Mark: 汉堡加薯条 14 美元。我们设计它就没打算赚钱。我不认为此时赚钱有什么不道德——某种意义上我们甚至有责任赚钱——主要是为了保护员工。但要说清楚:我们才做了四天,还不知道最终会不会赚钱。贝果业务明显不赚钱:它极其费人力,我们也没有能规模化、让它变成盈利业务的设备。我们可以涨价,但那感觉不体面。重点是让人有工作。

汉堡大概能小赚一点;贝果肯定在亏;晚餐随着规模上来会盈利,或者至少打平。从最初起目标就是这样:"如果接下来三个月 Canlis 能不亏钱,那就很了不起了。"我认为这会让我们在走出危机时姿态很好。而且我把它看作几个月的事,不只是几周。贝果是四个点子里的一个:午餐会非常忙。

我们的出菜协调员恰好是来自曼哈顿下东区的了不起的女士,她是烘焙师,做的贝果惊人;主厨来自布鲁克林,她说:"这是我在纽约或西雅图吃过的最好贝果。"我们恰好有一台面包炉和一个集装箱,那就没什么好犹豫的——贝果棚就这么开了:全料贝果配煎蛋、自制香肠和奶酪。

David: 能不能把贝果做成晚餐的加购,第二天早上当早餐?

Mark: 我们就是这么说的,好主意。贝果不到一小时就卖光了。一个八人全职班组做这些东西,只卖一个小时。我们甚至想过故意放慢队伍——目的是让大家都有活干,但现在卖得太快了。我们正在考虑接管一家停业的烘焙店,也许能用他们的空间做规模,还要在那里招人。

Ben: 我今天早上确实看到了,你们网站上有条消息:"很遗憾,贝果已于上午 8:37 售罄。"

Mark: 是的,已经开始供出了。最后一个概念是家庭餐到家。我们本来就会为员工做一顿很棒的家宴——那就是那顿饭。主厨每天大约两次为团队备餐。我们常开玩笑说,这座城市最好的餐厅之一其实是"Canlis 的员工餐":好吃到甜品师在做酥皮点心,调酒师在做自制汽水,主厨说"这是我妈妈做的肉 loaf,这是 Nico 家的安琪拉达"——备一整天的料。

它太好吃了,让我们难受的是这座城市其他人看不到这些人在精致餐饮之外的本事。所以我们想:"那还用说,继续做家宴不就行了,不需要大菜单。"在这种转型里外卖最难理顺——能简单就要简单。我们每晚只卖一样东西。第一晚是砂锅炖豆焖肉(cassoulet),因为我们囤了一堆鸭腿干,我心想"这些鸭子怎么办?"合作的农场还在问"往后还要不要送鸭",我们说要。

今晚是兔子派配焦糖胡萝卜。我中午吃了,简直疯狂,太好吃了。我们想:"嘿,这些都能在这里烤好、装盒、再塞一瓶酒。"我那些原本把菜从厨房端上桌的服务员,现在只是把餐送到停车场、沿着街再送一小段。这让他们有工作,让厨房整夜开工,而且很有意思。

David: 太酷了。技术上怎么实现的?你们用 Tock(预订与票务系统)有一阵子了,是和 Tock 一起做的吗?

Mark: Tock 的人太棒了。我们很早就打给他们:"我们有个疯狂的想法。"我们其实是在试图"黑"进这个系统。Tock 是个预订系统(不了解的朋友说明一下),那帮人很了不起。我们想看看能不能把预订系统更多地向配送系统转化。我们差不多摸出门道时,他们打来电话:"你们先停下,等等,我们能做这个,给我们五分钟。"

五分钟后他们回电:"我们把公司全员叫停、重新启动,刚把芝加哥这边所有人召回,就做这个,把平台给你们。"他们没日没夜赶了几天,我们得以上线。这是一套全国任何餐厅都能用的机制。得来速不是人人能做——取决于物理条件,地段不一定行;但任何餐厅、任何公司都能做外卖,而且现在有了这套软件,并没有那么复杂。

Ben: 能展开讲讲"任何餐厅都能做外卖"吗?我相信很多餐厅经营者在听。需要什么?

Mark: 需要相当的胆量,外加那种老派餐厅人的"拼劲儿"——每个餐厅经营者本来就有。如果你干这行,我保证你具备所需的全部条件。开餐厅需要什么,这就需要什么;就是那么一点把事情促成的意志力。我想这正是我们所有人正在经历的。

我们做的无非是定了个菜单、上线了个网站——找一个懂互联网的人(不是我),设计团队画了个小 logo(其实可有可无),在 canlis.com 上挂了个着陆页(也不是必须的)。你完全可以直接在 Instagram 上发一条:"我们不得不转做外卖了,感谢大家支持。"可以有各种做法。我们的比较讲究:服务员手机上就有接单,有地图、有短信,可以做无接触投递,还能送酒。Tock 让这一切成为可能,但你完全可以做得很简单。

还得订一些包装盒和外带盒,想出一款保温效果好的东西,然后告诉你的街坊:今晚是外卖的好日子。我们 90 分钟左右就卖光了三个晚上的外卖量。

Ben: 哇。有个问题我憋不住必须问,先给听众们一点背景:Canlis 的创新,不只是过去六七十年里你们改变了精致餐饮(这期还没聊到——Mark 做过几场很棒的演讲,讲精致餐饮的演进、以及 Canlis 如何推动它),还在于你们会做那些你想不到"全市最精致餐厅"会做的疯狂实验——比如停车场里冒出一家 Shake Shack 式的汉堡摊,比真正的 Shake Shack 还早。

Mark: 能展开说说吗?介意我们聊聊"为什么大家想不到精致餐厅会这么做"吗?

David: 好。

Mark: 我认为这次转型之所以可能,绝对有一个原因是:我们平时就在练习这种事。我指的不只是停车场里的活动。如果你想成为一家能一直活下去的餐厅(更别说还能引领话题),你每年本来就要做相当多这类事。大家总问我和 Brian:"你们怎么不开第二家餐厅?"我的回答是:"你们只是没看见。"我们其实大约每 18 个月就"开"一家新餐厅——Canlis 内部的系统大概就按这个频率在变。

那些系统被新员工和干了 20 年的老员工不断重写。我们的信念是:总会有比现在更好的做法。我认为,如果你想被认真对待,就要挣得这个资格;要挣得它,你就得一直在琢磨、一直在开一家"真正好的餐厅"。今晚我们不错,明天会更好。这不是什么新闻,也不是没人听过的战略。做生意的人都懂——也许要谢谢日本人,他们在八九十年代把这套理念发扬光大——但现在我们都是这么想的。

问题在于,人很容易变懒:一旦事情运转顺利,就很容易开始贬低持续革新的价值;当然,革过头了,也许你推翻的东西本来的寿命还没到。我特别不愿意拆掉一套在可预见的未来还很棒的系统。这里需要一点分寸,要小心——而我们同时还在经营生意,所以是个微妙的平衡。

Ben: 免得听众以为我们在说的只是一次性的"开个汉堡摊":我去年夏天去过你们的"餐厅"——我说"餐厅",其实指的是夏威夷之夜烤猪宴的停车场。你们搭了所见过的最大的热水浴缸,架在二层露台往外看,还开了一家小披萨店。

Mark: 那是我们造的"泳池吧"之一,还搭了几间提基小屋。

David: 我没记错的话,你们在亚马逊上买了个泳池?

Mark: 是的。我们喜欢在员工派对上试验各种东西,而员工派对的目的是:办一场哪怕与餐厅毫无关系的员工也愿意来参加的派对——那是一个真正的休息日、真正放松的夜晚。派对就在这儿办,完全没有附加期待。有一次我们办烤猪宴,把停车场铺上了草皮——在水泥地上开派对不体面,铺上草会不会好点?

我们真把草皮铺了,办了排球派对,烤了猪。后来有人说:"干嘛还要出去?谁还需要海滩?"我们把沙子运来了;然后我上亚马逊,心想"2000 美元居然能买个泳池?"在员工派对的预算里,东西很快就加上来了。总之,我们买了泳池、注满水,事情就这么滚起来了。

那是一场非常成功的派对。后来我们琢磨夏天还能玩点什么,就想:"干脆把员工派对办给全城怎么样?"说实话,我以为会来几百人——谁会跑到精致餐厅的停车场,在一个地上泳池里玩?结果那晚来了 1200 人,疯了,所有人排一两个小时进场。这有点出乎我们意料,也极其好玩:DJ 站在集装箱顶上,你脚下是最好的披萨和烤猪。乐趣无穷。

我们确实喜欢把这类事情想透,我觉得这是个很好的练习:我们是精致餐厅,不代表我们不在同时琢磨另外 99 个点子。对我们来说,这就好比用造 F1 的方式造一辆轿车:"我们把这件事推到极限看看会发生什么。"这些项目里的每一个,最终都会回到我们的菜单上;每一个都在改变我们对"款待"的理解。你需要这些,你需要被人启发、被事情启发。这就很有意思。

Ben: 好。

随着节目进入尾声,我心里正好是这个问题:我知道才过了四天,但在你讲的三个新业务(和暂时保密的第四个)里,你觉得哪个会在这个世界恢复正常后留在 Canlis?

Mark: 我希望留在 Canlis 的是这样一个东西:一个视觉化的提醒,提醒我们彼此多么相似。如果说到目前为止我们学到了什么,那就是:我们对"人的精神力量"的理解至多是有限的。只有当你走过来对我说"Mark,你行的,伙计",我再把它反射回给你:"看,Ben,你行的。"就会发生这样的事。那一刻有非常强大的东西在流动,而这整个公司的使命(一个相当奇怪的使命)是:启发人们转向彼此。

当我们看到"疾病"在蔓延——我说的不是新冠,而是恐惧的量、沮丧的量——而且往往有充分的理由在蔓延。这些不是无足轻重的日子。"史无前例"这个词被用滥了,但确实贴切:全世界第一次一起经历一件事,没有人能说"这不关我的事"。当这种事发生时,我认为我们有责任提醒自己一个真相。

真相是:我们并不知道自己能做多少。我们是 Canlis 团队,我们是西雅图市,我们是美利坚合众国,我们是这颗漂浮星球的居民。我希望走过这一切之后,我们能更明白这一点。这正是我们正在学的,也是这栋楼里正在学的。

也许明天我们就做不成这些了;也许会持续几个月,我不知道。但每天我都告诉团队:你会想回家、钻进被子刷手机——那么做没有错。但第二天早上醒来,你要出门。真的走出你的房子、你的公寓,抬头看天,问自己一句:"天还在上面吗,还是掉下来了?"如果还在,为此感恩,然后从"感恩什么"开始。你说:"好,天没有塌——尽管我看完所有头条的感觉是塌了;天还在,我听见鸟叫,我看见邻居在街上走。"那就从我们拥有的东西开始,再问自己:如果这就是我手里有的,我能用它做什么?

也许我们能从这整件事带走的,是一种纪律、一种练习、一个提醒——也许正是我们此刻需要的提醒。我觉得是我需要的,是我的团队需要的。多希望你能感受到这里决策前后的变化:之前是无助,之后是希望;之前是"这东西的重量大得扛不住",之后是"我有我的角色可扮演"——哪怕只是坚持住,哪怕只是多坚持一点点,那也许就是我的角色。

我想,当我们把这些故事讲出来,我们就开始记起"我们是谁"这个真相。这很了不起。所以我们在网站上写了:"西雅图,我们能行。"对一座需要听到这句话的城市,这是我能想到的最直白的方式:我们有能力撑过去。

Ben: 我想不出比这句话更好的方式来为《应变》第一期收尾。Mark,非常感谢。

Mark: 谢谢你们请我来。

Ben: 还有什么想对听众说的吗?或者告诉大家去哪里买点好吃的?

Mark: 我确实想对听众说几句。我相信大家有能力带来改变,尽管感觉上不是这样。我们今天聊的是我的餐厅——可你们没有我的餐厅,大概也没有一家餐厅,很容易把它当成"别人城市里别人的故事"而略过。

如果听到这个故事能让你觉得:他们疯到愿意试一把,那我的疯也许也没那么出格——那我很高兴;我希望它给大家一个许可:去乐观地想问题,去对邻居微笑。保持六英尺距离,我不在乎——你依然可以微笑。

这不是小事。它很重要,而且需要我们所有人都记住这一点:这就是我们这个群体的样子。这是我们国家的故事,在很大程度上,更是远超国界的故事——关于我们其实多么相似。

David: 阿门。让我们都去做吧——不一定照搬你做的,而是尽各自所能。我们能行。

Mark: 我不反对。竞争只会让我们更好,不过你会遇到强劲对手——我们的汉堡相当好吃。

Ben: 明天早上我已经记在日历上了,大概 7 点、7 点半到贝果棚买一个。

Mark: 欢迎来。

Ben: 非常感谢,Mark。听众们,下期见。

Mark: 谢谢,各位。

David: 下次见。

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