Blue Bottle Coffee

David: 不可能「乌龟一路叠到底」,底下总得有个池子。

Ben: 天哪,这句我要拿去当本期的开场引言。[音乐] 欢迎回到《Acquired》第 46 期,这档播客聊科技收购与 IPO。我是 Ben Gilbert。

David: 我是 David Rosenthal。

Ben: 我们是你们的主持人。今天讲一笔科技圈非常在乎、尽管标的并不算科技公司的收购:雀巢收购 Blue Bottle。

David: 震惊波已传遍硅谷。

Ben: 是的是的。为听这个消息而排的队绕街区一圈,队尾又自己排出了绕街区一圈的队。

David: 太逗了。以后 VC 和创业者们聚哪儿?

Ben: 对,那种「有孤岛气质」的是哪家来着?

David: Phil's。

Ben: Phil's,咖啡第四波。

David: 第四波,待会儿细说。

Ben: 细说细说。好,David,开场白到此为止。

David: 好。开讲前我想了想,挺有意思:Acquired 搞出了一系列迷你系列——迪士尼三部曲加 BAMTech 凑成四部;体育系列做过快船,离谱但好玩;游戏做了好几期;现在紧跟星巴克那期之后,又到了第二期咖啡。

Ben: 没办法,本节目总部在西雅图,咖啡期必须多做几期。

David: 下一期得做海鹰队了。

Ben: 是是。

David: 说咖啡。星巴克那期我们和 Dan Levitan 聊了不少「咖啡浪潮」以及咖啡世界与科技世界的平行:第一波是 Folgers、Maxwell House 那种在家冲的咖啡;第二波是星巴克——一种体验、一个去处;第三波则是对星巴克的反动,一切围绕咖啡本身的质量,堪称「文青(hipster)」的起源——「星巴克烂死了,超级大公司味,我们只专注手工艺品质」。

Ben: 而且咖啡是焦的、深烘的,毫不用心;是流水线,每杯一模一样。你可以夸它运营高效、商业模式了不起,也可以嫌它被系统化。但第三波百分百是对星巴克大众市场成功的反动。

David: 对。第三波品牌,比如北卡达勒姆的 Counter Culture、波特兰的 Stumptown(有趣的是现归皮爷所有)、我认为起于芝加哥的 Intelligentsia(现也由皮爷控股)、西雅图的 Caffé Vita 等,都真正聚焦那杯饮品本身——而大概没人比 Blue Bottle 更聚焦那杯饮品。进入正题。

Blue Bottle 的创始人是个非常有意思的人:James Freeman。强烈推荐他在斯坦福 Entrepreneurial Thought Leaders 的演讲(链接放节目注释),非常好听。简单说:他开场用现代舞编舞家默斯·坎宁安与其搭档、先锋音乐家约翰·凯奇的合作为类比贯穿全场,随后还引用萨特与普鲁斯特,非常哲学。

Ben: 说实话,David,这节目最让我享受的一点,就是认识这些创办大公司的疯狂、天才、偏执的人——创办大公司的没有正常人。

David: 没有,James 也不例外。与我们讲过的大多数创始人不同,他绝对不是工程师,与科技圈毫无瓜葛——除了人住湾区。他曾是自由职业单簧管演奏家,古典乐手,干到三十五岁上下;某天幡然醒悟:「我永远成不了最好的单簧管手,也许该找点别的营生。」能干什么呢?原来他有个副业:在家用烤箱自己烘咖啡豆。买生豆、在自家厨房的烤箱里烘,据说烟很大,当时的太太很不喜欢这个爱好。他烘的豆子自己喝、送朋友,人人爱,他想:「那就把余生交给咖啡吧。」

2000 年代初,他退出音乐界——不确定他住奥克兰还是公司在奥克兰起家,反正人在湾区——在奥克兰创办 Blue Bottle。最初的商业模式就是继续老样子:把头一天在自家厨房烘好的豆子送到朋友家——听着活像一家按需配送初创公司。

Ben: 千真万确。而且好笑的是,快进若干年,他们如今业务里真有一块咖啡订阅配送——是他们收购了一家叫 Tonx 的公司补上的,算是转回了老本行。

David: 对,后来那笔收购让公司回归起点。他那样干了一阵,意识到在自家厨房烘豆做不成大生意。

Ben: 做不成。而且与星巴克的平行线太好笑了:两家都是只卖豆子起家、专注豆子,然后才醒悟:还有一整块零售咖啡体验可以创造。

David: 正是。Freeman 与星巴克故事的相似处在于:发现零售机会的都不是创始人本人——星巴克那边是霍华德·舒尔茨,Freeman 也是半路撞上的。2003 年他租下一间烘焙工坊,把生产搬出厨房;直到 2005 年才开出第一家零售店,在旧金山 Hayes Valley 一个朋友的车库里。朋友爱他的咖啡,在 Hayes 的小巷子里有个车库,说:来开个小档口吧,别只卖豆子,现场卖咖啡。James 很兴奋。虽然「Blue Bottle」之名取自维也纳的 Blue Bottle Coffee(欧洲最早的咖啡馆之一),他的咖啡观其实更受日式影响:舒尔茨受意大利与意式咖啡馆启发,而 Blue Bottle 的整套哲学非常以日本为中心——日式咖啡之道非常「第三波」,一切为了那杯精雕细琢、完美的咖啡。James 在斯坦福 ETL 演讲里讲过他的灵感之一:日本那家咖啡馆,你点咖啡后,咖啡师做的第一件事是看向一面挂满杯子的墙——杯子各不相同——由她来决定哪一只最适合你。

Ben: 哇!

David: 这就是 Blue Bottle 的灵感来源。听众朋友们,去过 Blue Bottle 的——住湾区的肯定去过——这是「反星巴克」:极简,店里除了咖啡几乎什么都没有;没有 Wi-Fi,没有电源插座;有点食物,但极少。一切只为咖啡。关于杯子,James 后来还专门为 Blue Bottle 定制了杯子:陶瓷的堂饮杯——他们不喜欢外带杯;杯子尺寸精准——不是正圆,但恰好为你点的那杯的量。Blue Bottle 没有杯型选择:你点什么就是什么,只有一种大小。

Ben: David,我受不了了。

David: 太文青了。与科技社群的协同效应完美到刺眼。

Ben: 你给软件工程师加薪、可支配收入变多,他们就想高人一等、想买更装的东西;他们爱咖啡、需要咖啡才能高效。我懂的。

David: 卖给他们不用动脑的贵咖啡——因为他们脑子在写代码。思考我们替他们做,但东西真的很好。

Ben: 正是正是,就像乔布斯「同一套衣服、降低认知负担」那套。

David: 正是。这就是 Blue Bottle——与 Phil's 很不一样(待会儿回到 Phil's,湾区另一家连锁)。

Ben: 得说一句:Blue Bottle 好喝得吓人。

David: 咖啡是真的好。

Ben: 这一期我会吐槽它整场,但它是难以置信的好产品。

David: 确实。西雅图人不可能不懂好咖啡,而它确实是好咖啡。Hayes 的第一间小店之后,口碑传开,湾区门店渐多,然后去纽约、洛杉矶,再到东京——一切的灵感之源——如今这些城市都有店。增长提速,到 2008 年——那还是现代创业与风投产业崛起的早期,可以说还在「大额资本、现代 A 轮及以后的高调初创」之前——他们融了第一轮风险投资:Kohlberg Ventures 领投 500 万美元,加上 Chris Sacca 的 Lowercase Capital——那正是 Chris 起步的时候。

Ben: 那家伙什么都能进场。Chris Sacca 找早期项目的嗅觉离谱到令人发指。

David: 惊人。他的基金总共才 400 万美元,按今天的标准小得可怜,但他什么都在里面:Blue Bottle、Uber、Twitter 等等等等。

Ben: 然后又在二级市场把能买的 Twitter 又买了一堆。

David: 所以是 2008 年 Kohlberg 与 Lowercase 的 500 万;几年后的 2012 年,Index Ventures 与谷歌风投领投 2000 万美元,还有一票个人:Kevin Systrom、好几位科技 CEO,连滑板传奇 Tony Hawk 都投了。这就是那个梗——星巴克那期大概提过:你这是在 literally 向顾客卖毒品。

Ben: 是,天哪。我做节目研究最爱的环节之一就是翻交易公布后各处的反应,淘出好观点。有句话本想留到后面,但现在就值得说:Daniel James 在 Quora 上谈这轮 2000 万融资(问题是「为什么投资人抢着投 Blue Bottle」),他写道:「咖啡是一种合法、成瘾、不受监管的精神活性药物,原料便宜、定价高端、全球增长市场巨大。Blue Bottle 是品质品牌,团队优秀,历来增长管理有方。在我看来,这比很多消费互联网公司更像一笔好 VC 投资。」

David: 说得太对了。而且好笑的是,2012 那轮我还真记得——2008 那轮没人理会,2012 那轮就像当年我们做 Rover 时大家说「末日征兆,狗界的 Airbnb,谁会用」一样:「这些 VC 想什么?投资一家咖啡公司?」而要说清楚:从没有任何伪装说它会变成互联网公司——James 和 Blue Bottle 明说:「这就是一家咖啡公司。我们做咖啡,我们开店,人们来,买咖啡、喝咖啡。我们有个网站。」

Ben: 什么降低销货成本、降低变动成本——不,统统没有。

David: 没有。这是咖啡公司。人们问「VC 为什么投这个?」——事实证明他们赚了,那轮尤其赚。这些待会儿再讲。

Ben: 有个近乎自我实现的预言值得点出:Twitter 系与 Blue Bottle 早期就形影不离,两家都是产品极度专注、创始人品味与远见兼备的公司,吸引同一类人、互相放大。你看 Sightglass:几位早期 Blue Bottle 员工出来创业,联合创始人里有 Jack Dorsey,那家店还是 Square 的早期试点;再看被 Blue Bottle 这个产品与生活方式吸引、进而掏钱的人——他们等于先把最有价值的客群赢成顾客,又把他们变成了投资人。

David: 是。节目里说过:如果你不住湾区、西雅图或洛杉矶、不在生态圈里,很容易忘记——你在新闻里读到这些公司,它们估值高企、像明星;但这些都是活人,这些公司都在真实的地点。 Hayes 小档口之后,第一家正式意义上更大的 Blue Bottle 店在 Mint Plaza——离 Twitter 广场只有两个街区。Twitter 员工想喝咖啡去哪?Mint Plaza 的 Blue Bottle。生态系统就是这样,人人就在隔壁,彼此互相滋养。

Ben: 我把它想成一种获客策略:如果你想让另一家公司的员工买你的 B2B 产品,就把广告买给他们全体,在常规渠道之外也能抓到他们的注意力——如果你不在 Twitter 楼隔壁,却又想吸引 Twitter 的人,能不能既在物理上开店、又在数字上到处定向他们?Blue Bottle 算是开创了这一手,而如今「把店开到某公司门口」已不算新鲜。

David: 是,有意思,这个增长黑客招数如今不灵了。

Ben: 能不能做到「数字上很近」,对。

David: 说真的。但它对 Blue Bottle 确实管用——Biz Stone 好像也投了,Evan Williams 不确定;Jack 显然投了竞争对手 Sightglass。2014 年再融 2500 万,2015 年从富达(Fidelity)融 7500 万——「哇」,来自真正公开市场投资者的一大笔钱。他们继续扩张,全国加日本超过 30 家店;然后,令人意外的公告:2017 年 9 月 14 日,据报道雀巢出手,买下多数股权,作价约 4.25 亿美元——确切数字未知,但广泛报道为 4.25 亿,对应 68% 股权:投资人全部出局,James 与管理团队保留 32% 股权,独立董事会。按 4.25 亿计,公司估值 6.25 亿。我们就在这里。

Ben: 相当精彩。我第一反应是好奇:创始人保住了全部股份吗,还是有点二级套现、落袋为安?他们总归拿了一些吧?

David: 不确定,也可能没拿。一路上已有过一些二级出售——我相信后面几轮的部分资金就是创始人与管理层的二级套现。所以这次雀巢是否直接付钱给员工,我并不知道。

Ben: 嗯,出于很多理由,我一直认为整体收购好于这种多数股权收购,尤其对这类初创——四十家门店的零售企业,早中期阶段。但如果非要用「不全资收购」的方式,我很喜欢「独立运营 + 创始人持有大量股权、随估值成长」的结构。有意思的是:它必须保持独立公司身份——想想看,作为这些创始人,你的股份现在怎么定价?下一轮融资已无竞争性市场,没有市场给你的公司定价,更远谈不上按合理市盈率估值。那你是在指望雀巢某天干脆把你买断?雀巢真有动力这么做吗?我很喜欢这个激励结构,好奇它具体怎么运转。

David: Ben,你问到了所有要点。我不认识 Blue Bottle 的人,但 Freeman 与数年前接任 CEO 的 Bryan Meehan(Freeman 仍深度参与)都曾高调表示:他们永远不想上市——认为上市不适合 Blue Bottle,他们也压根不感兴趣。可公司继续增长、又融了这么多钱,尤其后期轮次引入了富达这类:共同基金、公开市场投资者,要回报、要流动性——所有投资人都想要回报,但他们尤甚。我可以想见,一路引入这些目标与 James 团队根本相悖的投资人时,内部累积的张力有多大。

Ben: 是。那问题来了:这种二元对立是否越拉越大——他们死活不上市,却引入了「必须让他们上市、或必须在合理时限内有大流动性事件」的投资人,于是进退两难。

David: 对,这就是问题所在——既是 Blue Bottle 的问题,也是我们观察科技世界的问题。开场我们开玩笑说 Blue Bottle 毫不掩饰自己不是科技公司,但这种动态如今泛滥:太多科技公司创始人融了巨资,却坚决永不上市,其中很多人还说也不卖公司——那你打算怎么办?

Ben: 是。投资时若能意识到这一点,本来挺好。

David: 确实,确实。而且太好笑,也——

Ben: David,那算不算场面话?就像想竞选总统的人要先说「我对当总统没兴趣」,然后「勉为其难」地接受,免得显得恋权——「哦,我们绝不卖身」,于是激励员工、永远使命驱动,直到发生的那天之前,它永远「绝不会发生」?

David: 是,不好说。但我们在太多期里聊过这个——Snap、Facebook 都聊过:大批公司私有至今(Uber、Airbnb 等等,显然 Snap 和 Facebook 除外),它们完全够格上市、大概也应该上市,但创始人或拖延、或明说不想。不过这里也有张力:过去几分钟我们把它描绘成坏事、至少是错位——确实是;但另一方面,回到 Blue Bottle 与第三波咖啡本身——我们正拿它类比当下科技世界的状态——Blue Bottle 当上市公司说得通吗?星巴克说得通,因为星巴克的目标是无处不在、每个街角;可如果 Blue Bottle 的目标就是那杯咖啡、杯中之物,它需要那么大吗?我不知道。

Ben: 是。Blue Bottle 40 家店对吧?想增长空间有的是;星巴克 24000 家。一家 40 店的咖啡公司不需要上市。我也很好奇他们的收入结构:还有直营电商业务,我猜大头仍是门店的成品咖啡与店内豆子,线上订阅占小头。但想这个也有意思——仍然不是互联网公司。我烦透了「我们线上卖、用户订阅」那套:那是商业模式的小改进,但固定成本、配送成本摆着,仍不是互联网生意。不过那至少让你更接近「好吧,这与既有一切实体店不同」的方向。

David: 问题抛出来了,而 James Freeman 和 Blue Bottle 的立场非常明确:Blue Bottle 无法既上市又守住理念,而且它不是互联网公司。但我自己的落点:这组二选一未必成立。想想苹果:Apple Store 和 Blue Bottle 店诡异地相似,而苹果保持了——

Ben: 「曾经的」Apple Store 吧。相信 Apple Store 是极简店面的年代已经过去了。

David: 呃不。你走进 Apple Store,过去用两只手就能数清在售产品数;现在多了,但相对其面积,在售品项仍然极少。而这套模式已经规模化、触达了全世界几乎每个人——对比你说过的:Blue Bottle 只有 40 家店。

Ben: 我想进收购分类了,想听你的判断。现在进?

David: 来吧。

Ben: 好,我很好奇你怎么想。我在节目笔记里把我们的分类(人才、技术、产品、业务线、资产、其他)加粗的是「产品」,因为它真是出色的产品:每一杯都用心,一旦喝过就天天想去,不想降级。雀巢能不能自己做出这个?大概能;能不能花远少于 4.25 亿做出?当然;会不会成功?几乎肯定不会。我认为他们买下的终究是品牌与品牌光环。他们会借它玩出各种花样——用自家供应链把 Blue Bottle 的增速拉满、在 Blue Bottle 店里卖别的东西、把 Blue Bottle 咖啡铺到他们有店面的任何地方——但买的是品牌,买的是「酷」。

David: 我本来想选业务线:雀巢确实能拿 Blue Bottle 做很多事,但风险巨大——一做就毁品牌。我不了解雀巢集团结构的全部细节,但他们应该没有很像 Blue Bottle 的东西——实体零售体验,这对他们颇新。你说得也对:这算业务线,但没有大量协同,有协同潜力,但地雷密布。

Ben: 是,这点我之前想得不多。问题是:若算业务线,它就该独立自立,那你就得相信这东西未来现金流折出来值 6.25 亿——那是很大的增长。

David: 是。不过另一面——科技主题环节会展开——这真的很像雀巢做了一笔 Facebook 式收购:留住团队,所有口径都说让 Blue Bottle 继续做自己的事,独立董事会,员工和创始人(James)在雀巢之外仍持有可观股份。可我不知道——你觉得,能成吗?

Ben: 那,他们要拿它做什么?问题是打算怎么用:要把它铺到更多地方吗?雀巢大概做得到——如果目标就是复制一式一样的 Blue Bottle 体验到更多地方,他们多半能行,而大笔注资正是干这个的好办法。

David: 雀巢能提供的资本,远超 Blue Bottle 作为独立公司能融到的任何规模——哪怕对面是富达这种巨头,雀巢一周就能开出那张支票。

Ben: 对对。我读到一篇有意思的 Quora 帖,给了单体咖啡馆营收的量级:在澳大利亚,60% 的咖啡馆年营收在 20 万到 200 万美元之间。就算 Blue Bottle 每店做到 200 万美元营收——要撑起 6.25 亿估值,得开非常多的店。

David: 而且不只是营收。回到刚才那句话:这不是科技公司。假设 40 家店、每店 200 万——

Ben: 高固定成本。

David: 对。比如总收入 8000 万,但利润率不是软件的利润率。

Ben: 对对对。我读到一篇挺有意思的文章:雀巢在咖啡上必须有所动作,因为 Nespresso 统治着欧洲——顺带一提,我们公司就有一台 Nespresso,这玩意儿好得吓人——欧洲单杯市场 70% 是 Nespresso;但他们进攻美国彻底输给了 Keurig 和 Tassimo,单杯渗透率不足 5%。问题是:若推出 Blue Bottle 家用单杯产品,能不能赢回一些?重要性在于:雀巢各业务利润率约 15%,饮料业务约 25%——任何能做大饮料业务线的动作都带来更高的利润率;而美国单杯咖啡市场人气飙升,若拱手让出,将是巨大机会损失。

David: 有意思。所以这是「做对了的 Juicero」……

Ben: 哈,David,我前几天试了徒手捏 Nespresso 胶囊,单靠手它也能做出很棒的咖啡。真不知道我花 100 美元买这机器干嘛。

David: 呃,咖啡这招可行不通。

Ben: 不不。来推演一下:若它是独立业务线——一件成败未知的新事,即把品牌延伸到品牌未必延伸得动的家用单杯——那他们会让 Nespresso 与 Blue Bottle 内部对决、两个事业部做相似的东西互相厮杀吗?也许干脆同事业部,把 Nespresso 的货换牌?

David: 呃,Nespresso——我同意,他们的单杯确实比 Keurig 好得多——既然在美国份额那么小,也许干脆把整个美国业务重新包装成 Blue Bottle。

Ben: 是,我很好奇。Blue Bottle 的人在其中占多少话语权?大概雀巢现在说了算、握有控股。

David: 是。但记住,他们不是 100% 持有,Blue Bottle 团队仍握大股。正如我们一直说的,这笔交易出于太多原因而极其复杂。

Ben: 是。我喜欢你「业务线」的判断,眼下它就是业务线。看接下来会出现什么样的整合吧。

David: 「否则会怎样」我们聊了一些。但试想雀巢没来、一时也没别人来,会怎样?富达坐在股东表上、持股巨大,而他们不是干「持有私人公司股份 20 年」这行的。怎么办?

Ben: 是,想必过段时间就得有另一家「雀巢」出现。这里真能看清那套动态:创始人说「我们不想卖」,结果股份全留;富达们说「我们得退出这门生意——增长是很好,但老天,我们得有出路」。你几乎想问:这笔交易是不是富达撮合的?

David: 而且不止富达:别忘了 2008 年起股东表上就有 VC,快十年了——而风投基金有生命周期。这点很多人不当内行人不了解:风投基金合伙(有限合伙)的典型期限是 10 年,从募资到那个时点,理论上要把整只基金清盘、把钱全还给投资人。多数基金有延期条款、延期也几乎总会发生,但作为 VC,你每年都得回去求 LP 延期,他们迟早会烦。

Ben: 那 David,继续 VC 101:如果 LP 说不,而基金还握着未获流动性的私人公司股份,怎么办?

David: 那种情况下,股份会被按比例分配给基金的 LP 们——这对公司也是灾难:原本是 Index(Blue Bottle B 轮领投方)坐在你董事会;现在 Index 的 LP 们按比例人人持有一点你的股票,而他们干的是完全不相干的行当,不会帮你、不开董事会,流动性时间表与回报门槛各异。一场噩梦。

Ben: 于是你的股东表上可能出现 50、100、200 个新股东。

David: 对,而且不止是新股东,是利益截然分歧的新股东。

Ben: 对对。而且股东人数一多,大概会触发一些 SEC 的要求。

David: Jobs Act 之后规则略有放宽,但仍然是。

Ben: 不妙(No bueno)。

David: 是,不妙。所以我有点觉得——以前聊过——未来几年我们会见到一大堆这种事:如果这些公司不上市、不被收购,就必然要发生某种交易。私募股权也许是一条路,SurveyMonkey 就是例子:谢丽尔·桑德伯格已故丈夫 Dave Goldberg 执掌时坚决不上市,却融了一堆钱,于是好几轮 PE 进来买断老投资人,然后更大的 PE 又买断较小的 PE。

Ben: 对,总有更大的鱼;直到公开市场里鱼用完,你就必须上市了。

David: 不可能「乌龟一路叠到底」,底下总得有个池子。

Ben: 天哪,这句我要拿去当本期的开场引言。

David: 喜欢吗。

Ben: 再来一个 VC 101 时刻:当然,每一天过去,最好都能拿回回报好投别处;那 VC 为什么不更常设永续(evergreen)基金,免得这些人为的基金年限逼着交易发生?

David: 有些 VC 是这么干的,比如 Sutter Hill 就是永续基金。但前提是合伙各方都要对齐——GP 与 LP 都得说「我们不在乎时间线和流动性」;更重要的是 GP 自己也得不在乎流动性。有些 GP 已经很富、做了多年 VC 拿到过流动性、动力没那么强;但放眼全行业,尤其那些多代际机构——现在掌舵做投资的未必是创始人——他们也没条件无限期不要流动性。而且投这类公司的 VC 要知道:公司就算现金流为正,也不会分红给你——创始人可以给自己涨薪、分红、发奖金,VC 什么也拿不到。

Ben: 说得好。谢了,陪我跑题一段。

David: 好,进科技主题?

Ben: 来。这里有一条,不知道是否适用,但我越想越多——而且我大概会把自己走进死角、最后承认它不算本期的科技主题:实体店的回归,以一种不同于以往的方式,非常有意思。过去十年、二十年的故事是:亚马逊拿走 97% 的零售增长,沃尔玛长一点,其他全在缩,大卖场尤其惨。而精品零售在回归:连线上原生公司 Warby Parker、Bonobos 这些「从互联网直达你家门口」的公司都在开店,而且很多开法完全不同——走进 Warby Parker 你并不真的在店里买眼镜,你是在店里的网站上买,店里只管试戴。它几乎像营销费用、品牌认知费用,顺便把体验做好。如我所说,我在把自己走进死角:Blue Bottle 不完全属于这一类,但它多少是「零售精品化、远离大卖场」浪潮的一部分。

David: 请出 Ben Thompson:这有点像聚合理论——这些新零售体验的共同点是更优的客户体验:你去 Warby Parker 为一件具体的东西,去 Blue Bottle 为一杯具体的咖啡,去 Apple Store 为一件具体的产品;地上没有几千个 SKU 躺着。于是你能得到更纯粹、更好的体验。于是——这里物理世界与互联网聚合理论开始分岔——只要分发够广、体验够优,你就每次都赢:隔壁若有 Blue Bottle 和星巴克,我肯定进 Blue Bottle。但在物理世界——这也呼应 Ben 你开场说的——Blue Bottle 被按互联网公司估值,但它不是:要做到那一步,得处处开店,需要海量资本。

Ben: 是,很有意思。我对互联网公司差异化的理解:边际成本极低乃至为零——固定成本可以很高,但边际成本低(尤其是纯互联网公司,做硬件的苹果不算)。环顾这些生意,它们趋于赢家通吃:Facebook 是赢家通吃,亚马逊将是赢家通吃(第三方卖家那块大概算)。有意思的是:咖啡店其实并非赢家通吃。星巴克证明了:能快速饱和全球市场的不只是互联网,还有大规模物流、大规模单一广告战役迅速建立品牌认知等等。它比纯比特慢,因为它在真实现实世界里。但星巴克即便快速全球扩张到 24000 家店——现实世界里终究存在细分市场,「一个尺寸适合所有人」并不成立;也许软件世界里也一样:单一一家公司做不出对所有人都最好的东西。

David: 但如果你是市场(marketplace),你就可以。这也是亚马逊能在零售赢家通吃的原因:3 美元的中国产 iPhone 底座能买,500 美元的手工货也能买——星巴克和 Blue Bottle 在亚马逊上都有。

Ben: 产品视角成立,物理体验视角不成立。

David: 对,正是。

Ben: 就算我能买到一模一样的 Blue Bottle 咖啡——如果是在星巴克里买,那也不是一回事。

David: 是。这就是这个类比在物理世界失效的地方。

Ben: 有点意思。回到传统的「市场」形态:在它成为可投的 VC 品类之前,它是大面积场地、多个商户聚于一处。Blue Bottle 也不想活在这种市场里——正如西南航空不想投旅行聚合器:我不想被那堆杂货围着,我要自有其独立小天地。所以我的主题是:有些东西就是塞不进那些巨大、赢家通吃、投资视角闪闪发亮的商业模式——咖啡可能就是其中之一。星巴克活得风生水起,但他们是所有人的答案吗?不是。

David: 就咖啡的今日形态我完全同意。但想想 Airbnb:假日酒店与丽思卡尔顿天差地别,细分当然存在;但两种体验、以及假日之下、丽思之上的所有档次,都存在于 Airbnb——那样的平台确实能覆盖整个市场或极多细分。一部分在于咖啡市场的本性,另一部分在于这些生意的物理属性:咖啡做不到——坐在星巴克与坐在 Blue Bottle 是两种体验,无法共存于一家。

Ben: Blue Bottle 会不会哪天下沉市场,开出星巴克的对手——有「Blue Bottle 经典款」和「Blue Bottle 新锐款」?

David: 有意思的是,星巴克正以 Roastery 烘焙工坊做这件事,他们在——

Ben: 他们在上探。

David: 对。

Ben: 而星巴克真能赢下咖啡原教旨主义者吗?那可比「Blue Bottle 在大店、有 Wi-Fi 的地方卖 4 美元拿铁」难打多了——后者让我几乎跻身酷孩子之列,还拿到我真正想要的产品。

David: 呃,也许他们只能走我们刚才说的那条路:单杯包装咖啡。

Ben: 绕道家庭。

David: 对。

Ben: 有意思。方向如何无人知晓,但我要插旗立论:当必须考虑物理体验时,做不成赢家通吃、也做不出适合所有人的产品。

David: 我想不出一个非互联网生意能服务所有人:谷歌可以、Facebook 可以、Instagram 可以、Airbnb、Uber 可以。

Ben: 其实 Instagram 不算、Facebook 也不算——多少人因为「Facebook 对我太公开」「Instagram 太受限」而想选别的社交网络。

David: 对,有道理。

Ben: 我差点要说我们正接近……不,算了。某种意义上「一尺通吃」的反扑。

David: 呃,也许亚马逊可以。谁不会在亚马逊买东西?

Ben: 环保主义者。

David: 嗯,环保主义者,也许。对。

Ben: 我在找角落案例,但我信亚马逊能解决「给环保主义者发货」的问题——这个赌我敢打。

David: 是。而且你抓到了要点:它成立,只是因为你不必亲自去亚马逊「逛」。亚马逊之前有沃尔玛,但总有整批人绝不去沃尔玛;同样,任你想挑的高端版沃尔玛也已不复存在。

Ben: Target?

David: Target。对,Target 更中端、或略高于沃尔玛,但还算不上大卖场界的 Neiman Marcus。除了你说的环保顾虑,几乎每个人群都会在亚马逊购物,对吧?

Ben: 是。

David: 因为你既能买到 4 美元的 iPhone 底座,也能买到 500 美元的。

Ben: 对,他们迟早通吃。

David: 对。好。

Ben: 打分?

David: 来。

Ben: 你先,因为我不知道。

David: 这题难。某种程度上皆大欢喜:投资人拿到不错回报(早期尤甚);管理层和 James 显然满意——留了这么大股份在手,必然看好未来;雀巢拿到一个成长中的品牌与新业务线,还可能拿到对它真正有价值的东西——给 Nespresso 单杯业务换牌,而那是很大的市场。但正如我们讨论的,总觉得整件事「不合身」。我现在给 B:对各方都是好结局,但我不确定这是不是对的路,也不确定 Blue Bottle 一路上若做了不同决策会怎样。

Ben: 我不反对。我最大的感想是:那些真正成功的收购,深挖下去,你会看到「这笔交易成立的那个唯一理由」。Instagram 那笔——「天哪,Facebook 能解锁更多供给、更多广告位,把全部广告主推进多出天量的广告槽」——哦,原来那笔交易是为了这个。

David: 而且他们有失去移动端的生存性威胁,目的清清楚楚。

Ben: 对。别的例子也一样:迪士尼要拿 Marvel 干什么一目了然——把超级值钱的 IP 用 11 种形式变现,而且 11 个气缸全在轰鸣,把 IP 灌进迪士尼机器。而这笔我看不见「他们为什么做的那个唯一理由」。我猜它大概是个好主意、对雀巢是好资产:Nespresso 换牌的故事我讲得通;「本该年增 50%、明年预计 70%,如今靠资本真把增速点燃、快速开出很多店」的故事我也讲得通。可我看得见那「一击即中、雀巢内部上下对如何使用这个资产完全对齐」的东西吗?我不在那儿上班,但多半没有。

David: 我认为唯一的黑马是 Nespresso——那也许是一门大生意,他们需要办法给它续命。

Ben: 是,谢谢那位 Quora 评论者,真有意思。我给 B-,或者 C+——不过我打过的 C 里还有糟得多的,那就 B+ 吧。

David: Carve Out?

Ben: Carve Out。周末飞俄亥俄,大把时间清 Instapaper,翻到一件真有意思的事——两年前第一次听说:郁金香狂热。荷兰郁金香泡沫,人们为买郁金香发疯,狂热到宗教般的地步,为特殊品种付出天价,「我现在买这颗球茎,若干年后它会美翻天」的高度投机——彻底的狂热,和我们今天见的泡沫一个样,号称人类第一个宏观经济泡沫,理论上拖垮了荷兰经济,哀鸿遍野、倾家荡产云云。有意思的是,过去几年这个故事在越来越多地方冒头,科技圈尤爱拿它哲学化地争论「我们在不在泡沫里」;本月好像还有部电影要上(《Tulip Fever》?),而《Smithsonian》杂志发了篇很有意思的文章:《There was Never Really a Tulip Fever》。

David: 哦,这个我听说过。

Ben: 超有意思。这个被引用又引用、翻来覆去念叨的故事——有人写了本书、做了大量研究,想找出「到底是哪些人倾家荡产」;越挖越发现:当然存在过度投机,确有很多富人砸了大钱也亏了;但它从未真正波及工薪阶层,从未动摇整个经济,也没把什么拖入螺旋。它并没有那些常被拿来类比潜在泡沫、2008、2002 时的「连锁灾难」效应——一篇关于「我们为什么愿意相信这场狂热造成过比实际更大破坏」的精彩分析。

David: 嗯,有意思,切合当下。

Ben: 是,文里有不少妙的小结论,讲我们为什么愿意相信;还是留给作者吧,他讲得比我 eloquent。想看的点节目注释里的链接。

David: 酷。我的 Carve Out 看似随机:iPhone SE。几周前看了苹果发布会(HTC 那期聊了很多,确实精彩)。此前三年我一直用 Plus:6+ 然后 7+。看完发布会,没有任何硬件让我心动——我懂 iPhone X 的方向,那是未来、很惊艳,但我还没准备好:AR 尚未真正到来,要等下一代或下两代。然后我发现,看着 iPhone X 我心想「哦,它更小,口袋里不用再揣那么大的手机也不错」;再看看手里的 7+:「这玩意儿太巨了」,坐都坐不下——三年来每次午餐、晚餐、出门,手机只能摆桌上,没法带身上。于是:苹果产品二手市场流动性这么好,我直接 eBay 卖掉 7+,又从 eBay 便宜收了台 iPhone SE,下一代肯定还会升级。但重回小屏手机真开心——从没想过我会说这话。

Ben: 快讯:风险投资人拒绝参与新高科技,回滚至石器时代。

David: 就是我,就是我。我这辈子都是 bleeding edge 尝鲜者,但外形尺寸这回事,我意识到——也许一两年后还会变,但说实话,能重新把手机揣进口袋真好。

Ben: 我羡慕。你说得太对了。要不是这些摄像头、加上偶尔想要双手打大键盘,我会疯狂想念那个尺寸。

David: 不过 G 键盘(谷歌键盘)的滑行输入相当好,这就够我了。我不算摄影爱好者,拍照不多(不像你);相机对我的吸引力在未来的 AR,而我觉得还没到。所以我享受这一两年——大概一年——口袋里有手机的日子。

Ben: 那 David,享受你的非仿生(bionic)手机吧。

David: 唉,我会想念 A 系列仿生的。你要上 X 吗?

Ben: 抢得到就上。我打算双持齐开:电脑开着浏览器在线下单,手机开着 Apple Store 应用,说不定最后抢到两台,谁知道呢。但我赌要到四季度末、或者明年初。

David: 这就是苹果产品的妙处:你要是 iOS 用户,二手市场流动性极好——当然要付点交易成本,但不多。

Ben: 疯狂,而且还保值,难以置信。

David: 保值。换机的实际经济代价真不大,有点疯狂。

Ben: 是是。我这边没了,你还有吗?

David: 没了。

Ben: 好,听众朋友们:没订阅又想听更多的,在你喜欢的播客客户端订阅;愿意的话去 iTunes 给我们留评。此外,来 Acquired.fm,加入 Slack。就这些,祝今天愉快!

David: 各位再见。[音乐]

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