Google 第二部：Alphabet
Google Part II: Alphabet
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§01文稿（第一部分）
David：你这期是故意穿黑色高领衫吗？
Ben：不是。不过这会是我今天的一个‘顺带推荐’。
David：妙啊。
Ben：怎么，你觉得我做谷歌节目就会穿得像史蒂夫·乔布斯？
David：我只是想说安卓和……之间的战争。
Ben：我走进来时，你脸上挂着那种坏笑。好了，开始吧。
Ben：欢迎收听 Acquired 2025 年夏季节目。这是一档讲述伟大公司及其背后故事与经营套路的播客。我是 Ben Gilbert。
David：我是 David Rosenthal。
Ben：我们是你们的主持人。20 世纪 90 年代末，谷歌为快速发展的互联网打造了最好的搜索引擎。凭借突破性的搜索算法、采用商品化硬件的低成本服务器，以及可能是史上最好的商业模式——搜索广告——他们把搜索引擎变成了一台源源不断产生现金的机器，并于 2004 年上市。
但随后，他们开始做一些与搜索无关的事，这很令人好奇。他们推出了划时代的浏览器邮箱 Gmail，推出远胜当时最先进产品的地图，还推出首次实现实时协作的 Docs 和 Spreadsheets。当然还有 YouTube，后来又有安卓，以及他们自家的浏览器 Chrome。
更令人惊讶的是，今天谷歌有 15 款产品的用户超过 5 亿，其中 7 款的用户超过 20 亿。David，这意味着全人类超过四分之一的人都在用谷歌的这 7 款产品。
David：简直不可思议。今天真等不及要把这些故事讲出来。
Ben：他们也推出过一些惨败的产品：试图和 Facebook 竞争的 Google+、Google Wave、Buzz，以及这些年来大概六款——不，也许十二款——即时通信应用。还发射过热气球来提供无线互联网。当然还有……
David：天哪，我都忘了那些热气球。
Ben：Google Glass。
David：那个可不能忘，真可惜。
Ben：他们为什么要做这些？从商业角度看，谷歌过去是、现在仍然是这样一家公司：绝大部分收入都来自网页搜索结果中的广告。今天我们要讲谷歌如何在 2000 年代成为创新工厂，如何重组为母公司 Alphabet，以及这些不同产品如何巧妙地服务于不同的业务目的。我们也会讲它们如何融入谷歌最初的核心使命：整理全世界的信息。本期故事会讲到 AI 时代黎明前夕。
David：哦耶！你把结局说出来了。
Ben：啊，剧透了，抱歉。谷歌到底是搜索引擎？互联网时代的平台公司？还是一家碰巧靠搜索、或许还有 AI 淘到金子的孵化器？今天我们就深入探讨。
各位听众，如果你想在每期节目发布时收到通知，或提前得知下一期的线索，可以订阅我们的邮件列表。我们也会在那里分享对往期节目的更正和更新，还增加了一项新福利：你可以投票决定未来节目主题。第一轮投票很快就会发出。现在前往 acquired.fm/email 注册。
如果你想和我们以及整个 Acquired 社区聊聊本期内容，也可以加入 Slack：acquired.fm/slack。在深入讨论之前，我们先简短感谢本期冠名合作伙伴 J.P. Morgan Payments。
David：我们常说每家公司都有故事，而每个公司故事的背后都有支付业务。J.P. Morgan Payments 参与了许多公司的成长历程，从种子轮一路到 IPO 及之后。
Ben：接下来要说明，本节目不构成投资建议。David 和我可能持有节目中讨论公司的投资。本节目仅供信息和娱乐。David，我们从 Alphabet 故事的哪里讲起？
David：Ben，我有一个特别特别有趣的开场。我想先引用 Russ Hanneman 的一句话。
Ben：那个虚构人物？
David：HBO 剧集《硅谷》里的角色。对，电视剧里的。
Ben：太棒了。
David：他说：‘如果你展示收入，别人就会问有多少，而且永远嫌不够。曾经增长 100 倍、1,000 倍的公司，转眼间就成了只值 2 倍的烂公司。但如果你没有收入，就可以说自己还处于收入前阶段，是一家潜力无限的纯粹公司。关键不在你赚了多少，而在你值多少钱。那谁最值钱？亏钱的公司。’
这是科技世界永不过时的智慧之言。天啊，那部剧真是太好看了。我为什么要提这句话？为什么从这里讲起？
Ben：你为什么讲这个？谷歌是一台源源不断产生现金的机器。
David：显然，收入不是谷歌的问题。但在 2004、2005、2006 年，问题在于用 Russ 的话来说，谷歌被看成一家‘纯业务公司’。
2004 年秋天谷歌上市时，股价一路飙升，两个月内基本翻了一番。华尔街很喜欢谷歌。AdWords、搜索广告商业模式，所有人都想持有谷歌股票。谷歌破解了互联网变现的密码：用互联网的人越多，搜索就越多；搜索越多，谷歌赚的钱就越多。简单、清晰、纯粹，可以这么说。
直到谷歌公布 2005 年第四季度财报。2005 全年营收为 61 亿美元，几乎是 2004 年上市首年的 31 亿美元的两倍。但盈利持平，利润率下降。谷歌正在投资各种新产品和服务：Gmail、地图、即将推出的 Google Docs。后来在 2006 年，他们以 16 亿美元收购 YouTube。华尔街痛恨这些，痛恨极了。
Ben：他们把大量现金重新投入项目，押注未来。这可真是个很大的赌注。
David：当时是 2006 年 1 月，股价下跌了 27%。华尔街心想：‘天啊，这些人在干什么？他们把事情搞砸了。’
Steven Levy 在《In the Plex》中写道，当时人们觉得谷歌在搜索之外做这些项目，就像一个喝醉了的杂耍艺人，把球一个接一个地抛向空中。在投资者眼中，他们原本是一家纯业务公司，现在却把事情搞砸了，还添了这么多其他业务。他们不想要这些。
Ben，正如你在开场时提出的，问题就是：他们为什么要做这一切？我觉得回答这个问题的方法，是先逐一讲讲这些产品的故事。
Ben：开始吧。系好安全带。我想说，David，做这些研究让我回想起 Acquired 早期给收购打分的日子。这简直是科技史上最丰富的一场标志性产品发布盛宴。
David：第一个、也可能最重要的产品，因为它为之后一切奠定了舞台，是第一个重要的非搜索产品 Gmail。它于 2004 年 4 月 1 日，也就是愚人节推出。那大概是史上最著名、也最臭名昭著的愚人节‘玩笑’公告。
但当时听起来确实像个玩笑。我们来看看 2004 年的公告：‘完全基于网页的邮箱，可以在浏览器中使用。你可以在任何设备上随时登录访问。内置 Google 搜索。不必再花大量时间把邮件分类到文件夹里。免费提供 1 GB 存储空间。你不必删除邮件，不必清理收件箱，也不必做任何事，永远都不必。’而且全部免费。
这当然听起来像个玩笑，简直好得不真实。
Ben：当时的世界是这样的：微软销售企业级邮件服务，收费很高；也有许多免费网页邮箱兴起，比如 Hotmail，后来被微软收购了，还有 Yahoo Mail 和 AOL。它们只给你 5 MB 存储空间。
David：甚至不是 5 MB。当时微软旗下的 Hotmail 只有 2 MB 免费空间，Yahoo Mail 也只有 4 MB。
Steven Levy 在《In the Plex》里还讲了一个精彩故事。Gmail 刚推出后不久，他在纽约 Newsweek 总部办公室采访比尔·盖茨，两人聊到 Gmail，盖茨简直不敢相信。他对 Gmail 很不满，因为他觉得给用户这么多存储空间太浪费了。你们的邮件处理方式不对。让所有这些邮件一直留在服务器上，简直违背道德。
我在想，Gmail 之前，人们处理电子邮件的模式和处理普通纸质邮件一样：分类、把重要的归档、把不再需要的扔掉。就连比尔·盖茨也这么做。
Gmail 的想法很激进，它彻底改变了人们对邮件该如何运作的认识，而且是对的。如果你在 2001 年左右坐下来思考，结合互联网的增长——谷歌显然对此有最直接的观察——以及摩尔定律，就会合乎逻辑地得出结论：发送、存储和搜索电子邮件的成本将按规律趋近于零。随着这一切发生，全世界发送的邮件量也会大幅增加。
Ben：我能讲讲我所了解的这个故事在 1996 年是怎么开始的吗？
David：哦，我正想从 1999 年讲起，不过你先说。
Ben：我知道你马上要提到 Paul Buchheit 这个名字，对吧？
David：当然，对。
Ben：Paul 在录制前很友好地接受了我的采访。大家都知道，他是 Gmail 的发明者。1996 年，Paul 在克利夫兰的凯斯西储大学读书。David，你可能也知道，这所学校是全美最早……
David：俄亥俄州的骄傲。
Ben：对，是全美最早在宿舍和整个校园里提供宽带互联网的大学之一。
David：好。我知道 Paul 在大学时就对网页邮箱很着迷，但不知道凯斯西储大学有宽带。
Ben：这就是为什么他生活在宽带无处不在的环境里，仿佛暂时提前 15 年活在未来，在大学的四年都如此。
David：1996 年。
Ben：没错。他意识到，如果电子邮件必须下载并储存在自己的电脑里，那用起来很不方便。信息应该随时都能在我指尖取得。数据传输的成本正在变得近乎免费。
他在大学时就迷上了一个想法：电子邮件应该在网页和浏览器里，不需要下载。他在大学时就为网页邮箱做了原型。
2001 年，谷歌还没上市时，Larry Page 觉得公司推进速度有点太慢，于是裁撤了所有工程经理。他和负责工程的 Wayne Rosing 开始逐个和工程师见面，讨论他们可以做什么项目。
这件事很能说明 Googleyness，也体现了他们当时招进来的工程师水准有多高。管理层会直接问工程师在想什么点子，也会提出自己的想法，然后问：‘你能不能从头到尾完全负责这个产品？’
所以，Paul 去参加会议时，他们知道他以前对电子邮件和网页邮箱感兴趣，就向他提出这个还不明确的想法，这就是 Gmail 的起点。
David：啊，所以是 Larry 和 Wayne 向他提议的。有意思。
Ben：再说一些 Paul 提到的事。他们之所以想做 Gmail，部分原因是想让用户更依赖谷歌。用户能和谷歌保持持续关系；如果谷歌之后还有下一代产品或下一种形态，他们仍然会和谷歌保持联系。
David：显然，Yahoo 多年来一直和用户保持着这种关系，尽管 Yahoo 之后又出现了下一代 Yahoo 和谷歌。
Ben：我们现在还会收到一些用 Yahoo Mail 的人发来的邮件。
David：你知道 Paul 1999 年是怎么知道谷歌的吗？
Ben：不知道。
David：Slashdot。
Ben：真的？太棒了。
David：然后他给 jobs@google.com 发了一封邮件。
Ben：难以置信。
David：他最后是靠邮件被录用的，真应景。于是 2001 年，Paul 在 Larry 和 Wayne 的鼓励下开始做这个项目。
Ben：你知道最初的代码种子是什么吗？
David：哦，不知道。你说吧。
Ben：谷歌刚收购了一家叫 Deja News 的公司，那是他们第一次收购。它拥有 Usenet 上所有历史帖子的完整语料库。
David：哦，对。之后它就变成 Google Groups 了，对吧？
Ben：完全正确。
David：Paul 当时就在做这个。
Ben：其中一项功能是实时索引所有帖子，从而可以搜索整个语料库。Paul 把这项技术用在自己的收件箱里。最初的版本只是在搜索框里搜索他个人 Unix 邮件目录，做法就像搜索他们刚买下的 Usenet 帖子一样。这就是 Gmail 的第一个版本。
David：太棒了。不过他在此基础上开发时，显然首先需要一个网页前端或界面。当时已经有 Hotmail、Yahoo Mail 等网页邮箱，但它们因为很多原因用起来很糟。一定有办法把性能和网页体验做得更好。他开始试用 JavaScript，研究能用 JavaScript 做些什么，让这个网页邮箱应用变得更好。
JavaScript 的历史很有意思。Brendan Eich 1995 年在 Netscape 创造了它。几年前我们还和 Brendan 做过一期节目，专门讲这件事。JavaScript 的设计理念是把编程语言嵌入网页浏览器，让人们能制作动态网页，而不是只有静态 HTML 文档。
问题是，浏览器大战、微软和 Internet Explorer 的竞争，以及 Netscape 的衰落，都让 JavaScript 成了牺牲品。所以到 2001 年，它虽然存在，却还不算特别流行。
Ben：它也不够强大。你可以做些奇怪的事情，比如让网页上的东西动起来，但我会说它像玩具，肯定还算不上真正的编程语言。
David：而且那之前的网页也不太需要它。大多数情况下，静态网页就够了。连 google.com 都是静态网页。你在搜索框里输入查询，谷歌服务器处理查询，然后发给你一个全新的静态搜索结果网页。
但你可以想象，如果要在网页上用电子邮件或任何应用程序，每次打开新邮件、写草稿，或把邮件在文件夹间移动时，网页都重新加载一次，会很不方便。
Ben：你可能想要从普通网站迈向网页应用程序的世界。
David：是啊，不过 Hotmail 和 Yahoo Mail 就是这么运作的。每次你点一个操作，网页就重新加载，所以它们特别慢。Paul 心想，也许我可以用 JavaScript 把它改进一下。
他开始研究，发现 JavaScript 里一个鲜为人知的功能，叫 XMLHttpRequest。它可以让网页自动从服务器获取新的 XML 数据，而不必重新加载页面。Paul 心想：‘天啊，这太棒了。’这就是 AJAX（异步 JavaScript 和 XML）的诞生。
Ben：David，我猜你正要讲这个。我以为你已经把故事铺垫好了。
David：你一直放任我往下讲，其实是一路给我递绳子。
Ben：你是想说，Gmail 是第一个 AJAX 应用吗？
David：嗯，应该说是第一个在全球广泛普及的应用。
Ben：这么说很合理。
David：可以说，它为动态 Web 2.0 网站树立了标准。
Ben：XMLHttpRequest 的起源是 Internet Explorer 的一项功能，最早由微软实现，用在 Outlook 里的 Outlook Web Access 功能中。
David：我想我知道这件事。
Ben：我高中时在那里工作，可以在任何一台电脑上通过 Outlook 网页访问登录自己的邮箱。那个功能用的就是 AJAX，我想它只在 Internet Explorer 上能用。讽刺的是，这个 API 最初就是为另一个邮件客户端而存在的。
David：还不止是另一个邮件客户端。它最初来自微软的邮件客户端，这种讽刺意味太强了。我们马上会深入讲到。
Paul 发现这项技术时，情形几乎就像谷歌搜索刚出现时一样。一旦人们发现，原本必须安装在个人电脑上的程序，也可以在网页里做出同样的外观、手感和功能。
Ben：就是 Windows 上的 .EXE 文件，或 Mac 上的 .APP 应用。
David：也许你会从网上下载，但更可能去 CompUSA 之类的零售店买来安装。现在你却可以直接在网页浏览器里做这些事？太不可思议了。
Ben：网络就是未来的平台。
David：没错。于是 Paul 做出原型，展示给 Larry 和 Sergey。他们非常兴奋。据说 Larry 和 Sergey 成了 Gmail 的第一批测试用户，也就是最初的种子用户，而且开始在谷歌内部只用 Gmail 作为邮件服务。
等到 Gmail 面向公众发布时，谷歌全公司都已经在用它，离不开它了。虽然当时还没有‘云’这个说法，但邮件已经不必储存在你的电脑或某一台特定服务器上。你可以在任何网络、任何设备上登录访问。
Ben：这些事情听起来可能很平淡，但当时都极具突破性。
David：显然，Larry 和 Sergey 特别兴奋，首先是因为这个产品本身太惊人了。尤其是 Larry，他很关注产品；他的看法是，如果我们能打造更好的产品，而且它运行在网络上，那就对谷歌有利，我们就应该去做。这是 Gmail 以及我们接下来要讨论的一切背后的一个重要动机。
不过还有另一个原因，那就是微软。谷歌当时靠 AdWords 和搜索业务赚得盆满钵满，产品和生意都堪称最佳。但他们面临一个重大风险：当时谷歌的一切、整个网络的一切，都要经过微软，经过 Internet Explorer。
Ben：没错。谷歌整台印钞机都建在微软的平台之上，而且有两层。到那时，超过 90% 的谷歌搜索来自 Windows 电脑，其中 90% 又是在这些电脑上的 Internet Explorer 里进行的。谷歌有网络上的杀手级应用——搜索。但它的底层是微软拥有的浏览器，再底层是微软拥有的操作系统。在那个历史阶段，谷歌的生存几乎取决于微软。
David：而微软的商业模式不同。谷歌这个史上最好的商业模式是：人们用谷歌搜索，发现更多网络内容，在新网站和服务上花更多时间；他们上网时间越多，就会搜索得越多；搜索越多，又会发现更多新网站和服务。这个循环不断重复，谷歌则从整个过程变现。
Ben：网络使用量增加对微软并非坏事，但如果下一代平台变成网络，人们开始开发网络应用而非 Windows 应用，那微软平台的价值就会大幅降低，尤其是相对于 Mac 等其他操作系统，或未来完全不再使用台式电脑的情景而言。
David：至少从商业模式上说，微软不在乎网络，因为它无法从网络上变现。微软靠 OEM 厂商销售预装 Windows 的个人电脑赚钱，然后再卖安装在这些电脑上的软件。至少，他们不在乎网络。更糟的是，正如你所说，网络应用对微软可能构成生存层面的威胁。
Ben：天啊，未来会出现一个并不需要我们参与的应用平台，除非我们控制了 IE。至少在当时，IE 的控制权非常重要。
David：微软大多数人还没意识到这一点。还好有谷歌。微软正被那个拖累他们的 Longhorn 项目分散精力，后来它变成了 Windows Vista。微软有少数人意识到了这一点，但谷歌肯定已经看清了。Eric Schmidt 更是再清楚不过，因为他加入谷歌前曾担任 Novell CEO，而 Novell 的竞争对手是谁？微软。微软还打垮了他们。
所以谷歌为什么对 Gmail 如此兴奋？他们需要和消费者、用户建立筹码，让人们开始要求功能丰富的网络应用。这样一来，如果微软以后试图打压谷歌或阻碍应用转向网络，唯一的防线就是消费者已经采用并喜爱这些产品，一旦被限制就会起来反对。这就是 Gmail 的作用。
2001、2002、2003 年，Gmail 的开发一直在推进。这一点现在很难想象：Gmail 花了三年才开发出来。
Ben：开发周期很长，是啊。
David：到能够公开发布为止。之后它又处于测试阶段十年。但我觉得开发耗时这么长，是因为一切都是新的。当时人们对 JavaScript 的理解不深，对 AJAX 和 XML 动态刷新更是如此。
Ben：编程真的很难。今天有很多成熟的抽象层和开发框架，能帮助人们开发网页应用，但当时还没有这些工具来做 AJAX 应用。
David：好了，谷歌终于准备好发布它。现在是 2004 年，有几个问题。第一，服务本身。出于我们刚才说的所有原因，谷歌、Larry、Sergey 和 Eric 都希望它足够出色，能让消费者主动索要；它要像野火一样迅速普及，建立针对微软的战略护城河。不过这会花钱。
Ben：其他人不这么做，是有原因的。
David：免费提供 1 GB 存储空间看起来确实有些疯狂。即便我们假设——我认为方向上应该没错——谷歌凭借商品化基础设施的优势，推出 Gmail 的成本只有其他公司的十分之一；也要记住，当时还没有公共云。
Ben：你得自己建数据中心才能做到。
David：不能直接部署在 AWS 上，因为 AWS 当时还不存在。但即便假设谷歌的基础设施成本优势达到 90%，当时竞争对手提供的免费空间也才 4 MB，谷歌却要给 1 GB。就算把谷歌的空间成本降低 90%，实际有效成本还是相当于 100 MB。
他们怎么避免发布后成本和基础设施需求失控？他们想出了邀请制。这招太聪明了。我其实不知道当初设计这个机制时，是不是就把它当作提升产品档次的增长策略。
Ben：谁有 Gmail 邀请码？求求你了，我做什么都行。
David：对，求求你。也可能真的是为了控制基础设施成本，不管出于哪种原因，这都很聪明。2004 年 4 月 1 日发布时，他们先发出 1,000 份邀请，作为 Gmail 的种子用户。这是一项只接受邀请的私人互联网服务。他们把邀请发给有影响力的人和记者——当时还没有‘网红’这个词，但就是这类人。每位用户又有一定数量的邀请，可以再邀请自己的朋友加入。
Ben：而且数量很少，大概只有 5 个之类的。也没人知道什么时候会补充。你发完 5 个之后，某天突然又有 5 个，或者 3 个。这套机制变化很灵活，显然是谷歌根据服务器当时能承受的容量来发邀请。
David：但这招太聪明了。它让人觉得自己进入了一个只有圈内人才知道的特别世界，也极大地激励了口碑传播。要知道，免费提供 1 GB 空间，这服务简直惊人。他们还把邀请放到 eBay 上卖。
Ben：真的吗？
David：真的。早期在 eBay 上，一份邀请平均能卖到 150 美元。这东西有实际的货币价值。你是在送给别人一份礼物，太不可思议了。
Ben：不过大家都想要它，但产品质量得真正配得上这份期待。
David：它得是真正的礼物。
Ben：它确实是。它就是更好。它不只是一个你注册了、抢到用户名，然后就不用的服务。你会每天使用它。用 Larry Page 的话说，它通过了‘牙刷测试’：成为日常习惯的一部分，每天会用上一两次。
David：我倒希望自己每天只查一两次 Gmail。
Ben：David，像这样的候补名单，是不是第一款采用这种机制的软件？后来这办法显然变得很流行。
David：我想是的。通过邀请策略，他们既能控制成本，也能避免基础设施需求失控。
Ben：不过他们还是没赚钱。
David：这就是第二个问题：怎么从这项服务赚钱？是的，做它有很多战略理由：它会让更多人使用网络，增加上网时间，人们会搜索得更多，我们可能会间接多赚钱。但当时他们还不确定。所以他们认为，需要把变现策略直接放进产品。那谷歌怎么从任何产品上赚钱？
Ben：其实在开发过程中就试过这种方法。甚至在原型阶段，Paul 登录了广告数据库。好笑的是，当时谷歌已经有一个庞大的广告数据库。
David：没错，我就去访问广告数据库。里面所有广告。
Ben：那是搜索时会展示在搜索结果页上的广告。他尝试根据你的收件箱内容做广告匹配，把那些广告显示在邮件旁边。尽管这些广告原本不是为邮件环境设计的，但结果证明搜索广告确实挺相关，用户查看收件箱时展示与类似主题相关的广告，效果还不错。
于是他就把它推出去了。虽然谷歌很多员工当时已经把 Gmail 当作邮箱客户端使用，但大家很不满，问：‘你们在看我的邮件吗？’后来公开场合发生的所有争议，其实先在谷歌内部发生过。但 Larry 和 Sergey 很喜欢。他们觉得：‘哦，这显然就是答案。’
Ben：有意思的是，这个实验早于 AdSense。谷歌后来为网站发布者推出展示广告服务 AdSense。它和 AdWords 不同，AdWords 是搜索结果页上的关键词广告，而 AdSense 当时还没有推出。
关于 AdSense 的诞生，流传着几种不同说法。Gmail 在其中发挥了多大作用？不过可以确定的是，Gmail 内容匹配广告的想法确实推动了第一个版本的 AdSense。两者基本相同，都是根据内容匹配广告，只是后者把广告放在发布者的网站上，而不是你的收件箱里。
David：Gmail 于 2004 年 4 月公开发布。正如你所料，人们为之疯狂。这确实是一款革命性的产品。在之后的 20 年里，Gmail 的用户从最初公开测试阶段的 1,000 人种子用户增长到今天超过 20 亿。它至今仍是最好的邮件服务。如果你现在用 Superhuman 或其他前端来管理 Gmail，至少作为消费者，你仍然希望后端用的是 Gmail。
Gmail 开始普及后，Larry、Sergey 和 Eric 看到了效果，心想：‘哇，我们应该多做一些这样的产品。尽可能多地开发我们能想到的网页应用。’
Ben：还有什么东西可以放进浏览器，让我们以前觉得办不到，现在却可以实现？
David：这对我们来说，所有方面都能同时起作用。最重要的是，扩大网络的使用。
Ben：增加使用量。
David：网络使用量增加，人们花在浏览器里的时间就会增加，他们会搜索得更多，谷歌也就能赚更多钱。此外，有些产品，比如 Gmail，本身也可以变现。太好了。
第二，我们在打造针对微软的战略护城河。让上网用户越快爱上并使用网页应用，微软对我们的控制力就会越小。
Ben：用 Ben Thompson 的说法，谷歌意识到网络可以成为整合的核心。也许整个生态系统不必都围绕操作系统来构建，不必让硬件厂商、OEM、应用开发者和用户都以操作系统为中心。如果应用开始运行在浏览器里，网络本身就能成为整合点。用户只需要浏览器，OEM 厂商只需要一个能访问浏览器的操作系统。
David：这对谷歌来说尤其理想，因为这符合他们的商业模式。只要他们自己开发、拥有、运营并通过网页应用赚钱，那当然很好：就像 Gmail，之后的地图、Docs，还有我们马上要讲的 YouTube。但即使他们不自己做也没关系，只要有人来做就行。
Ben：他们只需要推动网页应用的普及。
David：这就引出了之后大量 Google 网页产品和服务。
Ben：好，David，先说 Gmail。我们已经有了一个 AJAX 网页应用的成功案例。它开始病毒式传播，人们很喜欢。我们确实能做网页应用了。接下来就放手大干吧。
David：Gmail 之后出现的下一批大型网页应用是地图、Docs 和 Spreadsheets，都非常惊人。
Ben：而且当时没人确定网页技术能不能实现这些东西。
David：这些产品需要很强的技术能力和产品远见。先说地图。以前我们还专门做过一期 Acquired 节目，讲 Google Maps。
Ben：它收购了三家公司。
David：没错。故事始于 2003 年。甚至在 Gmail 发布前，谷歌有一位年轻的助理产品经理 Bret Taylor，就是那个 Bret Taylor……
Ben：对，参加过 ACQ2 的 Bret Taylor。
David：没错，最近做客 ACQ2 的 Bret Taylor。他也是 FriendFeed 的创始人、Facebook 的 CTO、Salesforce 的联席 CEO，以及 OpenAI 的董事长。
Ben：还是前 Twitter 董事长。
David：没错，就是那个 Bret Taylor。2003 年，他从斯坦福毕业后，以助理产品经理身份加入谷歌。他后来去找 Larry，说：‘我们在这方面落后了。AOL 有 MapQuest，而且刚花 10 亿美元收购了它。我还听说 Yahoo 快要大举进入地图领域，准备推出 Yahoo Maps。’不出所料，Larry 回答：‘哦，是吗？那好。这是网页产品吗？’‘当然是。’‘那就去做吧。’
Ben：我们研究的这些产品都有商业上的理由，可能非常间接，但确实存在。增加网页使用量就能增加谷歌搜索，进而让印钞机多赚钱。但还有另一个更抽象的理由：我们的使命是整理全世界的信息，让每个人都能访问并从中受益。地图正是这一使命的核心。
David：当时 MapQuest 已经很大，Yahoo Maps 也即将崛起——它们确实很大。我记得自己用过，父母也用过，网上几乎所有人都用这些服务。但它们和今天的 Google Maps 完全不同。它们是静态网页，没有 AJAX，核心用途就是查询驾车路线。
Ben：然后把路线打印出来。
David：正是这样。这类服务的商业模式是在用户打印出来的纸上放广告。它就像披着地图外衣的报纸生意。
Bret、Larry 和 Marissa 觉得：‘我想我们可以做得更好。’他们随后收购了澳大利亚一家小公司 Where2 Technologies。它由 Lars 和 Jens Rasmussen 两兄弟创办，他们都是非常出色的工程师。他们开发了一个实时、可交互的地图应用，不过它还是需要安装在桌面电脑上。
他们和谷歌会面时，Larry 说：‘这正是我们想要的，不过必须放到网络上。我想他说的原话是：“我们在谷歌很喜欢网络。”’Rasmussen 兄弟的工程能力非常强。我想只花了三周，就把整个应用重写并重新架构成网页应用。他们基本上独立发现并实现了许多 JavaScript 和 AJAX 功能，而谷歌内部也正在为 Gmail 开发这些技术。当时 Gmail 甚至还没发布。
Ben：太厉害了。
David：所以谷歌最终收购了 Where2，这家公司成为 Google Maps 的核心。差不多同一时期，他们还收购了另外两家公司：提供交通数据的 ZipDash，以及后来发展成 Google Earth 的 Keyhole。当时 Google Earth 还是一款需要安装的桌面应用。后来，Google Earth 开发的所有功能最终都整合回了 Maps。
Ben：其实并非如此。我以前也这么认为，但就在昨晚我才发现，你现在仍然可以访问 earth.google.com，获得和 Google Maps 完全不同的 3D 体验。
David：哦，真的假的？
Ben：现在它整个都在网页上，功能强得不可思议。
David：所以它是网页应用，但和 Maps 分开？
Ben：对。
David：我不知道这件事。我得去看看。
Ben：太棒了。
David：真不错。对了，我觉得今年早些时候我们第一期 Google 节目里最喜欢的一段，就是 Keyhole 和 Google Earth。整个产品最后竟然只是个木马式下载器，用来让大家在电脑上安装 Internet Explorer 的 Google Toolbar。
Ben：他们在整理全世界的信息，让所有人都能访问并从中受益。顺便还附带 Google Toolbar。
David：这是谷歌搜索史上最厉害的分发手段。总之，回到 Google Maps 和 Where2。2005 年 2 月，Google Maps 发布了。大家为之疯狂。这是一款可以实时操作的动态网页地图应用。
Ben：想知道 Google Maps 上线首日我最喜欢的彩蛋吗？不知道你还记不记得。当你打开 maps.google.com 时，最先看到的是什么画面？
David：我完全不记得了。
Ben：你看到一片大海和北美洲，中间的大西洋上漂着英国，后面就什么都没有了。
David：他们还没做出来？
Ben：还没做出来。欧洲、亚洲、非洲都没有。也不是看不到边界之外的地方，而是欧洲本应所在之处看起来是一片海洋。
David：他们怎么决定地图产品的 MVP，也就是最小可行产品应该包含什么？太有意思了。好，地图还有一个非常重要的部分：第二年，也就是 2006 年，他们发布了 API，这是真正点燃 Web 2.0 时代的事情。
Gmail、JavaScript 和 AJAX 当然已经启发开发者去制作丰富的网页应用，人们也确实在这么做。但谷歌发布 Maps API 后，开始出现一种叫作 mashup 的产品。你还记得吗？
Ben：当然。
David：现在人们很容易拿 Google Maps 来开发其他产品，这类应用当时非常热门。它让 Zillow、Uber，以及后来出现的 DoorDash、Airbnb 之类的初创公司成为可能。想想看，有多少家公司离开 Google Maps API 就无法存在。
Ben：当时还有一整波围绕地理位置的公司。你记得移动、社交、本地化那一波吗？
David：当然，Foursquare、Gowalla，还有其他公司。
Ben：这一切都因为 Google Maps 才得以存在。
David：回到谷歌的整体策略，以及推广网页应用、建立对抗微软的护城河。这太厉害了。首先，Maps 本身成为一款一流的丰富网页应用，数千万、后来数亿、如今超过 20 亿用户每天都会使用并喜爱它。其次，API 让其他初创企业和公司也能轻松打造出色的网页应用。人们对网络的依赖就越来越深。
Ben：一开始，API 长期以来都以免费或价格很低、使用额度很高著称。现在情况不同了，但过去很长一段时间里，这是使命的一部分，所以我们先做，之后再想怎么赚钱。这是一种非常由创始人推动的做法。
如今制作地图很常见。苹果后来也开始做地图，还有其他第三方公司，以及 OpenStreetMap 等等。在最初五到八年里，只有谷歌特别热衷于做地图，也愿意投入巨资去绘制整个世界的地图。这是一个极其困难的数据和工程问题。
他们必须从头绘制地图、收集数据，想办法持续更新数据，还建立了一个很疯狂的众包机制，好像叫 Google Maps 探索者之类的，让大家共同更新地图。这是一个极其‘谷歌式’的问题，也是一项创始人级别的豪赌：‘不，我们要在这件事上投入数十亿、数百亿美元。’
他们开着车到处跑，拍摄所有地方，还要想办法避免过度暴露个人信息；同时又要动态更新，因为采集到的数据量巨大。这是一个非常、非常奇特又令人望而生畏的工程难题，但他们还是接下来了。
David：今天我们不会展开讲这件事，但请先记下：地图是 AI 时代极具战略价值的数据资产之一，对自动驾驶汽车尤其如此。
Ben：对。不过就今年而言，Maps 的月活跃用户已经超过 20 亿。他们没有单独披露收入，但估算认为地图业务的收入远高于 50 亿美元，甚至可能达到 100 亿美元。
其中大头来自广告。你现在打开 Google Maps，周边经常会出现推荐地点，其中有赞助广告，就像 Google 搜索里一样。较小的一部分来自 API 授权收入，就是 David 刚才提到的那部分。不过今天这已经是谷歌的一项真正业务。
David：好，接下来要讲 Docs 和 Spreadsheets。它们不是谷歌如今最大的应用。我想如果把它们和 Drive 一起归入 Workspace，总用户数已经超过 10 亿。
Ben：整个办公套件属于谷歌使用量最高的一批产品。
David：我们叫它办公套件，对吗？
Ben：听起来就像一个办公套件。主意真不错，应该有人去做一个。
David：Docs 和 Spreadsheets 直接击中了微软最在乎的地方——Office。谷歌之前和之后，很多人都尝试过挑战微软的生产力软件业务。
Ben：WordPerfect、Lotus Notes、Lotus 1-2-3。
David：我们在微软那期节目里详细讲过这些。顺便说一句，WordPerfect 曾被 Novell 收购并运营。谁是 Novell 的 CEO？Eric Schmidt。他对此很了解。
Ben：不过 David，我想说，如果你从正面和微软竞争，想做文字处理器或电子表格，那你注定会失败。谷歌的做法是：在 Web 2.0 时代，AJAX 和网页应用首次让某件特别的事情成为可能——实时协作。
David：实时的多人协作。我绞尽脑汁回想，也和 Writely 创始人 Sam Schillace 聊过，谷歌收购 Writely 后它变成了 Google Docs。他认为这可能是历史上第一个真正实时、多人协作的软件。以前只有网络出现后，这件事才成为可能。
Ben：Jonathan Rochelle 是那家后来被收购、并变成 Google Spreadsheets 的公司的创始人。他基本上也说了同样的事：我们当时真的不知道在网页上能否做到这一点。他们说，看到 Gmail 的成功后，谷歌觉得或许可以在浏览器里做出真正的电子表格，而且可以实时协作。Sheets 团队刚开始时，这完全是个开放问题：能不能让你和另一个人同时操作同一张非常基础的电子表格？
David：有意思。Docs 团队这边，Docs 是通过收购进入谷歌的。那家公司叫 Writely，由 Sam 和他的两位共同创始人创办，他们都是很优秀的程序员，合作多年。
Ben：在 Writely 变成谷歌产品之前，我就用过它。
David：真的吗？那时候用过的人很少，因为它作为独立公司的时间很短。产品于 2005 年 8 月上线，谷歌在 2006 年 3 月收购了公司，你大概有半年时间可以使用它。他们受 Gmail 和谷歌内部工作的启发，把实时协作文字处理做成了网页应用。
公司一开始的想法是：‘下个项目试试 JavaScript 和 AJAX 能做什么。要是把文字处理器放到网络上会怎么样？’他们最初甚至没想做协作功能，但在共同开发时自然开始协作，后来发现：‘哦，这才是杀手级功能。’
Ben：有意思。这和 Spreadsheets 团队很不一样。他们从一开始就想：我们不会做出比 Excel 更好的电子表格。要是把它放到网络上，核心就必须是分享和协作。
David：也呼应了你刚才说的，没人能在生产力软件上和微软竞争。第一，微软做这行的时间太长，功能多到形成了一道别人必须跨越的高墙。
Ben：第二，专有文件格式。
David：文件格式本身还带有网络效应。
Ben：你用 Excel 做了一个大型模型，那就祝你好运吧。
David：其他人也得能在他们已经安装的桌面软件里运行这个文件。要让人下载或购买一套新软件，再安装到自己的电脑上，祝你好运吧。第三，也是最重要的一点，是企业协议。这就是微软的整个商业模式。
Ben：你不需要在每一项功能上都做到最好，只需要打造一个什么都有的平台。
David：没错。IT 部门会采购。尤其是生产力软件，钱主要来自企业业务和工作应用。如果 IT 部门购买了微软企业协议，里面就已经有所有东西。想取代 Microsoft Office，难得很。
Ben：我不确定这能不能作为一家独立企业来做。你想想，谷歌推出这些产品后，过了很久才有大公司采用。很长一段时间里，别人会说：‘哦，Google Doc。你个人用用还行，或者初创公司用用也许可以，但一家中型公司怎么可能认真用这个？别开玩笑了。’谷歌基本上是靠已有的大型业务来补贴这项产品。
David：你说得太对了。很多原因决定了除了谷歌，没人能做到这一点。第一，就像你说的，产品可以靠其他业务补贴。想象一下，如果要以独立公司，甚至以其他任何公司的身份开发这套软件会是什么情况：网页应用需要大量基础设施，还要支持实时、多用户协作。天啊，这对谷歌来说会是非常复杂的服务器和后端基础设施。
Ben：但这些正是他们擅长的。
David：运行 Docs 和 Sheets 对谷歌基础设施的额外负担，与搜索相比几乎微不足道。他们早就把基础设施建好了，成本也很低。
第二，他们不需要靠它赚钱。这就是其他人很难竞争的主要原因。微软通过企业协议把大部分收入牢牢掌握在手里。
Ben：收入可不少。中小企业当然愿意为某些服务付费，但那些收入加起来远远没那么大。
David：没错。不过对谷歌来说无所谓。微软可以拿走所有收入，我们只关心人们使用网络。就这个例子而言，尤其是 Office 和生产力工具，重点是给微软施加一点压力、分散他们的注意力。
从谷歌的角度看，这是一种成本很低的干扰策略。如果它让微软手忙脚乱，微软就会突然被不断追问：‘你们的 Office 网页战略是什么？什么时候给 Word 和 Excel 加上协作功能？’等等。可他们当时没有答案。
Ben：我真的参与过这件事。我在微软实习时，参与给 Microsoft Word 网页版加上页眉页脚。我们把 Windows 版本的代码移植到网页，希望做到完美的文档保真：你在网页上查看，再从网页打印，最终文档的排版要和纸面上一模一样，像素、字符都不能差。这种要求会造成非常非常复杂的工程任务。即便如此，效果还是不如 Google Docs。
David：我喜欢你从这件事开始了科技职业生涯，真棒。不过从谷歌角度看，这太好了。微软被迫把自己的核心产品搬到网页上，而他们其实不想这么做。Ben，正如你说的，因为他们必须让网页版本的外观、手感和功能都和已安装的桌面应用完全一致，这需要很长时间、投入很大。太棒了。
Ben：而且无论如何，微软的方案都会更复杂，因为谷歌的产品全都免费，也没有许可证问题。别人只要把 Google Doc 分享给你，只要你有查看权限，就能打开。
我记得微软一开始的做法完全相反。大家会问：‘可是如果我没买 Word 怎么办？我能免费用网页版 Word 吗？微软允许吗？会不会遇到某种奇怪的使用等级限制？’这会让用户很困惑，也迫使公司思考价格和套餐设计。谷歌这一招非常高明。
David：快进到今天，我们很难拿到 Google Workspace 和 Microsoft Office 之间真正可比的数据。大致可以这样理解：谷歌拥有生产力软件绝大多数用户和使用量，而微软仍然占有绝大多数收入。这没问题，谷歌对此很满意。
Ben：Google Workspace 的活跃用户真的多于 Office 吗？
David：是的。我想 Docs、Sheets 或 Slides 各自的用户量都在 5 亿到十亿左右。Office 在全球大概有几亿用户。
Ben：太疯狂了。我以前没意识到。
David：很惊人。但就我刚才说的收入而言，微软的生产力和业务流程部门——主要是 Office，我想现在 LinkedIn 也归在这里——去年收入超过 1,200 亿美元。谷歌把 Workspace 算在云业务里，因此整个云业务还包括基础设施即服务、所有 AI 基础设施等。去年谷歌整个云业务的收入约为 500 亿美元，甚至不到 500 亿美元。微软的生产力部门收入是 1,200 亿美元，其中 Office 是最大的一块。
Ben：而且那是高利润收入。
David：利润率很高。谷歌办公产品只占 500 亿美元云业务中的一小部分。所以没错，微软仍拿走所有收入，谷歌拥有所有用户，双方都满意。
Ben：你说得太对了。大家都满意，这正是谷歌想要的。
David：归根结底，如今微软也接受这种安排。不过最后还有个有意思的尾声：Writely 创始人 Sam Schillace 后来负责 Docs 和 Sheets。我想他有一段时间还负责过 Maps。现在他是微软副首席技术官。
Ben：职业生涯很漫长。
David：真棒。
Ben：有意思的是，回头看谷歌的实际业务和我们刚讨论的内容。到 2000 年代中后期，谷歌基本已经赢得搜索市场。我知道 Bing 当时还没推出，我们之后会讲到，但搜索市场还会继续扩大，变得越来越庞大。
他们做的这些事就像在说：‘我们已经赢了，而这个市场会自然变大。那就让它继续扩大吧，同时在我们的使命框架下做一堆其他事。不过，我们到底需要做什么？’
更理想化一点的答案是：如果 Larry Page 坐在我们旁边，他可能会说，公司的目标是什么？不一定是把生意做到最大，而是完成自己的使命。没错，搜索给了我们一台印钞机；我们仍然投入大量资金改进搜索，但这些其他事情也同样符合我们的使命。
David：我觉得这些理由都成立。
Maps、Docs、Spreadsheets 的成功开始影响谷歌的整体战略。他们发现：‘嘿，我们可以收购这些 Web 2.0 网页应用公司，把它们带进谷歌，给它们加速发展，为消费者提供神奇的体验。它们能带来战略价值，既能进攻也能防守。我们运营这些产品的成本只有其他公司的一小部分，无论对手是独立公司还是其他大型企业。’
Ben：而且我们买下的某些产品，确实能很好地融入核心广告业务。
David：没错。那我们把这件事做大一点，做得非常大，会怎样？
Ben：比如买一个运营成本极高、要存储大量视频、还要承担巨额流媒体带宽费用，而且还得防范诉讼的产品。
David：收购价格可能也很高，因为它获得了红杉资本的大笔融资。这就引出了 YouTube。
Ben：好，David，来说说 YouTube 的故事。
David：大人物登场了。
Ben：大人物。
David：Acquired 历史上最丢脸的事，就是我们早年做的那期 YouTube 节目。
Ben：好，我有个提议。
David：好，我准备好了。你想把那期节目从播客列表里撤掉？删掉它？
Ben：今天我们要澄清事实。这一部分讲完后，我们要重新给 YouTube 评分，更新 Acquired 的正典记录，说到做到。
David：好啊，把打分环节带回来吧，伙计。
Ben：太好了。很高兴你愿意。
David：我喜欢。
Ben：太棒了。
David：好。YouTube 的故事从 2003 年讲起，和我们刚才说的事情在同一时期。Gmail 甚至还没发布。谷歌开始开发 Google Video。想法是：视频包含大量信息，因此正如你刚才所说，它符合谷歌的使命。
而且，电视广告收入比全球经济中几乎任何其他领域都多。
Ben：直到当时，电视都是广告支出的主要去向。
David：你可以看看 Mary Meeker 早期的互联网趋势演示文稿。还记得那个时期吗？看看全球广告资金中电视占了多少，和其他任何类别相比都大得多。
Ben：David，我很高兴你准备了这个内容。我们真是心有灵犀。我也做了完全一样的事来铺垫这一段。
David：太棒了。
Ben：我手上有数据。听众朋友们，数字广告，也就是谷歌所在的领域，直到 2017 至 2018 年才超过电视广告。
David：哇，那比我们现在讲的 2003 年晚了将近 15 年。
Ben：没错。电视广告规模竟然长期大于数字广告，这太不可思议了。Mary Meeker 每年都会指出一个现象：人们的注意力都转向了数字经济，但广告变现还没有跟上。直到 2018 年，数字广告才终于超过电视。
David：多亏了 YouTube、Facebook、Meta、TikTok 等等。
Ben：还有谷歌的其他业务。
David：我知道。Google Video 项目其实源自广告部门，并非工程部门或谷歌其他产品团队。
Ben：哦，真的吗？
David：是的。它的动机是：‘嘿，电视里有很多钱。这个也符合使命，视频里有很多信息。我们应该做这个。’
Ben：Lowry 是这么描述的：Google Video 于 2005 年首次作为电视内容搜索服务推出，因为电视隐藏字幕让搜索成为可能，而用户生成视频当时还没有兴起。后来它变成了一个网站，个人和公司都可以在上面发布自己的视频。
他们在把电视节目数字化。那时的转录技术不如今天，所以需要隐藏字幕数据，才能让视频内容可搜索。他们做的有点像元搜索：寻找其他允许用户上传视频的网站，并把这些视频也纳入搜索结果。
David：你可以理解这在当时看起来像一个可行的产品方向。但 Google Video 做错了产品。问题之一是你根本无法直接观看视频，它只是个搜索工具，把你从 Google Video 引导到其他地方观看，就像谷歌的主要搜索模式一样。起初甚至连播放器都没有。
Ben：哇，我不知道这一点。
David：很疯狂吧。更大的问题是它专注于传统制作的头部内容，不是长尾内容，也不是用户生成内容。
Ben：它和电视绑定得很紧。谷歌曾发布公告，说用户可以搜索电视节目内容、找到包含所需信息的节目，还能查看节目下一次播出的时间和频道。
David：与此同时，到了 2004、2005、2006 年，消费者自己制作的数字视频显然开始兴起。人们可以买独立的新设备，比如当时即将推出的 Flip 摄像机——Flip 当时是一家初创公司，对吧？后来被 Cisco 收购了？
Ben：是的，我另一家实习公司就是在我实习期间收购了 Flip。
David：这是 Ben Gilbert 的个人经历。不过更常见的是，数码卡片相机的性能已经变得非常好了。这个话题稍后还会再出现。
智能手机出现前，人们曾认为这是消费电子产品的下一个大方向。大家特别看好数码相机，觉得它会被广泛采用。到了 2000 年代中期，任何人都可以随时拍摄视频，这是第一次。
Ben：而且 iMovie 刚刚开始流行。你可以用卡片相机拍摄，再在电脑上剪辑。
David：没错。接着是 YouTube。2005 年初，来自 PayPal 黑帮的三位员工——Chad Hurley、Jawed Karim 和 Steve Chen——离开 PayPal，创办了 YouTube。他们当时在 PayPal 的职位其实都比较初级。
好，Ben，我有两道关于 YouTube 公司史的冷门问答。第一，你知道 YouTube 最初的宣传口号是什么吗？公司叫 YouTube，它的口号和价值主张是什么？
Ben：完全不知道。
David：‘Tune in, Hook up’。
Ben：真的吗？
David：它原本是一个视频约会服务。
Ben：我不知道。
David：他们真的在湾区的 Craigslist 上发广告，找有魅力的女性来拍视频，上传成个人资料。
Ben：难以置信。
David：结果没人响应，一点也不意外。幸好他们后来转型成通用的视频上传网站，任何人都能把自己制作的任何视频上传到 YouTube。
好，第一道冷知识题就是这个。第二道：你知道当时 YouTube CEO Chad Hurley 的岳父是谁吗？
Ben：不知道，完全没头绪。
David：Jim Clark。
Ben：SGI 和 Netscape 的 Jim Clark？
David：就是 Silicon Graphics 和 Netscape 的 Jim Clark，没错，就是那位 Jim Clark。
Ben：哇，我不知道。
David：他们不只是 PayPal 团队和 PayPal 黑帮的一员，还得到了史上最好的导师之一 Jim Clark，帮助他们熟悉硅谷和互联网生态。
YouTube 的精彩之处——它确实非常出色——有三个方面。第一，任何人上传视频都非常容易。他们打造了杀手级的内容获取模式：任何人、任何时候、任何内容。
Ben：服务器一处理完，我们就立刻上线，不做版权审核。Google Video 可要等一两天。
David：全都和版权审核有关。
Ben：得让人工审核团队逐一检查内容，确认没问题后再发布。在用户生成内容时代，这种做法当然无法扩展。YouTube 的想法是：随便传吧。
David：第二，任何人观看视频都很容易。网页应用里必须有一个很好的播放器来播放视频。Google Video 一开始没有播放器，所以 YouTube 打造了杀手级的视频消费模式。访问 youtube.com，找到内容，或者打开一个链接就能观看。
David：第三个精彩之处，是 YouTube 视频可以嵌入其他网站。点一下，视频就开始播放。这是极具杀伤力的增长和分发模式。
而且，YouTube 从很早开始就有出色的搜索功能。你可以在 YouTube 上搜索，很快找到想看的视频。YouTube 后来成为、现在也仍然是——谷歌经常这么说——全球第二大搜索引擎，仅次于 Google。
Ben：太惊人了。
David：人们在 YouTube 上进行搜索。
Ben：这很快就发生了。我一直以为这是最近十年才有的现象。
David：我觉得它确实很快就发生了。YouTube 的流量增长得又快又大。可以看到，YouTube 不只是做对了网络视频平台，而且比谷歌自己的 Google Video 做得好得多。甚至存在某种可能，它会成为谷歌核心业务的真正竞争对手。如果搜索都在 YouTube 上进行，他们也可以在 YouTube 上增加对其他内容的搜索。
Ben：我不认为他们当时打算这么做，但这和 Mark Zuckerberg 说的情况一样：‘糟了，大家都在用 WhatsApp 发消息。’无论他们会不会加上社交信息流，他们总是有能力这么做。因此，对我来说，他们聚集了所有用户、注意力和使用习惯，这真的很危险，因为他们随时都有可能做出类似的产品。
David：正是如此，机制一样。我们刚才讨论的应用类别里，谷歌的优势是只有谷歌能做到一些初创公司做不到的事；但 YouTube 的情况有点相反。作为一家小型初创公司，它的优势在于可以说：‘哦，版权、规则、法律？我不知道。我们只是个平台，只是一家初创公司，任何人都可以上传任何内容。’谷歌当时已经是上市公司，不可能这样做。
Ben：不过这很有意思。谷歌其实可以这么做，而且仍能继续经营；YouTube 则可以说：‘随便吧。’但随后就可能因为被起诉而倒闭。这真是个有趣的两难：只有这样做，才能提供最好的用户体验、吸引所有用户；但对一家资金和资源有限的小公司来说，这种模式又不可持续。
David：它一旦起步，就需要成为谷歌的一部分。我们显然会讲到这一点。不过刚开始时，天啊，嵌入式播放器对 YouTube 来说是绝佳的分发和增长机制，但人们上传的都是受版权保护的视频，任何人都能免费观看。
这几乎就像 Gmail 一样，对消费者有着难以置信的吸引力。朋友告诉你 YouTube，或者直接发给你一个链接，或者你在其他页面看到嵌入的视频：‘哇，我可以随时在浏览器里免费、没有广告地看 Lonely Island 在《周末夜现场》里的 Lazy Sunday 短片？’当然想看。
事实上，用户开始把《周末夜现场》里 Lonely Island 的《Lazy Sunday》短剧上传到 YouTube 时——那是 YouTube 仍是一家快速崛起的初创公司、还没被谷歌收购的短暂阶段——仅仅这一部短剧就让 YouTube 流量增长了 83%。简直不可思议。
Ben：所以他们很快就从红杉资本拿到了钱，对吗？
David：对，基本上是在红杉内部孵化出来的。三位创始人离开 PayPal 后，红杉立刻投资。我想这是 Rulof Botha 加入红杉后的第一笔投资。
Ben：因为 Rulof 在 PayPal 就认识他们。他自己也是 PayPal 黑帮的一员。
David：没错。之后红杉很快又领投了一轮，因为基础设施成本开始以惊人的速度增长，这一点正如你所料。
Ben：有三项成本非常高，其中两项还是持续成本，另一项是一次性成本。一次性成本虽然只发生一次，但也很贵，那就是视频编码。视频最终可能要在多种设备和浏览器上播放，因此需要做大量编码。
另外两项都是巨大的持续可变成本。你必须存储所有视频；成本最大的是网络传输和带宽。每播放一次视频都会产生费用。成本会随着观看分钟数增加。除非商业模式和这个成本结构相匹配，否则它最终会把公司拖垮。
David：顺便说一句，如果拥有并运营这项服务的公司，刚好已经拥有一套真正优秀、成本很低、内置所有这些能力的基础设施，那就太理想了。
所以，YouTube 上线一年多一点后，就已经深陷困境：内容问题、版权问题，还有基础设施扩张问题。
Ben：可这一切都是他们想要的局面。产品发展得再好不过了，所以他们并没有陷入困境。
David：如果这件事发生在今天，你大概可以从私募市场筹集到足够资本来解决问题，并且快速扩张；尤其是有了公有云，也许真的能把它做成一家独立公司。
Ben：如今只要身处合适的领域，做的事情足够新颖、面向的市场足够大，即使是 A 轮初创公司，也能融资数十亿美元。
David：但在 2005、2006 年，私人资本市场并非如此。当然，公司面临这么多问题，根本不可能上市。
Ben：尤其是 Viacom 对他们提起了巨额诉讼。
David：由于这些问题，YouTube 最后几乎只能把自己摆上出售货架。在内容谈判和版权持有人面前，他们没有筹码，基础设施成本又快把他们压垮。于是 2006 年 11 月，也就是产品推出不到 18 个月后，谷歌以 16.5 亿美元股票收购了 YouTube。
Ben：用股票。我很高兴你也注意到了这一点。
David：全是谷歌股票。我们在研究时听说，交易完成后，Patrick Pichette 当时大概是谷歌的 CFO。
Ben：他说这是我们犯过的最大错误，再也不做这种事了。
David：他说再也不做了，这是我们最后一次用股票交易。
Ben：自这笔交易交割之日起，谷歌市值已经增长了 20 倍。如果他们当时付的是现金，那么不管你现在认为收购 YouTube 的回报倍数是多少，实际都能再多赚 20 倍。
David：不过，我们会在这一部分结束时更正 Acquired 的历史记录。无论谷歌是否支付了 16 亿美元的 20 倍，这笔交易都极其划算。YouTube 价值太高了。
Ben：我整理出了收购后头几年的一些数据。接下来我想谈谈这些年产品的演变。
David：好。
Ben：谷歌以 16.5 亿美元收购了 YouTube。有意思的是，本周 Shishir Mehrotra 做客 Grit 播客，也就是 Kleiner Perkins 的播客，分享了许多数据。这期节目刚发布，我还没来得及联系 Shishir，不过下面很多内容来自那次访谈。
他说，收购后 YouTube 的年收入大约是 3,000 万美元。Shishir 当时负责 YouTube 产品，基本相当于 CPO/CTO。他不是收购后立刻加入，而是在一年内加入，此后待了四五年。
所以他们确实有收入。作为下文的预告，我认为这些收入来自 DoubleClick 广告交易平台上的程序化广告。他们每年仍以 3,000 万美元收入亏损约 10 亿美元，亏损金额几乎正好相当于每次观看亏损 1 美分。
想象一下，那几年每次你打开 YouTube，谷歌就白白烧掉一美分。公司必须想办法解决。最初几年，CFO 非常担心业务扩张：‘请别让它按现在这个模式继续扩大。’但他们当然无能为力，情况已经失控，业务还在扩张。CFO 甚至考虑，能否把它卖给其他曾参与竞购的公司？
David：对，因为 Yahoo 和几家媒体公司也想收购 YouTube。
Ben：Shishir 说，当时大家普遍觉得 YouTube 是谷歌犯下的第一个错误。
David：回到开场时我提到的‘纯业务公司’说法，投资者不喜欢这笔交易。这长期以来一直是个很大的负面评价。天啊，十年前我们做 YouTube 那期节目时，还说这是一笔糟糕的收购。
Ben：我们还没提到，音乐授权费用非常高。很长时间里，YouTube 是音乐产业最大的收入来源之一，甚至可能至今仍是最大的几个来源之一。
David：差不多和 Spotify 并列。
Ben：从产品角度看，早期发现 YouTube 的方式正如你说的：在其他网站看到嵌入的视频，点开后可能会继续看其他内容。但随后你会离开，再次进入 YouTube 的入口还是另一个嵌入式视频。
大多数使用时段并不是从 youtube.com 开始的，所以用户不会主动去 YouTube 等着它推荐内容。即使是直接访问 youtube.com 的用户，在收购后的头四五年里，90% 也都是为了搜索而来。他们基本不理会推荐内容。建立习惯需要很长时间，改进技术、让推荐、浏览等体验变好也需要很长时间。
David：先是相关视频功能，最后才是信息流。给大家一个规模概念：有份报告估算，2007 年 YouTube 消耗的带宽，和整个互联网在 2000 年消耗的带宽一样多，也就是仅仅七年前。
Ben：我从 Shishir 那里听到一个非常相似、但时间更晚的数据。那是 2014 年，可以直接和互联网整体作比较。他说，2014 年 YouTube 占互联网数据流量的 20%。
David：哇。
Ben：你的数据，尤其是这个对比，说明 YouTube 增长得多快，也说明视频比互联网上任何其他媒体类型都占用更多带宽。
David：不过从长远看，Mary Meeker 那页演示文稿说得很清楚：人们会大量观看视频，因为这是人类想看的内容，而且可以在旁边投放广告。
Ben：谷歌也意识到了这一点。我觉得他们很聪明，没有继续投入 Google Video，而是承认自己遇到了一次难得的机会：YouTube 已经有了消费者品牌，也获得了用户注意力。从期望值角度看，即使自己开发可能更便宜，但成功的概率太低；所以 16.5 亿美元买下它，再加上之后几年每年需要投入约 10 亿美元来弥补亏损，仍然是一笔划算的交易。2009 年是这项业务真正开始运转的一年。谷歌没有披露盈利情况，但说广告收入一年增长了三倍。2009、2010、2011 年，他们实现了盈利。有份报告估算，2012 年 YouTube 的收入约为 40 亿美元，但 2012、2013、2014 年大致收支平衡。我认为那时它刚刚开始小幅盈利。接着，2013 到 2015 年间，产品发生了重大变化。产品的北极星目标变成：用户应该打开 YouTube，享受 15 分钟娱乐。我们要做的一切，就是让这件事成真。有几件事推动了改变，其中之一是转向移动端。记住，他们是 iPhone 上线时的合作伙伴。
David：我们马上会讲到这件事。
Ben：移动端带来了更多低意图使用时段，也就是用户主动打开应用，而不是从嵌入式网页点进来。
David：你说‘低意图’，是指用户没有打算看某一个特定视频，对吧？
Ben：对。移动端的一个巨大好处是，你可以对用户说：‘我来推荐一些内容。’显然，TikTok、YouTube Shorts 等短视频和竖屏视频，如今把这个模式发挥到了极致。移动端还让用户更可能登录账户。这样个性化和算法推荐就能发挥作用。他们还把内部核心指标从观看次数转为观看时长。YouTube 也很早就开始让创作者通过内容赚钱。很长时间里，它是互联网上唯一能让创作者赚钱的平台。
David：也就是和创作者分享收入。
Ben：是的。我们以前那期节目批评过他们，说这门生意一开始就得把收入的一半分给视频创作者。与谷歌搜索广告或 Facebook 相比，它显然是差得多的生意；Facebook 平台上也有网红，其他 Meta 平台，比如 Instagram，也有收入分成，但肯定不到 50%，可能接近零。YouTube 很早就说：‘你是分成约 50% 的合作伙伴。’这让他们晚了十年才盈利，但也帮助他们建立起创作者群体。
David：这为人们在 YouTube 上建立业务和职业生涯创造了很棒的激励。对我来说，YouTube 是互联网精神最完整的体现。互联网赋予个人创造生计的力量。你根本不需要创建或运营一家企业，只要制作人们会看的内容就行，YouTube 会给你收入。不需要在中间再做其他事情。
Ben：David，你刚才有点偷换概念：你说人们会看。
David：是啊。
Ben：YouTube 内部多年来一直在这件事上反复摇摆。我觉得我们现在正处在一种两难状态里。一派认为，要让用户最投入，就得让他们关注创作者，由用户自己策划想要的信息来源。另一派则认为应该相信算法。结果证明，第二派其实是对的，虽然这很令人遗憾，也让激励机制变得扭曲。大多数时候，如果你给用户看他们订阅的内容，或者展示聪明的计算机判断他们会喜欢的内容，他们就会看下去，再接着看另一个视频。通常算法推荐更有效。但内部对此也有矛盾：他们当然会说用户应该订阅创作者，可你的观看量和订阅人数其实只有松散的关联。
David：没错。这是 YouTube 经济模式的阴暗面。
Ben：是的。
David：不过先不谈这个，光是这个概念就很了不起：今天世界上每个人都有摄像机，可以创作内容；只要内容不错、有人观看——而‘不错’的定义就是算法喜欢它——你就能赚钱，中间不需要其他步骤。这种事只有在互联网上才能发生。
Ben：这很有意思，因为它和谷歌核心业务领域的两种商业模式有关。一种是 AdWords：谷歌是第一方媒体网站，每个搜索结果页面都可以视为媒体版位，他们在上面投放广告，并保留广告产生收入的约 100%。广告主向谷歌付费，谷歌会以流量获取成本的形式分出一部分，我们之后会讲到。但这基本上是第一方广告。另一种是 AdSense，也就是 Google 内容联盟：他们在其他人的网站上展示广告，再把约 70% 或者说大部分收入分给出版商。
David：也就是出版商、内容所有者。
Ben：正是他们让广告版位得以存在。YouTube 则把这两种模式结合在了一起。他们对这种模式很熟悉：运营一个平台，并把很大一部分收入分给内容创作者。这很有意思。如果谷歌从未进入 AdSense 领域，而只是一家搜索引擎，我想他们和创作者要做五五分账，恐怕会更难。好，接下来是我之前提到的一件事：移动端用户比单纯访问桌面网页的用户更可能登录。是否登录对 YouTube 的成功至关重要。这对谷歌来说其实是新现象。搜索引擎的效果，甚至搜索引擎的变现，都不依赖用户登录。我们提到过 Gmail 这类产品，登录会有所帮助，但提升并不巨大。
David：更像是锦上添花。
Ben：对。尤其在广告领域，搜索本来就处于购买漏斗的底部，转化意图非常明确。
David：没错，用户的意图就在眼前。我不需要知道你的年龄和人口统计信息，已经知道你要什么。
Ben：你搜索铲子，我就卖给你一把铲子。
David：是啊。
Ben：这和 YouTube 截然不同。YouTube 整个飞轮基本上只有在用户登录后才能运转。
David：登录不只是为了给你播放视频、推荐内容，也关系到广告投放。这就是电视广告生态的运作方式，需要精准定向。雪佛兰为什么会在橄榄球比赛期间投广告？因为他们需要人口统计资料。
Ben：好，David，你准备好重新给谷歌收购 YouTube 打分了吗？
David：准备好了。我们得先看看它现在的规模有多大。
Ben：好。2016 年我们对 YouTube 提过两项批评。第一，它不是目的地网站；第二，它只能留下总营收的 50%，还背负着巨额基础设施成本，永远跑不赢这些成本。但这两个问题显然都解决了。它显然已经成为一个目的地网站，或者更准确地说，是一个目的地应用。你打开 YouTube，就会相信算法推荐。
David：我每天晚上睡觉前都会打开它。
Ben：没错。它会混合推荐你订阅的内容和你没订阅的内容，但都是 YouTube 认为当下能抓住你注意力的内容。再说基础设施成本，我们先拆解一下财务情况。去年，也就是 2024 年，YouTube 单是广告收入就有 360 亿美元，其中一半分给创作者，还剩 180 亿美元可用于其他支出。二十年来，他们一直在设法降低视频托管、带宽、转码计算、音乐授权等可变成本。如今他们能完成极其复杂的工程任务，包括设计自己的定制芯片来进行视频编码。他们还采取了不少特别办法，例如根据视频的观看次数来改变编码格式。
David：有意思。
Ben：比如刚上传时先用普通的 H.264 编码；达到一定观看次数后，就改用编码计算成本更高、但传输文件更小的格式。再达到另一个门槛——例如 500 万次观看——他们会再次转换格式，重新编码视频，把文件再压小一点。他们想出了各种优化，让每一段视频流的可变成本尽可能低。
David：太聪明了。
Ben：在收入方面，他们的广告销售效率也提高了很多。大多数估算认为，YouTube 现在已经相当赚钱。除了 360 亿美元广告收入外，谷歌还披露，如果算上订阅收入——比如 YouTube Premium、YouTube Music 和 NFL Sunday Ticket——YouTube 现在的总收入已超过 500 亿美元。
David：哇。
Ben：David，这使 YouTube 按收入计算成为全球第二大媒体公司，仅次于迪士尼。
§02文稿（第二部分）
David：而迪士尼的收入里还有很多其他业务的贡献，比如主题公园、邮轮、商品销售等等。
Ben：是啊。YouTube 的规模已经超过迪士尼的媒体业务，今年很可能会超过迪士尼整个公司的规模。
David：那它的收入和 Netflix 相比如何？
Ben：很高兴你问这个问题。Netflix 2024 年的年收入是 390 亿美元，YouTube 已经超过它了。
David：哇，明白了。谷歌没有公布 YouTube 的使用时长数据，但我相当确定，就人类在互联网各处投入的时间而言，YouTube 是最大的单一平台。我认为按用户总数算，它还不是互联网最大的服务，Facebook 主应用和 WhatsApp 的用户都更多。但我觉得按用户在应用上的使用时长算，YouTube 可能远远领先。我认为它是最大的……
Ben：我觉得有可能。
David：人类已知最大的注意力黑洞。
Ben：那么接下来的问题就是：这 500 亿美元收入的利润有多少？官方数据我们不知道，但有一些优秀的研究机构能让我们做 Acquired 节目轻松很多。老牌研究公司 Moffett Nathanson 今年早些时候发布报告，估计 YouTube 的年营业利润约为 80 亿美元。每年 80 亿美元。我还想把这个数和他们的总投入比较一下。
David：哦，对，好。这才是评估收购的办法。好，我们开始吧。
Ben：没错，我们现在进入打分环节，准备给 YouTube 这个项目落地。
David：Acquired 对 YouTube 收购案的最终重新评分。
Ben：是啊。正如之前提到的，我不认为他们每年亏损超过 10 亿美元；我觉得最多五年就实现了盈亏平衡。加上 16.5 亿美元收购价和额外的 50 亿美元成本，谷歌总共花了 67 亿美元。我猜实际更接近 55 亿到 60 亿美元；如今买下一个每年能创造 80 亿美元利润的业务，广告收入每年还增长 10% 至 15%。
David：顺便说一句，我觉得本期的主题就是谷歌做每件事都同时追求两种回报：收入和利润，以及相对于其他大型科技公司的战略布局。
Ben：哦，不过 David，你忘了第三个目标：整理全世界的信息，让它……
David：对，三重底线。我们来把它叫作三重底线。谷歌自己没有真正做好社交业务，但他们拥有 YouTube，从战略上看非常重要，尤其现在 Meta 和 TikTok 已经出现。
Ben：有件疯狂的事：他们在社交领域失败了，结果后来发生了什么？
David：社交媒体变成了 YouTube。
Ben：是啊，太疯狂了。我们现在不再打开应用看朋友发了什么。在谷歌并没有存在感的领域，你打开 Meta 最重要的产品 Instagram，看看最常用的 Reels；或者打开 TikTok，会看到什么？你看到的都是不认识的人发的视频。社交媒体或几乎所有用户生成媒体，竟然转向了谷歌所在的领域，真令人惊讶。
David：去年秋天我们做 Meta 节目时，Dan Mon 的核心观点就是：社交网络——也就是 2000 年代中期和 2010 年代大家理解的那个概念——已经消失了。它分裂成私人消息和公共媒体。
Ben：对。‘一大群你认识的人’这种中间状态基本上消失了。现在要么是亲密好友，要么是‘我不在乎内容是谁发的，只要它有娱乐性就行。’
David：没错。
Ben：我们可以对这个业务做贴现现金流估值：投入大概 60 亿美元，现在每年产生 80 亿美元利润，并且每年增长 10% 至 15%。但除了你刚才提到的战略价值外，还有额外价值：在短视频时代胜出，并拥有规模最大的企业级视频语料库，供 AI 时代训练模型使用。
David：继续说。
Ben：Moffett Nathanson 估计，如果 YouTube 是一家上市公司，作为独立公司价值大约 5,000 亿美元。即使采取非常保守的算法，参考媒体公司的估值倍数，按收入倍数估值，并且不计入未来的战略价值，仍然大约值 2,000 亿美元。这无疑是史上最好的收购之一。我要把评分从 C 提升到 A+。
David：我当然完全同意。这是 A+、A+ 再加 A+。
Ben：当然，不能简单地说他们用 60 亿变成了 5,000 亿。最初的 17 亿大多是用谷歌股票支付的，这有真实的机会成本，但交易仍然荒谬地划算。
David：正如我之前说的，无论怎么衡量，这都是一笔极其划算的交易。
Ben：没错。
David：好了，改写历史，纠正记录。
Ben：好。下一章我提议回到更接近谷歌核心业务的领域：网页广告。
David：或许也该回到 Acquired 最初的宗旨：讨论史上最伟大的收购。
Ben：那 YouTube 之后，我们可以接着讲 DoubleClick。
David：DoubleClick。谷歌在 2006 年 10 月以 16.5 亿美元收购 YouTube，几个月后又在 2007 年 4 月以现金支付 31 亿美元收购 DoubleClick，几乎把前一笔的金额翻了一倍。这次付的是现金，不是股票。
Ben：这属于展示广告业务。谷歌当时有两种广告业务：一种是搜索广告，也就是搜索时出现在蓝色链接上方的蓝色链接广告；另一种是站外广告，也叫 Google Network 广告。当时谷歌刚推出 AdSense，这是一个广告网络。DoubleClick 的公司历史也很有意思，在被谷歌收购前还有一段我以前不知道的经历。
David：它可不像 YouTube 那样，是一家发展迅速、谷歌花十几亿美元收购的初创公司。
Ben：虽然 DoubleClick 曾经也是一家快速崛起的初创公司。
David：没错。
Ben：来讲讲 DoubleClick 的故事。也要特别感谢 Ari Paparo 刚出版的新书《Yield》。
David：所以它成立于谷歌之前。
Ben：谷歌之前。创始人是 Kevin O’Connor 和 Dwight Merriman，公司总部设在纽约。最初的想法有两部分：一是开发软件，让广告主能在不同网站上投放广告，这叫广告服务器。二是建立一个网站和媒体网络，承载广告。这里说的‘付费媒体’就是接下来五年间会投放的广告。后来他们通过自建和收购，成为领先的展示广告网络和广告服务器。
David：他们那段时间还上市了。
Ben：是的，1998 年上市，堪称互联网泡沫时代的成功案例。但互联网泡沫破灭了，DoubleClick 的客户中有 70% 不只是流失，还直接倒闭。DoubleClick 的广告主中有很多是风险投资支持的初创公司。品牌广告预算当时还没真正转向网络。我们前面讲过，当时数字广告还处在非常早期、非常新生的阶段。
David：当时是 pets.com 在其他互联网公司的网站上投广告。
Ben：这几乎可以说是押在泡沫上的杠杆投资。来得容易，去得也快。2002 年，在勉强维持一段时间后，他们把广告网络部门以不到 1,500 万美元的价格卖掉了，注意，是美元。现在只剩下软件，也就是广告服务器业务。快进到 2004 年，这家公司沉寂下来、增长缓慢，市值还在萎缩。广告服务器软件仍然被广泛使用，但流经网络数字营销的资金还不多。他们决定出售公司。谷歌确实安排了会面，看看是否愿意收购。最后没有买，DoubleClick 随后卖给了私募股权公司。两家机构 Hellman & Friedman 和 JMI Management 于 2005 年以约 10 亿美元收购它。IPO 当天的市值是他们后来卖给私募股权公司的最终价格的两倍。在很多故事里，这就该是结尾，但其实故事才刚开始。
David：照你刚才讲的情况，两年后谷歌竟然花 30 亿美元买下它，简直不可思议。
Ben：是啊。David Rosenblatt 后来成了 CEO。他的得力搭档，你们大概都认识，后来成为了 Neal……
David：Mohan。
Ben：没错。Neal Mohan 当时是公司的产品与战略负责人。Neal 当然就是如今 YouTube 的 CEO。没错，他最初来自 DoubleClick。
David：很多人会说，他是谷歌收购 DoubleClick 后得到的最大收获。
Ben：可以这么说。这里有件不可思议的事。私募股权公司持有期间，DoubleClick 推出了一款完全不同的新产品，叫广告交易平台。广告交易平台的想法刚出现时，情况其实很简单：此前只有广告网络和一些广告服务器软件。交易平台这个概念很精彩，它能在不同广告网络之间交叉路由需求。最初用来处理剩余或卖不出去的广告库存。例如，某个页面曝光暂时没有买家，就放到这个交易平台上，看看能不能通过程序化竞价卖出去。这样，同样数量的页面浏览量，本月能赚到更多钱。但从技术角度看，这套系统其实非常复杂，也能实现一些很激进的操作。例如可以实时竞价，甚至挑战出版商直接售出的广告。假设《纽约时报》已经和福特单独签了广告协议，那么实时竞价时……
David：如果有人愿意出价超过福特，就可以把它挤掉。
Ben：对，完全正确。
David：这听起来很像谷歌，对吧？
Ben：它确实创造了现代程序化展示广告，不管这是好是坏。基本上就是这么回事。作为出版商，开始使用广告交易平台后，你就能接入多种广告网络和代理商的交易平台。这很快发展成一个大产业，广告公司也可以搭建复杂的规则引擎。结果，广告交易平台插到了广告网络前面，几乎把它们从中间环节挤掉。你成了所有其他系统都必须接入的最底层基础组件。原先这个交易平台只是用来处理剩余和卖不出去的广告，最终却成了数字媒体购买的主要方式。最大的广告主、最大的出版商都通过大型广告代理公司来买卖广告。谷歌经营的是一个小型业务 AdSense，主要服务较小的出版商，是一种 DIY 式的自助工具。它更像是一种技术理想主义的方式：‘如何在网站上投放广告。’而广告交易平台的思路是：‘我们承认市场里存在各种复杂现实、商业关系和采购决策，也要承认麦迪逊大道从《广告狂人》时代到 2000 年代初的演变。’
David：我们基本上要铺设粗大的管道，让资金流动起来。
Ben：没错。
David：把它直接接入广告代理公司的财务系统。大型品牌的预算和广告资金都掌握在这些代理公司手里。
Ben：完全正确。如果谷歌有办法打开这些深度整合的资金流并参与其中，那就太好了。当时谷歌还面临其他问题。DoubleClick 能完成很多复杂工作，例如频次控制，确保你不会看到同一个广告 46 次，它使用的是第三方 Cookie。谷歌从理念上反对第三方 Cookie，因此做不到这些，DoubleClick 却可以。谷歌当时也没有很多大型销售合作关系，因为他们非常偏重自助网页：广告主只要登录、上传内容，就能完成交易。这让谷歌无法接触最好的广告库存。谷歌上的广告通常只能投到长尾网站，而广告主愿意为出现在这些网站上的广告支付较低价格。再说一次……
David：我们现在讲的是 AdSense 世界，而不是搜索广告。
Ben：是的。这些因素都让他们不适合服务大型企业。谷歌决定：他们想收购 DoubleClick。
David：没错。这是公开的版本。事实上，我们为这期节目采访了 Tim Armstrong。Tim 曾多年担任谷歌销售负责人。他告诉我们 DoubleClick 的故事时说：‘我和 DoubleClick 团队很熟。2006 年底到 2007 年初，我想和他们见面。当时我正好要去西雅图办事，就发邮件联系他们。他们说：“哦，你在西雅图？我们刚好也在，可以在那里见面。”’Tim 立刻在谷歌内部向 Eric 和 Larry 拉响警报。
David：DoubleClick 是一家总部在纽约的公司。它的团队突然出现在西雅图，只有一种可能：微软要收购它。回想一下我们整集讨论的主题，谷歌最不希望发生什么？微软通过修改 Internet Explorer、Windows 等产品来掣肘他们。谷歌已经用整个网页应用、Web 2.0 战略基本化解了这种威胁。现在又出现了一个新威胁：微软终于醒悟，开始做 10 年前就该做的事，和谷歌竞争，建立自己的搜索引擎。
Ben：没错，他们也可能愿意用广告作为商业模式。他们以前的思路是：‘我们会做一点广告，MSN 作为媒体业务不得不做一些，但……’
David：我们卖软件。
Ben：我们卖软件，这才是我们的主要业务，绝不能为了靠那些肮脏的广告赚钱而放弃软件生意。
David：对。
Ben：微软意识到，对于某些用户，谷歌从每台电脑上赚的钱其实比微软还多。他们对此很不高兴，于是至少想说：‘好吧，我们也必须参与这个市场。’
David：是啊。
Ben：微软和 DoubleClick 正在谈判。Tim 在节目研究期间告诉我们一个有趣的故事：他受邀去做展示，还以为谈判还处于早期阶段，结果不知怎的被带错楼层。带他进入 DoubleClick 大楼的人把他领到一层。门一开，对方马上慌了，想关上门，还说：“请去另一层。”Tim 心想怎么回事？他走出房间，沿着走廊跑过去，看到会议室里坐满了微软的人、会计师和律师。他心想：“天啊，你们就要和微软签约了！”他让他们先暂停，好让自己评估情况、做尽调并提出反报价。谈判随后来回拉锯，Yahoo 也加入了。接下来有一系列推介会，Yahoo、微软、AOL 和谷歌基本都来听 DoubleClick 的介绍。DoubleClick 正准备展示……
Ben：我想象他们大概都坐在一个礼堂里，DoubleClick 在台上做推介。
David：伙计，他们有一张叫 YMAG.xls 的电子表格。他们在每次推介时，都试图展示：如果你收购 DoubleClick 并将它整合到现有广告系统中，可以增加多少收入；而且他们还针对每家公司稍微调整数字。随后谷歌提交了 31 亿美元的意向书，其中有一项条款规定，在尽职调查期间，DoubleClick 不能把这笔交易拿出去找别家竞价。整个谷歌团队去了纽约，在 DoubleClick 办公室附近的酒店租下一间大会议室。我要读一段《Yield》这本书里的内容。DoubleClick 的法律顾问看了一眼黑莓手机，然后举起来给 David Rosenblatt 看。微软公司发展团队发来消息，表示愿意匹配收购 DoubleClick 的报价。
邮件里还附有 Steve Ballmer 的一封信，说他已经授权团队提出更高报价。Ballmer 写道，如果 DoubleClick 对匹配报价不满意，只要改一下合同条款满足自己的要求后签字就行。微软会审核并迅速反签，尽量不再谈判，直接完成交易。换句话说，Ballmer 的意思是：‘我们给你一张空白支票，你说什么条件能成交。’最后过了一周，他们无法直接回应，只能暂时继续和谷歌推进交易。意向书到期前一天，DoubleClick 团队收到了谷歌更新后的条款清单。财务条款没有变化，仍是 31 亿美元，但现在增加了一项所谓的‘无论如何都要完成’条款，意思是谷歌承诺完成交易，不需要实质性尽调，也不附加其他条件。交易就是板上钉钉，DoubleClick 直接签字。私募股权公司以 10 亿美元买下 DoubleClick，其中约 3 亿是股本，另有 7 亿是债务；随后以 31 亿美元卖给谷歌。事情就此结束。
David：能有这样的生意做，真不错。
Ben：确实。
David：这笔收购对谷歌非常重要。收购 DoubleClick 后，它确实接入了我刚才说的那些大型资金管道，也就是广告代理公司资金的流动。但更重要的是，DoubleClick 是该领域的第一名。还有另一家公司 AQuantive，是上市公司，排名第二。
Ben：微软后来花了两倍的钱收购 AQuantive。他们的意思是：‘我们当时真该买到 DoubleClick。’几个月后……
David：就在下个月，没错。微软转头就花 60 亿美元收购 AQuantive。价格是两倍，但微软得到的是第二名而不是第一名，这拖慢了他们的发展。接下来就进入微软的搜索业务、和 Yahoo 的合作、最终推出 Bing，以及微软进入广告业务的故事。无论是为了阻止顶尖的第一名展示广告企业落入微软手中，还是从别的角度看，这笔交易对谷歌来说都值每一分钱。
Ben：是啊。但我想说，和谷歌其他那些产品——地图、Gmail、YouTube——不同，这次收购并不是为了整理全世界的信息，让所有人都能访问并从中受益。我们是在经营广告业务、扩展广告业务，通过收购来扩大和保护自己的商业利益。
David：这是棋盘上的一颗棋子。无论它在我们手里还是别人手里，放在我们手里都更有利。
Ben：完全正确。当你同时拥有广告交易平台和广告网络时，持有广告交易平台能系统性地给你带来优势。这笔交易只是在强化自身业务利益，并没有符合其他那些使命目标。谷歌高管几乎从未在公开演讲中鼓舞人心地谈论 DoubleClick 的业务。
David：是的，没错。就算看今天，它也不像 YouTube 那样成了一个统治全球的业务。
Ben：没错。假如你身处展示广告领域，或是一家出版商，这当然是个巨大的业务。但我们看一下今天的数据。谷歌 2024 年总收入约为 3,500 亿美元，其中约 2,000 亿美元来自 Google 搜索，约 300 亿美元来自 Google Network，DoubleClick 属于这部分。
David：而且不管怎样，其中相当一部分本来就来自 AdSense，即使没有这次收购也可能存在。
Ben：我不确定。我不知道如果没有 DoubleClick，谷歌能不能成为展示广告领域的主导者。
David：也就是说，没有收购 DoubleClick 的话……
Ben：是啊，我觉得不行。
David：没错。不过 AdSense 当时可能已经有 10 亿美元以上的收入，而且还会继续增长。总之，放在谷歌的整体规模里看，这件事不像 YouTube 那么重要。
Ben：确实没那么重要。谷歌搜索收入 2,000 亿美元，他们在扣除流量获取成本后能留下大约 90%。Google Network 要分出 70% 的收入，只留下 300 亿美元。按毛利来想，就是 90 亿美元和大约 1,750 亿美元相比。这对谷歌的整体故事影响不大。
David：说到搜索业务，给我们讲讲这些年搜索的发展情况，以及微软为什么终于决定：‘够了，我们必须自己进入这个市场。’
Ben：我们刚才讲了许多支线业务，都是为了推动网络和搜索的发展；同时，搜索本身也在不断改进，营收随之增长。我来用一段简短时间线带大家跟上进度。2003 到 2008 年间，他们开始更频繁地更新搜索索引。搜索结果逐渐接近实时。以前你搜索时，拿到的可能还是三个月前索引的网页。现在网络内容更新快多了……
David：有点接近实时。
Ben：搜索结果会更新得更及时。他们推出了 Google Images、Google News、Google Books 和 Google Scholar；还推出 Google Suggest，也就是在你输入搜索词时自动补全。之后在 2006 年又推出了 Google Instant，这在当时很酷，不过现在已经取消了。它会根据你输入的每个字符实时重新搜索，并随着每次按键即时更新结果页，真的很惊人。
David：我记得它刚上线时确实很酷。
Ben：是啊。2005 年，他们开始把你的搜索历史纳入搜索结果，对已登录用户开始做一些个性化处理。2004 年，他们的营收是 30 亿美元；2005 年则达到 60 亿美元，在那么大的规模上仍然翻了一番。2007 年，他们推出 Universal Search，将网页、图片、视频、地图等内容整合到同一搜索里。他们会拆解你的查询，判断你到底想找什么，而不是像过去那样为每种媒体类型建立完全独立的搜索引擎，再让你自己决定该去搜哪个。
推出 Universal Search 的那一年，他们的营收达到 165 亿美元。2007 年，谷歌成了全球最大的广告销售商，不只是数字广告。当时数字广告要到 2018 年才超过传统媒体广告，就像我们前面说的。
David：对，我刚才试着理解这一点。我想这说明谷歌在数字广告市场的份额特别高，高到超过传统电视广告领域里任何一家公司的份额。
Ben：是的。在过去 18 年里，谷歌每年都是全球最大的各类广告销售商。
David：哇。
Ben：我觉得这能帮助大家理解 AI 时代的赌注有多大。这实际上是价值数万亿，甚至 5 万亿、10 万亿美元的问题：经历这场巨变之后，谷歌还能继续成为全球最大的广告销售商吗？这值得另做一期节目，也许我们下次讲。
David：也许下次吧。
Ben：对。不过我们马上会讲移动浪潮，到时会看到一些很好的类比。再补充几个后来的搜索改进：2009 年，他们开始对网络内容做真正的实时索引。2012 年，他们推出知识图谱。如果你搜索的是一个有维基百科页面的实体，右侧通常会出现关于它的概览。一路上，他们还不断调整算法，试图减少垃圾信息。这些基本上就是他们在用户侧进行的产品改进。
到这时，他们已经巩固了自己作为顶尖计算机科学研究公司的地位。2008 年，如果你想形容一个非常聪明的程序员，很可能会说：‘他像谷歌工程师一样聪明。’谷歌接过了微软的接力棒，而后来的 Facebook，以及再之后我们会讨论的 Stripe、OpenAI、Anthropic 等公司，当时还没有接过这个位置。这些公司后来聚集了最优秀的工程师。
他们从一些逐渐衰落的大型研究实验室招进了很多人才，例如 Jeff Dean 和 Sanjay Ghemawat 来自 DEC。David，我们上一期节目对 Sanjay 亏欠太多了。Jeff 做的许多工作——后来他当然也成了谷歌高管——都是他和 Sanjay 联手编程完成的。
David：对。《纽约客》很早以前刊登过一篇很棒的文章，讲他们的友谊、职业合作，以及他们共同完成的所有成就。
Ben：是的，我们会把链接放在节目说明里。基本上，从 2002 年左右——可能更早——直到 2010 年代，凡是关于谷歌大型基础设施的重要研究论文，Jeff 和 Sanjay 不是共同作者，就是五位作者中的两位。这两个人发明了太多东西，真的令人惊讶。他们还从贝尔实验室招进了 Bill Corwin 和 Rob Pike。施乐 PARC 和 IBM 的实验室当时正在失去影响力。谷歌把这些地方一代又一代最顶尖的计算机科学、系统架构和系统编程人才都吸引了过来。我觉得许多技术突破真正来自这些人，至少，技术突破的文化是他们建立起来的。
David：我们刚才讲了这些出色的产品、创新，以及网页应用这一整个概念的发展。但这些变化都来自一批加入公司的杰出人才，正如你说的，他们都是一代人中最优秀的人才。很巧的是，2008 年谷歌需要开始做两件事，这批人正好能派上用场：推出自己的网页浏览器，以及不久后推出自己的移动操作系统。
Ben：他们竟然在同一年做成这两件事，真是惊人。
David：就在同一年。
Ben：这可不是今天这种‘我来开发个浏览器’。如今许多 AI 公司都会推出浏览器。
David：他们用的是 Chromium。
Ben：对。但当年这是一项规模巨大的工程任务，需要顶尖架构师。它相当于 Dave Cutler 开发 Windows NT。谷歌推出 Chrome 是一件震撼整个行业的大事。
David：或者说，相当于 Jeff Dean 和 Sanjay 在谷歌早期做的所有工作。
Ben：是的。
David：刚才我说，如今开发浏览器的公司都在用 Chromium。Chromium 是 Chrome 的开源版本，但谷歌会免费提供给任何人；在当时它还不存在，他们必须自己从头开发。2008 年 2 月，谷歌担心多年后终于发生了一件事：微软正式宣布进入搜索业务。微软提出以 440 亿美元收购 Yahoo。这个巨头终于醒过来了。幸运的是，Jerry Yang 拒绝了这项收购，让谷歌暂时松了口气。
Ben：太蠢了。
David：这是企业史上最糟糕的决策之一。因为仅仅两年后，也就是微软于 2009 年 6 月推出 Bing 的第二年，Bing 就接管了 Yahoo 搜索。交易给 Yahoo 带来的收入只有 10 亿美元，而两年前微软愿意花 440 亿美元收购整家公司。
Ben：接着 Yahoo 把自己卖给了 Verizon，价格大概……
David：我想大约是 30 亿美元吧。
Ben：差不多吧，个位数十亿美元。
David：不过谷歌早就知道这一天迟早会来。幸运的是，到 2008 年，谷歌已经准备好了竞争回应：Chrome。
Ben：而且他们其实早就在努力改进浏览器了。
David：当然。Chrome 的故事最早可以追溯到 2001 年。Larry 和 Sergey 当年就想开发网页浏览器，原因正是我们整集都在谈的这一点。谷歌的一切都依赖……
Ben：我不知道这件事。
David：Internet Explorer。而且 Larry 和 Sergey 当然也想开发自己的浏览器。这太符合谷歌的风格了。‘我们为什么不开发自己的浏览器？’不过 Eric 在 2001 年说：‘现在不行，我们不能在这时候去惹微软。谷歌还太年轻、太脆弱。’
Ben：Larry 和 Sergey 邀请 Eric 加入的原因之一，就是他能做出这种判断。
David：是的。Eric 当时在《In the Plex》里说过一句话：‘2001 年，我不想在巨人面前掀衣服。’
Ben：这确实很像 Eric Schmidt 会说的话。
David：但这不代表谷歌没有为此做准备。他们决定成为新 Mozilla 基金会的主要资助者，这个基金会后来推出了 Firefox。Mozilla 原本是从 Netscape 分拆出来的非营利组织，之后 America Online 收购了 Netscape。
Ben：他们只是出资吗？还是实际上直接给钱？
David：我想一开始就是通过资助给钱。还是那句话，这对谷歌有战略意义。但 Mozilla 真正推出 Firefox 后，谷歌开始通过支付流量获取成本来支持 Mozilla 和 Firefox，让谷歌成为 Firefox 浏览器的默认搜索引擎。先剧透一下：谷歌今天也以类似方式向 Apple 支付，让 Safari 默认使用谷歌搜索，每年大约 200 亿美元。
Ben：是的。
David：这一切都是从 Mozilla 和 Firefox 开始的。
Ben：其实流量获取成本早在 Mozilla 之前就出现了，因为谷歌之前就付钱给软件厂商，让他们捆绑 Google Toolbar，做法基本相同。我想随着时间推移，支付方式逐渐转变成收入分成。据我了解，现在谷歌会分出部分来自搜索查询的收入。
David：也就是从浏览器里发起的搜索。
Ben：没错。这就是为什么每年的金额会变动。总之，谷歌一直有为搜索引擎争取分发渠道付费的历史。Mozilla Firefox 只是这一策略的新形式。
David：对。一开始是 Google Toolbar。这样持续了几年。
Ben：顺便说一句，谷歌还成了 Firefox 的重要代码贡献者。
David：嗯。
Ben：哦，你正要讲这个吗？
David：我正要讲。谷歌向 Mozilla 支付默认搜索的费用，基本上为 Mozilla 提供资金。过了一段时间，谷歌决定从 Mozilla 挖走一些关键工程师，让他们直接加入谷歌。但他们把这件事说成大致是同一回事：我们仍然在资助 Mozilla 和 Firefox。只是作为非营利组织，你们不能给这些工程师股票期权。不如他们继续做相同的工作，只是改为到谷歌来工作，由谷歌支付薪水，并提供谷歌股票期权。否则，他们很可能会被其他科技公司挖走，等等。
Ben：真有意思。
David：你看，这么做很合理。Mozilla 团队加入谷歌后，成为谷歌一个新产品客户端部门的核心。所谓客户端产品，是指面向用户设备的产品，也就是电脑上安装的应用程序；这和谷歌其他团队做的网页应用不同。谷歌在 2004 年从麦肯锡聘请 Sundar Pichai 来领导这个部门。
Ben：哦，我不知道 Sundar 是从这里来的。
David：没错。这一切都很有战略意义，因为如果有一天你真想开发自己的网页浏览器……
Ben：你手下已经有了一支人才储备，有些人就是你的员工。
David：Eric Schmidt 在《In the Plex》里有句话。我觉得 Larry 和 Sergey 这步棋非常聪明，因为那些参与 Firefox 开发的人完全有能力再做一个出色的网页浏览器。这个团队在谷歌内部待了几年，就像一支潜伏的特种部队。一旦微软威胁成为现实，他们随时可以行动。
Ben：我听到的说法是，很多人当时在开发 Google Gears，这个浏览器扩展可以支持离线功能。他们也开发了 Google Web Toolkit，让网页应用开发更先进、更复杂。后来他们逐渐对 Firefox 能否跟上进度、能否维持足够高的浏览器质量失去了信心。当然，他们也有不同的技术想法，比如浏览器应该采用什么架构，我们之后会讲到。
David：我认为这些说法都成立。不过，如果微软推出 Bing 时谷歌已经有了自己的浏览器，这一点会极其、极其重要。想象一下，谷歌 90% 的业务都来自 Internet Explorer，微软突然推出 Bing。
Ben：对吧？你根本不可能花多少钱让微软继续把谷歌当作默认搜索引擎。他们会希望所有流量都去 Bing，因为现在他们也有很好的变现方式。
David：他们绝不可能继续让 Bing 不是默认搜索引擎。
Ben：当然，微软没能意识到的一点是：搜索引擎做不了第二名。
David：对吧？
Ben：广告拍卖的流动性最高者总会胜出，而谷歌已经在搜索广告拍卖的流动性上遥遥领先。谷歌搜索流量的价值永远会高于排名第二的搜索引擎流量。
David：没错。但如果谷歌没有自己的网页浏览器，这场竞争仍会严重伤害谷歌。到 2006 年，他们终于决定：好，该开始开发 Chrome 了。网页应用、JavaScript、AJAX 显然都很重要，而 Internet Explorer 跟不上这些技术。谷歌准备在浏览器中加入两个关键功能，或许可以说三个。
Ben：我想到六个。哦，我很好奇，你觉得哪些不重要？
David：我先讲三个，再看看你还有什么要补充。最重要的第一项，是一个速度极快、非常现代、性能出色的 JavaScript 虚拟机，叫 V8。它可以让大型网页应用快速、稳定地运行。
Ben：我们是 AJAX 公司嘛，必须让 JavaScript 跑得更快。
David：没错。第二，早些年网页应用经常崩溃，虽然现在少多了，但过去确实很容易崩溃。
Ben：Larry 在决定推出 Chrome 时说过这样一句话。他解释说，我们发现基于网页的服务交付模式有显著优势。但他没说出口的是，这种模式也有一系列挑战，主要与网页浏览器有关：浏览器可能很慢、不可靠，而且无法离线运行。
David：正是如此。现在很难想象 Chrome 出现之前的情况。如果一个标签页或窗口里的网页应用崩溃，整个浏览器都会被拖垮，你打开的所有东西都会消失。
Ben：当时标签页不是独立的进程。
David：没错。后来每个标签页都会成为电脑上的独立进程。如果某个标签页里的网页应用崩溃，只会影响那个标签页。
Ben：在那之前，标签页没有独立进程也说得通：一方面，标签页还是新东西；另一方面，网页应用也只是网站。真正的网页应用这个概念当时只出现了四年左右。
David：我认为最重要的就是这两点。我猜你的其中一项是 WebKit。我不把 WebKit 算在这里，因为那是苹果的创新，对吧？他们借鉴了它。我马上让你讲讲。
Ben：关于这一点我没什么要补充的。它确实是当时最好的浏览器渲染引擎。
David：对。那就算第三点。我的第三点半是设计。这个浏览器最终叫 Chrome，这名字还挺讽刺。Chrome 原本指浏览器里围绕内容的界面元素，比如工具栏、导航栏等等，它们会占用页面空间。Chrome 的理念是，谷歌浏览器应该尽量少用这些界面元素，把空间尽可能留给内容，让网页和网页应用本身突出出来。
Ben：是的。好，你刚提到界面时，我以为你会说这个。我第五项要讲的是 Omnibox 多功能栏。
David：啊，对。
Ben：一开始只有网址栏。搜索成为网络上的杀手级应用之后，浏览器右侧又加了第二个小输入框来搜索。于是我们经历了浏览器的尴尬青春期：左边是网址栏，右边是搜索框。从设计上看，把两者分开似乎很合理，因为现在我们知道右侧那个框里的搜索是赞助的；但很长时间里，公众并不知道这一点，也不知道右上角出现哪个搜索引擎，实际上是因为它付钱买了这个位置。这种设计不错，因为你在网址栏里输入的是自然访问，而另一个框代表你愿意给谷歌回扣——当然也可能是 Bing、Yahoo 或其他搜索引擎。谷歌从用户体验角度做出了正确选择。不过别忘了，他们的核心商业模式就是：浏览器里不输入网址时，直接搜索才是合理的设计。
David：只需要一个输入栏。为什么要两个？
Ben：想想这会给搜索结果页带来多少额外浏览量，以及给广告主多少次触达用户眼球的机会。不过我也要说，从用户体验的角度，他们确实是对的。网址暴露给大众其实是个设计错误，因为这是把技术的实现细节……
David：变成了历史偶然，最后让消费者必须输入网址。
Ben：https://？你开玩笑吗？消费者本来就不该知道 http 这个词。
David：他们只要输入 New York Times 就行。
Ben：没错。AOL 也试过用关键词搜索的方式。Chrome 延续了这个思路：你可以在同一个输入框里输入网址，但实际上，它更主要的用途是启动谷歌搜索。这和谷歌的商业模式完美契合。
David：好，这是我列的几项。你还有什么补充？
Ben：这是第五项。最后一项是沙盒隔离。每个标签页都处在独立的沙盒环境中，这大幅减少了恶意软件。这是计算机安全的一大突破：标签页里运行的内容都在自己的沙盒里，无法被恶意访问。
David：是啊。回想一下，Chrome 和现代浏览器出现之前，浏览网页就像是在让电脑面对安全威胁。
Ben：是的，完全正确。
David：太好了。2006 年他们正式开始开发 Chrome，并于 2008 年 9 月初发布，大概在雷曼兄弟倒闭前一周。这真是太戏剧性了。
Ben：我记得。当时我在北卡罗来纳州的 Cisco 办公室里工作，读到了 Chrome 漫画。我前几晚为了这期节目又读了一遍。那是一部很棒的网络漫画。我当时就坐在同一张桌子旁，一边读 Chrome 漫画，一边看着金融危机爆发、世界崩塌、雷曼兄弟倒闭的新闻。
David：哇。他们在 2008 年 9 月初发布 Chrome。谷歌式风格太强了：他们请来著名漫画家 Scott McLeod 画了一本数字漫画，把 Chrome 介绍成产品说明书，用漫画形式解释它是什么以及如何使用。
Ben：这本漫画写给一种特殊的半技术读者：不一定是程序员，但懂技术。他们能理解进程独立运行、沙盒隔离和 V8 引擎如何加速 JavaScript，不过它并不是写给普通大众看的。
David：是的。但这恰恰是最适合帮助 Chrome 起步的种子用户群。
Ben：是啊。
David：让 Chrome 得以起步。
Ben：没错。它就是写给 Slashdot 读者看的。
David：这群人几个月后会回家过感恩节，把 Chrome 安装到家人的电脑上，然后告诉他们：‘你现在马上停止用 Internet Explorer。’理由就是 Ben 刚才列出来的那些，尤其是安全性。以前我就是这样：我会回家给父母电脑安装 Chrome，免得他们被黑客入侵、金融信息被盗之类的。
Ben：推出 18 个月内，Chrome 就有了 4,000 万用户。我们来看看后续数据：2008 年推出，2010 年有 7,000 万用户，2012 年有 2 亿用户。它很快摧毁了 Firefox 的市场份额。我想 Chrome 发布和 Firefox 触及峰值大概发生在同一时期。之后，Chrome 开始侵蚀 Internet Explorer 的市场份额。今天除去主要由 iPhone 等苹果设备上的 Safari 占据的市场，Chrome 就是主导浏览器。
David：说它成功是对成功这个词的严重低估。它彻底让谷歌摆脱了 Internet Explorer 和微软。2008 年 Chrome 发布时，Internet Explorer 的浏览器市场份额接近 70%，Firefox 占据了大部分剩余份额。正如你说的，两年后 Chrome 用户已经超过 1 亿；到 2012 年，也就是发布四年后，Chrome 和 Internet Explorer 的市场份额各约 30%，两者持平。Internet Explorer 从 70% 降到 30%。这些变化发生时，移动设备也开始崛起。苹果移动版 Safari 迅速扩大，接下来我们要讲的谷歌 Android 也迅速增长。再过两年，到 2014 年，Chrome 已经成为明显的领头者，市场份额达到 40%，Internet Explorer 降至 15%。大局已定，Internet Explorer 基本上已经死了，如今它确实彻底消失了。
Ben：2013、2014 年左右。
David：没错，2013、2014 年。如今差距已经非常悬殊。根据 Cloudflare 的数据，Chrome 的市场份额接近 70%。
Ben：这还包括 iPhone，虽然 iPhone 默认都用 Safari。
David：对，合并移动端和桌面端来看，Safari 的份额约为 20%，其中大部分来自移动设备。Chrome 占 70%，Safari 占 20%，还剩 10%。我想微软的浏览器只有个位数的市场份额。Chrome 真是彻底翻转了局势。
Ben：它确实更好，体验好太多了，也由此开启了一个非常精彩的网络时代。苹果不得不跟上，在很多年份里还得努力反超。Chrome 实际上比 Safari 更快，两家会轮流领先。这也激励苹果不断改进 WebKit——他们本来就在维护它——并对微软做出竞争回应，因为 Steve Jobs 很讨厌 Mac 上最好的选择还是 Internet Explorer。
David：那是微软和苹果协议的一部分。微软曾经救过苹果，作为投资条件之一，Internet Explorer 会成为 Mac 上的默认浏览器。
Ben：Safari 就是为此开发的。不过多年来，尤其是 iPhone 推出后，苹果的利益并不是让网页应用变得更好，而是让原生移动和桌面应用变得更好。谷歌则不断推动网页能力和现代浏览器的发展，促成了一场对世界有利的竞争，苹果和谷歌都在打造更好的浏览器。
David：我觉得说 Chrome 让网络得以延续，并不过分。
Ben：是的。
David：让网络继续成为可行的应用平台。
Ben：没错。微软当时的商业模式让他们没有动力去做这件事；而苹果也……
David：他们都很有理由不希望网络成为真正的应用平台。等等，全世界最不希望网络成为可行应用平台的是谁？微软。
Ben：对，在当时。很讽刺的是，苹果也……
David：Chrome 的故事里还有一个精彩又有趣的细节。你还记得 Google Chrome Frame 吗？它是 Internet Explorer 的一个插件，可以替换 IE 的 JavaScript 引擎，接入 Chrome 的 V8 引擎，我想还接入了 WebKit。它是为企业用户准备的。
Ben：他们不能安装新应用。
David：全球有大量用户被锁在 Internet Explorer 里。IE 的市场份额之所以维持了那么久，唯一的原因就是……
Ben：那些被锁定的电脑。
David：对这些受困的用户，谷歌推出了 Google Chrome Frame 插件，让他们能在 Internet Explorer 里运行 Chrome 质量的网页应用。太妙了。
Ben：好，Chrome 的故事讲完前，我有个问题要问你。为什么要把 Chromium 开源？
David：我读到的解释主要是谷歌的文化使然，他们试图不要显得太邪恶。
Ben：是啊，我能理解。他们就像一家开源公司，贡献开源代码已经融入他们的基因里。不过我能想到一个很直接的商业理由，可以解释为什么要开源。
David：我的想法是，它不需要闭源。谷歌靠搜索赚钱。
Ben：没错，开源也不会有什么坏处。我能想到它可能带来的好处。起初我在想，谷歌希望尽可能掌握更多搜索流量来源的浏览器，这样就不用通过流量获取成本付费购买分发渠道。如果有人基于 Chromium 开发了更好的浏览器，那就不好了，因为谷歌得付钱给浏览器开发者。但实际上，只要它不是微软的产品，而且浏览器市场更加分散，谷歌可能完全乐于接受这种交换。如果谷歌需要和基于 Chromium 的浏览器分成，而其中一款做得很好，占了 30% 的市场，那也没关系，谷歌会很高兴，因为对手不是微软。
David：不算流量获取成本的话，谷歌搜索收入的增量毛利率大约是 98%。就算如此，这仍然是一门毛利率 87% 的生意。
Ben：这一切的目的，是避免生存层面的风险。即使他们不得不做一些轻度收入分成——哪怕最糟的情况是有人基于开源项目成功开发出自己的产品——也可以接受。
David：哦，太糟糕了，我们毛利率会降到 87%。
Ben：对，仍然完全可以接受。要是这些新 AI 浏览器成功了，现实情况或许就是这样。
David：是啊。
Ben：或许吧。
David：不过我不确定这些 AI 浏览器是否愿意接受谷歌的付款，让谷歌成为默认选项。
Ben：对，这里面还涉及一盘复杂的棋局。
David：唯一的问题是，浏览器所有者必须愿意接受谷歌的付款。
Ben：是的。我有一个类比，虽然有点跑题，但我觉得很适合解释这里的情况。
David：好，说来听听。
Ben：Walt Disney 创造了 Disneyland，一切进展顺利。它是一个非常手工打造、精心策划、由创作者主导的项目。但最终，他还是得遵守市政府之类机构制定的规则。
David：好。
Ben：后来他们在佛罗里达买了一大片土地，建造 Walt Disney World。要是能更多掌控底层基础设施就好了。他们就在园区周围建立起自己的行政区，说：‘这里的规则由我们制定。’
David：这和谷歌的情况确实有点相似。
Ben：对。我一直在想，为什么从 1998 年起，微软一直是谷歌最大的威胁？不是因为 Bing，也不是因为微软做广告，而是因为微软能扰乱底层平台。这其中有个细节：从理念上说，微软是 PC 时代的平台。随着平台转换，大家很容易说：‘好，谷歌就是网络时代的平台公司。’但即使谷歌是网络时代的平台公司，它也不一定是那个真正构建平台的公司。
David：对吧？谷歌仍然受制于微软。
Ben：而且没有任何人真正拥有网络这个平台。这里有个奇特的结构：微软构建并拥有 Windows，因此主导了 PC 时代；谷歌运营搜索引擎并从广告中赚钱，却不向任何人收费。他们受益于网络的增长。这种价值链很间接。
David：这就是打造生态系统。
Ben：没错。他们试图打造生态系统，成为开放网络平台的守护者；有需要时会稍微调整局面，取得更多控制权和所有权，比如开发 Chrome，或参与某些标准组织，推动网络向前发展。他们希望自己的生存环境，也就是网络，保持良好状态。但它并不是那个时代微软所拥有的那种平台。
David：刚才我们说的迪士尼世界类比，也许比我们最初想的更恰当。
Ben：我不确定，这个类比不是特别严密，但我一直在琢磨这个想法。
David：我喜欢这个说法。Chrome 毫无疑问取得了巨大成功。Sundar 后来成为公司的 CEO，没有什么比这更能说明它有多成功。
Ben：它巩固了谷歌的未来。我们可以像经典的 Acquired 节目那样，花一两分钟想想另一种可能：如果谷歌没有推出 Chrome，会发生什么？假设 2009 年 Bing 上线时没有 Chrome，微软仍然占有 70% 的市场份额，而且还会维持一段时间。
David：没错。
Ben：到了大约 2012 年，移动设备会在三四年后变得重要起来。
David：那时移动设备还很少。
Ben：这么一来，大概四年时间里，70% 的用户在任何设备上用浏览器时，默认搜索引擎都会是 Bing。
David：当然很多人还是会想用谷歌。他们习惯了谷歌，会改回去。但我不知道，默认设置真的很有影响力。
Ben：默认设置确实很有影响力，我觉得你说得对。
David：这就是谷歌为什么每年给 Apple 支付 200 亿美元。
Ben：是啊。正如你说的，没有 Chrome 的话，Bing 也许真会成为谷歌的有力竞争者。
David：对搜索来说，没有比网页浏览器更重要的分发渠道了。
Ben：基本上，搜索也是浏览器唯一的变现方式。
David：没错。
Ben：我们把话题拉回今天，别再绕圈子。如果司法部裁定谷歌必须剥离 Chrome，Chrome 能作为一门生意继续存在的唯一方式，就是让谷歌付钱给它，把流量导向谷歌搜索。浏览器业务只能靠这个运作。也许 AI 时代，这个导流目标会变成 AI 公司，但基本机制完全相同：要么 Chrome 归谷歌所有，要么归别人所有，再由谷歌向对方付费。肯定不能把这件事定为违法，否则我不太明白监管的目标是什么。如果既规定谷歌不能拥有 Chrome，也不准谷歌付费让浏览器导流，那 Chrome 就不可能作为一门生意存在。
David：是啊，Chrome 是一场大胜。它成功到什么程度呢？几年后谷歌开始想：‘我们也许该把 Chrome 打造成独立的操作系统，直接挑战 Windows，在 Chrome OS 上攻击微软最痛的地方。’不过它后来在学校和教育领域取得了成功。
Ben：Chromebook。
David：没错。Chromebook 在教育市场占有相当大的份额，但在整个电脑操作系统市场里并不是主流。电脑操作系统市场仍由 Windows 主导，这一点真是不可思议，而且一直没有改变。你我生活在一个大家都用 Mac 的圈子里，但 Mac 的市场份额只有约 15%，Windows 在电脑操作系统市场的份额约为 70%。说到操作系统……
Ben：时间到了。
David：我们该谈谈谷歌的大产品了。
Ben：对。
David：实际上，它还是全球最大的操作系统。
Ben：目前活跃的 Android 设备超过 30 亿台。
David：简直离谱，而且谷歌当年只花 5,000 万美元就买下了它。
Ben：不过这个说法有误导性，因为他们之后投入了更多资金。但这能说明一点：谷歌连续打造出了一个又一个成功产品。如果一家公司发布一个新小组件，再用旧小组件来分发它，新产品占据主导地位并不值得惊讶。但 Chrome 不一样。谷歌确实会在搜索页面上稍微推广它，可它最终获得了大量分发，主要是因为产品出色，人们主动告诉朋友去用。那正是 David Rosenthal 感恩节回家时做的事，也成了 Chrome 最初传播的种子。三四年后，他们就彻底占领了市场。不只是 Chrome，Gmail 也是如此，Google Docs、Spreadsheets 和 Maps 也都是这样。
David：全都是，一切都是如此。
Ben：这些都是独立的优秀产品，凭自己的实力成为主流，就像 Google Search 一样。
David：是的，我完全同意。还有一点帮助很大：它们都是免费的。
Ben：没错。公平地说，在这些产品最初还不能独立盈利的阶段，谷歌地下室里的印钞机一直在大力补贴它们。
David：多亏了老朋友 AdWords。
David：好，Android。谷歌的办公室非常有名。第一个当然是 Susan Wojcicki 在 Mountain View 的车库，那是公司的第一个办公室。后来是 Googleplex，也就是 Mountain View 原先的 SGI Silicon Graphics 园区。在这两者之间，谷歌还在 Palo Alto 市中心的 University Avenue 165 号租过几年办公室。后来 PayPal 也是在那栋楼创立的。
Ben：真的吗？
David：那栋楼真是个福地。1999 年 8 月，谷歌搬离那里。你知道谁搬进去了？
Ben：按你讲故事的方向猜，是 Danger 吗？
David：没错，是 Danger。公司由 Andy Rubin 创办。他以前是苹果的工程师，之后带着一群人离开苹果。我不确定他们是不是叛逆者，但他们后来去创办了 General Magic。General Magic 是硅谷传奇的失败初创公司，90 年代初想做一台 iPhone，只是比时代早了 15 年。General Magic 解散后，他创办了 Danger。Andy 最初的想法，是做一个无线版的 Qcat 扫描器。
Ben：Qcat 扫描器是什么？
David：这是一种插在电脑上的设备，外形像只猫，可以扫描条形码。Andy 想：‘我们之前试图做的那些 General Magic 产品领先时代太多了。要不我们把想法简单化，只做一个可以无线扫描条形码的设备。’听起来不是什么宏大点子。Danger 的第一名员工 Hiroshi Lockheimer 说服他：‘其实已经过去几年了，也许我们可以重新看看 General Magic 的那些想法。’
Ben：等等，Hiroshi 当时也在 Danger？
David：他是第一名员工。
Ben：我真不知道。
David：是的，确实如此。
Ben：后来他显然在 Android 的故事里扮演了重要角色。我不知道他们俩以前还一起在 Danger 工作过。
David：我做研究时和 Hiroshi 聊过，他告诉了我这些故事。他是个很棒的人，在谷歌多年负责 Android 和 Chrome，也是最了解这段历史的人。Hiroshi 当时说：‘嘿，也许我们可以重新看看 General Magic 的想法。’这促使 Danger 开发了 Sidekick，并与 T-Mobile 合作推出。那设备太棒了。
Ben：它实在太酷了。我当时很羡慕所有拥有它的朋友。
David：它是一款以消息通信和丰富应用为核心的手机。我觉得它和 BlackBerry 差不多，是第一批把主要用途从打电话转向其他功能的手机。
Ben：主要是发消息。
David：这东西真的太棒了，在名人圈里特别流行。我记得《明星伙伴》某一集的情节里也出现过它。
Ben：后来他们把这家公司卖给了微软。
David：是的，微软最后确实收购了公司，但直到 2008 年，也就是 Android 发布的同一年。Andy 早在 2003 年就离开 Danger，创办了 Android。
Ben：最初，Android 有点像是开源版的 BlackBerry 软件竞争者。
David：对。Android 公司最早期的第一个版本——还记得我在 YouTube 那一部分提到卡片数码相机和数码相机吗？
Ben：记得。
David：他们其实是要为卡片数码相机开发一个跨平台的开源操作系统。
Ben：哦，哇。
David：对。Andy 当时的想法是：‘现在有数亿消费者拥有卡片数码相机。如果给它配上强大的操作系统，会怎样？也许它可以成为操作系统的特洛伊木马。’这个想法听起来不无道理。
Ben：对吧？如果是相机变成手机，而不是手机变成相机，那这个判断就没错。
David：没错。不过他们很快意识到，未来是手机会变成相机。好在他们正在开发的软件放在手机上一样适用。Andy 于是调整公司的发展方向，从相机转向智能手机。当时智能手机市场虽然还不大，但确实存在。
Ben：BlackBerry、Windows Mobile。
David：是啊，当时大致有这么几类厂商：有些公司像今天的苹果一样软硬件一体，例如 Nokia，同时制造手机和操作系统。智能手机领域的大玩家 BlackBerry 自己开发软件、制造设备，在企业市场非常强。也有一些 OEM，也就是手机制造商，只做设备，再购买其他公司的操作系统，比如 Palm。Palm 原本自己做设备，后来也开始向其他厂商出售操作系统。最大的一家则是微软，提供 Windows Mobile。
Ben：这是我们在微软第二期节目里讲过的授权模式：你只需付给微软个位数美元，就能拿到操作系统，然后在上面开发手机功能。
David：正是如此。这对微软是笔不错的生意。它当然不如桌面电脑市场那么大，但他们的战略很容易理解：我们是桌面操作系统的主要供应商，既然桌面市场可以这样做，那手机上也照样做。现在这模式似乎行得通。
Ben：没错。
David：从手机制造商、OEM 厂商和电信运营商的角度看，当时的情况也不错。他们生产的手机功能不多，因此制造成本也没那么高。消费者却要为这些手机付出高价。签了运营商合约买智能手机，每月得付 100 美元左右。
Ben：而且这些手机消耗的数据也不多，因为功能有限。
David：大家都过得很舒服。就在这样的格局里，Steve Jobs 当然也在观察同样的情况，心想：‘这不行。’Andy 和 Android 这时登场了。他四处找手机制造商和运营商，说：‘别再从微软或 Palm 买操作系统了。我免费给你们一个很好的，而且它还是开源的，第三方也能为它开发应用。这些设备会非常强大。’生态里的其他人却想：‘不，我们不想要。’第一，AT&T 或 Verizon 怎么可能和一家估值才 1,000 万美元、只有 8 名员工的小公司合作？这里有数十亿美元的利益相关。另一方面，我觉得智能手机市场长期停滞，还有一个原因：所有人都很满意。
Ben：改变现状不在优先事项里。
David：这有点像企业软件，对吧？用户不喜欢，但用户并不是真正的客户，真正的客户是电信运营商。
Ben：没错。
David：到了 2005 年，Andy 的 Android 公司已经成立两年。他说服了台湾手机制造商 HTC 和他合作制作原型机，随后带着原型向运营商和其他 OEM 厂商推介。但正如我们刚才讨论的原因，推进很困难。公司快没钱了，Andy 正四处为下一轮融资筹钱。最后他见到了 Larry Page。Larry 立刻说：‘不用再融资了。我现在买下你们，怎么样？’2005 年 7 月，谷歌以 5,000 万美元收购 Android，五千万美元！天哪。
Ben：不过这会产生误导，因为他们后来投入了数十亿美元来开发它。
David：没错，他们投入了数十亿美元。我知道。但正如本期主题所说，谷歌是一家成功产品工厂，一连串地推出爆款。
Ben：正确的理解方式是：谷歌基本上是自己开发了 Android，只是受到这家初创公司一点推动。他们原本就在朝这个方向走，这家公司让他们的想法更成熟，也让他们意识到必须现在就行动。
David：但他们确实需要这一下推动。
Ben：没错。
David：为什么 Larry 对它这么感兴趣，为什么谷歌立刻就收购 Android？Eric、Larry 和 Sergey 都知道自己在移动领域落后了。那是 2005 年年中，距离 iPhone 亮相还有 18 个月。苹果和谷歌的关系很密切。
Ben：你为什么觉得他们知道自己落后了？
David：我想他们已经从苹果那里听到一些风声，知道正在发生什么。
Ben：确实。Eric 当时已经是苹果董事会成员。
David：他当时还没有入董事会，但很快就要加入了。不过两家公司关系确实很密切。
Ben：好。
David：不过就算他们不知道 iPhone，BlackBerry 也已经存在。
Ben：没错。
David：它发展得很快。智能手机甚至包括 Windows Mobile 这种糟糕的产品，都证明了市场有需求，消费者确实想要这类产品。
Ben：谷歌为这些设备开发了 google.com 的版本，他们能看到搜索流量。
David：他们确实很清楚这件事。尤其是 Google Maps 在移动设备上的表现。智能手机是杀手级应用。谷歌维护了 350 个不同版本的移动版 Google Maps，我没开玩笑，得适配市面上如潮水般涌现的各种手机。
Ben：我们已经围绕桌面电脑、以迪士尼世界为中心，建立了自己的特区。现在看来，移动端也需要一个特区。
David：没错。他们无论如何都会做，但已经开始觉得：‘糟了，我们两年前就该动手了。’收购 Android 加快了谷歌的行动。谢天谢地他们收购了，因为距离 iPhone 发布只有 18 个月。如果 2007 年 1 月才从零开始，那就祝他们好运了。我们现在先不讲这个故事。
Ben：如果他们不收购 Android，也不在当时就开始行动，这个市场就会落到微软手里……
David：或者苹果。
Ben：不，是微软。
David：哦，为什么你觉得是微软？
Ben：这个市场会有两种玩家。
David：啊，我明白你的意思了。
Ben：一种是像苹果那样的软硬件垂直整合厂商；另一种是设备 OEM 搭配授权的操作系统。微软只需要卖移动操作系统给 OEM 厂商即可。当时许多 OEM 厂商都担心苹果会一枝独秀。
David：说得好。回到 Android 为什么特别有吸引力。Andy 早就为谷歌设计了正确的商业模式。只是作为 Android 初创公司，它去找 OEM 厂商和运营商时说‘免费给你们’，反而让对方觉得不够有吸引力。但现在 Android 进入谷歌，谷歌就可以在各地采用自己的打法：和运营商、OEM 厂商合作。
Ben：挺有意思。初创公司免费提供产品反而像是个负面信号，让人觉得你很绝望。但如果你是谷歌，大家就会想：‘哦，他们肯定有很好的计划。’
David：没错。2005 年夏天，谷歌开始内部开发 Android。最初计划有两个版本：一个是原型机和比较快能上市的设备，内部代号叫 Sooner，更像 BlackBerry，不是触屏设备；另一个是长期的高级研究项目，代号 Dream，目标是触屏智能手机。2006 年夏天，第二年，Eric Schmidt 加入苹果董事会。
Ben：他看到了 iPhone 已经做到什么程度，以及它有多优秀。
David：之后，2007 年 1 月，iPhone 在史上最出色的企业主题演讲中亮相。
Ben：是啊。
David：Eric 还出现在那场演讲里。Steve Jobs 邀请 Eric Schmidt 上台……
Ben：而当时 Android 还没有公开宣布。
David：没错，没人知道 Android。
Ben：这是 2007 年 1 月，随后 iPhone 在 2007 年 7 月出货。
David：没错，iPhone 是 2007 年 7 月上市的。我相信 Eric 曾把 Sooner 项目告诉了 Steve，因为谷歌已经公开收购 Android；我觉得 Steve 知道谷歌正在开发一款类似 BlackBerry 的手机，但不知道 Dream 原型。Eric 上台时，大家可以看看这段视频，我们会把链接放在节目说明里。整段大约三分钟，特别有意思。Eric 上台开玩笑说，苹果和谷歌关系这么近，不如合并吧，还把两家公司合称为 Apple Goo。接着他又开玩笑说，借助 iPhone，他们可以不用真的合并公司就实现合并。
Ben：他在台上讲这些玩笑，镜头对准 Steve Jobs，而 Jobs 满脸不自在。很难形容，他努力配合着微笑，看起来像在说‘没错’，但实际上非常尴尬。
David：知道之后 10 到 15 年会发生什么，再看这段视频，实在不可思议。
Ben：当时 iPhone 第一版只预装了两个应用。记住，它没有 App Store，也不向第三方开发者开放。那两个应用是 YouTube 和 Maps，而它们现在都是 Google 的服务。应用由苹果编写，图标由苹果设计，基本上只是通过 API 使用谷歌的数据。
David：手机上所有图标和应用都由苹果放置。十几个应用里，大概有 10 到 13 个，其中两个是谷歌应用。顺便说一句，YouTube 图标是绿色木纹电视机，实在太棒了。
Ben：太棒了。我听说 YouTube 团队非常讨厌那个图标。
David：他们确实讨厌它，因为那不是 YouTube 的标志。他们当时已经知道这不会长久，因为 YouTube 团队会想：‘苹果都没放我们的标志。显然，之后他们还会引进其他视频内容。’
Ben：那时还没有完整的推荐算法，但这个思路已经出现了：我们必须让 YouTube 成为目的地，并掌控用户进入后看到的体验。把图标做成老式显像管电视，也与 YouTube 创造未来视频形态的理念格格不入。
David：是啊，是啊。不过它看起来确实不错。
Ben：也确实很符合第一代 iPhone 的风格。
David：完全符合。你知道当时负责 Google Mobile 团队、为这些应用开发后端的人是谁吗？Vic Gundotra。
Ben：真的吗？
David：没错。我想那是 Vic 在谷歌的第一份或第二份工作。他之后还会再次出现。iPhone 主题演讲确实是改变世界的历史事件。当然 Android 团队全都在看。那款 Sooner 原型机第二天就直接扔进垃圾桶。Dream 不再是梦想了，必须现在就做出来。
Ben：快进来吧，小伙子。你现在是主力团队的人了。
David：没错，触屏显然是移动设备的未来。
Ben：而且是电容式触屏。
David：还记得 Eric Schmidt 当时在苹果董事会吗？Steve Jobs 发现 Android 团队和谷歌正在做的事后，勃然大怒。
Ben：也许用他的说法，应该叫‘热核级别的愤怒’。
David：是的，这就是典型的 Steve Jobs。据说在一次苹果全员会议上——那是后来发生的事——他的话被人偷听到并泄露给媒体。他说：‘我们没有进入搜索业务，是他们进入了手机业务。不要误会，谷歌想干掉 iPhone，我们不会让他们得逞。’
Ben：哇，天啊。公平地说，苹果至今愿意收取谷歌带来的流量分成，却没有进入谷歌的核心业务。
David：没错。
Ben：我觉得苹果有点洗白了自己。他们不用做那些自己在隐私、数据共享等方面批评的事情，却能从搜索业务中获得很多价值。但没关系，这就是商业。
David：这话有道理。苹果确实没有进入搜索业务。
Ben：Walter Isaacson 的书里写道，Steve Jobs 说：‘我要摧毁 Android，因为它是偷来的产品。我愿意为这件事发动热核战争。’
David：是的。
Ben：他还说：‘必要的话，我会拼上最后一口气，甚至花掉苹果银行里 400 亿美元的每一分钱，也要纠正这件事。’
David：他真的很生气，非常生气。有意思的是，他直到 2009 年才把 Eric Schmidt 踢出苹果董事会。
Ben：这挺有意思的。
David：我想 Steve 花了一段时间才意识到谷歌内部的 Dream 项目是什么。
Ben：也可以从另一个角度来看。两家公司都借鉴过对方的东西。苹果宣称自己是第一家实现多点触控、拥有相关技术的公司，但此前也有其他公司做过多点触控。iPhone 首次推出了许多新技术，也有很多功能恰好在正确的历史时机出现。我认为 Android 最终也在同一时期得出了很多相似结论。
David：没错。你提到多点触控很有意思，多点触控后来真的成了双方争夺的战场。
Ben：因为他们围绕这项专利开战。
David：苹果拥有相关专利。Steve Jobs 曾威胁要就多点触控手势的实现方式起诉谷歌。因此 Android 好几年都没有捏合缩放或滑动导航手势等功能。你可能还记得，早期 Android 手机底部都有四个实体按键，用来操作系统。我想原因就在这里。
Ben：不过我们暂时从谷歌的立场来看这件事。Android 发布时自带应用市场，也就是今天的 Play Store。苹果当时还没有 App Store。Android 还有下拉通知中心，可以集中显示各个应用的通知。
David：苹果过了好几年才推出这个功能。
Ben：你可以拖动应用图标来调整主屏幕位置。这些都是苹果后来直接复制的功能。所以嘛，伟大的艺术家总是会偷师。
David：完全正确。我们来讲讲竞争正式开始的情况。2007 年 11 月，也就是 iPhone 发布 10 个月后、正式上市 5 个月后，谷歌宣布成立开放手机联盟。
Ben：没错。
David：这是一项合作，参与者包括 HTC、Motorola、Samsung、LG、T-Mobile、Sprint、Qualcomm、Intel、Broadcom 和 Texas Instruments。当时这件事令人困惑，我和其他人都在想……
Ben：这到底是什么意思？
David：这是什么？谷歌要自己造手机吗？还是不造？之后整整一年几乎什么消息都没有。然后到了 2008 年 9 月，许多大事都发生在同一个月：Chrome、Android、雷曼兄弟倒闭。谷歌宣布推出 T-Mobile G1 手机，也叫 G Phone，由 HTC 制造。记得 Andy 和 Android 最初的原型合作伙伴 HTC 吗？HTC 给它的产品名叫 HTC Dream，这就是 Dream。在美国，这台手机叫 G1。它其实是一款很有意思的小设备。
Ben：我还为它写过一个应用。大学时我有门课程，大概是毕业设计课，可以自己选项目。我和另外三个人组队，其中一个人有 T-Mobile G1，我们给它写了一个 Java 应用。后来他创办了 Daily Booth。
David：哇，没错。
Ben：事实上，它可能就是 Android 版的 Daily Booth 应用。
David：你们俄亥俄州立大学那群人里出了好多创始人，太棒了。G1 正面有触屏，也有我刚才说的实体导航按键；还有一块横向滑出的 QWERTY 键盘，让人想起当年的 Sidekick。与 iPhone 不同，它支持多任务处理，可以同时运行多个应用，也支持第三方应用。不过这个比较对 iPhone 不太公平，因为等 G1 真正上市时，苹果刚刚推出了 App Store。G1 的发布会在纽约一个商业厨房里举行，是 T-Mobile 的活动。发布方式相当仓促随意。今天甚至找不到完整视频，只有一些片段和照片。公开报道说，Larry 和 Sergey 也来了。他们穿着直排轮鞋进入大楼，滑上舞台。当时台上全是穿西装的 T-Mobile 和 HTC 高管，然后 Larry 和 Sergey 穿着直排轮鞋上台。
Ben：听众们记得订阅 Acquired 邮件列表，我们会把这张照片放进下一封邮件里。
David：至少可以说，发布得很仓促。但 G1 最后还算成功，在美国卖出超过 100 万台。仅这款手机就拿下了约 6% 的智能手机市场份额，和 Palm 整体的市场份额差不多。不过那时智能手机市场仍然很小。
Ben：要记住，移动计算作为下一个明显的计算平台，直到 2011 年才真正成为主流。
David：不过公平地说，苹果和 iPhone 已经开始迅速抢占市场。回到之前那个问题：如果谷歌没有及时收购 Android，恐怕就太晚了。G1 整个生命周期总共卖出约 100 万台。而 iPhone 仅在 2008 年就卖了 1,100 万台，2009 年又卖出 2,000 万台。几乎一夜之间，苹果和 iPhone 从完全不在智能手机市场，变成占有超过 50% 的智能手机市场份额。不过 iPhone 虽然很出色，也有一些缺点。
Ben：没有复制粘贴。
David：没有复制粘贴。
Ben：对，也不支持多任务。
David：正如之前提到的，它不支持多任务，可定制性也很弱。我想当时我们还处于连 iPhone 壁纸都不能换的年代，可能没记错。背景大概只能是黑色。
Ben：没错。即使 App Store 推出后，也不能从应用商店以外安装自己的应用。
David：当时这被广泛批评。人们喜欢实体键盘，而它只有触屏。iPhone 最大的问题，至少在美国，是只能通过 AT&T 购买。
Ben：而且它只能用 EDGE 网络，简直没法用。
David：没错，它不支持 3G。
Ben：太糟了。后来一年内 iPhone 3G 就推出了，但网络仍然非常慢。过了几年，网络才赶上设备所希望实现的功能。
David：是啊，这就说到 2009 年的圣诞购物季和 Motorola Droid。
Ben：它改变了一切。
David：现在回头说 Motorola Droid 会觉得很好笑，好像这款 Motorola 手机一发布就改变了一切。是的，几个月前我们采访 Steve Ballmer 时，他提到了 Droid 上市的事。那是 2009 年圣诞季。我想当时你我都在问：‘真的这么晚吗？不是更早吗？’他说：‘不，就是 2009 年圣诞节，我永远不会忘记。那一刻 Android 赢得了市场。’
Ben：谷歌很愿意把自己的品牌放在第二位。可他们真的把品牌放在第二位了吗？毕竟它叫 Android，而手机叫 Droid，这也挺巧。但如果你在 2009、2010、2011、甚至 2012 或 2013 年问美国公众：‘你知道 Android 这个手机操作系统吗？’他们可能会说不知道；‘你知道 Droid 吗？’他们则会说：‘我有一台 Droid 手机。’
§03文稿（第三部分）
David：对，后来有几年，我会问：‘你知道谷歌和 Android 吗？’他们可能会说：‘嗯，也许吧。’‘那你知道三星 Galaxy 吗？’‘哦，知道。’
Ben：对，完全正确。
David：我们等会儿会继续讲。先说 Droid。
Ben：Droid 就是能做到！
David：当时 Verizon 正被 AT&T 狠狠压制。距离 iPhone 发布已经两年。AT&T 不只是因为 iPhone 从 Verizon 那里抢走了很多用户，还抢走了最好的用户，也就是愿意为最贵、数据套餐最大的智能手机支付最多钱的人。Verizon 终于决定改变局面：‘我们必须能和 iPhone 竞争。我们要全力投入 Android，买一款设备，把它打造成旗舰智能手机，直接和 iPhone 竞争，并大力投入营销。’
Motorola Droid 这台设备本身也很出色。它有当时算很大的屏幕、滑出式键盘、500 万像素相机、可拆卸电池等 iPhone 没有的功能。不过它最重要的杀手级应用可能是软件功能：它是第一台预装 Google Maps 逐向导航功能的 Android 设备。
Ben：我以前不知道这件事。
David：Droid 之前，市场上有一整类专用 GPS 导航设备。上了年纪的听众可能还记得 TomTom、Navteq，还有大家会买的 Garmin。这些设备装在车里使用，逐向导航服务还要每月订阅。转眼之间，这整个产品类别就被淘汰了，被 Sherlock 了，彻底消失。因为 Google Maps 的导航更好，而且免费，不再需要每月付费，功能直接集成到你已有的手机和设备里。那为什么还要买，甚至每月付费使用一台独立 GPS 设备呢？
Ben：没错。
David：你知道当时 iPhone 没有这功能吗？苹果版 Google Maps 需要你手动逐步推进路线。走完这一步后，你再点一下按钮，它才显示下一段路线。
Ben：说得完全对，我也记得。
David：开车时可不想这样操作。现在回想起来很难相信这只是没多久以前的事，这曾经就是杀手级功能。另一个更重要的因素，是 Verizon 的营销和推广力度。它从 Lucasfilm 获得了 Droid 这个名字的授权。
Ben：没错。我记得每个广告结尾的字幕里好像都提到了 Lucasfilm。
David：是的，每支广告都提到。他们推出了一系列我们刚才说的广告。如果你当时住在美国，而且年龄超过 12 岁，这些广告应该已经刻在你的记忆里了。广告前 80% 或 90% 就是仿苹果风格的广告：明亮、欢快的音乐和白色背景，还有淡入的苹果式字幕：‘我不支持多任务处理’、‘我的电池不可拆卸’等等。最后五秒突然硬切，伴随静电噪音，画面变黑，出现一句：‘Droid 能做到。’
这场营销太出色了。Verizon 的 CMO 说，他们的目标是‘唤醒市场’。他们确实做到了。我想，最初那款 Droid 上市第一个周末就卖了 25 万台，之后卖出 100 万台的速度也比第一代 iPhone 更快。当时大家对真正的 Verizon 网络智能手机有巨大需求。而且它还带逐向导航，不管这个功能是否更好，它至少是一台真正能用 Verizon 网络的智能手机。《时代》杂志把 Droid 评为 2009 年度产品。
Ben：哇。
David：更重要的是，Verizon 全力支持 Android。虽然他们后来也加入了 iPhone，但这建立了 Android 在美国后来形成的用户基础。之后几年，Verizon 继续全力支持 Android 和 Droid，推出了 HTC Droid Incredible、Droid X、Droid 2、Droid Bionic、Droid Max 等产品，每款都配有大型营销活动。
Ben：这对非苹果阵营来说，局势已定。谷歌采用了操作系统与设备制造商分开的模式，很快就把市场拿下了。在那之前，微软还有机会。
David：确实是这样。
Ben：他们有系统性的劣势，因为他们要去跟运营商说：‘你付我 5 到 10 美元。’谷歌却说：‘给你，免费用。你可以拿到源代码，也可以按自己的需要修改。’即使到了今天，我想三星也有自己的操作系统，叫 Samsung One 之类的。它看起来不一样，但本质上仍是 Android，是三星定制过的 Android 开源版本。这个版本运行在数十亿部手机上。第三，我们不是微软。
David：对，你们不想被压榨。
Ben：没错。微软把整个价值链的利润都吸走了，手机制造商怎么可能愿意和曾经这么对待 PC 制造商的微软合作？更何况，Android 不仅免费开源，还有一项额外优惠……
David：实际上是低于免费。
Ben：我们还会付钱给你。
David：没错。
Ben：有人通过你的手机进行搜索，我们就把部分收入分给运营商和 OEM，也就是手机制造商。
David：对。这件事当时没有广泛公开，但 Bill Gurley 写过一篇博客，说他听朋友讲，谷歌会付钱给运营商和 OEM，让他们使用 Android，尽管 Android 本身是免费的。他写了一篇很精彩的文章，叫《低于免费商业模式》。他基本上预测 Android 会在这个市场上迅速占据主导。如果你是运营商或 OEM，当然会有一部分市场用户想要苹果，这没关系。但微软、Palm 和 BlackBerry 都不行了。没有人能和免费竞争，更不用说低于免费了：你不但免费得到有价值的东西，对方还付钱给你。
Ben：从谷歌的角度看，这和我们刚才讲的开源 Chromium 完全一样。他们愿意把搜索收入里的几个百分点作为流量获取成本付给别人，以免底层平台被其他公司掌控。当时有个风险是所有手机都会变成苹果的。那会带来两个问题：第一，谷歌付给苹果的钱远高于付给运营商和 OEM 制造商的总和，后者拿到的只是较小的分成。
第二，这代表谷歌对自己赖以运营的底层环境有更强的控制力。想象一下，如果 Mobile Safari 成了新的 Internet Explorer，而苹果说：‘我们要把流量导到别处。’那对谷歌该有多糟糕。现在谷歌愿意拿出几个百分点来付给这些合作方。
David：我想不出还有哪家占主导地位的科技公司，能成功跨越一次重大的平台转型，并在下一个平台继续繁荣。移动端就是一次巨大的平台转型。从 PC 转向网络是一次平台转型；从 PC、网络转向移动端，是一次更大的平台转型。
Ben：再把历史往前推：IBM 曾经在大型机时代占主导地位，却在 PC 时代失去领先；微软在 PC 时代占主导地位，却在网络时代失去领先。谷歌在网络时代占主导，却在移动时代继续领先。他们没有直接靠卖手机、卖操作系统，或从 Play Store 里的销售获取巨额利润；相对他们其他收入而言，这些都不算多，远不如苹果从相关业务中获得的收入。
David：但他们保住了搜索。
Ben：他们借助数亿、数十亿台设备，继续和消费者保持相关性，同时业务还比以往任何时候都好。
David：这些 Android 手机出货时，尤其是早期，触屏界面最显眼的位置是什么？正上方有一条巨大得离谱的 Google 搜索栏。
Ben：没错。科技大公司的规律至少已经持续 80 年：技术发展很快，新范式会颠覆前一代公司。你抓住一个时代，就得尽可能从自己成长的时代里获益。之后很可能会失去影响力。你的印钞机也许还能继续运转很久。大家常说 IBM 收入超过微软的时间，其实比人们以为的长得多。
David：就拿微软和 Windows 来说，Windows 今天仍然很重要。
Ben：没错，但这个平台的重要性会逐渐下降。
David：你可能无法把自己的商业模式顺利带入下一个时代。但谷歌做到了。
Ben：有时公司错过第二个时代，却能在第三个时代重新回来。比如苹果抓住了移动时代，但他们从未赢得过之前的时代。他们曾参与 PC 市场，却不是赢家。几乎没有公司能赢下两个时代，更不用说连续赢下两个时代了。谷歌能做到这一点，确实令人印象深刻。
David：没错，正如我们所说，本期就是一连串的成功故事。从 2009 年底起，Android 像海啸一样席卷全球。2009 年圣诞季 Droid 上市时，Android 在智能手机市场的份额仍和 G1 上市时差不多，全球份额只有 5% 到 6%。一年后就达到 30%。
Ben：哇。
David：他们一年内从 5% 涨到 30%。谷歌宣布，全球每天出货的 Android 设备超过 20 万台。次年，也就是 2011 年，Android 市场份额达到 50%；再过两年，到 2013 年底，市场份额达到 80%。
Ben：这有点像 Visa 网络的网络效应：他们不必自己制造每一部手机，也不用只押注一家公司，而是让两三四五家主要制造商各自推广产品。这里的安排很巧妙：你可以拿 Android 开源项目自己造手机，发布设备；即使没有我们的应用商店，不默认使用 Google 搜索，也没有 Google Maps，你也能只用操作系统，照样很好。任何人都可以这么做。但为什么不想用我们的应用商店呢？所有应用都在那里。如果你采用我们的完整方案，就能得到所有 Google 服务、各种应用，以及我们写好的原生 Gmail、地图等服务。这种情况下，默认搜索就是谷歌，而且我们还会付钱给你。
David：然后你就能赚钱。
Ben：顺便说一句，如果你想要消费者会要求的这些服务，你就必须把 Google 搜索设为默认。
David：这就是条件。这是一份让人无法拒绝的提议。还有个更惊人的事实：正如我说的，2013 年 Android 全球市场份额达到 80%，其实比今天还高。今天我想大约是 72%，苹果则是 27.999%。
Ben：苹果的份额确实增长了不少。
David：没错。Android 在很多方面迫使 iPhone 变得更好，比如更便宜的 iPhone、更大的屏幕、更好的相机等等。如果没有 Android 推动，我觉得苹果可能不会做这些事。
Ben：便宜的大屏手机可能不会，但相机方面也许是。
David：也许吧，我不确定。好多年里 iPhone 相机都不太好。Droid 当年的一大营销卖点就是 500 万像素相机。最初几代 iPhone 用的是 200 万像素相机，我觉得效果很差。
Ben：对，他们确实互相推动了对方。
David：是的。Android 历史上还有一个值得快速提一下的有趣时刻，就是 2010 年代早中期谷歌和三星之间出现了一些紧张关系。三星基本上想：‘好，iPhone 是高端设备，而 Android 是一个灵活的平台。那我们直接用 Android 复制 iPhone 怎么样？’他们做得非常好，Galaxy 设备的出货量极大。后来三星开始在一些设备上移除 Google 服务，换成自己的三星服务。对谷歌来说，这就越界了。
这时谷歌开始了 Pixel 项目。在 Pixel 之前，他们已经通过 Nexus 项目自己制造过硬件。不过 Pixel 是、现在也仍然是一款消费者可以买到的参考设备。它更重要的作用，是向三星之外的其他 OEM 厂商展示：‘这是一款高端设备的参考设计，有优秀相机和你想要的所有功能。照着做吧。’这和微软 Surface 的战略一样。当年 Ballmer 坚持要做 Surface，就是想展示该怎么做，好让 OEM 厂商跟进。
Ben：有意思。我一直在想 Android 到底是什么生意：谷歌拥有 Android，和不拥有 Android，差别有多大。我尽量找了最可信的数据。要估算它的价值，基本上要把两件事加起来。第一是 Play Store 能赚多少钱，这如今已经很可观，以前还没有这么大。第二是谷歌通过避免让搜索流量来自自己不拥有的平台，省下了多少钱。
我以前以为，谷歌有 Android 就不用付钱了，其实不然，谷歌确实得给苹果支付 200 亿美元。正如我们刚才梳理财报时发现的，谷歌还会给 OEM 厂商和运营商付款。
问题是到底付了多少？知道这个数字后，我们就可以做点粗略计算，看看谷歌因为流量不是来自苹果而省了多少钱。去年他们总共支付了 550 亿美元流量获取成本。我只是用当前数字来估算，以此推测过去的分成结构。流量获取成本其实由两项不同业务的两笔支出组成，因为他们很喜欢把数字弄得不透明。
其中一项才是我们真正关心的：为 Google 搜索获取流量而支付的费用。另一项则是付给出版商的钱，谷歌的广告会出现在这些出版商的网站上，这属于 DoubleClick/AdSense 业务。
David：没错。
Ben：我们知道，平均分成大约是七三开；去年 Google Network 的总收入是 300 亿美元。可以推算，谷歌大概把其中 210 亿美元分给了 AdSense、DoubleClick，也就是 Google Network。这就能把 550 亿美元减到 340 亿美元。好，谷歌搜索实际的流量获取成本是 340 亿美元。
David：我们知道其中 200 亿美元付给了 iPhone。
Ben：对，那是为了获得 Safari 搜索流量。这意味着另外 140 亿美元付给了非苹果的流量获取合作方。谷歌年报把这些合作方定义为浏览器供应商、移动运营商、OEM 设备制造商和软件开发商。基本上，140 亿美元是付给 Android 手机运营商和 OEM 厂商，再加上 Firefox。
David：对。
Ben：我漏掉什么了吗？我猜 Firefox 拿到的钱不到 10 亿美元，大概在 5 亿美元上下。
David：对，网上的门户网站可能还有某些旧式合作协议，让 Google 搜索内置在它们的网页里。
Ben：好，那就从中扣掉 40 亿美元，算作 Firefox、其他网站和其他项目的费用。
David：那运营商和 OEM 厂商拿到 100 亿美元。
Ben：运营商和 OEM 厂商拿到 100 亿美元其实相当可观，是谷歌付给苹果金额的一半。
David：是付给苹果的一半，但服务的设备数量多得多。
Ben：没错。显然，运营商和 OEM 厂商拿到的收入分成比例远低于苹果，我猜只有四分之一左右。不管怎样，算完之后我觉得，更大的价值在于降低谷歌未来的风险，而不是具体节省了多少十亿美元。他们不在乎为这件事付出 100 亿美元。
David：正如我们整集一直在说的，谷歌很乐意为流量获取成本付费，无论付给谁。
Ben：第二部分是 Play Store 直接创造的价值。这些数字是在一场诉讼中披露的。2019 年，Play Store 收入为 112 亿美元，毛利润为 85 亿美元，营业利润为 70 亿美元。70 亿美元当然不少，但和谷歌靠搜索、Gmail、Maps 等广告构成的核心业务相比，还是差很多。同一年，核心业务收入接近 1,000 亿美元。我估计毛利大约是 850 亿美元，营业利润约 300 亿美元。Play Store 在 2019 年赚了 70 亿美元，但关键在于 Android 主要是保护搜索广告这个核心业务，确保搜索流量不会流向别处。
David：这让谷歌的网络业务杠杆式地扩展到了移动时代。这有多厉害？
Ben：没错。它可能为他们带来了数千亿美元利润，是他们在那些年里原本未必能赚到的。
David：没错。
Ben：所以我想说，Android 显然非常成功。最主要的原因不是省了多少钱——即使不付给苹果，可能每年省下 100 亿到 150 亿美元；即使 Play Store 现在可能每年赚 100 亿到 150 亿美元——真正关键还是保护核心业务，而非节省成本。
David：而且这次他们差点错过机会。Android 收购得很及时，那个窗口正在迅速关闭。
Ben：微软则错过了。
David：是的，窗口关得很快、非常快。
Ben：后来 Andy Rubin 离开，Sundar 接管了整合后的团队。我们这位主角逐渐承担更多职责：起初只负责应用客户端，后来负责 Chrome，2013 年又同时负责 Chrome 和 Android。Sundar 每次上台都会很自豪地介绍谷歌的两个开放平台。如今 Android 的活跃设备超过 30 亿台，我想现在可能还不止这个数字。
David：这数字太夸张了。全世界大约只有 70 亿人，活跃的 Android 手机就超过 30 亿部。
Ben：你可能会想，到了 2010、2011 年，谷歌当时肯定很自信。他们跳过了一些失败案例，但在许多真正重要的领域里，谷歌是一连串的成功。就像我们在微软节目里讨论的那样，失败一次还是很多次、失败规模多大，都没那么重要；只要成功项目是改变世界的平台型科技业务，而且能持续几十年，这才是关键。谷歌手里就有这样的业务。
David：而且当时看来，还有一个规模很大的技术领域……
Ben：社交。
David：社交，谷歌应该参与其中。
Ben：没错。
David：这就是 Google+ 的故事。我本来想说‘愿它安息’，但我不觉得有人会想念它。
Ben：好。我想按照大家预期的方式开讲这个故事，不过讲到一半后，我会换一个角度来看。
David：好。
Ben：谷歌很早就开始关注社交。不能说 2007 年时他们完全没意识到这个领域。他们曾试图开发 OpenSocial，最后失败了，因为 Facebook 没有参与，而 Facebook 本身就代表了整个社交网络。其他产品加起来都不算什么。
David：你没有从我以为的地方开讲。最离谱的是，Facebook 出现前，谷歌就有自己的 Facebook 了：Orkut。
Ben：对，这点没错。我想那是一个 20% 时间项目，后来在巴西火了起来。
David：完全正确。当时有一位在谷歌工作的土耳其工程师，叫 Orkut Büyükkökten，他对社交网络很着迷。那时 Friendster 已经出现。2004 年 1 月，在 Gmail 推出、谷歌 IPO、Facebook 在哈佛校园上线之前，他利用 20% 时间在谷歌内部创建了一个社交网络，叫 Orkut。它在美国没有大规模普及，但巅峰时我想有 3 亿用户，是巴西最大的社交网络，也是印度最大的社交网络。谷歌却觉得：‘嗯，我不确定这有多重要。’
Ben：之后还有 2007 年的 OpenSocial、2009 年的 Google Wave。顺便说一句，2009 年就在 Chrome 发布、Android 发布之后。谷歌是一家规模庞大、内部又很分散的公司，这很疯狂：Android 团队在另一栋楼里忙着和苹果打仗，而同一时期他们还在开发 Google Wave。这些项目竟然同时进行，很奇怪。当时公司有很多不同的发展方向。
David：不过公司非常去中心化，所以早期运作得很好。
Ben：早期确实不错，帮助他们把许多项目从零做起来。
David：为这期节目做研究很有意思。我们采访了许多人，甚至包括许多产品的负责人。由于谷歌非常去中心化、各团队又彼此割裂，大家都专注于自己的项目，比如 Android 或 Chrome。我们问他们：‘公司的整体战略是什么？这些事情的主线是什么？’得到的回答往往是：‘就是很 Google。大家做自己觉得酷、对网络有益的事情。’这绝对是真的。不过，还有一层非常薄的战略，把整个网络产品组合连接起来。
Ben：我认为最高层的战略相当清晰，只是不需要向下传达太多。我采访的大多数人都说：‘不知道，我只是想打造优秀、让人喜爱的产品。’
David：对。我想说，战略没向下传达太多是个特点，而非缺陷，因为这样底层团队就能做出真正出色的产品。
Ben：没错，人们不用总想着：‘这怎么帮助广告业务？’这样也可以。Google Wave 失败了，因为人们根本不知道它能用来做什么，尽管它的首次宣传视频非常炫酷、引发了不少热议。2010 年推出时，它还引发了一场严重的隐私风波；产品很快就关闭了。同样在 2010 年，Google 高级员工 Urs Hölzle，也许是杰出工程师或高级副总裁，……
David：他是分布式基础设施的创建者。
Ben：对。Google Wave 失败后，他写了一份类似 Bill Gates 1995 年互联网备忘录的内部备忘录。‘行业正在发生重大变化。互联网正在变得更加以人为本。社交媒体可能威胁到我们。社交媒体带来的挑战需要立刻采取果断、大规模的应对，投入大量人员。’本质上，进入 Web 2.0 时代后，互联网开始围绕人组织，而不是围绕页面和应用程序，也就是谷歌一直擅长的领域。
我想在这里停一下，David。接下来我的角度可能和你预期的不太一样：谷歌于是开始对付 Facebook。我觉得这更多和谷歌内部的权力斗争有关，未必完全是精准的战略反应。退后一步看这家公司，它当时非常分散。不同部门各自有强势领导者，像 Android、Chrome、搜索、YouTube 和开发者关系团队，各自推动 Google 平台发展。不同产品有不同目标。最终它们都能帮助谷歌整体使命，但内部已经开始出现不少摩擦。
Android 是一个完全独立的山头，自己在孤岛上作战。Chrome 也开始做类似的事，开发自己的操作系统。Android 团队和 Chrome 团队各自应该负责什么，并不清楚。Sundar 还没把他们整合起来。搜索团队受到严格保护，尤其是负责搜索排名和变现的核心成员，没人敢动他们。YouTube 也完全独立。Gmail 则规模庞大，而且在 2009、2010 年左右，它其实是公司里唯一掌握用户身份系统的产品。
因为 Gmail 是唯一一个必须登录才能使用的谷歌产品。YouTube 有完全独立的用户名和密码系统。这很混乱，对吧？整家公司当时一团乱。Larry 感觉到了这一点。虽然他当时不是 CEO，但他意识到公司四分五裂，于是决定回来把公司重新带上正轨。我认为 Google+ 是他挑选出来的项目，试图让公司围绕同一件事重新凝聚。无论项目如何选择、如何执行，都必然会造成很多混乱。
David：这个解释我能接受。
Ben：公司确实需要某种方式来推动重大转变，而 Google+ 最终成了那个不讨喜的工具。
David：对，可以说是重新把权力集中到公司内部。
Ben：是的。2010 年 5 月，他们召集谷歌高层的 50 名负责人开会讨论怎么办。
David：这个说法有点像‘方便的危机’理论。
Ben：这可能确实是一场真实的危机，但也正如你说的，事情就是这样发展的。随后在 2011 年 1 月，谷歌正式宣布 Larry Page 将于几个月后重新出任 CEO。到了 4 月，Larry 立刻把办公室搬进后来成为 Google+ 大楼的那栋楼。
David：哇。
Ben：没错。他们刚经历这一切，手里已经有了非常出色的业务。Chrome 和 Bing 之战是为了防御微软；Android 是为了防御苹果和微软；而现在 Google+ 要防御 Facebook。你完全可以想象社交最终会变得更加重要，成为人们获取信息、投放广告的唯一场所。Facebook 曾经有很长一段时间被传要推出搜索引擎。人们已经聚集在那儿，你可以吸引他们的注意力，再做别的事情。
David：这些都是封闭花园。Facebook 是封闭花园，Google 搜索无法索引 Facebook 内部发生的事。这显然可能构成生存层面的威胁。你刚才说流量正在增长。天啊，如果这又变成 AOL 那种情况怎么办？
Ben：没错。这就是主要问题。再往下一层，Facebook 甚至不允许其他广告服务器进入。
David：至少对 AOL，我们还能和他们谈合作，帮他们变现。Facebook 刚请了 Sheryl Sandberg，他们决定自己做。
Ben：所有东西都自己做，形成闭环。Google+ 是什么？它是怎么建成的？从这次高层会议，也就是那 50 个人聚在一起之后，他们花了一年时间冲刺完成。它是以一种非常、非常不 Google 的方式开发的。David，这不是你刚才说的那种自发的热情项目。
David：这是从上往下强行灌输到所有产品里的。
Ben：它不是基于某个核心技术洞见，也不是共识驱动的，而是由你前面提到的 Vic Gundotra 领导，自上而下、命令控制式的项目。Vic 当时是什么角色？
David：Vic 是个有意思的人。正如我们前面说的，在 Android 时代之前，他一直负责谷歌开发者关系。
Ben：他还是谷歌的门面人物，也是 Google I/O 的主持人。
David：如果要找人把这种新的自上而下愿景传达并落实到整个公司，他确实是合理人选。
Ben：对。我不知道这是不是他主动请缨，也不知道 Larry 有没有说：‘我很希望你代表我们做这件事。’但可以肯定的是，最后 Google+ 成了 Vic 的项目，Eric、Larry 和 Sergey 则退到一旁，让 Vic 全权负责。他得到的公司内部权力非常大。
David：还要说一点，你之前提到了。Google+ 到底是什么？它不只是一个独立的社交产品，而是被整合到了谷歌的所有产品里。它被插进谷歌当时的每个产品。有一段 Vic 当时对媒体说的话，谈到 Google+ 是什么。他说：‘这是谷歌的下一代产品，它是 Google+1。’
Ben：这种话真的很多。
David：太尴尬了。光是说出来都让我起鸡皮疙瘩。
Ben：它是一个类似 Facebook 的产品，但除了要做社交产品，目标还包括利用谷歌所有的资产，把所有谷歌产品都变成 Google+ 产品。他们把各产品团队的许多员工调到 Google+ 团队里，又深入整合其他产品。谁是老板一目了然。在各种会议中，管理层会明确告诉你：‘你这半年、这一年的工作任务，就是完成这些 Google+ 整合。’
David：你的 OKR。谷歌向来以 OKR 管理，突然所有目标都围绕 Google+ 转。
Ben：Danny Crichton 后来成为 TechCrunch 执行主编。当时他是谷歌实习生，后来写到这段整合过程。他说很多整合都是强行推进的。我刚入职时，公司文化已经变得非常有毒。我还记得 Picasa 团队的一位成员——Picasa 是谷歌收购的照片管理产品——我问他能不能把 Google+ 整合到产品里，他直接叫我滚。遇到这种情况的人不止他一个。公司奖金和 Google+ 的成败挂钩，他们甚至把 Google+1 按钮塞进手机广告里，就是屏幕底部那些横幅广告。
David：对。当时谷歌刚收购了 AdMob，也就是移动展示广告单元。
Ben：你可以给广告点 +1。谁会想给广告点 +1？这就像 Facebook 的赞按钮，只不过换成 Google+1。谷歌觉得任何谷歌产品都应该能被 +1。甚至 YouTube 评论也被改造成 Google+ 帖子。他们差点毁掉这只会下金蛋的鹅。
David：对，他们差点毁掉了手头所有这些会下金蛋的鹅。
Ben：是的。不过从产品角度看，Google+ 不只是 Facebook 的复制品。他们也提出过很多有意思的想法。Google Hangouts 就是从这里发展出来的，Google Photos 也源自这个项目。他们还有一个叫 Sparks 的功能，确实重新思考了不少社交网络的设计。问题在于，没人真的想重新发明社交网络。这是谷歌自己设定的优先事项，不是用户想要的。他们实际上试图给一个还没有产品市场契合度的产品装上火箭燃料，强行扩大规模。
David：我觉得 Google+ 最大的错误之一是……
Ben：Facebook 已经存在了，你根本不需要另一个 Facebook。
David：甚至不只是因为 Facebook 已经存在，而是 Facebook 自己也在衰退。Mark Zuckerberg 已经意识到，未来的社交并不是当时大家想象的样子。就在谷歌推出 Google+ 时……
Ben：2011 年 6 月。
David：没错。2011、2012、2013 年都是 Google+ 的重要时期。Mark Zuckerberg 在做什么？他在收购 Instagram 和 WhatsApp，并把 Facebook 重新塑造成后来 Meta 的样子。他意识到我们原先所理解的社交网络已经分裂为两类：公共媒体，也就是 YouTube、Instagram 和用户生成内容；以及私人消息。
Ben：而谷歌的产品推出方式非常疯狂，竟然先从桌面端开始。他们只提供桌面版界面，让用户把朋友整理进不同圈子。
David：圈子，对，就是圈子。
Ben：光是这个想法就非常像计算机科学家的思路：‘我的朋友属于一些有时重叠、有时不重叠的群组，我要仔细给每个群组命名，这样我才能精确决定分享内容的对象。’
David：对，没人想这么做。让我对 Google+ 最有感触的是，它就像谷歌版的 Windows Longhorn/Windows Vista。在微软的故事里，我们谈过 Vista/Longhorn 对公司伤害巨大，因为它分散注意力、抽走资源和最优秀的人才，让他们无法专注真正重要的工作。我开始问自己，Google+ 给谷歌带来了什么负面后果？对微软来说很清楚，受益者是谷歌。从微软的角度看，他们这些年没能压制谷歌，就是因为被 Vista 分散了精力。
Ben：他们也因此失去了开发者的信任，因为总在推销一个一再延期的平台。等到最终发布时，产品又很差。
David：我开始想，Google+ 对谷歌造成了什么类似后果？最初我确实想不出来。Android 不错，YouTube 不错，Chrome 不错，搜索也不错。后来 AI 出现，Gemini 也不错。但我想到了两件事。
Ben：我敢打赌，谷歌可能错失了消息业务，也许 WhatsApp 这类产品本来可以被谷歌收购。
David：第一是消息业务，谷歌完全错过了。我在斯坦福商学院读书时，Eric 已经是执行董事长，并开始在 GSB 合教一门课。我选了他的课。他是我当时的老师之一，那是我上过最好的课之一。上课那个季度，Facebook 收购了 WhatsApp。我记得 Eric 在交易发生后走进教室说：‘天啊，我们错过了。完全错过了。’这就是因为谷歌分心了，这是其中一个后果。
另一个后果可能更严重：谷歌云业务本来应该投入巨资。原因很多，留到下一期再谈。但我想，尤其是考虑到推动 Google+ 的那份备忘录，其实更应该聚焦云业务。谷歌在云领域长期采取了错误战略，所以如今云业务远远落后于亚马逊和微软。
Ben：也许有些人才被调走了，也许有些优秀员工对文化恶化感到失望。你可以说，这摧毁了产品开发速度。如今人们常抱怨谷歌总在开发很有意思的技术，却迟迟不能推出优秀产品。
David：这是业内外人士提到谷歌时最大的抱怨。
Ben：动作迟缓、规模庞大、官僚主义严重。
David：没错。如今这大概就是最明显的负面后果。
Ben：也许这可以追溯到 Google+ 时期。
David：我想可以。因为想想看，在此之前我们整集都在讲他们打造、推出、收购和转型的这些精彩产品。
Ben：直到 Gemini 之前，我都不确定 Gemini 算不算第三个成功产品？
David：现在还是个问号。
Ben：Gemini 之前，他们还推出过什么出色的消费级服务？
David：我想不到。
Ben：这很惊人。
David：他们经历了那段持续十年的辉煌时期之后……
Ben：他们确实试过很多东西。比如 Android 用户用过的 Google Now，后来变成 Google Assistant，也许还有 Google Home。
David：但这些都算不上改变世界的产品。
Ben：有意思的是，Google+ 失败后我一直在想，谷歌最担心的生存威胁之一是 Facebook。2013 年 Neal Mohan 写过一份战略备忘录，说 Facebook 可能成为人们上网的入口。谷歌知道社交是未来，试图赢下这个领域。但有意思的是，他们没赢，最终也没什么事。
David：没错，一切都还好。
Ben：Facebook 也很担心谷歌会进入并赢得社交领域。谷歌是巨头，Facebook 刚刚上市，还在处理自己的问题。尽管 Google+ 后来几乎毫无影响，只是历史脚注，两家公司当时都全力投入这场大战。最终，谷歌对 Facebook 并没有构成可信威胁。
David：而 Facebook 最后也转向了别的方向。
Ben：没错。整件事有点像电影《阅后即焚》的结尾。你看过吗？
David：没有。
Ben：我不剧透。但你看完电影时会觉得：‘刚刚这些疯狂的事到底有什么意义？’我对 Google+ 也是这种感觉。不过 Google+ 确实留下了两款很棒的产品：后来变成 Meet 的 Hangouts，以及 Photos。
David：没错。Photos 如今有 10 亿用户。
Ben：非常庞大。这里最重要的一点，我觉得回到了我的最初观点：永远不要浪费危机。你知道我们今天有什么吗？Google 账号。
David：嗯，对。
Ben：你知道今天的谷歌是什么样吗？它是一家公司，不再是不同人物在各自小山头上扩张权力、用各自方式做产品。当然，我相信公司里仍有类似情况。但这一时期之后，谷歌的各个产品都变得更加统一。他们为此付出了一个失败产品和一片冒烟的废墟。不过他们获得了更统一的产品外观，以及统一的登录体系。我想这对之后的发展非常重要。
最后我想讽刺地总结一下：人们很容易说谷歌在社交领域输了，因为 Google+ 变成了一片巨大的废墟。但后来整个社交领域都转向了消息服务或类似 YouTube 的模式。YouTube 才是社交媒体和用户生成媒体的成功范式。谷歌当时其实什么也不做就行了，坐等印钞机继续运转。
David：对。最后补充一下，Vic 在 2014 年离开公司。谷歌直到 2019 年才彻底关闭 Google+。他们在一篇博客文章中称，原因是发现了严重安全漏洞，‘我们发现重大安全风险，因此必须关闭整个 Google+。’
Ben：伙计，这太糟了。谷歌有 50 个名字都很相似的产品。他们曾推出过一个叫 Currents 的产品。Google+ 关闭时的情况更惨：很多人把完整文章写成帖子发在 Google+ 上，结果全部消失了。
David：没错。实际上，这也妨碍了我们为本期做研究，因为那些帖子都不见了。
Ben：如果你访问 plus.google.com/任何路径，它都会重定向到 Google Currents。但 Google Currents 现在也关了。页面会跳到一篇 Google Workspace 博客文章，宣布关闭 Currents。现在你点开互联网上任何 Google+ 链接，都会看到一篇关于 Currents 关闭的博客文章。这真是最 Google 的事。他们得把这些事情处理得好一点。这是我们最后一部分，接下来要过渡到 Alphabet。
David：很明显，谷歌需要开启一个新时代。公司宣布要彻底改造自己，转变成一家全新的公司。2015 年 8 月，谷歌宣布将成为 Alphabet。Larry Page 将担任新控股公司的 CEO，Sundar Pichai 则担任 Google 的 CEO。Google 会是 Alphabet 旗下规模远远最大、实际上也是主要的运营公司。有意思的是，他们没有把 YouTube 或其他各种产品拆分出去。他们花了这么多年把所有东西整合起来，这些业务仍都属于 Google。
Ben：他们把 Google X 单独拆出来了。
David：是的，Google X 被拆分出来了。Waymo 当时还在 X 里，后来才独立出来，成为现在 Alphabet 旗下的公司。其他‘其他赌注’则归入 Alphabet。这个名称设计得很巧妙。
当时刚收购了 Nest，还有 Google Fiber、Calico 和 Verily 这两家健康公司、Google X 实验室，以及两个投资机构 Google Ventures 和 CapitalG。问题变成：他们为什么要这么做？Larry 为什么成了 Alphabet 的 CEO？Sundar 为什么成了 Google 的 CEO？我觉得这是 Google+ 之后的一种疗愈。Sundar 是一位有公信力的领导者，参与了公司的早期发展，也曾负责 Chrome 和 Android 这两款核心优秀产品。我们整集讲的两大核心平台一直推动着谷歌的增长飞轮。
Ben：有意思的是，他从没在搜索或广告部门工作过。
David：没错。不过，正是这些平台把谷歌带进了移动时代，让它免于遭遇最大的生存威胁。我觉得 Sundar 的个性有助于重新团结公司，让大家重新聚在一起。
Ben：他给我的感觉是能在一群强势人物之间充当和事佬。
David：对。接下来我们先把 Alphabet 和 Google 的故事放在这里。Ben，介绍一下当时这家公司的规模。
Ben：2015 年底，谷歌已经变得非常庞大，营收达到 750 亿美元，其中 520 亿美元来自第一方网站，也就是 Google 网站、AdWords、Gmail、Maps 等；另外 150 亿美元来自规模较小的 DoubleClick/AdSense 业务，这部分利润率其实比较低。正如我们一直说的，Google 网站仍占绝大多数。YouTube 当时已经盈利。谷歌营业利润约为 230 亿美元，‘其他赌注’则亏损约 35 亿美元。其他赌注非常有意思，会是我们下一期的重点。但最重要的一点是，2015 年的谷歌，今天的谷歌也基本如此，核心业务仍然是搜索广告。
David：对。听你报出 2015 年的数据，确实很大；但谷歌今天在相同业务、相同商业模式下已经大得多。之后 10 年里，它的规模又扩大了五倍。
Ben：太疯狂了。
David：当时的谷歌大概只有今天的五分之一，而商业模式和产品基本没什么变化。
Ben：自 2002 年以来几乎都没变。
David：没错。我觉得我们整集谈到的那些成功产品，都在支撑这门核心业务，帮助它经历这些变化。
Ben：不过核心业务一直没有变化。结果证明，搜索广告最初的那颗种子，最终扩展成了世界上最大的市场。
David：和上一期 Gmail 的结尾类似，我也引用一句话，稍微预告一下下一期。Ben，如果我告诉你，在 2015 到 2016 年间，也就是 Alphabet 转型后的这一年里，以下这些人都曾是谷歌员工，你会怎么想？Alex Krizhevsky，也就是 AlexNet 的作者，机器学习和 AI 的开端；他的博士导师、AI 教父 Geoffrey Hinton；AlexNet 论文合作者、OpenAI 创始科学家 Ilya Sutskever；
还有 Anthropic 联合创始人 Dario Amodei 和他的妹妹、直到不久前还是 Tesla 首席 AI 科学家的 Andrej Karpathy、Chris Olah、Noam Shazeer、Ian Goodfellow；当然还有谷歌 2014 年收购的 DeepMind 联合创始人 Demis Hassabis、Shane Legg 和如今在微软负责 AI 的 Mustafa Suleyman；以及斯坦福的 Andrew Ng……另外，Transformer 论文的作者们也都在谷歌，因为 Transformer 是谷歌发明的，论文于 2017 年 6 月发表。
Ben：没错。如今各大基础模型研究实验室开发的大型语言模型，全都建立在这个 Transformer 新机制之上。
David：我做本期研究时，有人提到 AI，并告诉我：‘我得提醒生态圈里的合作伙伴，ChatGPT 里的 T 代表 Transformer，是我们发明的。’当时 Ilya 还在谷歌工作，他向同事和负责这些研究的 Google Brain 团队提出一个问题：‘如果我们建一个非常、非常、非常大的神经网络，用整个互联网作为训练数据，让它自己学习，你们觉得会怎样？’我们当然可以做到，因为谷歌既有整个互联网的搜索索引，又拥有我们整集讲到的所有产品。我们手里有这么多数据和内容。要是这么做，它能学会一切吗？
Ben：David，这显然是在为下一期做铺垫。
David：这确实是下期的故事。但也可以用这个角度重新看我们刚讨论的谷歌十年：他们其实是在收集 AI 所需的访问渠道、信息和人才。
Ben：太不可思议了。还有一个完整的研究世界，里面的人将推动未来十年、甚至五十年的变化。那时他们几乎都聚集在同一个地方。
David：他们当时全都是谷歌员工。我想再引用一句话收尾，这次是 Larry Page 在 2000 年说的。Larry 当时说：‘人工智能将是 Google 的终极形态。如果我们拥有终极搜索引擎，它就会理解网络上的一切，确切知道你要什么，并把正确的结果给你。’
‘这显然需要人工智能，才能回答任何问题，因为几乎所有信息都在网络上。我们现在离这个目标还很远，但可以一点点接近。这基本上就是我们正在做的事。从知识层面看，这非常有意思。我们拥有所有这些数据。如果把索引打印出来，大概有 70 英里高。我们也有大量计算资源，大约 6,000 台计算机。’
Ben：这是 25 年前。
David：‘我们的磁盘空间足以储存 100 份完整网络副本。你可以看到许多条件汇集在一起：大量计算能力，以及以前无法获得的大量数据。从工程和科学角度看，开发能利用这些资源的产品，是非常有意思的智力挑战。我预计我们会在这方面继续努力一段时间。’这是他 25 年前说的。
Ben：太棒了。
David：好。
Ben：要不要来做些分析？
David：开始分析吧。
Ben：好，来谈谈‘七种竞争优势’。对新听众说明一下，这一环节用 Hamilton Helmer 的框架分析谷歌拥有哪些竞争优势，让企业能持续获得差异化回报，或者比最近的竞争对手盈利更多。谷歌非常难分析，因为你理解谷歌时想到的许多东西，并不是实际经济交易发生的地方。要分析这门生意，应该问：广告主为什么把下一美元交给谷歌，而不是投到别处？谷歌在业务许多部分都体现了这七种优势。David，我觉得有意思的分析方式是逐一看看，先假设谷歌都拥有它们，再找出每一种最突出的例子。
David：好主意。
Ben：大公司通常不会具备反向定位优势。
David：不过谷歌是例外。
Ben：没错。看看他们的新业务，比如本期讲的 Android，他们通过低于免费的商业模式，彻底反向定位微软。
David：低于免费商业模式。这大概是有史以来最清晰的反向定位案例。竞争对手要你付钱，我却反过来付钱给你。
Ben：而且竞争对手做不到，因为他们没有以搜索广告为基础的商业模式，无法证明这样做划算。
David：规模经济。谷歌增加所有这些应用和用户，覆盖越来越多业务领域。今天，如果广告主要触达搜索、展示广告和视频用户，谷歌就是一站式平台。
Ben：你不必花运营时间和人力分别处理各种不同平台，一个平台就够了。
David：我们还没提到基础设施方面的规模经济，上期已经讲过。规模经济存在于谷歌的每项业务，不过这只是其中一个例子。
Ben：而且广告主越多、用户越多，谷歌赚得越多，因为每次搜索里单独进行的小型拍卖，都可以找到最高的可行价格。
David：没错。网络效应。YouTube 显然就是一个例子：创作者越多，观众越多；创作者也会因为自己的视频有人观看而赚钱。
Ben：Android 上的应用开发者和用户之间也有双边网络效应，是的，到处都是。搜索核心业务也有网络效应：搜索用户越多，对广告主越有价值，因为可投放广告的人群池更大。如果这个渠道有效，广告主就能在这里投入更多预算。
David：没错。转换成本呢？Gmail 就是例子。我过去 20 年的邮件历史都保存在 Gmail 里，而且免费。我不会轻易换走。
Ben：核心搜索业务中的转换成本没那么明显。也许投入很多后，广告定向效果很好，这会形成一定转换成本。但我不觉得广告主继续在谷歌投钱，是因为转走很难。主要是除了 Amazon 外，高购买意图用户都在谷歌。在全球两个主要产品搜索框之一里，用户会输入想买的商品。我在谷歌投广告和转换成本关系不大。
David：没错。但对 Gmail 用户以及其他几款产品的用户来说，转换成本非常高。
Ben：用户在各个产品上都有转换成本。我现在不会离开 YouTube，因为推荐算法已经完全符合我的兴趣了。
David：这是个很好的例子：YouTube 的算法也能形成转换成本。我觉得在本期讨论的谷歌鼎盛时期，也就是他们推出所有这些优秀产品的年代，谷歌品牌有着强大的光环。产品之所以成功，是因为它们优秀、又免费，但同时公司品牌也很有号召力。只要谷歌推出新产品，我就迫不及待地想去试。
Ben：对，这确实很有道理。我记得自己特别想拿到 Google Wave 邀请。这个产品最后完全失败了，但当时我被它迷住了，特别想得到邀请、亲自体验。Google 这个名字本身很有分量，现在也是。也许这反而拖慢了他们在 AI 上的进展，因为他们知道 Google 品牌意味着什么，所以不愿在产品成熟前贸然挂上自己的名字，直到后来被逼到悬崖边才行动。
David：没错。稀缺资源方面，进入 AI 时代后，YouTube 内容库和他们掌握的所有数据都很重要。
Ben：我刚想说基础设施，不过我觉得这其实属于规模经济：他们建立了大量基础设施，让所有产品都能以尽可能低的成本运转。
David：是的。我觉得基础设施也体现了流程优势。
Ben：是啊。
David：在我们这期讨论的年代，谷歌能依托自己的基础设施推出产品，成本远低于其他公司。
Ben：你知道还有什么算稀缺资源吗？谷歌内部开发了比外部产品更好的软件和系统。
David：嗯，这个观点很好。
Ben：很多时候，他们会开发和内部系统类似的开源项目，但不会把谷歌内部用的那套系统开源。他们仍然运行 Borg，使用的 Kubernetes 少得多。Borg 是他们的秘密武器之一。
David：没错。和离开谷歌的工程师聊聊，他们会怀念那套基础设施。
Ben：所以谷歌全都拥有。
David：所有竞争优势。
Ben：我们还能列出更多例子，不过该结束了。
David：好，谈谈经营套路。
Ben：我讲故事时已经尽量把大部分套路都包含进去了。第一，谷歌确实很想成为平台公司。我一直在想，他们到底有没有成功做到这一点。David，我们提过谷歌推动了网络平台的发展，却并没有拥有网络平台。如果他们没有 Android，你会不会说谷歌是一家平台公司？
David：嗯，我会说它有点像影子平台公司，或者说生态系统公司。
Ben：即便有 Android，情况也差不多。好，他们拥有目标开发平台，但赚钱的地方仍在别处。它不是平台型商业模式，不过他们可能具有平台型公司的经营方向。他们打造了许多工具，让开发者能在上面开发应用。但谷歌的饭碗始终是广告业务。这会影响他们做重大商业决策的方式。苹果是纯粹的平台公司，微软也是。它们通过卖软件或硬件赚钱，需要周围的平台生态来促进销售。谷歌则非常间接。
David：没错。
Ben：好，这是第一点。第二，谷歌以擅长大量小型收购而闻名。2010 年代那一轮收购中，除了 YouTube、Android、DoubleClick 和 AdMob 这些大项目外，还有后来变成 Google Groups 的服务、Spreadsheets、Docs、Blogger。他们收购了 Applied Semantics，获得 AdSense 的专利和部分技术；收购了 Google Maps 的技术、用于 Google Analytics 的 Urchin、Dodgeball、FeedBurner、reCAPTCHA、Slide、[听不清]、Like.com、Widevine、AdMeld、Punched、Zagat、Sparrow、Wave……还能一直列下去。
David：是啊。我们做研究时和很多人聊过，谷歌收购了数百家公司。谷歌文化里有个很棒的做法，而且和他们的战略非常契合：帮助网络、丰富的网页和网页应用蓬勃发展；你可以来谷歌，和这些优秀的人一起工作、认识共同创始人，然后离开谷歌去创办初创公司。过几年，我们再把你的公司收购回谷歌。
Ben：这种情况发生过几十次，甚至上百次。
David：我以前从外部看，会觉得谷歌竟然允许这种事发生，太疯狂了。现在我才明白，这本来就是战略的一部分。这样做有利于整个网络生态。
Ben：有了 AdWords 这台印钞机，你才能长期运行这种非常间接、慷慨的战略。
David：没错。
Ben：我知道自己一直在反复说，但这正是所有事情背后的核心驱动力。这条不太像经营套路，更像一个观察。我看了 Google I/O 上 Google Glass 的主题演讲，也看了不少 Glass 的视频。以前在一个创业周末活动上，我甚至开发过 Google Glass 应用。
David：不错。
Ben：看完这些视频后，我在想，Google Glass 现在成了所有笑话的对象，但按功能来说，Meta Ray-Ban 智能眼镜和 Google Glass 是一样的：侧边手势、拍照功能。Google Glass 甚至更先进一点，还能运行非常基础的文字类应用。我相信 Meta 推出眼镜版全息设备时，功能也会非常相似。你可以说只是时机不对，但有一点很关键。
谷歌让人看起来像半机械人，而 Meta 的眼镜是普通人也愿意戴的产品。我觉得这很好地体现了 Facebook 和谷歌之间的文化差异：谷歌是一群古怪的学者，不太理解为什么这会让产品失败；Facebook 则从成立之初就很清楚，大家都想显得很酷。
David：没错。后来他们和 EssilorLuxottica 合作，把技术放进普通人会戴的眼镜里。
Ben：是啊。看那些演示视频很有意思。那些其实就是 Meta AR 的演示，只是这款产品有酷感，而 Google Glass 没有。
David：没错。
Ben：最后一点是，谷歌在文化上确实找到了一种办法，让员工对‘打造优秀产品、攻克艰难工程问题、推出人们喜爱的东西’感到兴奋。这并不是说他们不用考虑商业模式，只是很多时候，产品推出很多年后才需要认真考虑变现。
David：没错。正如我们之前说的，谷歌有一层非常精炼、非常出色的战略，集中在公司的少数几位高层手里。再往下，大家只需要专注于打造好产品。
Ben：是的。
David：好，我有两条经营心得。第一条是我的核心结论，我想再强调一次。我们在 Android 那一章已经讲过：Android 是史上最大的成功案例之一。Android 的胜利至关重要。没有公司能把同一套商业模式跨越多个技术时代。谷歌做到了……
Ben：而且是在下一个时代继续成为主导公司。
David：没错。这就是 Google 版的 Azure，是我们微软系列里讲过的那种成功。它弥补了谷歌几乎所有的错误，虽然谷歌的错误本来就不多。主要的例外就是 Google+。
Ben：唯一更好的情况，是谷歌自己推出 iPhone，这样他们就能拿到 iPhone 的利润，而不是赚取保护核心业务的那点钱。
David：这就是我的经营心得。我的核心结论是，这一家公司竟然有 8 款产品的用户超过 10 亿，真是不可思议。这个时代开始时，他们只有搜索一款产品，用户还没超过 10 亿。现在这些产品有：搜索、Android、Chrome、YouTube、Gmail、地图、Drive、Photos。如果把 Play Store 和 Android 分开算——谷歌确实这么算，我觉得有点牵强——那他们就有 9 款十亿用户产品。作为参照，Meta 是单家公司中十亿用户产品第二多的公司：Facebook 主应用、WhatsApp、Instagram、Messenger，一共四款。Meta 还想把 Meta AI 算成第五款，称所有产品里嵌入的 Meta AI 总共超过 10 亿用户。
Ben：但他们谈超级智能，等于承认 Meta AI 的活跃用户数有点虚高。
David：如果 Play Store 不能单独算一款产品，那 Meta AI 肯定也不能单独算。Meta 有四款。苹果我想有三款，也许四款。确定的是 iPhone、iMessage 和 Safari。iPad 也许能算，但我不确定；Mac 肯定不算。
Ben：我基本不把 iPhone 上任何应用算作独立产品，因为买手机时它们都是免费附送的。
David：好，按你的定义，苹果只有一款，就是 iPhone。
Ben：我觉得苹果就一款。
David：好吧。
Ben：那我们用同一套标准。谷歌的哪些产品是免费的？Google 搜索、Android，这两个是完全不同的分发渠道，还有 Chrome。
David：对，我想这些产品没有一款是预装在其他设备上的。
Ben：谷歌会推广 Chrome。
David：但这些产品都是独立地达到十亿用户规模的。
Ben：Gmail 和 Google Drive 之间确实会相互促进。我觉得可以从中减去一款。
David：是的，但不像 iMessage 是 iPhone 的默认消息应用那么紧密。
Ben：对。Maps 的发展也受 Android 推动，手机出货量巨大。无论如何，那些手机大概都会有很好的 Google Maps 应用。
David：没错。好，我接受。苹果算一款。微软有 Windows 和 LinkedIn 两款。亚马逊没有任何一款十亿用户产品。谷歌有八款，真是不可思议。
Ben：可以说七款或六款。我觉得剔除一些产品也合理。好吧。
David：好吧，随便怎么说。
Ben：对，我想说的就是这个。
David：这是我的核心结论。谷歌这个时期的表现是史无前例的。
Ben：是啊，绝对如此。
David：好，你的核心结论是什么？
Ben：我的核心结论是节目里最让我停不下来思考的事情。这次我一开始就知道要讲什么，但想留到最后再揭晓。我们还没讲到这件事。
David：好。
Ben：谷歌几乎所有成功产品，都建立在某种核心技术洞见之上。这个洞见可能会出现在学术期刊里。有人告诉我这一点，我一直把它当成判断产品会不会成功的一个标准。回头看，最初的搜索当然基于 PageRank 算法，这就是核心技术洞见。
David：他们还把它作为学术论文发表了。
Ben：广告拍卖的运作方式也是核心技术洞见，几乎像机械结构一样优雅、聪明又简洁。在我们第一期 Google 节目里讲的所有内容中，都能看到这类技术洞见。再看这一期的 Gmail：他们能把 1 GB 存储空间、AJAX 和快速响应的网页应用结合起来。再看 Maps、Docs 和实时协作电子表格，这些背后都有突破性的核心技术洞见。
David：没错。还有把视频点播服务扩展到全世界。
Ben：让它扩展到这种规模并成为真正可持续的业务，这件事本身就很了不起。Chrome 背后有四个核心技术洞见，也许六个、七个，原来那本漫画里提到了不少。Android 我却说不出有什么神奇的核心洞见。它可能是个例外，因为技术上确实很难；但没有某个优雅的创意能解释 Android 为什么成功。它在许多方面都执行得极好，尤其是战略分发和营销合作。
David：等等，我想到它的核心技术是什么了。其实和 iPhone 一样：把 OS X 搬到 iOS 上，并让它能在电池供电、可以放进口袋的移动设备上运行，这本身就是了不起的成就。Android 也做了同样的事，把 Linux 装进一个电池供电、能放进口袋的移动设备。
Ben：没错。不过它不像那些令人满足的优雅技术洞见，而且我认为这不是 Android 成功的原因。和其他成功产品不同，它们往往能让人清楚看到技术突破如何直接转化成产品。技术解决方案如此出色，本身就是用户体验，用户也能直接感受到技术突破。
David：我明白你的意思了。
Ben：但再看看其他产品。Google+、Google Wave，这些更像是有人构想出来的产品体验，底下未必有技术突破。Google Photos 反而正好相反。多年来，它一直在做各种 AI 功能；用户想要这些精彩的功能，这也是 Google Photos 成功的原因。有位研究对象曾告诉我这件事，它一直在我脑海里回荡。后来我读 Eric Schmidt 的书时，他说自己会问产品经理：‘你们的核心技术洞见是什么？它为什么有效？’
如果没有好答案，他就不会给项目投资。谷歌内部也早就明白这一点。这很符合谷歌的风格：真正厉害的技术本身就是产品。如果你只是想出一个很酷的点子，但它没有直接体现技术突破，那就不太可能成为谷歌的成功产品。他们不明白为什么有些人能创办 Instagram，而这些人不是谷歌风格。
David：有意思的是，Instagram 创始人 Kevin Systrom 曾在谷歌工作过，后来离职去创业。
Ben：没错。总之，这个观点让我更加清楚地理解谷歌的产品何时能成功、何时会失败。
David：我喜欢这个观点。说得太准了。
Ben：好，来谈谈‘顺带推荐’。
David：顺带推荐。我有一个，还有一个大家期待已久的后续揭晓。
Ben：天啊，我们都屏息等着呢。各位听众，David 买了什么游戏机？
David：我再让大家多等一分钟。我这次真正想推荐的是：我们去纽约参加 Radio City 活动时，全家都来了，女儿们也在演出后和我们一起留了一周。我们带她们去了纽约市 Camp 商店里的 Bluey 体验活动。太棒了，完全不负期待，也配得上它的热度。他们在纽约市的实体空间里几乎重建了《布鲁伊》的房子。房子本身在动画里就像一个角色。他们把它建出来，让你和孩子们可以在里面自由探索。体验最后还有个神奇时刻。
Ben：啊……
David：很酷。如果你们家喜欢《布鲁伊》，又正好去纽约，我非常非常推荐。
Ben：好吧。你最后买了什么游戏机？
David：我买了 Steam Deck。
Ben：Steam Deck。
David：我买了 Steam Deck，确实很好。不过说实话，Radio City 活动和准备这期节目占了太多时间，这个月我没太多机会玩它。但它真的很棒。
Ben：你最后怎么决定的？主要考虑是什么？
David：最后还是因为我虽然特别希望大女儿能和我一起玩 Mario Kart，但她还没准备好玩这个。
Ben：所以你只为自己买游戏机时，选了 Steam Deck。
David：对。我想：‘嗯，我可能会更喜欢 Steam Deck。’
Ben：你认可它吗？你会推荐它吗？
David：Valve 做的 Steam Deck，只有买来用过之后，我才意识到它有多厉害。他们把一台 PC 游戏机简化成了类似游戏主机的体验。我一直喜欢 PC 游戏，但很多年没再玩了，因为我不想自己组一台游戏电脑，也不太想买一台。毕竟我不需要另一台电脑，放在哪里、怎么用呢？我想要的其实是游戏主机那种简单体验：买来、开机、买游戏、开始玩。Valve 用掌机实现了这一点，太棒了。你不必操心驱动程序和规格，真的非常出色。
Ben：好，明白了。
David：我之后也会买 Switch，可能明年左右。不过目前我先用 Steam Deck。好，你有什么顺带推荐？
Ben：我有三个。
David：太好了。
Ben：第一个，我发誓和他们赞助本节目完全无关，就是 Claude。
David：太棒了，真的很好用。
Ben：太好用了。使用 AI 已经彻底改变了我准备这些节目的方式，我无法想象再回到过去。
David：我听说 AI 是个新东西。
Ben：我听说 AI 是个新东西。第二个推荐是 Sony RX100 VII，也就是第七代。我最近还买了另一台相机，Fujifilm X100 VI，也就是第六代。
David：对，你在纽约带着它。
Ben：没错。它很棒，也算是网上最受欢迎的相机。它有非常出色的胶片模拟色彩模式。不过它毕竟是一台相机，我会把它挂在脖子上带着走；使用起来很有趣，等效焦距是 35 毫米。我觉得自己在用照片本来就该有的方式拍照。
David：它不是全尺寸单反，但确实算一台挺大的相机。
Ben：对。这是一台掌上相机，但我不会说它是口袋相机。有意思的是，我今天真正想推荐的就是 Sony 相机。Shield Monat 今天早上在社交媒体上发了条消息，我本来应该专心准备这期节目，却跑去 Twitter 上回复他，聊他正在考虑买这台 Sony 或另一款卡片相机。这让我想起自己有多喜欢这台相机。Sony RX100 VII 能放进口袋，机身很小，镜头却有很大的变焦范围。我刚看了看用它拍的照片。只要空间有限——而这通常就是我的情况——我又不想把相机挂在脖子上，它就是带手机外出时的完美搭档。最好的组合就是带一部手机，再带上 Sony。
我知道它不是全画幅相机，也知道它不像 Fujifilm 那台那么有摄影感，但在我想做的大多数事情上，它是最实用的选择。很多时候，它拍出来的效果远胜手机相机。我就是很喜欢它。这是一台 2019 年的相机，他们真的该推出一台带 USB-C 接口的新款，因为现在充电很麻烦。除此之外都很棒，我强烈推荐。
David：好了，你把整集内容绕回来了：卡片相机。
Ben：没错，卡片相机。尤其和 Lightroom 搭配时，它有一个叫 De-Noise 的 AI 降噪功能。这个功能刚推出，现在已经正式上线，效果非常惊人。
David：我喜欢。
Ben：最后还有一个推荐。最近有位听众给我寄来一件衣服。他创办了一家服装公司，叫[听不清：04:07:52]。那件衣服非常棒，就是一件质感特别好的羊绒衫。我今天录制这整段节目时都穿着它，感觉很不错。天气凉时穿很好，天气暖时穿也很好。这是我最近最喜欢的衬衫。我要感谢这位寄衣服给我的听众，也想说：你的服装价格不低，但产品真的非常出色。
David：我盯着你看了七个半小时，整个过程中都在想：天啊，Ben 今天看起来真帅。
Ben：我平时最常穿的，如果能天天穿的话，就是深色圆领长袖衫。这样我不用费心搭配，看起来也不错，而且百搭。这就是胶囊衣橱的理念，而这件是我穿过的同类衣服中品质最好的一件。真的很棒。
David：不错。
Ben：好，各位听众，非常感谢本季的合作伙伴：J.P. Morgan Payments，为各种规模的企业提供可信、可靠的支付基础设施。网址是 J.P.morgan.com/acquired。Anthropic 是 Claude 的开发者，网址是 claude.ai/acquired。Statsig 为产品开发团队提供实验和其他工具，网址是 statsig.com/acquired。还有 Vercel，提供完整的网页开发平台和 V0，网址是 vercel.com/acquired。更多信息请点击节目说明中的链接。本期还有很多人值得感谢。
David：是啊，是啊。Hiroshi Lockheimer、Tim Armstrong、Sam Schillace、Hunter Walk、Nick Fox、Shona Brown、Clay Bavor，还有其他帮过我们的人，其中有些人会留到下一期再感谢。还有 Max Ross、Greg Carrado 和 Demis Hassabis。Ben，你也采访了不少人。
Ben：和往常一样，我想感谢 Worldly Partners 的 Arvind Navaratnam，他写的精彩分析也会放在节目说明里。还要感谢 Gmail 的创作者 Paul Buchheit、Bill Corin、Jonathan Rochelle、Bradley Horowitz、John Hanky、Ben Eidelson、Eisar Lipkovitz 和 Ben Liebald。
David：除了刚才提到的人，还有许多帮助过我们、但不能在这里公开姓名的人。我们也非常感谢你们。谢谢所有收听节目的听众。
Ben：说真的，如果你喜欢这期节目，后来发现：‘等等，之前还有一集 Google。’你们大多数人可能已经听过了，但如果还没听，请去听我们第一期 Google 节目，了解谷歌的起源、搜索引擎和搜索业务。当然也可以听 Microsoft 系列第一、二期，以及我们对 Steve Ballmer 的采访。
David：如果你还想听故事的另一面，也就是我们本期讨论的那些内容……
Ben：另外，我们那期很长的 Meta 节目也很值得听，本期多次提到它。还可以去听我们的第二档节目 ACQ2，我们在那里采访相关领域的创始人和 CEO。最近一期请来了谷歌传奇人物、行业传奇 Bret Taylor 和 Clay Bavor，聊 AI 的现状和未来方向。在任意播客应用里搜索 ACQ2。欢迎到 acquired.fm/slack 加入 Slack 社区聊天，也可以订阅邮件列表，获取各种精彩邮件内容，包括秋季节目主题的投票。
David：喔哦！
Ben：感谢各位听众，我们下期再见。
David：下期再见。